序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)人員管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

篇（1）

    人員管理戰(zhàn)略必須以企業(yè)管理戰(zhàn)略為指導(dǎo),企業(yè)管理是制定人員管理戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。此外,人員管理戰(zhàn)略是企業(yè)管理職能戰(zhàn)略之一也是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺少的重要組成部分,對(duì)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起著巨大的推動(dòng)和支持作用。同時(shí)又是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效保障。更重要的是,在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,由于人力資源已成為企業(yè)的第一資源。人員管理戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)管理的整體戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等所有企業(yè)職能的確定和施行都有著駐足輕重的作用。

    人員管理對(duì)企業(yè)管理的促進(jìn)作用分析

篇（2）

正是由于財(cái)會(huì)系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級(jí)國(guó)家行政主管部門(mén)、企業(yè)集團(tuán)的總部，不約而同地把目光集中到了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員身上，期望通過(guò)對(duì)財(cái)會(huì)人員和財(cái)會(huì)工作的集中控制，找到一條強(qiáng)化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。

一、目前采用的主要財(cái)會(huì)人員管理模式及其不足

基于財(cái)會(huì)人員角色的特殊性，以及目前我國(guó)企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類(lèi)型的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)集中管理模式已應(yīng)運(yùn)而生，行政、事業(yè)單位暫且不說(shuō)（2000年9月,財(cái)政部、監(jiān)察部已聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于試行會(huì)計(jì)委派制度工作的意見(jiàn)》），單是對(duì)國(guó)有或國(guó)有控股企業(yè)（集團(tuán)）的財(cái)會(huì)人員管理模式就有：財(cái)政部門(mén)統(tǒng)管會(huì)計(jì)人員、資金結(jié)算和會(huì)計(jì)核算工作，融會(huì)計(jì)服務(wù)和監(jiān)督管理為一體的"零戶(hù)統(tǒng)管式"；財(cái)政和主管部門(mén)通過(guò)行政發(fā)文向國(guó)有企業(yè)委派財(cái)會(huì)主管的"主管委派式"；財(cái)政部門(mén)或國(guó)資部門(mén)聯(lián)合向國(guó)有企業(yè)和國(guó)有控股企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的"財(cái)務(wù)總監(jiān)制"；企業(yè)集團(tuán)把會(huì)計(jì)從內(nèi)部分離出來(lái)統(tǒng)一辦公的"集中辦公式"；先將財(cái)會(huì)人員集中起來(lái)后委派到下屬單位的"集中委派式"等等。這些財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理模式的實(shí)施，確實(shí)在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會(huì)計(jì)行為、體現(xiàn)會(huì)計(jì)監(jiān)督的嚴(yán)肅性、保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性的作用，在企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益方面發(fā)揮了一定作用。

但是，上述管理模式存在一個(gè)共同特點(diǎn)，就是"以堵代導(dǎo)"。這些模式都不同程度的夸大了財(cái)會(huì)人員在企業(yè)監(jiān)督中的作用，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)對(duì)下屬企業(yè)和單位的監(jiān)控，使財(cái)會(huì)人員的定位產(chǎn)生偏差，難以充分發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)為企業(yè)提供更加深入的服務(wù)和指導(dǎo)。有些模式還使財(cái)會(huì)人員凌駕于企業(yè)之上，把內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督變成了一種外部強(qiáng)制性的行為，下屬單位成了政府或上級(jí)部門(mén)的附庸，影響了企業(yè)自身管理職能的發(fā)揮。對(duì)財(cái)會(huì)人員個(gè)人而言，由于集中管理后工作范圍與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)接觸面的縮小，財(cái)會(huì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，個(gè)人的升遷與發(fā)展受到了一定影響；由于經(jīng)常處在企業(yè)的對(duì)立面，財(cái)會(huì)人員還容易被孤立或成為"擺設(shè)"。

經(jīng)過(guò)近幾年的實(shí)踐，上述財(cái)會(huì)人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來(lái)。其一，由于我國(guó)現(xiàn)有的財(cái)會(huì)人員平均綜合素質(zhì)不高，多數(shù)情況下還要接受主管部門(mén)和所在單位的雙重管理，要讓其肩負(fù)起對(duì)派駐企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督重任，難度較大。要么財(cái)會(huì)人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對(duì)立，工作難以開(kāi)展；要么財(cái)會(huì)人員被所在單位收買(mǎi)，實(shí)際監(jiān)控難以到位。其二，企業(yè)管理依賴(lài)于企業(yè)的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作離不開(kāi)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算，在目前這種集中管理模式下，財(cái)會(huì)人員與所在單位是分離的，企業(yè)管理的許多基礎(chǔ)工作，如定額管理、預(yù)算管理、原始記錄的管理、財(cái)產(chǎn)清查以及有關(guān)財(cái)務(wù)的內(nèi)控制度建設(shè)等等，往往處于企業(yè)、財(cái)務(wù)兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬(wàn)一下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理出現(xiàn)不測(cè)，實(shí)際責(zé)任難以落實(shí)。單位領(lǐng)導(dǎo)可能指責(zé)財(cái)會(huì)人員監(jiān)督不力，財(cái)會(huì)人員為避免承擔(dān)較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級(jí)（或集團(tuán)）財(cái)會(huì)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)也可能采用較強(qiáng)硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的健康發(fā)展。其四，目前國(guó)企普遍忽視財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的區(qū)別，在此前提下一味強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一監(jiān)控，可能出現(xiàn)會(huì)計(jì)核算監(jiān)督掩蓋企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)象，影響下屬企業(yè)的管理效能。

二、"財(cái)務(wù)"與"會(huì)計(jì)"職能分離的改進(jìn)思路

現(xiàn)在的企業(yè)集團(tuán)多數(shù)是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求組建的，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是出資人所有權(quán)、企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)、企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營(yíng)者之間是一種委托關(guān)系。在這種關(guān)系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權(quán)，其目標(biāo)是追求股東權(quán)益的最大化；經(jīng)營(yíng)者為人（或稱(chēng)內(nèi)部人），享有經(jīng)營(yíng)權(quán)和勞動(dòng)報(bào)酬索取權(quán)，其目標(biāo)是追求自身薪酬、待遇和榮譽(yù)等效用的最大化。由于所有者與經(jīng)營(yíng)者效用目標(biāo)的不一致，在內(nèi)部人控制企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的情況下，很容易產(chǎn)生內(nèi)部人以犧牲股東利益為代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人效用最大化的問(wèn)題。在這種企業(yè)內(nèi)部，財(cái)會(huì)人員一方面要為經(jīng)營(yíng)者在加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，確定企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮作用，協(xié)助經(jīng)理履行理財(cái)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)責(zé)任；另一方面要及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量、記錄，然后據(jù)實(shí)向所有者報(bào)告企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和理財(cái)狀況?，F(xiàn)實(shí)生活中，由于財(cái)會(huì)人員的直接利益與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者緊密相聯(lián)，財(cái)會(huì)人員往往迫于壓力而站在經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)上，弄虛作假，文過(guò)飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經(jīng)營(yíng)者急功近利、懈怠無(wú)能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對(duì)企業(yè)財(cái)會(huì)人員分類(lèi)的基礎(chǔ)上，由代表所有者的上級(jí)部門(mén)、企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)所屬企業(yè)會(huì)計(jì)人員（不包括財(cái)務(wù)人員）實(shí)行集中管理或委派，仍不失為強(qiáng)化基礎(chǔ)核算、保證信息質(zhì)量、提高管理水平的一種有效手段。

在目前條件下，通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個(gè)問(wèn)題：首先，解脫會(huì)計(jì)人員對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人身依附，削弱企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)工作的干預(yù)力度，比較完整地體現(xiàn)所有者的受托責(zé)任。其次，從體制上把會(huì)計(jì)工作中人與人之間的矛盾轉(zhuǎn)化為部門(mén)與單位之間的矛盾，通過(guò)部門(mén)與單位之間的磨合、溝通，降低內(nèi)耗，提高工作效率。再次，強(qiáng)化會(huì)計(jì)人員的專(zhuān)業(yè)監(jiān)督職能，有利于有關(guān)制度、政策的落實(shí)，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性。

另一方面，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理職能中的重要組成部分，將財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算分離，從集中的財(cái)會(huì)人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、綜合素質(zhì)較高的財(cái)務(wù)人員"歸還"下屬企業(yè)，令其專(zhuān)門(mén)參與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理，并運(yùn)用其財(cái)會(huì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能指導(dǎo)所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，使企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)管理形成閉環(huán)，提高企業(yè)現(xiàn)有管理水平。財(cái)務(wù)人員"歸還"企業(yè)，是對(duì)上述財(cái)會(huì)人員集中管理模式的補(bǔ)充和完善。

三、一種企業(yè)集團(tuán)財(cái)會(huì)人員管理模式的框架

(一)總體原則：

在集團(tuán)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算職能的分離，會(huì)計(jì)人員由集團(tuán)集中委派，財(cái)務(wù)人員由基層單位自行聘任。

(二)基本要求：

寓會(huì)計(jì)監(jiān)督于日常服務(wù)，以財(cái)務(wù)管理促效益提高。做到"財(cái)務(wù)管理制度化，會(huì)計(jì)核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網(wǎng)絡(luò)化。"

(三)組織體系：(略)

(四)職能描述：

1、集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理總部：負(fù)責(zé)集團(tuán)基本財(cái)經(jīng)政策的制訂，資金宏觀調(diào)度和管理，對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和會(huì)

計(jì)核算工作實(shí)施宏觀管理并定期進(jìn)行檢查，組織對(duì)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)人員進(jìn)行日常管理、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)和考核等；

2、資金結(jié)算中心（或內(nèi)部銀行）：負(fù)責(zé)集團(tuán)日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團(tuán)內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)。各基層單位只能在資金結(jié)算中心開(kāi)設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶(hù)，所有外部銀行賬戶(hù)由資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理。資金結(jié)算中心按會(huì)計(jì)核算點(diǎn)設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，各開(kāi)戶(hù)單位辦理所有資金結(jié)算業(yè)務(wù)（代出納）。

3、各會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)：由集團(tuán)總部委派會(huì)計(jì)人員設(shè)立，按集團(tuán)業(yè)務(wù)類(lèi)型、地域和業(yè)務(wù)量設(shè)置獨(dú)立于服務(wù)單位的滿(mǎn)負(fù)荷核算機(jī)構(gòu)（類(lèi)似行政事業(yè)窗口單位，接受群眾監(jiān)督和舉報(bào)），配備最經(jīng)濟(jì)合理的會(huì)計(jì)人員，按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和有關(guān)會(huì)計(jì)法規(guī)的規(guī)定，負(fù)責(zé)相關(guān)單位的會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制，并通過(guò)對(duì)原始憑證的審核實(shí)施會(huì)計(jì)監(jiān)督，保證提供有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的真實(shí)信息。會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。會(huì)計(jì)人員應(yīng)竭盡全力全方位滿(mǎn)足基層單位會(huì)計(jì)核算及相關(guān)之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監(jiān)督。

4、基層單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)（或財(cái)務(wù)人員）：按照雙向選擇的原則，由集團(tuán)財(cái)務(wù)、人事部門(mén)推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財(cái)務(wù)人員應(yīng)綜合運(yùn)用財(cái)稅、金融知識(shí)和財(cái)務(wù)管理、管理會(huì)計(jì)、成本管理等專(zhuān)業(yè)技術(shù)方法，加強(qiáng)所在單位基礎(chǔ)管理，完善內(nèi)部控制制度，開(kāi)展經(jīng)常性的財(cái)務(wù)分析，參與公司日常管理和運(yùn)作，為所屬單位管理與決策服務(wù)。一般財(cái)務(wù)人員應(yīng)較長(zhǎng)時(shí)間為同一單位服務(wù)，以深入理解相關(guān)業(yè)務(wù)。

