序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇人力資源規(guī)劃的主要方法范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、國外人力資源規(guī)劃的研究

人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning），按照英文直譯過來就是人力資源計劃，它是計劃的一種，人力資源規(guī)劃首先是一種計劃的活動（Planning），而不是一種已經(jīng)形成的計劃方案（Plan）。因此在這種規(guī)劃活動中規(guī)劃主體具有能動性，計劃的方案（Plan）是作為能動性表現(xiàn)的規(guī)劃活動（Planning）所造就的結(jié)果。而作為文件或者方案的人力資源規(guī)劃的內(nèi)容是將合適的人員放到合適的崗位上，這種配置還只是一種配置的方案還不是現(xiàn)實的人力資源配置的活動，而這個活動則是其他的人力資源管理活動或者管理活動的手段，其目的為了提高企業(yè)人力資源的利用率。由此，才能更好的理解James W.walker做出的對于人力資源規(guī)劃的影響深遠的定義，把合適的人放置到合適的崗位上從事有利于企業(yè)和個人共同發(fā)展的長期性、獲利最大的工作，能夠提高企業(yè)人力資源利用率的工作就是人力資源規(guī)劃。James W.Walker這一定義影響了Martin W Anderson、Khoong C.M等，他們的體系中都使用了James W.Walker的這一定義。他們的文章中都沿這個定義。西方對于人力資源規(guī)劃的認識并不是一下就達到了這一程度，而是在人力資規(guī)劃幾十年的研究過程中逐步積累的結(jié)果。人力資源規(guī)劃的研究從較為孤立地研究人員管理、人員配置和人員提升等具體問題，發(fā)展到了與其他的人力資源活動相協(xié)調(diào)和企業(yè)總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的綜合計劃。在方法上從單一的人員管理、配置和提升的著眼于某一個領(lǐng)域的方法到協(xié)調(diào)各個領(lǐng)域的方法的集合。

在《科學(xué)管理原理》發(fā)表的同時代，企業(yè)人力資源規(guī)劃的重點是小時生成工人，由于科學(xué)管理思潮的興起，進行初步的工作分析并選擇適合且熟練的工人成為這一時期管理首要任務(wù)。這樣做的目的無非是為了提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，因此，如何合理安排工人（主要是小時工）成為人力資源規(guī)劃活動所關(guān)注的主要問題。所使用的方法也是較為單一，但是數(shù)學(xué)方法已經(jīng)作為解決人力資源規(guī)劃的問題被首先采用了?？茖W(xué)管理思潮之后是梅奧的行為關(guān)系學(xué)派，這一學(xué)派在如何提高企業(yè)效率的問題下發(fā)展了人際關(guān)系理論。在這一個時期人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與科學(xué)管理時期并沒有太多改變，只是把關(guān)注點放到了人的需求人與人之間的關(guān)系上。經(jīng)過管理效率的原始積累和西方企業(yè)社會化的優(yōu)勝劣汰，到了戰(zhàn)略管理興起的時代，西方企業(yè)對于人才種類的需求日益多元化，并且企業(yè)內(nèi)部重視人力資源的供求預(yù)測和平衡。面對多樣化的工種和多樣的人才種類，如何更好地實現(xiàn)人崗的匹配是一個重要的問題，只有達到適人適崗才能夠從較為混亂的企業(yè)管理狀態(tài)中發(fā)展出有序。因此，在這一個時代人力資源規(guī)劃的內(nèi)容更加豐富和完整，主要包括依據(jù)企業(yè)目標制定企業(yè)計劃、內(nèi)部人力資源需求預(yù)測、內(nèi)部人力資源供給預(yù)測、人力資源凈需求的確定、供需平衡方案的制定。人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容在這一個階段得到了確立。

在進入管理理論叢林確立以后的第一個十年，西方人力資源規(guī)劃的內(nèi)容從企業(yè)擴大到了政府，并且由于戰(zhàn)略管理學(xué)派的發(fā)展，人力資源規(guī)劃涉及到了戰(zhàn)略層次，人力資源規(guī)劃的范圍、內(nèi)容和難度比前一個時期更大，之后，管理人員接班計劃、人員精簡計劃及運用企業(yè)文化變革支持新的業(yè)務(wù)增長點，成為了新的研究內(nèi)容。企業(yè)愿意接受臨時工人，這對人力資源規(guī)劃方法的要求更為精確，以便能夠根據(jù)不斷變動的內(nèi)外環(huán)境來進行更為有效的人力資源規(guī)劃。從20世紀60年代到80年代，研究者們通過運用理論思辨、實證及歸納總結(jié)等多種方法得到了很多有價值的研究成果，西方人力資源規(guī)劃的研究理論比之前更為完善更為成熟。

在20世紀末，人力資源規(guī)劃的研究的重點在人力資源規(guī)劃對企業(yè)的人力資源、成本效益情況及對本企業(yè)競爭優(yōu)勢等的潛在影響。由于市場環(huán)境的加速變化，能夠有效應(yīng)對外部的環(huán)境變化并支持企業(yè)戰(zhàn)略的人力資規(guī)劃得到了重視，并且企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為靈活，人力資源規(guī)劃時需要考慮的因素更多，在不同時期、不同外部環(huán)境下，企業(yè)很少會采用完整、確定的規(guī)劃過程。

二、國內(nèi)人力資源規(guī)劃的研究

我國人力資源規(guī)劃的理論和方法大都是借鑒國外的管理理論和方法的基礎(chǔ)上形成的，人力資源規(guī)劃的研究還處在起步的階段，我國的人力資源規(guī)劃工作較為薄弱，與國外的研究相比較還有較大差距。在勞動人事管理階段，我國開展了對國外人力資源規(guī)劃的學(xué)習(xí)并根據(jù)國內(nèi)的情況進行人力資源規(guī)劃的研究，在改革開放初期的勞動人事管理管理階段，隨著外資的進入和海外學(xué)者的歸來，人力資源規(guī)劃的學(xué)習(xí)和研究數(shù)量大大增加。到了人力資源管理的階段，國內(nèi)和國外的人力資源規(guī)劃的文化差異逐漸被人們所認識。我國國內(nèi)人力資源體系不夠健全，與發(fā)達國家相比較我國的人力資源規(guī)劃還存在較大的差異。在當(dāng)前企業(yè)的人力資源規(guī)劃還沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略、市場變化等有效的結(jié)合起來。

三、國內(nèi)外人力資源規(guī)劃研究的比較

通過對國外人力資源規(guī)劃和國內(nèi)人力資源規(guī)劃研究歷史的比較可以得出以下結(jié)論：首先，在研究的范圍上國外人力資源規(guī)劃的研究較為廣泛，我國人力資源規(guī)劃的研究大多數(shù)限于企業(yè)。國外人力資源規(guī)劃的研究范圍較為廣泛，不僅僅企業(yè)開展人力資源規(guī)劃的研究，政府部門、軍隊、醫(yī)院等也開展人力資源規(guī)劃的研究，而我國人力資源規(guī)劃的研究大多數(shù)限于企業(yè)，并且中小企業(yè)的人力資源規(guī)劃的工作也不完善。其次，研究的內(nèi)容。國外人力資源規(guī)劃的研究涉及到了人力資源規(guī)劃的各項內(nèi)容并且重視人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略和市場的關(guān)系。而我國對于人力資源規(guī)劃的內(nèi)容則涉及人力資源供給預(yù)測和需求預(yù)測。第三，供給預(yù)測和需求預(yù)測方法上，國外側(cè)重于使用數(shù)學(xué)方法對人力資源的供給、需求做出預(yù)測并根據(jù)供給預(yù)測和需求預(yù)測的結(jié)果進行供求平衡的決策。國內(nèi)人力資源規(guī)劃對于數(shù)學(xué)方法的應(yīng)用不如西方，不太重視數(shù)學(xué)方法的應(yīng)用。

我國人力資源規(guī)劃的研究范圍、內(nèi)容和使用的方法上都應(yīng)該進一步得到重視，才能夠有效促進我國人力資源規(guī)劃的理論和實踐。

參 考 文 獻

[1]James W.Walker.Evaluating the Practical Effectiveness of Human Resource Planning Applications [J].Human Resource Management.1986：13

[2]Khoong C.M..An integrated system framework and analysis methodology for manpower planning[J].International Journal of Manpower.1996（17）

[3]Martin W Anderson.The Metrics of Workforce Planning[J].Public Personnel Management

[4]Dyer Lee.Human Resource Planning Guide[M].New York：Random House，1986

[5]Manzini Andrew O..Integrating Human Resource and Strategic Business Planning[M].New York：Amacom，1986

[6]Craft james A.，Craig Fleisher，Gerald Schoenfeld.Human Resource Competitor Intelligence：Concept，F(xiàn)ocus，and Issues[J].Human Resource Planning.1990，13（4）：265～280

[7]馬為民.基于戰(zhàn)略的HL公司人力資源規(guī)劃設(shè)計[D].長沙：中南大學(xué).2008

篇（2）

人力資源規(guī)劃能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人力資源與未來發(fā)展需要的差距、通過分析產(chǎn)生差距的原因,明確未來人力資源開發(fā)培養(yǎng)的方向和途徑以及面臨的潛在風(fēng)險,并且設(shè)計和調(diào)整相應(yīng)的政策和制度,以保證及時的適應(yīng)未來的環(huán)境的變化,為實現(xiàn)人員的合理配置和有效使用創(chuàng)造條件。