(五)信息傳遞：

1、財(cái)務(wù)人員是所在單位內(nèi)部業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計(jì)核算和會(huì)計(jì)核算之間的紐帶和橋梁，應(yīng)敦促、指導(dǎo)有關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)展業(yè)務(wù)、統(tǒng)計(jì)核算，并將有關(guān)原始單據(jù)及時(shí)傳遞到會(huì)計(jì)部門(mén)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。

2、財(cái)務(wù)人員要協(xié)調(diào)好單位與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)、人員之間的關(guān)系，充分利用自己的財(cái)會(huì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)對(duì)會(huì)計(jì)資料進(jìn)行分析并及時(shí)提出建設(shè)性意見(jiàn)，為本單位領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。

3、會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)應(yīng)定期向被服務(wù)單位和集團(tuán)總部反饋有關(guān)會(huì)計(jì)信息，提供相關(guān)會(huì)計(jì)資料、報(bào)表，同時(shí)提供隨時(shí)即時(shí)查詢(xún)和電腦聯(lián)網(wǎng)查詢(xún)。記賬憑證、各種報(bào)表由會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)編制，定期返還所屬單位歸檔保管。

4、資金結(jié)算中心與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)聯(lián)合辦公，分別負(fù)責(zé)，信息資料共享。

5、各單位在具體財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)問(wèn)題上出現(xiàn)分歧，由本單位財(cái)務(wù)人員與會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)，共同商討可行的解決辦法，以保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常、有序、合法進(jìn)行。重大事項(xiàng)可通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部門(mén)協(xié)調(diào)解決。

6、由集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)組織，利用電腦網(wǎng)絡(luò)、定期例會(huì)、各種書(shū)面材料等形式，及時(shí)傳遞財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)系統(tǒng)運(yùn)行中的有關(guān)信息，針對(duì)問(wèn)題及時(shí)解決。

(六)人員管理：

1、建立內(nèi)部財(cái)會(huì)人才市場(chǎng)，創(chuàng)造公平、公開(kāi)、公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使真正的人才通過(guò)內(nèi)部競(jìng)聘進(jìn)入集團(tuán)財(cái)會(huì)隊(duì)伍。針對(duì)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有計(jì)劃、有針對(duì)性地外部招聘部分人員。

2、集團(tuán)在崗財(cái)會(huì)人員經(jīng)考核和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，在保證財(cái)務(wù)人員具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，將財(cái)會(huì)人員劃分為財(cái)務(wù)人員、會(huì)計(jì)人員兩類(lèi)，同時(shí)按如下層次實(shí)行分層管理：集團(tuán)財(cái)務(wù)主管、集團(tuán)會(huì)計(jì)主管、基層單位財(cái)務(wù)主管、核算機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)主管、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、會(huì)計(jì)核算員、出納員。

3、按照集團(tuán)統(tǒng)一制定的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)崗位職責(zé)，對(duì)在崗財(cái)會(huì)人員實(shí)行分層管理，逐人定位，定向培養(yǎng)，保持各層合理的智能配比、年齡結(jié)構(gòu)和報(bào)酬級(jí)差?；鶎訂挝回?cái)務(wù)主管條件成熟時(shí)可擔(dān)任同級(jí)相關(guān)行政職務(wù)。

4、會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)、資金結(jié)算中心人員由集團(tuán)統(tǒng)一管理、考核、發(fā)放報(bào)酬；財(cái)務(wù)人員由所在單位管理，報(bào)酬由所在單位考核發(fā)放。集團(tuán)可按核算業(yè)務(wù)量向基層單位收取一定費(fèi)用，并通過(guò)內(nèi)部協(xié)議形式明確服務(wù)的內(nèi)容和雙方的責(zé)任和權(quán)利。

5、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)人員之間可以交流，不設(shè)固定交流期限。

6、財(cái)會(huì)人員的教育培訓(xùn)由集團(tuán)財(cái)會(huì)部門(mén)統(tǒng)一組織，通過(guò)有針對(duì)性地提高培訓(xùn)、有選擇性地外部培訓(xùn)、定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和后續(xù)教育等方式，以及經(jīng)常性的理論研討、內(nèi)部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。

7、定期對(duì)財(cái)會(huì)人員進(jìn)行綜合考評(píng)。會(huì)計(jì)人員以集團(tuán)財(cái)會(huì)管理部門(mén)考核為主，并綜合被服務(wù)單位反饋意見(jiàn)，按考評(píng)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲、淘汰與被考核人報(bào)酬掛鉤。財(cái)務(wù)人員以所在單位考核為主，集團(tuán)財(cái)會(huì)管理部門(mén)提供業(yè)務(wù)方面的參考意見(jiàn)，按考評(píng)結(jié)果確定其業(yè)績(jī)、報(bào)酬、升遷或調(diào)離。

8、定期開(kāi)展多種形式的評(píng)比活動(dòng)，對(duì)優(yōu)勝者給予獎(jiǎng)勵(lì)。

(七)業(yè)務(wù)監(jiān)督：結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，可進(jìn)一步提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。

篇（3）

2降低事故發(fā)生的措施

電力企業(yè)在電站或電網(wǎng)的建設(shè)過(guò)程中，應(yīng)構(gòu)建以電力建設(shè)單位為首的安全生產(chǎn)管理機(jī)制，對(duì)工程的全過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管。將安全責(zé)任進(jìn)行落實(shí)；加強(qiáng)外來(lái)人員的安全監(jiān)督力度，發(fā)包方對(duì)于分包單位有著監(jiān)督安全和指導(dǎo)工作的責(zé)任，應(yīng)對(duì)外來(lái)人員的施工組織及技術(shù)、安全措施進(jìn)行有效的監(jiān)督；電力工程事故屬于一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，隨著工期的流失，相關(guān)因素都將發(fā)生巨大的變化，因此應(yīng)對(duì)工程中可能遇見(jiàn)的危險(xiǎn)因素進(jìn)行預(yù)測(cè)和控制；在施工現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)加強(qiáng)檢查，其主要內(nèi)容概括如下：是否制定相關(guān)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，是否及時(shí)對(duì)外來(lái)人員進(jìn)行技術(shù)交底，且注意交底內(nèi)容與實(shí)際是否一致，外來(lái)施工組織是否合理，外來(lái)施工人員是否嚴(yán)格按照流程進(jìn)行施工；作業(yè)分工是否明確，安全責(zé)任落實(shí)是否到位；相關(guān)規(guī)定中需要進(jìn)行監(jiān)護(hù)的作業(yè)，監(jiān)護(hù)人員是否安排到位；外來(lái)人員是否遵守相關(guān)安全紀(jì)律，相關(guān)設(shè)備是否合格；現(xiàn)場(chǎng)的安全設(shè)施是否安裝規(guī)定架設(shè)；危險(xiǎn)施工是否采取了有效的防護(hù)；外來(lái)人員是否在正式員工的帶領(lǐng)下作業(yè)等。外來(lái)人員及所屬分包單位都根據(jù)相關(guān)規(guī)定構(gòu)建健全的管理制度及臺(tái)賬。分包單位應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況制定出操作性強(qiáng)的管理制度，并結(jié)合工程進(jìn)度對(duì)安全生產(chǎn)管理制度進(jìn)行修改和補(bǔ)充，以滿(mǎn)足工程實(shí)際需要。

3致力于制度化、規(guī)范化及法制化的安全生產(chǎn)管理機(jī)制的建立

3.1采取合理的手段，依法對(duì)外包工程進(jìn)行管理

主要可通過(guò)對(duì)外來(lái)人員的工作資質(zhì)的審查；對(duì)外來(lái)人員實(shí)行考核試用期制度；將外來(lái)人員的施工進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管；采用優(yōu)質(zhì)作業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度，懲處違規(guī)作業(yè)。

3.2總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)制度化的管理

在多次的建設(shè)工作中，對(duì)電力工程施工進(jìn)行總結(jié)，不斷累積相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，在施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行安全技術(shù)交底制度，將工程項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人的責(zé)任強(qiáng)化，加強(qiáng)安全生產(chǎn)管理，并制定相關(guān)的管理機(jī)制進(jìn)行有效管理。制定以人為本的外包工程管理。加強(qiáng)在日常工作中的安全生產(chǎn)管理，防范于未然，杜絕事故的發(fā)生。在制定安全生產(chǎn)管理機(jī)制中，對(duì)外來(lái)人員的管理應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是安全技術(shù)交底工作應(yīng)在工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行，且應(yīng)保證雙方交底清楚，杜絕走過(guò)場(chǎng)的不負(fù)責(zé)現(xiàn)象；二是對(duì)外來(lái)人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行考核，若外來(lái)人員素質(zhì)較差，安全意識(shí)較為淡薄，在實(shí)際工作中存在行為盲目隨意，使安全生產(chǎn)管理的難度加大，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行教育和再培訓(xùn)之后方能上崗；三是將外部項(xiàng)目的工作時(shí)間及外來(lái)人員的流動(dòng)情況進(jìn)行控制，若外來(lái)人員在工作中作業(yè)時(shí)間隨意調(diào)整，使相關(guān)的安全監(jiān)控工作不能得到有效的實(shí)施，增加了事故發(fā)生的幾率；四是加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)的安全監(jiān)督，特別對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較大的項(xiàng)目應(yīng)做好全程監(jiān)控，及時(shí)將相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行處理，消除安全隱患；五是制定嚴(yán)格的安全考核制度，安全考核是保證相關(guān)制度的落實(shí)與查處違章的工作，也是有效對(duì)外包工程及外來(lái)人員進(jìn)行有效管理的手段。因此，安全考核不僅要對(duì)外來(lái)人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行考核，也應(yīng)起到一定的促進(jìn)作用和激勵(lì)效果，使電力企業(yè)外來(lái)人員的管理體系跟為完善，為管理環(huán)節(jié)的順暢提供扎實(shí)的工作基礎(chǔ)。

篇（4）

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，是一項(xiàng)綜合的、復(fù)雜的、系統(tǒng)的工程。思想政治教育以培養(yǎng)和塑造高素質(zhì)的勞動(dòng)者為根本任務(wù)，在人力資源管理中同樣具有十分重要的作用。利用思想政治教育的作用和優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理，是企業(yè)人力資源管理的必然趨勢(shì)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，發(fā)揮思想政治教育在企業(yè)人力資源管理中的作用，需要做到以下四點(diǎn)。

一、培養(yǎng)主體意識(shí)，促進(jìn)企業(yè)人力資源的全面發(fā)展

人力資源能力素質(zhì)的提升和工作積極性的發(fā)揮，其動(dòng)力和源泉?dú)w根到底取決于人力資源本身。因此，在企業(yè)人力資源管理過(guò)程中，必須注意發(fā)揮思想政治教育的作用，弘揚(yáng)和培育企業(yè)人力資源的主體意識(shí)，引導(dǎo)企業(yè)人力資源注重自我完善，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的全面發(fā)展。一是增強(qiáng)企業(yè)人力資源的主體意識(shí)，引導(dǎo)企業(yè)人力資源充分認(rèn)識(shí)和發(fā)揮自己主體性的同時(shí)，尊重、肯定他人的主體性，并使自己主體性的發(fā)揮始終有利于企業(yè)人力資源管理和企業(yè)的發(fā)展;二是培養(yǎng)企業(yè)人力資源的主體精神，引導(dǎo)他們形成自尊自重、自強(qiáng)不息、積極向上、勇于進(jìn)取的精神和主人翁精神;三是開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源的主體能力，特別是使企業(yè)人力資源自身的主體性能夠得到最大限度發(fā)揮的能力;四是塑造企業(yè)人力資源的主體人格，引導(dǎo)企業(yè)人力資源樹(shù)立正確的價(jià)值觀念和崇高的人生理想、優(yōu)良的道德品質(zhì)，培養(yǎng)積極情感和堅(jiān)強(qiáng)的意志，促進(jìn)企業(yè)人力資源的全面發(fā)展。