1 、人力資源規(guī)劃在企業(yè)中的作用

人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程,它以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo),以深入分析企業(yè)內(nèi)外部條件、全面核查現(xiàn)有人力資源為基礎(chǔ),以預(yù)測組織未來對人員的需求為切入點,內(nèi)容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作。在人力資源管理部門的工作中,人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和積極的應(yīng)變性。

2 、我國中小企業(yè)人力資源規(guī)劃面臨的問題

人力資源規(guī)劃是企業(yè)開展各項后續(xù)人力資源管理活動的依據(jù),對于整個人力資源管理活動的成效具有決定性的意義。人力資源規(guī)劃就是預(yù)測企業(yè)未來的目標和環(huán)境對人才的要求,以及對完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程,其根本的目的是通過人力資源管理與開發(fā)促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。當(dāng)前,我國中小企業(yè)人力資源規(guī)劃面臨的危機主要體現(xiàn)在規(guī)劃缺失嚴重、脫離企業(yè)實際、支撐體系不完善以及執(zhí)行不力等幾個方面。

3 、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃問題存在的原因

(1)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的多變性與模糊性

人力資源部門必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中,應(yīng)以戰(zhàn)略目標出發(fā),以戰(zhàn)略目標為指導(dǎo),確保人力資源政策的正確性和有效性。

(2)對人力資源規(guī)劃認識的偏差

對人力資源規(guī)劃的重要性、內(nèi)容、制定方法、程序、原則等認識和理解的不全面。一般而言,做好人力資源管理必須經(jīng)過三個先后相繼、相互影響的重要步驟:明確中小企業(yè)對人力資源規(guī)劃認識上的偏差主要表現(xiàn)在以下兩個大的方面:一是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、制定人力資源規(guī)劃以及人力資源管理體系與具體執(zhí)行計劃。二是對人力資源規(guī)劃的制定內(nèi)外部缺乏回應(yīng),對其復(fù)雜性、對變性認識不足。

(3)人力資源管理的缺陷

企業(yè)在人力資源管理制度上的缺陷,是造成規(guī)劃危機的主要原因。當(dāng)前,我國中小企業(yè)人力資源管理的缺陷主要存在以下三個方面;一是由于企業(yè)的規(guī)模中等偏小,職能部門的規(guī)劃較粗略,部分企業(yè)甚至沒有設(shè)立獨立的人力資源管理部門,有的企業(yè)雖然設(shè)立了獨立的人事部,但往往分工粗、人數(shù)少;二是企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的餓,但領(lǐng)導(dǎo)的個人意志往往凌駕于制度之上,使得制度形同虛設(shè);三是普遍存在著人力資源使用的短視現(xiàn)象,即只強調(diào)人力資源的使用與管理,不重視人力資源的培訓(xùn)、開發(fā)與激勵。

(4)專業(yè)的管理者短缺與員工的素質(zhì)不高

盡管大部分中小企業(yè)都設(shè)立了人力資源管理的職能部門,但其職能的行使普遍存在一些問題,主要表現(xiàn)在:一是整體素質(zhì)不高,專業(yè)人員很少,專業(yè)知識儲備不足,專業(yè)技能較低;二是缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn);三是許多人力資源管理者土生土長,沒有受過良好的專業(yè)培訓(xùn),沒有經(jīng)過正規(guī)的大公司的熏陶,眼界不高。因此,高素質(zhì)、高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的重要影響因素。

4 、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃問題的治理對策

(1)促進人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合

科學(xué)全面的認識人力資源規(guī)劃是治理中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的一個有效途徑。具體來說,首先要提高人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略地位,企業(yè)經(jīng)營決策層要高度重視,并將其納如到企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略中去;其次要加強人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、方法和技術(shù)以及中小企業(yè)規(guī)劃制定的特殊性等方面的培訓(xùn),確保人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的融合是中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的最高境界,人力資源規(guī)劃的實施最終促進中小企業(yè)的發(fā)展與壯大,避免企業(yè)內(nèi)部各種人力資源損耗的滋生和蔓延。

(2)完善人力資源規(guī)劃的支撐平臺

持續(xù)推進人力資源管理的變革,健全人力資源管理體系,主要是革除中小企業(yè)人力資源管理的缺陷,為人力資源規(guī)劃的制定也實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊涵著對人力資源管理舊模式的揚棄,甚至是全新模式的夠建。只有實施有效的變革才能為中小企業(yè)人力資源規(guī)劃建構(gòu)運轉(zhuǎn)良好的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺,除了其只能部門固有的職位分析、職位設(shè)置、績效管理、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等工作之外,有些甚至超出了人力資源管理的領(lǐng)域,比如計劃與預(yù)算管理體系、企業(yè)目標管理體系等。

(3)加強中小企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng),提高中小企業(yè)員工整體的素質(zhì)

加強培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的中小企業(yè)人力資源管理隊伍,提高其整體性的專業(yè)素質(zhì)成為人力資源規(guī)劃成敗的關(guān)鍵。除此之外,改善當(dāng)前中小企業(yè)員工素質(zhì)普遍偏低的狀況,也能大大促進企業(yè)員工對人力資源規(guī)劃活動的觀念認同也執(zhí)行配合。

(4)創(chuàng)建適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新模式

由于當(dāng)前我國中小企業(yè)生存環(huán)境的多樣性與復(fù)雜性,要改善其人力資源規(guī)劃的危機,我們應(yīng)該積極探索適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新思路,建立靈活多變、動態(tài)有序上午創(chuàng)新模式。例如,建立彈性人力資源規(guī)劃制度與建立多層次、多視角的人力資源規(guī)劃主線。

總之,管理者必須正確識別中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機表象,透徹分析內(nèi)在原因,在此基礎(chǔ)上,科學(xué)制定并有效實施針對性較強的治理對策。如此,中小企業(yè)人力資源規(guī)劃就能夠擺脫戰(zhàn)略割裂與脫離實際困難,運轉(zhuǎn)有效的規(guī)劃活動必將促進人力資源管理與開發(fā)的進展。這些人力資源的良性運作都將有助與我國中小企業(yè)迎接新的一輪跨越式發(fā)展。

參考文獻:

[1] 加里?德斯勒.人力資源管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2003

篇（3）

人力資源規(guī)劃的作用有以下兩個方面：一是對組織方面的貢獻；二是對組織內(nèi)人力資源開發(fā)與管理自身的貢獻。

1 對組織方面的貢獻

人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標而制定的。它實際上是組織的戰(zhàn)略目標在資源保障與配置上——人力資源供需（包括數(shù)量與質(zhì)量）方面的分解，是為了確保組織的實現(xiàn)而制定的一種輔規(guī)劃，它與組織的其他方面的規(guī)劃，如組織的營銷、生產(chǎn)規(guī)劃、財務(wù)規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃、資源規(guī)劃等，共同構(gòu)成組織目標的支撐體系。

另外由于組織所處的內(nèi)外環(huán)境是不斷變化的，組織的戰(zhàn)略目標也需要不斷進行調(diào)整，因此組織對資源的需求——人力資源需求也隨之而變化，這種需求的變化必然導(dǎo)致人力資源供需之間的失街。人力資源規(guī)劃的另一作用就是要根據(jù)組織目標的變化和組織的人力資源現(xiàn)狀，分析預(yù)測人力資源的供需，采取必要的確保措施，平衡人力資源的供給與需求，確保組織目標的實現(xiàn)。而且由于人力資源規(guī)劃不斷隨環(huán)境的變化而變化，使得組織的戰(zhàn)略目標更加完善，使得組織對于環(huán)境的適應(yīng)能力更強，組織因而更富有競爭力。

總之，制定人力資源規(guī)劃可以使企業(yè)保持人力資源供給與需求的動態(tài)平衡，保持人力資源在企業(yè)內(nèi)部的合理配置，使企業(yè)在市場競爭中擁有人力資源優(yōu)勢，增強競爭實力。

2 對組織內(nèi)人力資源開發(fā)與管理自身的貢獻

人力資源規(guī)劃是人力資源開發(fā)與管理自身的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。人力資源規(guī)劃的一項基本任務(wù)是對組織的現(xiàn)有能力進行分析，對員工預(yù)期達到的能力與要求進行估計與分析。人力資源規(guī)劃的各項業(yè)務(wù)計劃將為工作分析提供依據(jù)。

組織根據(jù)工作分析的結(jié)果與員工現(xiàn)有的工作能力的分析，決定人員配置的數(shù)量與質(zhì)量，并對人力資源的需求作出必要的修正，然后組織根據(jù)人力資源的供需計劃和人員配置的結(jié)果（即剩余人員或短缺人員的數(shù)量）來決定招聘與解雇員工的數(shù)量，因此人力資源供需計劃是員工配置的基礎(chǔ)。

人力資源規(guī)劃對員工的培訓(xùn)也有很大的影響。人力資源需求計劃對人員的數(shù)量與質(zhì)量提出了要求，組織上可根據(jù)目前的人力資源供給狀況來決定對員工培訓(xùn)的范圍（參加人數(shù)）與內(nèi)容，決定培訓(xùn)的投資額度，達到以最小的人力資源成本獲得最大的效益的目的。與此同時，對員工的培訓(xùn)使得員工的素質(zhì)與能力得到提高，這又會對人力資源的供給產(chǎn)生影響。人力資源規(guī)劃與員工培訓(xùn)是相互作用的。

員工則可通過組織的人力資源規(guī)劃看到組織未來對各個層次上的人力資源需求，可參照組織人力資源的供給情況來設(shè)計自身的發(fā)展道路。因此，制定企業(yè)人力資源規(guī)劃能夠促使企業(yè)將自身的發(fā)展和需要與員工的發(fā)展和需要互相匹配，提高員工的滿意度和時企業(yè)的歸屬感，從而提高員工的勞動積極性。

人力資源規(guī)劃包括兩個層次，即總體現(xiàn)劃與各項業(yè)務(wù)計劃。人力資源總體現(xiàn)劃是有關(guān)計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總預(yù)算的安排。

人力資源業(yè)務(wù)計劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與提升計劃、教育培訓(xùn)計劃、評估與激勵計劃、勞動關(guān)系計劃、退休解聘計劃等。這些業(yè)務(wù)計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化，是人力資源總體規(guī)劃的有機組成部分，是組織內(nèi)具體的人力資源管理規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃按其應(yīng)用用途及時間幅度而言，可分為戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃（5年或5年以亡），策略性的中期規(guī)劃（2—5年）和作業(yè)性的短期計劃（1—2年），它們與組織的其他規(guī)劃相互協(xié)調(diào)聯(lián)系，既受制于其他規(guī)劃，又為其他規(guī)劃服務(wù)。

在戰(zhàn)略規(guī)劃層次，人力資源規(guī)劃涉及：組織外部因素分析，預(yù)計未來組織總需求中對人力資源的需求，估計遠期的組織內(nèi)部人力資源數(shù)量，調(diào)整人力資源規(guī)劃。重點在分析問題。在經(jīng)營計劃（戰(zhàn)術(shù)上的策略規(guī)劃）的層次上，人力資源規(guī)劃涉及對人力資源需求與供給量的預(yù)測。并根據(jù)人力資源的方針政策，制訂具體的行動方案。作業(yè)計劃則涉及一系列的具體操作實務(wù)，要求任務(wù)具體明確，措施落實。

人力資源規(guī)劃期限是短期、中期，還是長期，一般來說要與企業(yè)總體規(guī)模相一致。主要取決于企業(yè)環(huán)境的確定性、穩(wěn)定性以及對人力素質(zhì)的要求。通常，經(jīng)營環(huán)境不確定、不穩(wěn)定，或人力素質(zhì)要求低，隨時可以從勞動力市場上補充時，可以以短期規(guī)劃為主；相反，若經(jīng)營環(huán)境相對確定和穩(wěn)定，而對人力素質(zhì)要求較高，補充比較困難，就應(yīng)當(dāng)制訂中長期規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃的主要過程可分為四個階段：

1、調(diào)查分析準備階段

本階段主要是調(diào)查研究以取得人力資源規(guī)劃所需的信息資料，并為后續(xù)階段作實務(wù)方法和工具的準備。收集分析有關(guān)信息資料是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，對人力資源規(guī)劃工作影響很大。

調(diào)查不僅要了解現(xiàn)狀，更要認清戰(zhàn)略目標方向和內(nèi)外環(huán)境的變化趨勢.不僅要了解表現(xiàn)情況.更要認清潛力與問題。對于外在人力資源供需的調(diào)查分析.如勞動力市場的結(jié)構(gòu)，市場供給與需要的現(xiàn)狀，教育培訓(xùn)政策與教育工作，勞動力擇業(yè)心理與整個外在勞動力市場的有關(guān)因素與影響因素.均需作深入的調(diào)查研究分析。對于內(nèi)在人力資源供需與利用情況的調(diào)查分析，通常是人力資源規(guī)劃中最重要的部分。

2、預(yù)測階段

本階段是人力資源規(guī)劃中較具技術(shù)性的關(guān)鍵部分。主要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)的內(nèi)外條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力供求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量進行預(yù)測。

在所搜集的人力資源信息的基礎(chǔ)上，預(yù)測采用主觀經(jīng)驗判斷和各種統(tǒng)計方法及預(yù)測模型，并與所實施或假定的人事政策相關(guān)，它對組織的管理風(fēng)格與傳統(tǒng)往往會發(fā)生重大影響。預(yù)測工作可靠計算機技術(shù)的幫助，以便比較分析不同的人事政策的影響結(jié)果。預(yù)測的目的是得出計劃期各類人力資源的余缺情況，即得到“凈需求”的數(shù)據(jù)。

3、制定規(guī)劃階段

本階段制定人力資源開發(fā)與管理的總規(guī)劃，根據(jù)總規(guī)劃制定各項具體的業(yè)務(wù)計劃以及相應(yīng)的人事政策，以便各部門貫徹執(zhí)行。各項業(yè)務(wù)計劃相互關(guān)聯(lián)，在規(guī)劃時要全面考慮，不能分散地作個別單一的計劃。這一階段是人力資源規(guī)劃中比較具體細致的工作階段。

4、規(guī)劃實施、評估與反饋階段

本階段是人力資源規(guī)劃的最后一個階段。組織將人力資源的總規(guī)劃與各項業(yè)務(wù)計劃付諸實施，并根據(jù)實施的結(jié)果進行人力資源規(guī)劃的評估，并及時將評估的結(jié)果反饋，修正人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃是一個長久持續(xù)的動態(tài)工作過程，它具有滾動的性質(zhì)。由于組織內(nèi)外諸多不確定因素的存在，造成組織戰(zhàn)略目標的不斷變化，也使得人力資源規(guī)劃不斷變更，因此人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)滾動地實施，不斷修正短期計劃方案。

參考文獻

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一、SWOT分析法簡介

SWOT分析法最早是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在20世紀八十年代初提出來的，通常運用于市場營銷領(lǐng)域是競爭情報分析常用的方法之一。SWOT分析法有利于人們對組織所處情景進行全面、系統(tǒng)、準確的研究，有助于人們制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，以及與之相應(yīng)的發(fā)展計劃和戰(zhàn)略。

首先，運用SWOT分析法要運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經(jīng)濟的、政治的、社會的、人口的、產(chǎn)品和服務(wù)的、技術(shù)的、市場的、競爭的等不同范疇；內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極因素和消極因素，屬主動因素，一般歸類為管理的、組織的、經(jīng)營的、財務(wù)的、銷售的、人力資源的等不同范疇。在調(diào)查分析這些因素時，不僅要考慮到公司的歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮公司的未來發(fā)展。

其次，將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。在完成環(huán)境因素分析和構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將需要考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇戰(zhàn)略。把SWOT分析中的四個維度綜合起來考慮，即可以構(gòu)建SWOT矩陣。（表1）

二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與意義

（一）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。人力資源規(guī)劃自七十年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并與企業(yè)的人事政策融為一體。人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對人員的未來供需為切入點，通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。即“把人員的供給內(nèi)部的（現(xiàn)有的員工）和外部的（要雇用或正在尋找的員工）在給定的時間范圍內(nèi)與組織預(yù)期的空缺相匹配的系統(tǒng)”。可簡言之，在正確的時間選擇正確的人于正確的位置做正確的事。（表2）

（二）人力資源規(guī)劃的意義。人力資源規(guī)劃是各項具體人力資源活動的起點和依據(jù)，直接影響著企業(yè)整體人力資源管理的效率。在人力資源管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和積極的應(yīng)變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標、任務(wù)、計劃的制定與人力資源戰(zhàn)略及計劃的制定緊密相連。人力資源規(guī)劃規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓(xùn)和發(fā)展、人員的余缺都得依據(jù)人力資源規(guī)劃進行實施和調(diào)整；員工的報酬、福利等也是依據(jù)人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實施的。

在企業(yè)的人力資源管理活動中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性，而且在實施企業(yè)目標和規(guī)劃過程中，它還能不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施，指導(dǎo)人力資源管理活動。因此，人力資源規(guī)劃處于整個人力資源管理活動的統(tǒng)籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規(guī)劃的可靠性直接關(guān)系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

三、SWOT分析法在人力資源規(guī)劃中導(dǎo)入的可行性分析

SWOT分析法原本來自市場營銷領(lǐng)域，通常是市場戰(zhàn)略分析家們用來分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種使用技術(shù)。然而，技術(shù)方法本身不具有專業(yè)性，我們同樣也可以借用SWOT分析法為與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的人力資源規(guī)劃服務(wù)，并且從SWOT分析的方法理念來看，在人力資源規(guī)劃中使用SWOT分析法也是切實可行的。原本對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢分析，在人力資源規(guī)劃中可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)的目前人力資源狀況的優(yōu)勢和劣勢分析，而企業(yè)外部環(huán)境的機會和威脅分析，就相當(dāng)于對勞動力市場的影響因素、可供選擇的人員的前景分析和競爭對手的威脅。綜合自身的優(yōu)勢和劣勢，認清周圍的勞動力市場環(huán)境和前景，企業(yè)可以減少決策的難度，更準確地制定人力資源規(guī)劃。