二、實(shí)行人性化管理，把以人為本貫穿于企業(yè)人力資源管理的全過(guò)程

企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理過(guò)程中，一方面要運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，使企業(yè)的人力、物力處于最佳配置狀態(tài);另一方面也要對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行必要的誘導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，以充分發(fā)揮企業(yè)人力資源作用，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)可以通過(guò)發(fā)揮思想政治教育的作用，研究企業(yè)人力資源思想對(duì)行為支配的作用機(jī)理，關(guān)注企業(yè)人力資源的思想、心理和行為，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行人性化管理。一是關(guān)注企業(yè)人力資源的需要。通過(guò)思想政治教育分析客觀環(huán)境變化對(duì)企業(yè)人力資源思想、生活等各方面引起的變化，并幫助解決好實(shí)際問(wèn)題，在最大程度上滿(mǎn)足企業(yè)人力資源的合理需要，為企業(yè)人力資源營(yíng)造良好的工作環(huán)境;二是適應(yīng)企業(yè)人力資源的心理。企業(yè)要考慮到企業(yè)人力資源的心理狀況，對(duì)人力資源進(jìn)行管理的方式方法符合企業(yè)人力資源心理特點(diǎn)，避免引起企業(yè)人力資源的抵觸心理;三是要尊重企業(yè)人力資源的差異。要看到企業(yè)人力資源思想的多樣化和差異性，注意區(qū)分人力資源不同的思想狀況，有針對(duì)性地做好工作，達(dá)到思想政治教育的良好效果，以更好地發(fā)揮思想政治教育在企業(yè)人力資源管理中的作用。

三、建立有效激勵(lì)，激發(fā)企業(yè)人力資源的工作積極性和主動(dòng)性

現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)因素決定著企業(yè)人力資源積極性和主動(dòng)性的高低，因此，企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理，也必須通過(guò)思想政治教育，促使各種激勵(lì)手段更好地發(fā)揮作用，激發(fā)出企業(yè)人力資源的主觀能動(dòng)性。一是增強(qiáng)對(duì)企業(yè)人力資源的信任度。通過(guò)思想政治教育，使企業(yè)人力資源能夠感受到企業(yè)對(duì)自己的信任，并在企業(yè)人力資源之間建立起一種互相信任的關(guān)系，為企業(yè)人力資源充分發(fā)揮作用提供前提;二是樹(shù)立榜樣，進(jìn)行激勵(lì)。對(duì)于企業(yè)中的優(yōu)秀人才或?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展作出突出貢獻(xiàn)的人才，積極開(kāi)展宣傳，并適當(dāng)進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，引導(dǎo)企業(yè)人力資源積極向先進(jìn)學(xué)習(xí)，促使企業(yè)人力資源整體功能的發(fā)揮;三是建立必要的懲罰制度。懲罰作為一種負(fù)強(qiáng)化是與獎(jiǎng)勵(lì)相對(duì)應(yīng)產(chǎn)生的，合理地利用同樣能起到激勵(lì)作用。要通過(guò)處罰防止和糾正企業(yè)人力資源中發(fā)生的非期望行為，保護(hù)其他企業(yè)人力資源的積極性。

四、發(fā)揮企業(yè)文化作用，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)人力資源的向心力

企業(yè)文化可以被當(dāng)作企業(yè)賴(lài)以生存的軟環(huán)境，對(duì)于整個(gè)企業(yè)的健康發(fā)展具有無(wú)可替代的作用。因此，企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理過(guò)程中，要注意利用思想政治教育的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)發(fā)揮企業(yè)文化的作用，使企業(yè)人力資源能夠以企業(yè)文化為基礎(chǔ)，產(chǎn)生凝聚意識(shí)和向心意識(shí)，更好地為企業(yè)服務(wù)。一是樹(shù)立良好的企業(yè)文化理念。對(duì)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中形成的一些好的傳統(tǒng)和做法，進(jìn)行系統(tǒng)地提煉和總結(jié)，使之升華為企業(yè)人力資源共同遵守的行為準(zhǔn)則并最終上升為企業(yè)文化，并通過(guò)思想政治教育強(qiáng)化企業(yè)人力資源對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同和遵守;二是發(fā)揮地域文化作用，推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)一旦在一個(gè)地域建立，必然會(huì)與當(dāng)?shù)匕l(fā)生交流，受到地域文化的影響不可避免。因此，企業(yè)就要善于發(fā)現(xiàn)地域文化與企業(yè)文化的契合點(diǎn)，從地域文化中吸收養(yǎng)分，同時(shí)積極抵御消極的地域文化，以不斷豐富企業(yè)文化。

思想政治教育是一切工作的生命線，不僅在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮十分重要的作用，對(duì)于高等學(xué)校等其他組織、團(tuán)體的人力資源管理同樣具有十分重要的作用。由此延伸，此處關(guān)于促使思想政治教育在企業(yè)人力資源管理中作用發(fā)揮的途徑，同樣適應(yīng)于高等學(xué)校等其他組織、團(tuán)體，這是本文的另一價(jià)值所在。

參考文獻(xiàn)：

篇（5）

影響企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源已經(jīng)由金融資本轉(zhuǎn)變?yōu)檎莆招轮R(shí)，具有創(chuàng)新力的人力資源，人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略資源的地位日益明顯，被越來(lái)越多的企業(yè)家高度重視。企業(yè)文化構(gòu)成了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要元素，從全球大型跨國(guó)公司到新型創(chuàng)業(yè)公司，無(wú)疑體現(xiàn)了企業(yè)文化及人力資源管理在發(fā)展壯大進(jìn)程中積極影響作用，因?yàn)槿肆Σ攀莿?chuàng)造企業(yè)價(jià)值的唯一源泉。

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐漸沉淀和發(fā)展的，以?xún)r(jià)值觀念和思維模式為核心，帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)生成的對(duì)所有員工共同接收和認(rèn)可的外化的企業(yè)行為規(guī)范，價(jià)值準(zhǔn)則，道德標(biāo)準(zhǔn)。許多優(yōu)秀的管理者都在思索如何將企業(yè)文化與企業(yè)人資資源這兩項(xiàng)重要資源有效的結(jié)合在一起，來(lái)解決企業(yè)在發(fā)展壯大進(jìn)程中聚到的各項(xiàng)挑戰(zhàn)。

一、企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系

1.企業(yè)文化與人力資源管理的一致性體現(xiàn)在以人為本。企業(yè)文化是企業(yè)中所有工作人員在其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中自覺(jué)產(chǎn)生的各種文化進(jìn)行管理的結(jié)果，將內(nèi)部這種文化進(jìn)行歸納總結(jié)、加工提煉。將這種企業(yè)文化宣傳、倡導(dǎo)、貫徹到企業(yè)中的人，其核心價(jià)值觀就轉(zhuǎn)化成無(wú)形的決定性資源。人力資源管理運(yùn)用可見(jiàn)的條例制度進(jìn)行管理，而企業(yè)文化則無(wú)形的運(yùn)用于企業(yè)中，從而保證企業(yè)的內(nèi)部穩(wěn)定及長(zhǎng)期發(fā)展。

2.人力資源管理是企業(yè)文化的完善。人力資源管理是以人為本的管理，它是針對(duì)員工的有目的的措施和方法，具有制性，與員工密切相關(guān)。人員資源管理通過(guò)活動(dòng)和實(shí)踐體現(xiàn)抽象的企業(yè)文化核心價(jià)值觀，并通過(guò)有效的激勵(lì)員工，制定員工的績(jī)效考核等手段，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，將企業(yè)文化落到實(shí)處，成為企業(yè)文化貫徹執(zhí)行的中心環(huán)節(jié)。這樣員工才能確實(shí)的感受到企業(yè)文化并對(duì)其作出反應(yīng)，這樣才能達(dá)到不停修正原有的價(jià)值觀與思維方式，加強(qiáng)企業(yè)文化認(rèn)同感，使員工成為企業(yè)真正的一員。這樣看來(lái)，企業(yè)文化需要人力資源管理的完善。

3.企業(yè)文化是人力資源管理的導(dǎo)向。企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀與思維方式，同時(shí)還體現(xiàn)在行業(yè)準(zhǔn)則、道德標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)等方面，不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化特性，不能一概而論，所以在人力資源管理上要體現(xiàn)企業(yè)文化的差異性。人力資源管理要充分研究企業(yè)文化中條件和環(huán)境，在制定管理措施及激勵(lì)方案時(shí)，要充分考慮是否符合當(dāng)前企業(yè)文化的員工價(jià)值觀和思維方式，這樣才能達(dá)到預(yù)期的效果。人力資源管理需要以人為基礎(chǔ)，以企業(yè)文化為導(dǎo)向，制定相應(yīng)的企業(yè)措施，這樣才能適應(yīng)企業(yè)的具體環(huán)境，才能使管理更加有效。

4.企業(yè)文化與人力資源管理相互促進(jìn)。人力資源管理通過(guò)相應(yīng)的行政手段激勵(lì)員工，在原有價(jià)值觀的基礎(chǔ)上進(jìn)行磨合、鞏固，從而使企業(yè)員工認(rèn)同本企業(yè)的企業(yè)文化，形成統(tǒng)一的價(jià)值體系及思維方式。而企業(yè)文化的形成使員工認(rèn)同企業(yè)的各項(xiàng)措施，使其積極有效的作用于員工，提高企業(yè)認(rèn)同感及執(zhí)行力，企業(yè)處于穩(wěn)定的發(fā)展階段，達(dá)到促進(jìn)人力資源管理和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

二、企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的作用

企業(yè)文化環(huán)境是影響員工的一個(gè)重要環(huán)境因素及外部條件。優(yōu)秀的企業(yè)能夠運(yùn)用企業(yè)文化對(duì)人力資源管理促進(jìn)作用使其深刻和自主化。

1.導(dǎo)向作用。企業(yè)文化是價(jià)值取向的集中，具有強(qiáng)大的感召力。企業(yè)文化一旦形成，就需要通過(guò)規(guī)定使員工認(rèn)同的價(jià)值觀，確定組織目標(biāo)，組織行為規(guī)范的確定等人力資源措施將企業(yè)員工引導(dǎo)同一組織目標(biāo)。

2.凝聚作用。企業(yè)一旦擁有完善的企業(yè)文化，就會(huì)將員工在精神與行動(dòng)上緊密的團(tuán)結(jié)在一起，建立產(chǎn)生強(qiáng)烈的集體意識(shí)及集體歸屬感，從而改變以自我為中心的價(jià)值體系。這將使企業(yè)凝聚巨大的內(nèi)部向心力，自發(fā)的優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，完善經(jīng)營(yíng)方針，認(rèn)同共同的企業(yè)目標(biāo)，使得企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的產(chǎn)生依賴(lài)，形成命運(yùn)共同體。這將使企業(yè)員工自發(fā)的明確前進(jìn)的方向，為共同的目標(biāo)而相互協(xié)作，共同努力。

3.激勵(lì)作用。企業(yè)員工才是完成企業(yè)的中心內(nèi)容，只有企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性被最大限度的激發(fā)出來(lái)，才有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。企業(yè)文化要通過(guò)人力資源管理的手段，滿(mǎn)足員工的個(gè)體需求，調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造熱情，建立一個(gè)良好的發(fā)展環(huán)境，是員工始終處于最佳狀態(tài)。