（一）運用SWOT分析法使復(fù)雜的信息清晰化?！皼Q策，管理者的工作實質(zhì)”這是現(xiàn)代管理的一句名言，人力資源管理當(dāng)然也不例外。人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的起點，它本身也是一個決策的過程。而在決策中至關(guān)重要的是準確、及時和相關(guān)的信息資料。

如今，企業(yè)面對著越來越復(fù)雜的市場環(huán)境，如何根據(jù)外部情況的變化要求和企業(yè)特有的狀況合理地做出規(guī)劃，是企業(yè)必須面對的問題。人力資源規(guī)劃是一個復(fù)雜的認知過程，決策者不僅需要涉及有關(guān)自我和環(huán)境的信息，還要仔細衡量各種可供選擇的信息。可以說“信息決策”是人力資源規(guī)劃中的重中之重。而通過SWOT分析法制定人力資源規(guī)劃，列出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，使復(fù)雜的信息明朗化，使企業(yè)決策者能夠清楚地認識企業(yè)所處的情況并加以分析，提高了決策準確性。

（二）運用SWOT分析法進行內(nèi)部營銷，使人力資源規(guī)劃更具戰(zhàn)略性。企業(yè)通過運用SWOT分析法進行內(nèi)部營銷使人力資源管理與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致。如同企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要變化和發(fā)展一樣，企業(yè)的人力資源規(guī)劃也在要求變化和發(fā)展。企業(yè)不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境影響著人力資源規(guī)劃，不同的企業(yè)環(huán)境需要具有不同能力的人力資源。在環(huán)境變化的時候，企業(yè)往往希望招募到適合新環(huán)境的人，這實際上就是確定新的人力資源規(guī)劃要求。

企業(yè)根據(jù)人力資源SWOT分析，特別是分析、比較競爭對手在核心競爭力中的人才優(yōu)勢，選擇具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，保持自己最優(yōu)秀的人才，防止其流入到競爭對手公司；從社會上吸引競爭對手沒有或比對手的關(guān)鍵人才更優(yōu)秀的人才；或者直接從競爭對手那里吸引其核心人才。通過SWOT分析法來構(gòu)建SWOT矩陣，有利于人們對企業(yè)所處情景進行全面、系統(tǒng)、準確的研究，采取相應(yīng)的WT戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和SO戰(zhàn)略。因此，運用SWOT分析法將使人力資源規(guī)劃更具戰(zhàn)略性。

（三）運用SWOT分析法建立四維立體人力資源規(guī)劃。在傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃中，往往采取單線的人力資源分析和戰(zhàn)略選擇，而此種方法，并不能有效地結(jié)合企業(yè)自身和外部環(huán)境情況，同時又容易陷入人力資源規(guī)劃陷阱中。即存在暈輪效應(yīng)：決策者容易對企業(yè)某方面的突出情況而影響整個計劃的制定。采用在人力資源規(guī)劃中導(dǎo)入SWOT分析法，企業(yè)并不需要花費時間和精力去追逐那些目前看起來更有利的機會。相反，如果能夠?qū)⑵髽I(yè)的優(yōu)勢和即將來臨的機會很好地進行匹配，那么這個企業(yè)也會在未來的競爭中處于最佳有利的地位。同時，也不需要刻意擔(dān)心企業(yè)的劣勢所在，而可以用機會來把劣勢趨于最小。把SWOT分析中的四個維度（內(nèi)部優(yōu)勢因素、弱點因素、機會因素和威脅因素）綜合起來考慮，建立四維立體人力資源規(guī)劃。

（四）運用SWOT分析法使人事決策科學(xué)化。從現(xiàn)代企業(yè)管理的要求和市場人才競爭的加劇來看，“領(lǐng)導(dǎo)說了算”的人事決策方式風(fēng)險越來越大。而把SWOT分析法運用于人力資源規(guī)劃中，通過利用變量因數(shù)法給SWOT矩陣中每個緯度的每一項因素配以權(quán)重，并根據(jù)權(quán)重進行定量分析，根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌銮闆r和企業(yè)具體情況，用數(shù)量化的方式把企業(yè)優(yōu)勢、機會結(jié)合起來與劣勢、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰(zhàn)略是否比他人具有優(yōu)勢。把人員任免的話語權(quán)交給一套人事決策模型，而不是交給某一個或幾個人，這必然將大大提高人事決策的科學(xué)性。

因此，SWOT分析也可以看作是在人力資源規(guī)劃中的一種可利用技術(shù)。通過這種方法，企業(yè)能夠更準確地進行自我評估，更清晰地認識自己所處的機會威脅和自身的優(yōu)勢劣勢，從而能夠就外部人力資源狀況和企業(yè)自身的情況做出最佳的決策，制定出更科學(xué)、準確、富有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃。

四、SWOT分析在人力資源規(guī)劃中的具體應(yīng)用

（一）構(gòu)建企業(yè)的SWOT矩陣。企業(yè)通過與其他企業(yè)比較，并考察自己所處的勞動力市場環(huán)境，認清自身的優(yōu)勢和劣勢，以及周圍環(huán)境的機會和威脅，就可以構(gòu)建出自身的SWOT矩陣。做好人力資源規(guī)劃的重要一點是：診斷和評價現(xiàn)有的人力資源狀況，對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進行系統(tǒng)性清查，這是做好人力資源規(guī)劃的第一步，也是必不可少的一步。在沒有摸清自身人力資源家底的情況下，就進行所謂的規(guī)劃過程，其結(jié)果肯定會失敗的，要么預(yù)測不準，要么會造成資源的浪費。需要考慮的內(nèi)部因素包括：企業(yè)的經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)現(xiàn)有的人力資源結(jié)構(gòu)水平、企業(yè)的薪資福利水平等；外部因素包括：社會勞動力的供求關(guān)系、政府的法規(guī)政策、所處行業(yè)對人才的吸引程度等。從企業(yè)的SWOT矩陣中，我們可以清楚地看到自身的競爭力和對人才的吸引力，同時還能清晰地認識到自身人力資源狀況存在的不足和與競爭對手的差距，從而制定出更符合公司情況的人力資源規(guī)劃。

（二）定量的SWOT分析。對于不同的企業(yè)類型，個體的每一項優(yōu)勢劣勢、機會威脅對其的影響程度是不同的。而且，我們在進行SWOT分析時，如果只考慮到每項因素的大致影響的話，那么隨著分析項目的增加，可能這種分析就無法得出客觀真實的結(jié)果，企業(yè)也很難分出自己相對于其他競爭對手是否具有比較優(yōu)勢。所以，只有根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌龅木唧w情況，用數(shù)量化的方式把企業(yè)優(yōu)勢、機會結(jié)合起來與劣勢、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰(zhàn)略是否比他人具有優(yōu)勢，從而才能做出最優(yōu)的人事決策。

需要注意的是，這里SWOT分析的權(quán)重分值并不是由企業(yè)憑空想象出來的，而是基于每項評判內(nèi)容對于具體行業(yè)的重要性而設(shè)定的。但是每項分析內(nèi)容的權(quán)重分數(shù)是可以不同的。你可以把各權(quán)重按其重要性，分配給10分，甚至100分、或1，000分，但其他被比較項的權(quán)重也要隨之改變。這種定量的SWOT分析只是從數(shù)學(xué)的角度近似地反映問題的全貌。

（三）SWOT分析結(jié)果的運用。在明確自身的優(yōu)勢劣勢、外在威脅和機會后，我們就可以利用這些信息確定企業(yè)的人力資源規(guī)劃?，F(xiàn)我們把SWOT分析法具體應(yīng)用在大連中政房屋開發(fā)有限公司中。該公司創(chuàng)建于1993年。經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，公司已發(fā)展成為擁有資金五億元的大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。中政公司在重視企業(yè)發(fā)展的同時，也逐漸更新了企業(yè)的發(fā)展觀念，更注重提高企業(yè)的整體素質(zhì)，本著“人才是最重要、最寶貴的資源”的原則，將人力資源管理放在公司發(fā)展的重要位置，更新用人觀念、廣開渠道、引進人才。市場環(huán)境的日益變化、競爭的加劇、公司自身發(fā)展階段的變化使中政公司原本的用人制度已不能滿足公司發(fā)展的需要，需要重新制定人力資源規(guī)劃?，F(xiàn)將SWOT分析法在應(yīng)用于該公司的人力資源規(guī)劃中，如表3。（表3）

（四）運用SWOT分析法編寫人力資源規(guī)劃的流程。在人力資源規(guī)劃中運用SWOT分析法，并不是一種單線型的過程，而是一矩陣的流程。它以機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢分析為起點，制定出總體的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，再邏輯過渡到具體的人力資源規(guī)劃。（圖1）

五、人力資源規(guī)劃中使用SWOT分析法的不足及策略

篇（5）

中圖分類號：F240 文章編號：1009-2374（2016）33-0145-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.071

1 企業(yè)人力資源管理規(guī)劃工作的主要內(nèi)容

人力資源規(guī)劃工作的主要特征是針對企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營活動情況，對人力資源的配置需求進行準確的預(yù)測，結(jié)合各崗位的人員素質(zhì)要求，制定相應(yīng)的人力資源發(fā)展計劃，保證企業(yè)相應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營活動在具體的時間與崗位上能夠獲得足夠的人力資源支持。人力資源規(guī)劃將企業(yè)員工作為生產(chǎn)經(jīng)營活動中必不可少的一種資源進行統(tǒng)籌調(diào)配，具有前瞻性與延續(xù)性，通過企業(yè)人員獲取、配置、使用、保護等多環(huán)節(jié)的管理工作達到提升企業(yè)組織效率與人才儲備水平的目的。

1.1 預(yù)測組織結(jié)構(gòu)

國有企業(yè)人力資源規(guī)劃工作的首要步驟是進行組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測，相應(yīng)的預(yù)測一方面要考慮當(dāng)前的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需求，另一方面要考慮一定時間內(nèi)企業(yè)或行業(yè)發(fā)展的可能變化態(tài)勢，參考上述要點進行組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測，為人力資源管理工作搭建框架，以此指導(dǎo)后續(xù)人力資源規(guī)劃工作的進行。組織結(jié)構(gòu)預(yù)測是保證國有企業(yè)人力資源規(guī)劃工作具有相應(yīng)適用性與可拓展性，能夠真正滿足企業(yè)現(xiàn)實發(fā)展需求的必要條件。

1.2 制定供求計劃

企業(yè)人力資源供求計劃的制定是組織結(jié)構(gòu)的細化，是實現(xiàn)人力資源規(guī)劃框架向?qū)嶋H組成轉(zhuǎn)變的重要步驟。制定相應(yīng)的人力資源供求計劃應(yīng)重點考慮以下三個要素：（1）企業(yè)升級轉(zhuǎn)型或產(chǎn)業(yè)調(diào)整中相應(yīng)新增業(yè)務(wù)所需要的人員數(shù)量與能力等；（2）企業(yè)人員變動形成的人力資源變化情況，如退休、辭職、解雇等情況；（3）企業(yè)內(nèi)部人員崗位調(diào)整形成的人力資源構(gòu)成變化等。

1.3 制定征聘補充計劃

企業(yè)人員征聘是獲取人力資源的關(guān)鍵途徑，在此環(huán)節(jié)需要解決的主要問題包含以下三方面：（1）企業(yè)內(nèi)部提升或崗位調(diào)整與對外招聘的人員比例控制；（2）內(nèi)部提升、崗位調(diào)整以及對外招聘人員考核相應(yīng)標準的制定；（3）對外招聘人員的主要獲取途徑和方法的選擇等。

1.4 制定培訓(xùn)計劃

人力資源培養(yǎng)工作是企業(yè)留住人才提升人才綜合能力的主要方法，國有企業(yè)的人才培訓(xùn)計劃應(yīng)能夠充分幫助員工適應(yīng)崗位工作需求，適應(yīng)行業(yè)未來發(fā)展，在技能與知識結(jié)構(gòu)等方面進行重點培養(yǎng)。相應(yīng)的培訓(xùn)計劃應(yīng)包含以下兩方面內(nèi)容：（1）崗位知識與技能的培養(yǎng)，從員工本質(zhì)工作出發(fā)圍繞實際生產(chǎn)運營工作編制培訓(xùn)計劃；（2）拓展能力培養(yǎng)，當(dāng)前各領(lǐng)域的發(fā)展日新月異，人才適應(yīng)行業(yè)發(fā)展變化的創(chuàng)新能力重要性不斷提升，因此相應(yīng)的國有企業(yè)培訓(xùn)計劃應(yīng)充分考慮人才的彈性使用與未來發(fā)展，提升其工作效率。

1.5 制定使用計劃

人力資源的合理利用是確保人力資源規(guī)劃工作真正發(fā)揮效率的要點所在，企業(yè)應(yīng)遵循以人為本的原則，從員工個體的實際情況和發(fā)展意愿出發(fā)，對人力資源進行科學(xué)的配置，保證人盡其才。人力資源使用計劃的編制主要考慮下面五點內(nèi)容：（1）職位功能及職位重組；（2）工作指派及調(diào)整；（3）升職及選調(diào)；（4）職務(wù)豐富化；（5）人力檢查及調(diào)節(jié)等。

2 國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀及原因分析

2.1 國有企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，我國的各個領(lǐng)域中的大量高精尖人才都集中在重點行業(yè)的國有企業(yè)當(dāng)中，進行科學(xué)的人力資源規(guī)劃能夠幫助國企更好地適應(yīng)新常態(tài)下企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，綻放出新的活力。但在當(dāng)前的國有企業(yè)人力資源規(guī)劃管理工作中存在著部分問題，制約著企業(yè)的發(fā)展，同時也限制了人才綜合素質(zhì)的提升。相應(yīng)的問題主要體現(xiàn)在以下四個方面：（1）部分國有企業(yè)人力資源規(guī)劃管理工作的系統(tǒng)性不強，缺乏深入的理論研究，在實際調(diào)研層面存在一定的不足，獲取的相應(yīng)人力資源計量統(tǒng)計信息存在一定的誤差，同時由于管理方法與模型的選擇不當(dāng)，整體人力資源規(guī)劃管理體系不夠完善，管理效果不理想；（2）國企內(nèi)部人力資源規(guī)劃管理工作人員參與度不高，單純依靠人力人事部門進行管理，缺乏多部門間的協(xié)調(diào)配合，員工處于被管理的位置，積極主動參與意愿不強，無法通過深入交流溝通充分獲取人力資源信息，人力資源規(guī)劃雙向合作難以開展；（3）人力資源規(guī)劃管理執(zhí)行不力，在相應(yīng)的規(guī)劃指導(dǎo)方案制定后，企業(yè)下發(fā)到相應(yīng)職管部門后缺乏系統(tǒng)性的執(zhí)行管理規(guī)定，頒布實施規(guī)劃管理方案后對于實際執(zhí)行的效果缺乏監(jiān)督反饋，未形成有效的閉環(huán)反饋修正模式，上層制定的人力資源規(guī)劃落實到基層后的實際效果相當(dāng)有限；（4）人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略性不足，不能站在行業(yè)發(fā)展趨勢的長遠視角進行分析判斷，人力資源的獲取與配置僅著眼于當(dāng)下短期效果，人才儲備與發(fā)展缺乏持續(xù)性。

2.2 國有企業(yè)人力資源規(guī)劃問題原因分析

在國有企業(yè)人力資源規(guī)劃工作中存在的相應(yīng)的問題，其根源是多樣化的，其具體包含以下四方面內(nèi)容：（1）長期以來國企有著一套完整的人事管理制度，相應(yīng)的崗位職稱管理體系發(fā)揮著主要的人力資源管理工作，而相應(yīng)的現(xiàn)代人力管理理論和方法的引入與應(yīng)用依然需要一定的時間，這一體制轉(zhuǎn)型造成了人力資源規(guī)劃管理工作在部分環(huán)節(jié)存在著一定的銜接滯后性；（2）當(dāng)前的國企人力資源管理工作中，更加注重短期內(nèi)的現(xiàn)實收益，相應(yīng)的薪酬、績效、培訓(xùn)三個環(huán)節(jié)依然是主要的人力資源管理工作內(nèi)容，人力資源管理規(guī)劃被放在相對次要的位置，重視程度不足；（3）員工的思維轉(zhuǎn)變不適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理理論，當(dāng)前的社會發(fā)展強調(diào)協(xié)同合作，國企員工不再是以往的被管理對象，而是與管理者共同完成相應(yīng)生產(chǎn)運營目標的個體，因此在人力資源管理參與的積極性不高，導(dǎo)致了人力資源規(guī)劃信息缺失或誤差問題的產(chǎn)生；（4）人力資源管理規(guī)劃工作需要較強的專業(yè)水平，能夠?qū)π袠I(yè)發(fā)展進行深入的研究，同時對企業(yè)現(xiàn)有資源的配置情況擁有準確的認知，而相關(guān)人力資源管理專業(yè)人才與機構(gòu)相對缺乏，國有企業(yè)難以借助這些資源開展管理工作。

3 國有企業(yè)人力資源規(guī)劃管理中績效考核的應(yīng)用研究

績效考核作為人力資源管理的重要制度，能夠通過獎懲與約束對人力資源進行調(diào)配，以此運營活動調(diào)整，從而形成更為適應(yīng)當(dāng)前行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的優(yōu)秀經(jīng)營管理模式。

3.1 建立健全科學(xué)的績效考核體系

出于全面控制人力資源規(guī)劃管理效果的考慮，在執(zhí)行績效考核工作的過程中，以全面保證考核的合理性與準確性，建立健全績效考核體系，其具體執(zhí)行可從以下三方面考慮：（1）全面量化績效考核標準。在員工績效考核工作中，相應(yīng)的績效指標應(yīng)與行為量化掛鉤，通過詳細的崗位職責(zé)任務(wù)書進行績效標準劃分，將企業(yè)員工的實際工作行為量化為數(shù)據(jù)，采取合理的計量方式形成考核結(jié)構(gòu)，提升績效考核的準確性，全面降低人為因素的影響；（2）在績效考核方法的選擇過程中，應(yīng)綜合多種考核模式的優(yōu)缺點進行考量，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的具體特征選擇最有效的考核模式，以此真實有效地反映員工工作情況；（3）提升績效考核透明度，除合理選擇考核制度與方法外，應(yīng)對績效考核結(jié)果進行全面的公開，接受員工的監(jiān)督，設(shè)置績效考核申訴程序，保證考核結(jié)果的認可度。