4.規(guī)范作用。企業(yè)的基本價(jià)值觀和行為規(guī)范實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)員工的規(guī)范作用。企業(yè)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，使企業(yè)員工具有共同信念、基本價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、共同目標(biāo)，這些都是無(wú)形的約束規(guī)范企業(yè)員工行為。人力資源管理建立相應(yīng)的應(yīng)答機(jī)制，當(dāng)企業(yè)員工脫離了企業(yè)基本行為準(zhǔn)則，就將受到企業(yè)給予強(qiáng)制約束，從而預(yù)防不可預(yù)估事件的發(fā)生與發(fā)展，將員工引導(dǎo)到企業(yè)文化中。

篇（6）

二、人性股權(quán)上的激勵(lì)

股權(quán)作為一種新型的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)方式，也在一定程度上激勵(lì)著員工，特別是對(duì)企業(yè)中高層管理者有著重要的導(dǎo)向作用，他們自身管理的好壞直接與其股權(quán)掛鉤，所以股權(quán)上的激勵(lì)，能夠充分發(fā)揮企業(yè)的激勵(lì)作用。同時(shí)人性化的管理，給員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)公平的環(huán)境下，做好自身工作，為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，從而使員工和企業(yè)真正的融為一體，實(shí)現(xiàn)雙收益。

三、激勵(lì)理論在企業(yè)人力資源管理中的案例運(yùn)用

1.諾基亞用薪酬激勵(lì)員工。薪酬雖然不是對(duì)激勵(lì)員工唯一的方法，但在一定程度上卻起著基礎(chǔ)性的作用。一個(gè)企業(yè)中，員工工作的積極性，很大程度上取決于員工的工資報(bào)酬，大家耳熟能詳?shù)闹Z基亞公司在最初就是很注重員工的工資報(bào)酬，注重用薪酬留住一些技術(shù)性人才，用高薪來(lái)吸引他們的眼球。諾基亞用薪酬激勵(lì)員工不但從內(nèi)部極大地調(diào)高員工的積極性，也使其在同等行業(yè)中處于有利的地位。再次通過(guò)對(duì)不同層次的員工進(jìn)行工資調(diào)整，使公司內(nèi)部趨于協(xié)調(diào)，更好的完善工資薪酬制度。在薪酬體系中運(yùn)用嚴(yán)格的管理制度，使各個(gè)層次的員工在不同的位置都能享受到自己應(yīng)得的報(bào)酬。諾基亞作為大家都很熟知的公司，制定了有效的工資機(jī)制，有助于廣泛的吸收人才，吸收更多的技術(shù)型人才，從而為公司創(chuàng)造更多的財(cái)富價(jià)值。激勵(lì)理論得更好應(yīng)用，更好地提高人才競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高企業(yè)凝聚力，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期有效的發(fā)展。

2.微軟的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。由最初1975年創(chuàng)立以來(lái)至今，微軟已經(jīng)成為在全世界60多個(gè)國(guó)家都有分辦公室，全世界雇員人數(shù)達(dá)到44000人，從這可以看出微軟如此巨大的覆蓋網(wǎng)，其股權(quán)面對(duì)應(yīng)之廣。根據(jù)不同層次的人才，設(shè)立相應(yīng)的股權(quán)機(jī)制。微軟公司里的雇員擁有的股票比率都比其他的公司高很多。在全世界計(jì)算機(jī)行業(yè)飛速發(fā)展的時(shí)代，微軟運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)機(jī)制吸引更多的技術(shù)頂尖人才，從而推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的發(fā)展，大大提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使微軟在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域始終處于領(lǐng)先地位。微軟的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，更好地詮釋了激勵(lì)理論所帶來(lái)的理想效果，其激勵(lì)方式大大提高員工的積極性，推動(dòng)企業(yè)快速準(zhǔn)確發(fā)展，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，克服工作中的困難，從而對(duì)微軟以后的發(fā)展起到強(qiáng)大的推動(dòng)作用。

篇（7）

21世紀(jì)是人才的競(jìng)爭(zhēng),國(guó)力的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵是人才的競(jìng)爭(zhēng),而企業(yè)的重點(diǎn)也在于人才的競(jìng)爭(zhēng)。任何生產(chǎn)、工作都需要人去操作。國(guó)外和國(guó)內(nèi)許多知名企業(yè)通過(guò)發(fā)展都提出了“以人為本”的管理思路。人力資源管理作為管理職能與生產(chǎn)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、財(cái)務(wù)管理一樣,它的重要性越來(lái)越體現(xiàn)出來(lái),越來(lái)越受到企業(yè)單位的重視?，F(xiàn)代人力資源管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展的作用也越來(lái)越舉足輕重。因此,企業(yè)管理應(yīng)重視人力資源管理。

1企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)

競(jìng)在現(xiàn)在激烈地企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中,除了產(chǎn)品的種類(lèi)、質(zhì)量、效率、交貨期和價(jià)格等以外,還有起著舉足輕重作用的一個(gè)資源,那就是人才?，F(xiàn)在的企業(yè)之間的爭(zhēng)實(shí)際上從某種程度上也可以說(shuō)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。在現(xiàn)代企業(yè)里先進(jìn)的企業(yè)管理是企業(yè)立足市場(chǎng)的法寶,先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)是企業(yè)在市場(chǎng)中不斷發(fā)展的保證,然而這些都依賴(lài)于人才。一個(gè)忠實(shí)于企業(yè)的好的人才是企業(yè)最寶貴的資源。日產(chǎn)公司的復(fù)興就說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。日產(chǎn)汽車(chē)公司創(chuàng)立于1933年,是日本三大汽車(chē)制造商之一,也是第一家開(kāi)始制造小型轎車(chē)和汽車(chē)零件的制造商。幾十年來(lái),日產(chǎn)汽車(chē)公司的技術(shù)與產(chǎn)品受到全世界消費(fèi)者的喜愛(ài)。而到了90年代,日產(chǎn)——一個(gè)曾是日本最輝煌的汽車(chē)公司,卻瀕臨死亡的邊緣,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況每況日下。不但在海外市場(chǎng)中受挫,而且就連日本本國(guó)的市場(chǎng)也難以維持。最后,被法國(guó)雷諾公司以54億美元的價(jià)格收購(gòu)了36.8%的股權(quán)。雷諾入股日產(chǎn)后,卡洛斯,戈恩被任命為新日產(chǎn)公司的首席執(zhí)行官(CEO),并委以復(fù)興日產(chǎn)的重任?？逅?戈恩是著名的經(jīng)理人,他曾使法國(guó)的米其林和雷諾兩大公司擺脫困境,并輔助雷諾總裁進(jìn)行收購(gòu)日產(chǎn)的談判,是一位不可多得得優(yōu)秀管理人才。

卡洛斯·戈恩入主日產(chǎn)汽車(chē)公司以后,就制定了日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃,充分顯示了他卓越的管理才能。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)2000年—2005年的日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃,戈恩首先科學(xué)合理地進(jìn)行了人力資源的配置,他動(dòng)用了200人,組成了9個(gè)跨功能的工作組,采取自上而下和自下而上兩種途徑,確定了日產(chǎn)的改革目標(biāo)。削減成本、積極擴(kuò)張:進(jìn)行全球性的集中采購(gòu),優(yōu)化公司內(nèi)部的資源配置,短短三年就使公司采購(gòu)成本下降了20%,使得公司生產(chǎn)能力利用率從51%上升到了74%。隨后把激活人力資源、營(yíng)造企業(yè)文化放在了議事日程中的重要地位,通過(guò)營(yíng)造良好的企業(yè)文化,充分發(fā)揮日本文化中的高競(jìng)爭(zhēng)力以及團(tuán)結(jié)精神,同時(shí)又最大程度的發(fā)揮法國(guó)人的創(chuàng)造力。2000年度日產(chǎn)推出5種新型號(hào),生產(chǎn)基地規(guī)模擴(kuò)大了50%,產(chǎn)量達(dá)到263萬(wàn)輛,財(cái)政增長(zhǎng)4%,采購(gòu)成本下降了11%,同時(shí)品牌形象不斷提升。戈恩的計(jì)劃被不折不扣地執(zhí)行了,2000年財(cái)政年度所創(chuàng)造的成績(jī)不僅證明了戈恩非凡的能力,同時(shí)也證明了人力資源的科學(xué)配置將會(huì)為企業(yè)的發(fā)展提供無(wú)窮的動(dòng)力。到了2004年就使這個(gè)連續(xù)虧損8年的公司贏利了27億美元。而這一切,他只用了一年多時(shí)間。日產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步驗(yàn)證了企業(yè)家創(chuàng)新與企業(yè)理念變革是使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)、走向成功的最重要的因素。也正是優(yōu)秀企業(yè)家獨(dú)具的各方面才能,才促成了企業(yè)的復(fù)興與發(fā)展壯大,由此也可見(jiàn)人才在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的作用。

2“以人為本”的企業(yè)管理

人力資源是生產(chǎn)活動(dòng)中最活躍的因素,也是一切資源中最重要的資源,由于人力資源特殊的重要性,它被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱(chēng)為第一資源。它是能夠推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的、具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的總和。美國(guó)知名管理學(xué)者托馬斯·彼得斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人,管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作”。沃爾沃汽車(chē)公司的裝配工作方式就是牢牢抓住“人”的工作。沃爾沃汽車(chē)公司生產(chǎn)的富豪汽車(chē)在世界汽車(chē)之林堪稱(chēng)世人矚目之星。而它的烏地瓦拉廠,則是頂尖中的頂尖,深受世界汽車(chē)工業(yè)界的注目。該廠最不同尋常的地方在于它與福特的裝配流水線的觀念完全背道而馳。該廠所生產(chǎn)的每一部汽車(chē)從頭到尾都是在單一工作站,由一個(gè)8到10人組成的小組來(lái)完成,完全取代了原來(lái)在傳統(tǒng)的裝配線旁反復(fù)做著一兩種裝配動(dòng)作的工作方式。而這8到10人的小組一旦成立,就成為一個(gè)自主式的管理單位,對(duì)其所生產(chǎn)的汽車(chē)負(fù)完全責(zé)任。所有組員對(duì)汽車(chē)的各部分的裝配工作都十分熟悉,有些組員甚至可以單獨(dú)裝配整部汽車(chē)。此外,每個(gè)組員輪流擔(dān)任小組的領(lǐng)導(dǎo)者,直接向工廠經(jīng)理負(fù)責(zé)。在這樣的自主管理模式及責(zé)任制度下,創(chuàng)造出了一組人員彼此間很強(qiáng)的凝聚力和休戚與共的團(tuán)結(jié)感。公司認(rèn)為,使員工從工作中得到更大的參與感、喜悅感和成就感,是公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成功必不可少的因素。事實(shí)也確實(shí)證明了這一點(diǎn)。