3.2 營造績效考核的制度環(huán)境

在相應(yīng)的員工保障體系支撐下，員工才能將工作的重心真正放在企業(yè)生產(chǎn)運營活動中去，而不是單純地應(yīng)對績效考核，績效考核工作才能發(fā)揮出應(yīng)有的效力。因此，國有企業(yè)應(yīng)充分利用養(yǎng)老、醫(yī)療、待業(yè)保險制度，結(jié)合企業(yè)特點與能力，鋪開企業(yè)人才保障體系，建立起有利于人才合理流動和潛能發(fā)揮的多功能、全方位的高度社會化的保障體系和運行機制。同時，對于現(xiàn)有人員的再開發(fā)、再培訓(xùn)等工作，對國有企業(yè)獲取人才挖掘人才潛力有著不可或缺的作用。企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的員工發(fā)展計劃，將其納入績效考核評價標準體系之內(nèi)，委托社會團體、工會等社會力量主辦各類培訓(xùn)班。這樣既調(diào)動了企業(yè)培訓(xùn)員工的積極性，又促使了企業(yè)員工提高技能。

3.3 完善企業(yè)經(jīng)營者選拔、管理機制

國有企業(yè)選拔、招聘企業(yè)經(jīng)營者和高層管理時，可在政府主管部門指導(dǎo)下，由企業(yè)董事會公開招聘，對所有的企業(yè)經(jīng)營者實行統(tǒng)一考核制度管理。經(jīng)營者的考核應(yīng)主要側(cè)重于其經(jīng)營管理能力方面的考核。除了選拔機制的科學(xué)合理外，還需要相應(yīng)的薪酬激勵制度來做輔助動力，在利益上與企業(yè)連成共同體。對于企業(yè)經(jīng)營者的激勵一般包括三方面的內(nèi)容：目標激勵、精神激勵和物質(zhì)激勵。目標激勵，旨在激發(fā)企業(yè)經(jīng)營者的事業(yè)心，使其有所追求、不斷創(chuàng)新；精神激勵，即通過給予企業(yè)經(jīng)營者各種精神獎勵，培育其榮譽感，為其工作提供精神動力；物質(zhì)激勵，即為經(jīng)營者提供與其付出相適應(yīng)的薪酬。

4 結(jié)語

綜上所述，人力資源規(guī)劃管理工作是一項科學(xué)而系統(tǒng)的工作，在內(nèi)容、方法以及制度層面均需要管理者進行深入的研究分析，從企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，制定出行之有效的規(guī)劃方案，借助組織架構(gòu)優(yōu)化、人力供求平衡、人員招聘計劃、員工素質(zhì)培訓(xùn)以及人力使用協(xié)調(diào)等方面內(nèi)容的實施，形成系統(tǒng)全面的人力資源規(guī)劃發(fā)展方案，通過行之有效的績效考核制度將這些方案內(nèi)容落到實處，以發(fā)揮員工的綜合能力，挖掘員工潛力，為國有企業(yè)的長遠持續(xù)發(fā)展打下良好的人力資源儲備基礎(chǔ)。

參考文獻

[1] 王銀海.論我國國有企業(yè)人力資源績效考核問題與對 策[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），2010，（3）.

[2] 程武姿.國有企業(yè)人力資源績效考核問題探討[J].人 才資源開發(fā)，2010，（12）.

篇（6）

一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預(yù)測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容。 中國

二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后

jeffrey a. mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，它是企業(yè)為達成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體

人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值就在于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培訓(xùn)以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊伍建設(shè)等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路。

三、人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略

在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應(yīng)定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標

只有充分認識企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動和組織活動，保證人力資源規(guī)劃的實施能夠促進實現(xiàn)其組織愿景和組織目標。在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標，用這些戰(zhàn)略核心目標指導(dǎo)人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業(yè)人力資源管理活動產(chǎn)生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規(guī)劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應(yīng)的人力資源規(guī)劃活動，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調(diào)和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現(xiàn)。

步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標的關(guān)鍵崗位

戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)更多的是依賴于關(guān)鍵崗位人員來完成，所謂關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關(guān)，承擔(dān)起重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關(guān)鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關(guān)鍵崗位規(guī)劃提供比較準確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當(dāng)前關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關(guān)鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業(yè)關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面進行了分析，當(dāng)企業(yè)目前的關(guān)鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業(yè)必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發(fā)展和激勵關(guān)鍵崗位人才，使得組織能夠通過關(guān)鍵崗位人才完成企業(yè)戰(zhàn)略目標。對于關(guān)鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關(guān)鍵崗位的招聘、培訓(xùn)、激勵到代謝的過程中設(shè)計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

四、結(jié)束語

總體而言，企業(yè)不必過于關(guān)注人力資源規(guī)劃的理論體系，亦無須被大量有關(guān)人力資源規(guī)劃論述的、內(nèi)容頗顯深奧的表象所困惑，企業(yè)應(yīng)從實際運用的角度出發(fā)，通過對人力資源規(guī)劃實踐的理解，化戰(zhàn)略為行動。上述以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現(xiàn)。這樣的方法，能有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規(guī)劃模式能夠突破企業(yè)現(xiàn)有的困境，為企業(yè)提供一個新的視角、一種新的思路。

參考文獻：

[1]宋向清：《關(guān)鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業(yè)改革與管理》，2003年第11期。

篇（7）

一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預(yù)測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容。

二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，它是企業(yè)為達成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體

人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值就在于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培訓(xùn)以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊伍建設(shè)等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路。

三、人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略

在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應(yīng)定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標

只有充分認識企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動和組織活動，保證人力資源規(guī)劃的實施能夠促進實現(xiàn)其組織愿景和組織目標。在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標，用這些戰(zhàn)略核心目標指導(dǎo)人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業(yè)人力資源管理活動產(chǎn)生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規(guī)劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應(yīng)的人力資源規(guī)劃活動，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調(diào)和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現(xiàn)。

步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標的關(guān)鍵崗位

戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)更多的是依賴于關(guān)鍵崗位人員來完成，所謂關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關(guān)，承擔(dān)起重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關(guān)鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關(guān)鍵崗位規(guī)劃提供比較準確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當(dāng)前關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關(guān)鍵崗位員工管理提升計劃

篇（8）

關(guān)鍵詞：

企業(yè)；人力資源；戰(zhàn)略層面；人力資源規(guī)劃

2l世紀是知識經(jīng)濟快速發(fā)展的新世紀，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理可以促進企業(yè)經(jīng)濟快速發(fā)展，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保證。在信息技術(shù)不斷發(fā)展的時代，隨著我國改革開放的逐步深入，企業(yè)要不斷提高企業(yè)人力資源的利用效率，企業(yè)人力資源規(guī)劃要進行全面分析，保證企業(yè)的人力資源規(guī)劃能符合企業(yè)的實際需要，必做好企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，做好企業(yè)人力資源需求分析和規(guī)劃。因此，在對企業(yè)人力資源進行規(guī)劃的過程中，首先要實現(xiàn)企業(yè)人力資源需求的動態(tài)平衡，合理制定激勵機制，吸引人才，合理配置企業(yè)的人力資源，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，從而促進企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題

在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，人力資源管理對提高企業(yè)的市場競爭力具有極其重要的作用，只有將其作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要部分，才能處于不敗之地。傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃是為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而存在的，企業(yè)人為地將公司戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的聯(lián)系割裂開來，不能調(diào)查組織人員的全面情況以作為戰(zhàn)略決策依據(jù)，使人力資源配置不能有效存在。人力資源規(guī)劃有效性的關(guān)鍵在于有效整合人力資源規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃，當(dāng)前很多企業(yè)對人力資源規(guī)劃的重視程度不夠，主要源于以下幾種滯后的做法。第一，雖然很多企業(yè)以“人力資源部”取代了“人勞處”，但仍是一些閑散人員的安置部門，很多企業(yè)沒有HR管理人員，缺少專業(yè)人才，管理人員沒有夯實的專業(yè)知識和專業(yè)技能，無法對企業(yè)發(fā)展進行系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃。第二，企業(yè)的組織高層管理人員并不會預(yù)知企業(yè)未來的高素質(zhì)員工所需，在越來越激烈的市場競爭中就無法實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并且獲得優(yōu)勢地位，企業(yè)未來的發(fā)展需要各類專業(yè)高素質(zhì)人才的共同努力。第三，很多公司在開發(fā)人力資源規(guī)劃時，不是一個人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃者很重視短期替代品的需求，沒有把人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略整合。管理者由于缺乏戰(zhàn)略整合完全丟失了做好人力資源規(guī)劃的目的，對人員數(shù)量和質(zhì)量的要求就會放松，結(jié)果造成沒有充足時間去尋找合適的人員。第四，很多企業(yè)在完成人力資源規(guī)劃的過程中，難以靈活運用科學(xué)的分析方法，缺乏對理論模型的理解，也忽視了企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的影響，導(dǎo)致規(guī)劃無效。中國的入世和經(jīng)濟與全球的融合使得中國企業(yè)人力資源管理者的素質(zhì)不斷提高，企業(yè)的決策者在組織制定自身發(fā)展戰(zhàn)略時，也要思考人才戰(zhàn)略。但大多數(shù)企業(yè)難以獨立完成人力資源規(guī)劃方案，使人力資源規(guī)劃成為空談。