因此企業(yè)的管理應(yīng)當(dāng)本著“以人為本”。也可以說(shuō)人力資源決定了社會(huì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)?！耙匀藶橹行摹?對(duì)員工實(shí)行“人本主義”管理是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的新變化,它改變了過(guò)去“以事為中心”的狀態(tài),更多地對(duì)員工實(shí)行民主的、自主的管理,強(qiáng)調(diào)自我與團(tuán)隊(duì)合作的協(xié)同,充分尊重員工的自我及發(fā)展,注重員工積極性的調(diào)動(dòng),鼓勵(lì)員工參與企業(yè)的生產(chǎn)管理活動(dòng)。員工的自我價(jià)值和潛能被充分的發(fā)揮,工作更富有挑戰(zhàn)性。員工有更多參與管理與決策的機(jī)會(huì),人力資源部門(mén)在企業(yè)中的地位顯著提高,積極參與企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、方針政策的制定。人力資源戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化與人力資源開(kāi)發(fā)與管理自身的發(fā)展,建立適合本企業(yè)特征的人力資源開(kāi)發(fā)與管理的方法,如根據(jù)市場(chǎng)變化的趨勢(shì),確定人力資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)供需計(jì)劃;根據(jù)員工期望,建立與時(shí)代相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制;用更為合理、先進(jìn)的方法來(lái)降低人力資源與開(kāi)發(fā)成本;根據(jù)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì),有針對(duì)性的進(jìn)行開(kāi)發(fā)與技術(shù)培訓(xùn),提高員工的素質(zhì)工作能力,適應(yīng)技術(shù)發(fā)展的要求,提高生產(chǎn)管理的質(zhì)量,達(dá)到促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展的目的。

企業(yè)所擁有的各種資源是受到一定條件限制的,如何用最少量的資源使企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益,一直是現(xiàn)代企業(yè)正在苦苦思索的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。因此由于人力資源具有低投入高產(chǎn)出的特征,人力資源在生產(chǎn)管理中的重要性已被廣泛重視。

3企業(yè)管理中的人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是組織為了適應(yīng)外部環(huán)境日益變化的需要和人力資源開(kāi)發(fā)與管理自身日益發(fā)展的需要,根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略,充分考慮員工的期望,而制定的人力資源開(kāi)發(fā)與管理的綱領(lǐng)性的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,是組織戰(zhàn)略實(shí)施的有效保障。面對(duì)日益復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)激烈的外部環(huán)境,面對(duì)企業(yè)內(nèi)更高的員工需求,企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略已越來(lái)越重視。企業(yè)戰(zhàn)略成為企業(yè)發(fā)展的指南,它對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)管理戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分,其重要性也越來(lái)越被企業(yè)所重視。人力資源管理戰(zhàn)略不僅成為企業(yè)總體戰(zhàn)略中必不可少的組成部分,甚至已成為其中最關(guān)鍵的部分。

最近幾年,世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生了巨大的變化。主要體現(xiàn)在:一是以中國(guó)為代表的發(fā)展中國(guó)家經(jīng)濟(jì)持續(xù)、高速的發(fā)展使世界經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生了重大變化,發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)把發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)移到海外,發(fā)展中國(guó)家成為投資的熱點(diǎn)。人力資源作為企業(yè)的第一資源則需要從戰(zhàn)略上做出規(guī)劃,如海外公司員工本地化、開(kāi)發(fā)與管理,海外公司管理人員的派出、管理與監(jiān)督都需要有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。二是市場(chǎng)格局的快速變化,致使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略隨之做出重大的變更,企業(yè)在人力資源的供需規(guī)劃上做出重大調(diào)整,在開(kāi)發(fā)與管理模式上也做出相應(yīng)的調(diào)整。三是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,使得企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā),對(duì)企業(yè)中的人力資源、資本資源、物質(zhì)資源和信息資源進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,使企業(yè)能夠長(zhǎng)期處于不敗之地。因此作為企業(yè),為使企業(yè)戰(zhàn)略有效地實(shí)施,就必須重視企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理,制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略來(lái)對(duì)付未來(lái)可能出現(xiàn)的不確定局面,使企業(yè)適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的變化。對(duì)人的認(rèn)識(shí)的變化以及人力資源開(kāi)發(fā)與管理的變化,要求管理者應(yīng)從全局出發(fā)、從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā),合理的將企業(yè)的利益及戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人利益及目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來(lái),使企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定的發(fā)展。

人力資源是第一資源已成為大家的共識(shí),而且現(xiàn)代人力資源管理與人事管理有著重要的區(qū)別。現(xiàn)代人力資源管理是將傳統(tǒng)人事管理的職能予以提高擴(kuò)大,從行政的事務(wù)性的員工控制工作轉(zhuǎn)為:為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo),建立一個(gè)人力資源規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、利用與管理的系統(tǒng),以提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。它從被看做為一種單純的業(yè)務(wù)管理、技術(shù)性管理活動(dòng)的框架中脫離出來(lái),根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而相應(yīng)的制定人力資源的規(guī)劃與戰(zhàn)略,已成為組織戰(zhàn)略與策略管理的具有決定意義的內(nèi)容。這種轉(zhuǎn)變的主要特征是:人力資源部門(mén)的主管出現(xiàn)在組織的高層領(lǐng)導(dǎo)中,并有人出任組織的最高領(lǐng)導(dǎo);人力資源部門(mén)直接參與組織戰(zhàn)略決策;人力資源部門(mén)在決策與各項(xiàng)重要管理事務(wù)中的發(fā)言分量越來(lái)越重,與其它部門(mén)平起平坐,協(xié)調(diào)一致,以共同實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。同時(shí)人力資源的開(kāi)發(fā)也有了較大的改變:培訓(xùn)內(nèi)容更加廣泛。從一般的管理的基本理論與方法到人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基本理論與方法,從一般文化知識(shí)到新技術(shù)新知識(shí),從企業(yè)文化到個(gè)人發(fā)展規(guī)劃,無(wú)所不包,無(wú)所不及。開(kāi)發(fā)方式更加多樣。工作內(nèi)容的豐富化、崗位輪換、更多機(jī)會(huì)的提供、員工職業(yè)生涯的規(guī)劃均成為新型人力資源開(kāi)發(fā)方法,傳統(tǒng)的院校培養(yǎng)、企業(yè)使用,或企業(yè)培養(yǎng)、企業(yè)使用的方式,也轉(zhuǎn)為更注重理論與實(shí)際相結(jié)合的院校與企業(yè)聯(lián)合培養(yǎng)的方式;并且更注重對(duì)“人力”的有效使用。

因此,作為生產(chǎn)管理中起著重要作用的人力資源部門(mén)就必須考慮如何去鑒人、育人、留人、用人:建立人力資源規(guī)劃體系;制定吸引人才的相應(yīng)政策;制定人才以及員工的培訓(xùn)計(jì)劃;留出人才發(fā)揮能力的空間,創(chuàng)造一切可以創(chuàng)造的機(jī)會(huì);制定相應(yīng)的人才激勵(lì)政策。使人才有用武之地,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已從過(guò)去的成本競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng),轉(zhuǎn)為人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。過(guò)去強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品與成本差異化,而現(xiàn)在則注重從人力資源的優(yōu)勢(shì)上擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)沒(méi)有了人才優(yōu)勢(shì),也就失去了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì),也就失去了生存和發(fā)展的根本。

參考文獻(xiàn)

篇（8）

俗話說(shuō)世界上沒(méi)有兩片相同的葉子，自然也沒(méi)有兩個(gè)相同的企業(yè)，現(xiàn)今許多企業(yè)都借其他企業(yè)的管理制度為己用，但卻不一定適合自己，因此許多企業(yè)出現(xiàn)了“內(nèi)部分家”的現(xiàn)象，即薪酬管理體系與企業(yè)發(fā)展需求達(dá)不到共識(shí)，薪酬管理不完善，無(wú)法做到人盡其才，使企業(yè)沒(méi)有合理的人力資源規(guī)劃，也制約著企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展。

2.薪酬管理未能合理劃分。

薪酬管理的定義是對(duì)員工為企業(yè)付出的貢獻(xiàn)制定其應(yīng)得報(bào)酬的決策。許多企業(yè)也根據(jù)自身發(fā)展制定了合理的績(jī)效方式，但仍有一些企業(yè)沒(méi)有摒棄傳統(tǒng)的同工同酬體制，致使員工付出不同，報(bào)酬卻一樣，無(wú)法樹(shù)立員工的責(zé)任感，調(diào)動(dòng)不了員工的工作熱情，也阻礙了企業(yè)發(fā)展。

3.薪酬管理制度不完善。

許多企業(yè)缺乏薪酬管理方面的專(zhuān)業(yè)人才，而大部分的領(lǐng)導(dǎo)層也對(duì)薪酬管理少有了解，導(dǎo)致企業(yè)薪酬管理制度不完善，影響薪酬管理的實(shí)施效果。例如上述所說(shuō)的同工同酬就是企業(yè)薪酬管理不完善的結(jié)果，一線員工的需求未得到重視，致使部分一線員工消極怠工甚至流失頻繁。

4.薪酬管理缺乏獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制在薪酬管理中起到發(fā)動(dòng)機(jī)的作用，為了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)制定合理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，于公可以促進(jìn)員工工作的熱情和積極性，提高企業(yè)發(fā)展力和競(jìng)爭(zhēng)力，于私還可以給予員工自身信心，樹(shù)立員工良好的工作態(tài)度。

二、企業(yè)中薪酬管理創(chuàng)新對(duì)策

1.薪酬管理與企業(yè)發(fā)展需求相符。

不同時(shí)期的不同企業(yè)，薪酬管理制度也應(yīng)不盡相同，各企業(yè)應(yīng)制定與自身發(fā)展需求相符合的薪酬管理制度。例如企業(yè)發(fā)展之初，可以將薪酬管理重點(diǎn)放在兩方面，一是節(jié)約資源，注重后勤保障，二是與員工同風(fēng)險(xiǎn)、共受益；若企業(yè)處于穩(wěn)定階段，則可以將重點(diǎn)放在員工應(yīng)得的報(bào)酬和福利上，讓員工積極工作、愿意付出；對(duì)于國(guó)有企業(yè)，可將薪酬管理的重點(diǎn)放在職位評(píng)估上，注重實(shí)際工作能力，實(shí)行獎(jiǎng)金政策；而對(duì)于私企，尤其是大部分的服務(wù)行業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)將重點(diǎn)放在服務(wù)能力和客戶(hù)反映上，實(shí)行提成制度。

2.薪酬管理應(yīng)人性化。

企業(yè)與人才不僅是雇傭與被雇用的關(guān)系，同時(shí)也是合作關(guān)系，企業(yè)與人才的選擇是雙向的。企業(yè)若要借人才為己用，則要吸引人才，才能留住人才，因此企業(yè)的薪酬管理必須要人性化發(fā)展。例如企業(yè)應(yīng)多關(guān)注基層員工，滿(mǎn)足員工需求，如有特殊困難的，企業(yè)應(yīng)該予以幫助，另外年齡偏大或身體稍弱，卻依然兢兢業(yè)業(yè)工作的員工，企業(yè)應(yīng)予以特殊福利。

3.薪酬管理應(yīng)制定考核制度。

薪酬管理中最忌諱同工同酬，按勞分配才是管理的正確方向，規(guī)范化的按勞分配意味著企業(yè)需要制定考核制度?？己酥贫瓤梢酝袠I(yè)的其他企業(yè)的薪酬分配為借鑒，根據(jù)企業(yè)自身的各崗位員工的理論水平和實(shí)際操作能力進(jìn)行考核，針對(duì)考核結(jié)果合理分配員工應(yīng)得的薪酬。這不僅有助于企業(yè)的薪酬管理規(guī)范化，還可以促進(jìn)員工之間的相互學(xué)習(xí)。

4.實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)，員工的工作積極性與企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制緊密聯(lián)系，因此企業(yè)應(yīng)該重視獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的制定。獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制既可以保證老員工的穩(wěn)定，還可以激發(fā)新員工的潛能，讓所有員工對(duì)工作抱有熱情和積極性，同時(shí)建立責(zé)任感。獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制可以從精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)入手，將員工的工作表現(xiàn)與其相應(yīng)報(bào)酬和所得榮譽(yù)聯(lián)系起來(lái)。

篇（9）

Thepromotionofgoodcorporateculturetoshapehumanresourcesmanagement

Abstract

Corporatecultureofhumanresourcemanagementprofessionalstocontrolandmotivatetheintroductionoftraininganddevelopmenttointegratethebasicfunctions,suchastherealizationofbothadirectorpotentialimpact.However,China''''scorporatecultureandhumanresourcemanagementactivitiessufficienttomeettheorganizationisfarfrombothwithinandoutsidethehumanresourcesdevelopmentandmanagementneeds.Promotethebuildingofenterprisecultureshouldbethefocusofitshumanresourcesmanagementandthematchwillbethebuildingofcorporatecultureandhumanresourcemanagementprofessionalsintheintroductionofamechanismdesigncareerguidancestaff,toevaluatethemechanism,incentivemechanism,tocloselycombinethecommunicationmechanismtoenhancethemarketcompetitivenessofenterprises,toachievebettersocialandeconomicbenefits.Tothisend,theauthorofthecorporatecultureintermsofhumanresourcesmanagementandtheimportantroleofthecurrentcorporatecultureandhumanresourcesmanagementcannotmeetthebriefanalysisofissues,andhowtoshapethecorporateculture,thepromotionofhumanresourcesmanagementtoexploreashallow.

Keywords:humanresourcemanagement;enterpriseculture;impact;countermeasures.

目錄

摘要……………………………………………………………………………………1

1、企業(yè)文化的涵義及其重要意義………………………………………………3

1.1、企業(yè)文化的涵義……………………………………………………3

1.2、企業(yè)文化的重要意義………………………………………………3

1.2、企業(yè)文化的重要意義………………………………………………3

1.2.1、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力…………………………………………………3

1.2.2、良好的導(dǎo)向作用…………………………………………………3

1.2.3、激勵(lì)和約束功能…………………………………………………3

2、企業(yè)文化在人力資源管理中的影響…………………………………3

2.1、影響人才引進(jìn)………………………………………………………3

2.2、影響人才控制和激勵(lì)………………………………………………4

2.3、影響人才培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)………………………………………………4

2.4、影響人力資源整合…………………………………………………4

3、企業(yè)文化現(xiàn)狀及其與人力資源管理的矛盾沖突……………………5

3.1、中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀…………………………………………5

3.1.1、注重形式而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵……………………………5

3.1.2、脫離企業(yè)管理孤立地看待企業(yè)文化建設(shè)………………………5

3.1.3、忽略企業(yè)文化的創(chuàng)新和個(gè)性化…………………………………5

3.2、企業(yè)文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因…………………5

3.2.1、與企業(yè)人才引進(jìn)結(jié)合不充分……………………………………6

3.2.2、與企業(yè)培訓(xùn)結(jié)合不充分…………………………………………6

3.2.3、與員工績(jī)效考評(píng)結(jié)合不充分……………………………………6

3.2.4、與企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制結(jié)合不充分………………………………6

4、塑造企業(yè)文化促進(jìn)人力資源管理的對(duì)策……………………………7

4.1將企業(yè)文化與人才引進(jìn)機(jī)制結(jié)合起來(lái)………………………………7

4.2將企業(yè)文化與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)…………………………8

4.3、將企業(yè)文化與員工考核評(píng)價(jià)機(jī)制結(jié)合起來(lái)………………………8

5、將企業(yè)文化與人才激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來(lái)………………………………9

6、將企業(yè)文化與企業(yè)溝通機(jī)制結(jié)合起來(lái)………………………………9

7、結(jié)論……………………………………………………………………10

摘要………………………………………………………………………10

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)前，人力資源管理已成為企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。而隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，企業(yè)管理者也越來(lái)越重視現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)，通過(guò)建立優(yōu)良的企業(yè)文化來(lái)凝聚廣大員工，增強(qiáng)組織的凝聚力，以達(dá)到企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的局面。因此，如何精心打造企業(yè)自身的文化，如何以企業(yè)文化為導(dǎo)向促進(jìn)人力資源的管理，最終謀取企業(yè)最大的經(jīng)濟(jì)效益并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，則是現(xiàn)代企業(yè)的共識(shí)和孜孜以求的課題。

1、企業(yè)文化的涵義及其重要意義

1.1、企業(yè)文化的涵義

企業(yè)文化作為一個(gè)管理學(xué)概念，雖然由來(lái)不久，但當(dāng)前對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)不再陌生。企業(yè)文化概念的正式提出，是在上世紀(jì)70年代末、80年代初，由美國(guó)的一些管理學(xué)家通過(guò)比較日、美兩國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)后。1981年，美國(guó)學(xué)者威廉.大衛(wèi)最早提出了企業(yè)文化概念，他在《z理論——美國(guó)企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》中，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行了這樣的描述：“一個(gè)公司的文化由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成。此外，文化還包含一個(gè)公司的價(jià)值觀，如進(jìn)取性、守勢(shì)、靈活性—即確定活動(dòng)、意見(jiàn)和行動(dòng)模式的價(jià)值觀?！逼浜?，美國(guó)學(xué)者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一書(shū)把企業(yè)文化概括為：“汲取傳統(tǒng)文化精華，結(jié)合當(dāng)代先進(jìn)的思想與策略，為企業(yè)員工構(gòu)建一套明確的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，創(chuàng)設(shè)一個(gè)優(yōu)良的環(huán)境氣氛，以幫助整體地靜悄悄地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)?！苯?jīng)過(guò)不斷討論和完善，多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)文化是指企業(yè)內(nèi)成員所共同擁有的一系列價(jià)值、信仰和行為模式，它們構(gòu)成企業(yè)核心特征要素。

1.2、企業(yè)文化的重要意義

從上述定義中我們可以看出，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以幫助企業(yè)管理者改善企業(yè)信息溝通、人際關(guān)系和決策的制定，也可以幫助企業(yè)營(yíng)造新的良好的氣氛，以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈的企業(yè)環(huán)境，形成高度靈活的應(yīng)變能力。

1.2．1、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把職工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，把企業(yè)的利益和廣大員工的利益統(tǒng)一起來(lái)，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)就能夠形成強(qiáng)大凝聚力，推動(dòng)企業(yè)文化發(fā)展。

1.2．2、良好的導(dǎo)向作用。

企業(yè)文化的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在價(jià)值導(dǎo)向和行為導(dǎo)向兩個(gè)方面，價(jià)值導(dǎo)向，就是引導(dǎo)企業(yè)員工形成與公司發(fā)展方向協(xié)調(diào)一致的價(jià)值觀；行為導(dǎo)向，就是引導(dǎo)企業(yè)員工為自身和企業(yè)的共同發(fā)展奮發(fā)有為。

1.2．3、激勵(lì)和約束功能。

企業(yè)文化能夠起到精神激勵(lì)的作用，能夠?qū)⒙毠さ姆e極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)與激發(fā)起來(lái)，能夠?qū)⑷藗兊臐撛谥腔壅T發(fā)出來(lái)，使員工能力得到充分發(fā)揮.同時(shí)要有制度來(lái)約束，約束功能能夠提高員工自覺(jué)性、積極性、主動(dòng)性和自我約束，提高員工的責(zé)任感和使命感。

2、企業(yè)文化在人力資源管理中的影響

企業(yè)文化對(duì)人力資源管理的人才引進(jìn)﹑控制和激勵(lì)﹑培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)﹑整合等各項(xiàng)基本功能的實(shí)現(xiàn)都有直接或潛在的影響，同時(shí)這些功能的實(shí)現(xiàn)又反作用于企業(yè)文化的形成﹑維持及發(fā)展。

2.1、影響人才引進(jìn)。

企業(yè)人力資源管理中，人才引進(jìn)的主要途徑是招聘。傳統(tǒng)的人才招聘，往往只重視學(xué)歷與品德而忽略文化價(jià)值因素，將人看作無(wú)判別的同一的“類(lèi)”，完全不考慮他們的興趣愛(ài)好、工作態(tài)度、激勵(lì)方式、價(jià)值取向、個(gè)人成功標(biāo)準(zhǔn)等因素。把這些所謂的“標(biāo)準(zhǔn)件”吸納進(jìn)企業(yè)后，再通過(guò)各種途徑向這些人灌輸公司的企業(yè)文化。盡管企業(yè)文化具有整合功能，但并不能保證對(duì)每一位成員進(jìn)行有效的整合。整合失敗不僅會(huì)影響企業(yè)文化的正常滲透，支解企業(yè)文化的核心力量，還使受聘方由于沒(méi)有合適的生長(zhǎng)土壤而導(dǎo)致英雄無(wú)用武之地，只能消極被動(dòng)的處理一切工作事務(wù)，最終的結(jié)局必然是要么企業(yè)解聘，要么個(gè)人自行辭職。國(guó)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)在招聘人才時(shí)往往對(duì)應(yīng)聘人進(jìn)行3方面的測(cè)試：一是知識(shí)和技能(看有無(wú)能力)；二是動(dòng)機(jī)和態(tài)度(看有無(wú)意愿)；三是工作偏好(看價(jià)值觀是否契合)。凡是通過(guò)這幾方面測(cè)試的求職者聘用后都會(huì)有較高的成功率。其中的第3項(xiàng)就是從企業(yè)文化的角度出發(fā)，選擇與企業(yè)現(xiàn)有價(jià)值觀相適應(yīng)的人員。一些成功企業(yè)甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么，而是著重關(guān)注人的可塑性的大小，只要與企業(yè)有相同的價(jià)值觀，企業(yè)便相信求職者定能立刻適應(yīng)公司的規(guī)范從而出色地完成任務(wù)。實(shí)踐證明這種選用標(biāo)準(zhǔn)也是使企業(yè)文化能夠得到形成和強(qiáng)化的有力保證，而良好的企業(yè)文化所樹(shù)立的企業(yè)形象又會(huì)增加企業(yè)對(duì)各類(lèi)人才的吸引力。

2.2、影響人才控制和激勵(lì)。

我們處在一個(gè)人力資源決定企業(yè)成敗的時(shí)代，人才競(jìng)爭(zhēng)加劇，如何吸引和留住企業(yè)的核心人才，培養(yǎng)他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度，激勵(lì)他們不斷創(chuàng)新、奮斗，與企業(yè)共同成長(zhǎng)，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。企業(yè)必須通過(guò)制定合理的績(jī)效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結(jié)合，來(lái)增加員工滿(mǎn)意感，使其安心和積極工作。它一方面是企業(yè)文化的體現(xiàn)，同時(shí)又對(duì)企業(yè)文化的形成起到一定的強(qiáng)化作用。

2.3、影響人才培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。

這一職能指的是對(duì)職工實(shí)施培訓(xùn)，并給他們提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，指導(dǎo)他們明確自己的長(zhǎng)、短處與今后的發(fā)展方向。組織理論學(xué)家路易斯提出，相對(duì)于民族的和種族的文化來(lái)說(shuō)，個(gè)人參與一定組織文化只是暫時(shí)的，而且是自愿選擇的。他認(rèn)為一個(gè)人在進(jìn)入一個(gè)新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價(jià)值觀念，并喜歡多數(shù)人贊同的信條時(shí)，才能在組織中發(fā)揮作用。因此，一般企業(yè)在對(duì)新來(lái)人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，都要對(duì)他們進(jìn)行企業(yè)文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來(lái)人員可能帶來(lái)的麻煩，也給他們指明了企業(yè)期望于他們的行為，這種灌輸越是正規(guī)和嚴(yán)密地組織，企業(yè)文化就越是被強(qiáng)化。在人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)中必須將企業(yè)文化的要求貫穿始終，要改變以往生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