二、人力資源規(guī)劃設(shè)計的原則

企業(yè)都具備一定的經(jīng)濟實力，甚至有的企業(yè)有核心產(chǎn)業(yè)和技術(shù)優(yōu)勢，制定人力資源規(guī)劃往往對整個企業(yè)的發(fā)展起主導(dǎo)引領(lǐng)作用，所以需根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，制定統(tǒng)一的人力資源管理規(guī)劃，獲取企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。一般來說，企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時要遵循以下原則。

1.整體性原則。企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時，要發(fā)揮企業(yè)的核心作用，有效整合自身企業(yè)的人力資源，使企業(yè)能在戰(zhàn)略上整體統(tǒng)一，制定人力資源規(guī)劃時要使人力資源規(guī)劃服從于整個企業(yè)的發(fā)展，從企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，將公司內(nèi)眾多的人力資源整合成有機整體，充分發(fā)揮能力之和的優(yōu)勢。

2.科學(xué)性原則。企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時堅持科學(xué)有效的原則，該原則要求企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃必須尊重企業(yè)的現(xiàn)實情況與客觀規(guī)律，利用科學(xué)的管理方法，在人力資源需求和供給上進行科學(xué)分析，制定出科學(xué)的人力資源規(guī)劃。從戰(zhàn)略分析到需求供給預(yù)測，科學(xué)性原則貫穿于整個過程中，需要科學(xué)把握規(guī)劃重點，統(tǒng)籌兼顧，準確掌握人力資源發(fā)展規(guī)律中的重點，對人力資源進行全面規(guī)劃。

3.持續(xù)性原則。給予企業(yè)戰(zhàn)略管理層面的人力資源管理是為了保持公司的生命力可持續(xù)增長，并且能在日益激烈的市場競爭中越來越壯大，因此在制定人力資源規(guī)劃時，不管是從時間上，還是從規(guī)劃的實施上，都要具有持續(xù)性，持續(xù)實施企業(yè)的人力資源規(guī)劃，保持生命力的可持續(xù)增長。

4.實用性原則。規(guī)劃方案的實施，要體現(xiàn)實用性原則，發(fā)揮規(guī)劃方案的積極作用，實現(xiàn)企業(yè)人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略目標，由人力資源部門牽頭，全體人員共同參與，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各單位，形成合力，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展服務(wù)。因此，要兼顧實施過程控制，制定的人力資源規(guī)劃必須具有操作性、針對性，能滿足公司對人力資源管理的需要，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標一步步實現(xiàn)的過程中，達成企業(yè)發(fā)展目標。

作者：范麗娟 單位：徐州財經(jīng)高等職業(yè)技術(shù)學(xué)校

參考文獻

篇（9）

一、現(xiàn)有人力資源的診斷與評估

要做好人力資源規(guī)劃，首先就要對企業(yè)自身的人力資源狀況做到心中有數(shù)，傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源診斷與評估著重對靜態(tài)數(shù)據(jù)的羅列，如人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)等，這些并不能完全體現(xiàn)企業(yè)人力資源的真實狀況。人力資源診斷與評估還必須清查員工所具有的能力以及與未來要求的差距，從而使企業(yè)明了在人員類別、數(shù)量、質(zhì)量等方面還需做何準備才能為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供人才保障。

人力資源的診斷與評估的內(nèi)容應(yīng)包括如下幾個方面：

1、基本的人事信息診斷與評估

按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統(tǒng)計，制作《職位結(jié)構(gòu)分析表》、《年齡結(jié)構(gòu)分析表》、《人力資源數(shù)量分析表》等一系列的統(tǒng)計表。除了統(tǒng)計這些表格之外，我們還要進一步的分析這些數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，比如員工在不同年齡階段業(yè)績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關(guān)系等，以及特定的員工類型的晉升、離職等情況。除此以外，還要分析人力資源結(jié)構(gòu)是否合理，管理人員、操作人員的比例是否協(xié)調(diào)。

2、人力資源能力的評估

（1）員工的個體能力素質(zhì)剖析數(shù)據(jù)，可以對員工職業(yè)定位與發(fā)展方向進行分析，并對其進一步接受個性化培訓(xùn)提出指導(dǎo)和建議。

（2）企業(yè)員工的總體素質(zhì)剖析數(shù)據(jù)，對企業(yè)員工群體的能力優(yōu)勢和差距進行分析，可以為企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（如培訓(xùn)、人員調(diào)整、人才引進等）提供決策依據(jù)。

（3）企業(yè)的關(guān)鍵性人才的能力素質(zhì)的剖析數(shù)據(jù)。關(guān)鍵性人才決定著企業(yè)的發(fā)展，對他們進行能力素質(zhì)的全面評估，并提出一些合理的建議和指導(dǎo)，使其適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

3、人力資源政策的診斷與評估

人力資源政策是企業(yè)人力資源順利實施的依據(jù)和保障，因此非常有必要對公司的人力資源政策進行系統(tǒng)性的梳理，評估其是否適合公司的發(fā)展，是否能為公司整體目標的達成提供幫助。

二、人力資源規(guī)劃要與戰(zhàn)略目標相結(jié)合

制定與實施人力資源規(guī)劃，最終的目的是為了達到公司的戰(zhàn)略目標。因此人力資源規(guī)劃必須與公司戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合，然而在現(xiàn)實中，特別是一些業(yè)務(wù)部門往往把人力資源規(guī)劃看成是人力資源部門一個部門的事情。其實人力資源規(guī)劃不僅僅是一項人力資源管理職能，它是在協(xié)助業(yè)務(wù)部門開發(fā)它們各自的計劃，從而把其匯合成一個整體的計劃，因此各部門有義務(wù)協(xié)助人力資源部提供一些基本的數(shù)據(jù)，需要其與人力資源部共同協(xié)作。

做到人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略目標相結(jié)合的四個步驟：

1、確定組織的戰(zhàn)略目標；

2、確定所需的知識技能；

3、確定追加的（凈）人力資源需求；

4、開發(fā)行動計劃。

四個步驟把人力資源規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊緊的捆綁在了一起，這樣制定出的人力資源規(guī)劃才不會脫離企業(yè)發(fā)展的實際。

三、人力資源規(guī)劃不是一層不變的

人力資源規(guī)劃制定后，并不表示它就永遠的不變了，有時公司出現(xiàn)重大政策或者公司戰(zhàn)略調(diào)整了，那么人力資源規(guī)劃也應(yīng)該根據(jù)其進行相應(yīng)的調(diào)整。

1、人力資源規(guī)劃要保持與企業(yè)政策和戰(zhàn)略一致；

企業(yè)的政策和戰(zhàn)略也絕非一層不變的，它們也會隨著環(huán)境的變化而適時的調(diào)整，比如2008年的金融危機發(fā)生后，企業(yè)的戰(zhàn)略必定隨之發(fā)生極大的變動，一些企業(yè)的擴張進度明顯減緩，人才的需求也放慢了，那么隨之變動的就應(yīng)該是人力資源規(guī)劃的變動了，以達到人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標及政策的一致性。

2、隨時了解企業(yè)政策和戰(zhàn)略的變動情況。

人力資源部的人員還要隨時去了解關(guān)注企業(yè)政策及戰(zhàn)略的變動，利用PEST工具分析影響公司變動的外部環(huán)境，做到未雨綢繆。

四、人力資源規(guī)劃忌諱“閉門造車”

很多人力資源管理者每制定一個方案和計劃都喜歡埋頭在電腦前，往往這樣制定出的方案或計劃是沒有效果的。一方面人力資源規(guī)劃不是靠在電腦前想出來的，另一方面坐在辦公室也是做不出人力資源規(guī)劃的。

要避免人力資源規(guī)劃閉門造車就要走出辦公室。

1、多看。

主要方法是觀察法、文獻查閱法。觀察員工的工作，工作效率是否高，工作狀態(tài)是否好。也可以去查閱一些歷史的數(shù)據(jù)資料。這樣才能更多的了解企業(yè)的現(xiàn)狀，為人力資源規(guī)劃提供政策的依據(jù)。

2、多談。

主要通過訪談法。多與一些部門主管進行深度訪談，了解各個部門的具體情況，獲取第一手材料和真實的業(yè)績狀況。

3、多問。

方法為問卷調(diào)查法。主要是指開展一些問卷調(diào)查，了解更多有用的信息。

五、人力資源規(guī)劃還要進行風(fēng)險評估

任何一個規(guī)劃做出來都是有一定的潛在風(fēng)險的，人力資源規(guī)劃也不例外，比如公司效益因為遭遇金融危機而大減，隨之而來的是培訓(xùn)經(jīng)費的削減，如何在經(jīng)費短缺的情況下做好公司的培訓(xùn)工作呢？因此我們必須要做好風(fēng)險評估，并能拿出一些預(yù)案來應(yīng)對這些風(fēng)險。

防范人力資源管理風(fēng)險需要做到：

1、樹立風(fēng)險防范意識；

倡導(dǎo)大家樹立風(fēng)險防范意識，時刻要有危機感，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時，能快速反應(yīng)，迅速建立起補救的措施。

2、風(fēng)險管理制度化；

篇（10）

    Abstract

    IIn the enterprise human resource management, human resources planning is not only a leading and strategic, Enterprise overall development strategy and goals have a pivotal role. Although more and more small and medium-sized companies, enterprise managers are gradually recognizing that human resources management on the importance of enterprise development, but these issues are not particularly effective solution, many still exist. This article explains the meaning and human resources planning, through human resource perspective and medium-sized enterprises in the management of issues and relative to these issues.