2.4、影響人力資源整合。

企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是以人為本，人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道，不僅保證信息從上往下流動(dòng)，而且從下往上的渠道也必須暢通無(wú)阻。這樣才能了解員工的真實(shí)想法，才能管理好員工，激發(fā)員工的工作熱情。無(wú)處不在、暢通無(wú)阻、安全有效的對(duì)話通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道，給員工一種心理上的安全感和隨和感，進(jìn)而形成健康活潑的企業(yè)文化。人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程，尤其在發(fā)生兼并和重組階段更為明顯。企業(yè)的兼并重組往往成功率不高，原因不在于戰(zhàn)略或者資本，而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問(wèn)題。企業(yè)在實(shí)施兼并戰(zhàn)略以后，勢(shì)必要面對(duì)一定程度上的文化差別，既可能是組織層次的也可能是行業(yè)層次上的差異，基于不同企業(yè)文化的人力資源管理方式可能會(huì)導(dǎo)致彼此的沖突。為了加強(qiáng)員工對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強(qiáng)有力的獨(dú)特文化及共同的經(jīng)營(yíng)觀，而不是簡(jiǎn)單地套用企業(yè)原有的文化模式?？缥幕嘤?xùn)，還應(yīng)該培養(yǎng)管理階層的跨文化的領(lǐng)導(dǎo)能力，縮短磨合期，使員工盡早達(dá)成對(duì)企業(yè)文化的共識(shí)。

3、企業(yè)文化現(xiàn)狀及其與人力資源管理的矛盾沖突

3.1、中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀

中國(guó)企業(yè)文化的研究嚴(yán)重滯后于中國(guó)企業(yè)文化發(fā)展的實(shí)踐。80年代末到90年代初，隨著中國(guó)改革開(kāi)放的深入，企業(yè)文化作為一種管理模式又被引入企業(yè)中。一時(shí)間，在全國(guó)掀起了企業(yè)文化的熱潮，有些企業(yè)盲目的模仿外資企業(yè)管理和企業(yè)文化的一些形式，熱中于搞文化活動(dòng)，片面地認(rèn)為這樣就是塑造企業(yè)文化。直到90年代中期，中國(guó)的企業(yè)文化熱才逐步趨于理性化。不難看出，在中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，因?yàn)闆](méi)有完整的企業(yè)文化的理論指導(dǎo)而走入的幾個(gè)誤區(qū)：

3.1.1、注重形式而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。

在中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中最突出的問(wèn)題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過(guò)程中的基本價(jià)值觀灌輸給全體員工，通過(guò)教育、整合而形成的一套獨(dú)特的價(jià)值體系，是影響企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的策略和處理企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突的一系列準(zhǔn)則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個(gè)人在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)程中形成的對(duì)人性的基本假設(shè)、價(jià)值觀和世界觀，也凝結(jié)了創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中集體形成有特色的經(jīng)營(yíng)理念。

3.1.2、脫離企業(yè)管理孤立地看待企業(yè)文化建設(shè)。

企業(yè)文化就是要塑造企業(yè)精神，與企業(yè)管理沒(méi)有多大關(guān)系。這種理解是很片面的。企業(yè)組織和事業(yè)性組織都屬于實(shí)體性組織【1】，它們是要依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況和一定的業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)的，精神因素對(duì)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨(dú)發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的體制、激勵(lì)機(jī)制、經(jīng)營(yíng)策略之中，并協(xié)同起作用的。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)的價(jià)值觀是貫穿在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)和整個(gè)過(guò)程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)的，因此不能脫離企業(yè)管理。

3.1.3、忽略企業(yè)文化的創(chuàng)新和個(gè)性化。

在中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，還有一個(gè)不容忽視的問(wèn)題，就是忽略了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個(gè)性化。企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨(dú)具特色的管理模式，是企業(yè)的個(gè)性化表現(xiàn)。其實(shí)，每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構(gòu)成、面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也不同，所以其對(duì)環(huán)境做出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的的方式都會(huì)有自己的特色。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素，綜合考慮而確定的獨(dú)特的文化管理模式。

3.2、企業(yè)文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因

每一個(gè)企業(yè)都有屬于自己的“文化”,是企業(yè)中獨(dú)特的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、歷史傳統(tǒng)、觀念、道德、行為規(guī)范、生活信念、習(xí)慣作風(fēng)等,這種文化與企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)息息相關(guān)。企業(yè)文化的質(zhì)量對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)效果的正面影響是顯而易見(jiàn)的,但是,中國(guó)企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化的結(jié)合還不夠充分,遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)用企業(yè)文化最大限度地開(kāi)發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源,促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展,所以分析企業(yè)人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化的沖突,對(duì)保證組織人力資源的需要得到最大限度的滿(mǎn)足具有重要的意義。

3.2.1、與企業(yè)人才引進(jìn)結(jié)合不充分。

招聘和選拔員工,是企業(yè)人力資源管理最重要也是最困難的工作之一,招聘與用人標(biāo)準(zhǔn)是整個(gè)人力資源管理工作的基礎(chǔ),但是許多企業(yè)在招聘面試過(guò)程中,事先準(zhǔn)備不充分,對(duì)招聘人員本身的素質(zhì)重視不夠,招聘過(guò)程缺乏對(duì)企業(yè)的宣傳。他們所津津樂(lè)道的是公司的酬金、經(jīng)濟(jì)、福利等方面的優(yōu)惠條件,所看重的僅僅是應(yīng)聘者的學(xué)歷、工作經(jīng)歷,而忽視了將企業(yè)的價(jià)值觀念與選聘的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合。

3.2.2、與企業(yè)培訓(xùn)結(jié)合不充分。

一個(gè)企業(yè)的組建便有了自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，并由企業(yè)所有員工經(jīng)過(guò)傳承，不斷增長(zhǎng)和豐富而形成企業(yè)人文精神、理念的總體，即企業(yè)文化。企業(yè)應(yīng)通過(guò)培訓(xùn)，將企業(yè)文化真正成為所有員工的共同需求。為此，企業(yè)應(yīng)將自己的文化貫穿于企業(yè)人力資源培訓(xùn)之中,這種培訓(xùn)包括向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關(guān)知識(shí)、技能、價(jià)值觀、行為規(guī)范的過(guò)程。但是大多數(shù)企業(yè)習(xí)慣于將培訓(xùn)作為一項(xiàng)普通的日常事務(wù),其目的是傳授從事某項(xiàng)工作所必須的技能,把培訓(xùn)當(dāng)作單純的技術(shù)工作,他們所做的,只是把選聘來(lái)的員工訓(xùn)練為“熟練工”,而不是“觀念人”【2】。這種培訓(xùn)往往片面強(qiáng)調(diào)知識(shí)、技能,因而出現(xiàn)了“重技能、輕文化”的傾向。人是極其寶貴的資源,隨著企業(yè)培訓(xùn)的持續(xù)開(kāi)展其價(jià)值將會(huì)不斷增加,員工培訓(xùn),特別是將企業(yè)文化、價(jià)值觀念在培訓(xùn)中潛移默化地傳達(dá)給員工,雖然不一定會(huì)有立竿見(jiàn)影的效果,但只要堅(jiān)持必定會(huì)有回報(bào)。它體現(xiàn)在員工素質(zhì)的不斷提高和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的穩(wěn)步發(fā)展之中,凡是具有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的企業(yè)都會(huì)把企業(yè)文化作為一項(xiàng)重要的培訓(xùn)任務(wù)納入到人力資源管理活動(dòng)中去。

3.2.3、與員工績(jī)效考評(píng)結(jié)合不充分。

員工績(jī)效考評(píng)是考評(píng)者在一定的目的與思想指導(dǎo)下,運(yùn)用科學(xué)的技術(shù)方法、依據(jù)一定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)員工及其相關(guān)工作進(jìn)行事實(shí)評(píng)判或量值評(píng)判的過(guò)程。在考評(píng)體系內(nèi)要注入企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容,作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中通過(guò)各種行為規(guī)范來(lái)對(duì)企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行解釋,通過(guò)直接參與考評(píng),及時(shí)獲得有關(guān)信息,可以及時(shí)強(qiáng)化、調(diào)節(jié)和矯正自己的工作行為,使工作績(jī)效不斷得到提高。具體地說(shuō),企業(yè)文化的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)可以使人們明確質(zhì)量要求與管理要求,知道自己應(yīng)集中精力干什么,不干什么,什么是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提倡的,什么是管理上不允許的,達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。但是,大部分企業(yè)在員工績(jī)效考評(píng)時(shí),是以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主的,即使有些企業(yè)也提出“德”的考核,但卻對(duì)“德”的考核內(nèi)容缺乏具體的了解,也缺乏具體化的描述,使人力資源績(jī)效考評(píng)并未起到塑造“觀念人”的作用。

3.2.4、與企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制結(jié)合不充分。

推進(jìn)企業(yè)文化的關(guān)鍵是員工認(rèn)同，然而一些企業(yè)文化口號(hào)標(biāo)語(yǔ)滿(mǎn)天飛，但卻根本不能提高員工的凝聚力和歸屬感，主要原因在于沒(méi)能通過(guò)建立有效的激勵(lì)機(jī)制，讓員工看到企業(yè)文化的導(dǎo)向與自身成長(zhǎng)及事業(yè)發(fā)展方向是一致的，從而使員工認(rèn)同企業(yè)文化的價(jià)值觀。為此，企業(yè)文化的形成要與企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制結(jié)合,只有達(dá)到上下理解一致的情況,才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感,產(chǎn)生凝聚力。企業(yè)文化是一種氛圍,企業(yè)文化就是激勵(lì)一種士氣,形成“觀念人”嶄新的精神面貌?，F(xiàn)實(shí)中的激勵(lì)易陷入某種誤區(qū),把員工與企業(yè)看成是純粹的雇傭關(guān)系,把員工僅僅視為追求物質(zhì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”和獲取利潤(rùn)的“工具”。片面強(qiáng)調(diào)金錢(qián)是最佳工作動(dòng)力,忽視情感激勵(lì),激勵(lì)重才輕德,激勵(lì)墨守成規(guī),激勵(lì)“大鍋飯”等。這些誤區(qū)必然導(dǎo)致公司的人力資源管理陷入一個(gè)怪圈,即員工將薪酬作為努力提高工作績(jī)效的唯一動(dòng)力,企業(yè)因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越會(huì)強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì),一旦企業(yè)無(wú)法使員工對(duì)薪酬管理滿(mǎn)意,就容易造成員工流失。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制要與企業(yè)文化結(jié)合起來(lái),物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和工作激勵(lì)這三個(gè)方面要相輔相成,才能使激勵(lì)發(fā)揮最大作用。

4、塑造企業(yè)文化促進(jìn)人力資源管理的對(duì)策

在企業(yè)人力資源管理活動(dòng)過(guò)程中不同的文化在相互接觸、運(yùn)作時(shí)會(huì)產(chǎn)生撞擊、對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng),因此,企業(yè)文化推進(jìn)實(shí)施的重點(diǎn)就在于將企業(yè)文化工作與人力資源管理相匹配,將企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)合起來(lái)，才能提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，取得更好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