    Keywords:   Human resources plan    Small and medium-sized enterprises    Methods to improve

    前言

    在市場經(jīng)濟條件下,中小企業(yè)成長發(fā)展具有很多優(yōu)勢,如資金經(jīng)營靈活、市場反應(yīng)靈敏、適應(yīng)多樣化需求等,但與大型企業(yè)相比,還具有規(guī)模效益差、管理滯后、技術(shù)進步緩慢等劣勢。尤其是中小企業(yè)存在的人力資源管理誤區(qū),一直是制約其發(fā)展壯大的瓶頸。中小企業(yè)如何面對嚴峻的市場競爭和大量的市場機會,吸引優(yōu)秀人才,形成一個牢固和充滿活力的團隊,獲得長期生存和持續(xù)發(fā)展的動力和能力,是一個在市場經(jīng)濟條件下面臨的嚴峻課題。解決這一課題的對策,是企業(yè)要將人才戰(zhàn)略作為整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心,要從企業(yè)長遠的角度來制定出具有前瞻性的彈性的人力資源規(guī)劃。

    一、人力資源規(guī)劃的相關(guān)概念

    (一)人力資源規(guī)劃的含義

    人力資源規(guī)劃是企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略目標、發(fā)展戰(zhàn)略及外部具體環(huán)境的情況,以科學(xué)規(guī)范的方法,進行人力資源需求和供給的分析預(yù)測,編制相應(yīng)的吸引、留住、使用、激勵的方案,為組織的發(fā)展提供其所需要的員工,以完成組織發(fā)展目標的過程。

    人力資源分六大模塊,包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理。

    通常所說的人力資源規(guī)劃包含三個層次的內(nèi)容,即人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、人力資源計劃。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)組織發(fā)展戰(zhàn)略或者經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源規(guī)劃是根據(jù)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略而編制的,服務(wù)于人力資源戰(zhàn)略。

    (二)人力資源規(guī)劃的意義和作用

    1.人力資源規(guī)劃用助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定;

    企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是對未來的一種規(guī)劃,這種規(guī)劃同樣也需要將自身的人力資源狀況作為一個重要的變量加以考慮。例如,如果預(yù)測的人力資源供給無法滿足設(shè)定的目標,那么就要對戰(zhàn)略和規(guī)劃進行相應(yīng)調(diào)整。因此說,做好人力資源規(guī)劃反過來會有利于企業(yè)戰(zhàn)略的制定,是戰(zhàn)略更加切實可行。

    2.人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定;

    企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)需要自身的人員狀況保持相對的穩(wěn)定,但是企業(yè)都是在復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境條件下進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的,而這些環(huán)境又處于不斷的發(fā)展變化之中,因此企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展,必須隨時依據(jù)環(huán)境的變化即使作出相應(yīng)的調(diào)整,如改變經(jīng)營計劃、變革組織結(jié)構(gòu)等,這些調(diào)整往往會引起人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)的變化。此外,企業(yè)內(nèi)部的人力資源自身也處于不斷的變化之中,如辭職、退休等,這也會引起人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)的變化。由于人力資源的特殊性質(zhì),這些變化造成的影響往往具有一定的時滯,因此企業(yè)為了保證人員狀況的穩(wěn)定,就必須提前了解這些變化并制定出相應(yīng)的措施,在這種情況下,人力資源規(guī)劃就顯得非常有必要。

    3.人力資源規(guī)劃有助與企業(yè)降低人工成本的開支;

    雖然人力資源規(guī)劃對企業(yè)來說具有非常重要的意義,但是它在為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時也給企業(yè)帶來了一定的成本開支,而理性的企業(yè)又是以利潤最大化為目標的,追求以最小的投入實現(xiàn)最大的產(chǎn)出,因此企業(yè)不可能使擁有的人力資源超出自己的需求,這樣不僅會造成人力資源的浪費,而且還會增加人工成本。通過人力資源規(guī)劃,企業(yè)可以將員工的數(shù)量和質(zhì)量控制在合理范圍內(nèi),從而節(jié)省人工費用。

    4.人力資源規(guī)劃最人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義。

    如同人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系一樣,雖然人力資源規(guī)劃目標的實現(xiàn)需要以人力資源管理的其他職能作為基礎(chǔ),但是它反過來對于這些職能也具有一定的指導(dǎo)意義與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合得更緊密。

    (三)人力資源規(guī)劃的程序

    1.準備階段

    ①外部環(huán)境的信息

    外部環(huán)境的信息包括兩類,一是經(jīng)營環(huán)境的信息,如社會的政治、經(jīng)濟、文化以及法律環(huán)境等,由于人力資源規(guī)劃同企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動使緊密聯(lián)系在一起的,因此這些影響企業(yè)生產(chǎn)的因素都會對人力資源的供給和需求產(chǎn)生作用;二是直接影響人力資源供給需求的信息,如外部勞動力市場的供求狀況、政府的職業(yè)培訓(xùn)政策、國家的教育政策以及競爭對手的人力管理政策等。

    ②內(nèi)部環(huán)境的信息

    內(nèi)部環(huán)境的信息也包括兩個方面,一是組織環(huán)境的信息,如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、生產(chǎn)技術(shù)以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等;二是管理環(huán)境的信息,如公司的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格,管理結(jié)構(gòu)(管理層次與跨度)以及人力資源管理政策等,這些因素都直接決定著企業(yè)人力資源的供給和需求。

    ③現(xiàn)有人力資源的信息

    這其實是對去也現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和潛力等進行“盤點”。根據(jù)經(jīng)驗,“盤點”的資料應(yīng)當(dāng)包括員工的自然情況、錄用資料、教育資料、工作經(jīng)歷、工作業(yè)績記錄、工作能力和態(tài)度記錄等方面的信息,只有及時準確地掌握企業(yè)現(xiàn)有人力資源的狀況,人力資源規(guī)劃才有意義,為此就需要借助于完美的人力資源信息系統(tǒng),一邊能夠及時更新、修正和提供相關(guān)的信息。

    2.預(yù)測階段

    這一階段的主要任務(wù)就是要在充分掌握信息的基礎(chǔ)上,選擇有效地預(yù)測方法,對企業(yè)在未來某一時期的人力資源供給和需求作出預(yù)測。在整個人力資源規(guī)劃中,這是最為關(guān)鍵的一部分,也是難度最大的一部分,它直接決定著規(guī)劃的成敗。只有準確地預(yù)測出供給和需求,才能采取有效的措施進行平衡。

    3.實施階段

    在攻擊和需求預(yù)測出來以后,就要根據(jù)兩者之間的比較結(jié)果,通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃,制定并實施平衡工序的措施,使企業(yè)對人力資源的需求得到正常的滿足,人力資源的供需達到平衡,使人力資源規(guī)劃的最終目的。當(dāng)然在制定相關(guān)措施時應(yīng)當(dāng)使人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃與企業(yè)的其他計劃相協(xié)調(diào)。

    4.評估階段

    對人力資源規(guī)劃實施的效果進行評估是整個計劃過程的最后一步,由于預(yù)測不能做到完全正確,因此人力資源規(guī)劃也不是一成不變的,它是一個開放的動態(tài)系統(tǒng)。人力資源規(guī)劃的評估主要包括兩層含義:一是指在實施的過程中,要隨時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修正供給和需求的預(yù)測結(jié)果,并對平衡供需的措施作出調(diào)整;二是指要對預(yù)測的結(jié)果以及制定的措施進行評估,對預(yù)測的準確性和措施的有效性作出衡量,找出其中存在的問題以及有益的經(jīng)驗,為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助。

    二、人力資源規(guī)劃對企業(yè)的作用

    (一)人力資源規(guī)劃對企業(yè)競爭的作用

    人力資源規(guī)劃按時間可分為中長期規(guī)劃、年度計劃、季度規(guī)劃;按范圍可分為公司總體規(guī)劃、部門規(guī)劃。一個完整的人力資源規(guī)劃應(yīng)該包括人員增長計劃、人員補充計劃、培訓(xùn)開發(fā)計劃、人員晉升計劃、調(diào)配計劃,一般的人力資源規(guī)劃可以只包括人員配置這方面的計劃,即人員增長、人員補充、人員調(diào)配和員工離職等方面的計劃。