4.1將企業(yè)文化與人才引進(jìn)機(jī)制結(jié)合起來(lái)。

這要求企業(yè)在招聘過(guò)程中對(duì)招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，而在制定招聘要求時(shí)要有專(zhuān)家的參與，在招聘尚開(kāi)始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過(guò)程中，根據(jù)分析人的性格特點(diǎn)及價(jià)值觀念，與面試要求與標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門(mén)之外，而選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。在員工招聘過(guò)程中，通過(guò)事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。企業(yè)價(jià)值觀是以企業(yè)為主體的價(jià)值觀念,是一種企業(yè)人格化的產(chǎn)物。但價(jià)值觀不是一成不變的,原有的企業(yè)文化選聘用人標(biāo)準(zhǔn)與形勢(shì)的需要不相適應(yīng),這時(shí)需要對(duì)原有模式提出質(zhì)疑,探討新的人才管理模式,在一定條件下甚至完全揚(yáng)棄舊文化,重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。由于價(jià)值觀念的更新,并融人人力資源管理中是一個(gè)艱難的過(guò)程,而且需要很長(zhǎng)的時(shí)間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發(fā)展和完善。在人力資源管理中,可以通過(guò)員工參與管理,加強(qiáng)信息溝通等方式來(lái)加速企業(yè)成員觀念的轉(zhuǎn)變過(guò)程。當(dāng)然,必要時(shí)也可以采取強(qiáng)制性措施來(lái)推行變革,要求企業(yè)人放棄個(gè)人的亞價(jià)值觀。亞價(jià)值觀的存在是企業(yè)共同價(jià)值觀的挑戰(zhàn),所以從選聘員工開(kāi)始要求員工確認(rèn)、繼承和重塑企業(yè)價(jià)值觀,并遵循共同的價(jià)值觀。企業(yè)文化對(duì)人力資源管理具有導(dǎo)向作用,這主要是指這種企業(yè)價(jià)值觀念和思維方式的導(dǎo)向作用。企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合的可能性還在于企業(yè)文化的多元性特征。以企業(yè)文化特有的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則為導(dǎo)向的人力資源管理就是把企業(yè)文化這兩個(gè)方面有機(jī)融合起來(lái),形成一個(gè)更好的企業(yè)文化,從而有利于人力資源的有效管理。

4.2將企業(yè)文化與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)。

企業(yè)應(yīng)樹(shù)立科學(xué)的人才觀和“員工是企業(yè)的財(cái)富與資源”的理念，拋棄高學(xué)歷情結(jié)，積極推行職業(yè)教育與學(xué)科教育平起平坐、文憑與職業(yè)資格并重并舉的制度文化，營(yíng)造一個(gè)以能力為主導(dǎo)，而不是以身份為主導(dǎo)的公平競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)文化環(huán)境，這樣，企業(yè)才能與員工建立起關(guān)系型心理契約【3】。在此基礎(chǔ)上，指導(dǎo)員工搞好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，幫助員工理性的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自己適合干什么、能干什么、組織需要干什么，從而建立比較切實(shí)的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。在這一過(guò)程中,企業(yè)人力資源管理者必須加大企業(yè)文化的灌輸力度,從招聘階段就開(kāi)始以企業(yè)文化尤其是企業(yè)的價(jià)值觀念為導(dǎo)向,通過(guò)公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳,讓潛在的員工了解企業(yè)文化,對(duì)招聘來(lái)的新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn),對(duì)現(xiàn)有員工也定期組織企業(yè)文化方面的培訓(xùn)或研討會(huì),以不斷加快對(duì)企業(yè)已有文化價(jià)值觀的認(rèn)同和深化，使員工將個(gè)人的職業(yè)理想同企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)員工在企業(yè)中發(fā)展，企業(yè)在員工發(fā)展中成長(zhǎng)，雙方結(jié)成相互支持、相互依附、長(zhǎng)期認(rèn)同的“利益共同體”，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間互利雙贏。例如，知名企業(yè)奧康集團(tuán)以“卓越的員工，造就卓越的企業(yè)；卓越的企業(yè)，同樣造就卓越的員工”為企業(yè)文化建設(shè)的核心理念，自2003年啟動(dòng)“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”工程，通過(guò)科學(xué)的量化標(biāo)準(zhǔn)和員工職業(yè)生涯的效果評(píng)估，定期幫助員工認(rèn)清自我，充分挖掘其潛力，幫助他們與企業(yè)共同成長(zhǎng)，從而使得奧康集團(tuán)始終保持了旺盛的生命力，成為了一個(gè)年輕、活躍、生機(jī)勃勃的運(yùn)動(dòng)型企業(yè)。

4.3、將企業(yè)文化與員工考核評(píng)價(jià)機(jī)制結(jié)合起來(lái)。

大部分企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對(duì)德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋?zhuān)踩狈唧w量化的描述，使考核評(píng)價(jià)時(shí)各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過(guò)各種行為規(guī)范來(lái)進(jìn)行，通過(guò)對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。在員工業(yè)績(jī)考評(píng)上,將員工是否遵守企業(yè)核心價(jià)值觀作為對(duì)員工進(jìn)行考核的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。在員工薪酬系統(tǒng)上,企業(yè)應(yīng)真正建立起符合新的企業(yè)核心價(jià)值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。企業(yè)的文化、價(jià)值觀、目標(biāo)、口號(hào)提出來(lái)了,那么業(yè)績(jī)有沒(méi)有匹配,是否還是業(yè)績(jī)與文化兩層皮,如果績(jī)效考核與薪酬系統(tǒng)與企業(yè)核心價(jià)值觀脫鉤,那么建立的就是一種“大鍋飯”的文化,自然不可能對(duì)企業(yè)文化滿(mǎn)意?？?jī)效和價(jià)值觀如果緊緊地掛鉤就是一種非?，F(xiàn)實(shí)的文化。例如,企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信的重要性,那么員工業(yè)績(jī)考評(píng)就應(yīng)當(dāng)考評(píng)員工在取得績(jī)效過(guò)程中是否遵循了企業(yè)的誠(chéng)信原則。員工的績(jī)效固然重要,應(yīng)成為員工業(yè)績(jī)考評(píng)的主要依據(jù),但企業(yè)同時(shí)也應(yīng)當(dāng)了解員工怎樣獲得績(jī)效,有的員工通過(guò)欺騙的手段來(lái)增加銷(xiāo)售額,雖然業(yè)績(jī)不錯(cuò),但卻違背了企業(yè)的誠(chéng)信原則,給企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)大于其個(gè)人業(yè)績(jī)的損失。通過(guò)對(duì)員工是否遵守公司原則和價(jià)值觀的考評(píng),可以督促員工用“觀念人”的正確方式去獲得業(yè)績(jī),從而最大化企業(yè)的長(zhǎng)期利益。

5、將企業(yè)文化與人才激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來(lái)。

以人為本是現(xiàn)代人力資源管理的“黃金法則”,優(yōu)秀的企業(yè)文化就是讓員工感到滿(mǎn)意,創(chuàng)造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍,往往能產(chǎn)生一種激勵(lì)機(jī)制,使每個(gè)成員所作出的貢獻(xiàn)都會(huì)及時(shí)得到其他員工及領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和獎(jiǎng)勵(lì),由此激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和發(fā)展而勇于獻(xiàn)身、不斷進(jìn)取。一個(gè)企業(yè)成功與否,關(guān)鍵是員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。文化建設(shè)和更新、民主意識(shí)的增強(qiáng),客觀上促進(jìn)了員工思想水平的提高與參與意識(shí)的增強(qiáng),這有利于員工把個(gè)人利益與組織的社會(huì)榮譽(yù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的好壞聯(lián)系自來(lái),使員工以主人翁的態(tài)度進(jìn)行工作,而主人翁地位的鞏固與實(shí)現(xiàn)又呼喚著強(qiáng)烈的權(quán)利感和義務(wù)感,使組織產(chǎn)生精神振奮、朝氣蓬勃、開(kāi)拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣,激發(fā)每一個(gè)員工的創(chuàng)造熱情,從而形成一種激勵(lì)環(huán)境及激勵(lì)機(jī)制。這種環(huán)境和機(jī)制勝過(guò)任何行政指揮和命令,它可以使組織行政指揮及命令成為一個(gè)組織過(guò)程,將被動(dòng)行為轉(zhuǎn)化為自覺(jué)行為,化外部動(dòng)力為內(nèi)部動(dòng)力,其力量是無(wú)窮的。例如,摩托羅拉公司建設(shè)富有個(gè)性和特色的企業(yè)文化,其基本信念就是“對(duì)人保持不變的尊重,堅(jiān)持高尚操守”,尊重員工人格尊嚴(yán),創(chuàng)造無(wú)偏見(jiàn)的工作環(huán)境,關(guān)心每一個(gè)員工的成長(zhǎng)和職業(yè)生涯,為每一個(gè)員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件,并使其充分體驗(yàn)成功的成就感。公司尊重員工的勞動(dòng),以工資、福利等相應(yīng)的物質(zhì)報(bào)酬和精神激勵(lì)回報(bào)員工的勞動(dòng)和創(chuàng)造，以能力為依據(jù),向員工提供均等的發(fā)展機(jī)會(huì)。實(shí)踐證明,物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和工作激勵(lì)這三個(gè)方面與企業(yè)文化結(jié)合起來(lái),才能使激勵(lì)發(fā)揮最大作用。

6、將企業(yè)文化與企業(yè)溝通機(jī)制結(jié)合起來(lái)。

要強(qiáng)化人力資源管理中企業(yè)文化作用的媒體形式。企業(yè)將價(jià)值觀、績(jī)效考核、激勵(lì)機(jī)制融人人力資源管理各個(gè)體系后,應(yīng)當(dāng)抓住機(jī)會(huì)倡導(dǎo)、實(shí)施。任何文化的倡導(dǎo)與發(fā)揮作用都必須通過(guò)感官媒介,企業(yè)文化也是這樣,企業(yè)文化在人力資源管理中的媒介形式主要有三種:一是良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對(duì)企業(yè)員工潛移默化的作用,這就要求人力資源管理者對(duì)外樹(shù)立良好的企業(yè)形象,對(duì)內(nèi)創(chuàng)造優(yōu)美的生產(chǎn)工作環(huán)境等。二是開(kāi)展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念等活動(dòng)。在企業(yè)員工、社會(huì)公眾中樹(shù)立企業(yè)形象。三是宣傳企業(yè)特有的語(yǔ)言、口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)、傳聞?shì)W事、“神話”故事。特有的標(biāo)語(yǔ)口號(hào),好懂易記,易于傳播。企業(yè)人力資源管理者要樹(shù)立本企業(yè)的模范人物、典型人物。這也就是樹(shù)立榜樣的方法,實(shí)事求是的人物典型就會(huì)發(fā)揮鮮明生動(dòng)的感召力。如果企業(yè)家身體力行,成為企業(yè)文化中的典型人物,那么就會(huì)更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向作用了。只有這樣，企業(yè)才能達(dá)到上下理解一致，在員工心目中真正形成認(rèn)同感，形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的特有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

7、結(jié)論

1、通過(guò)工作組織形式的調(diào)整和參與管理在員工中創(chuàng)造一種團(tuán)結(jié)合作和共同奮斗的價(jià)值觀。

2、制訂各種人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃.努力滿(mǎn)足員工的各種自我實(shí)現(xiàn)需要。

3、為員工提供就業(yè)保障和相對(duì)公平合理的報(bào)酬。

4、企業(yè)在制訂每一項(xiàng)人力資源管理政策和制度的時(shí)候。

5、努力貫徹以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)的雇傭政策。

綜上所述，企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)人才，而人才潛力的發(fā)揮又離不開(kāi)特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍。新型企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價(jià)值觀，中心是以人為主體的人本文化，它所提供的企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運(yùn)作中的精神和行為依據(jù)，同時(shí)又為企業(yè)培育高素質(zhì)的員工隊(duì)伍創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境和氛圍，對(duì)于增強(qiáng)群體的凝聚力方面具有不可替代的作用。當(dāng)前中國(guó)企業(yè)文化與人力資源管理活動(dòng)結(jié)合不夠充分的現(xiàn)象廣泛存在于各類(lèi)企業(yè)，遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的需要。

一個(gè)具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，必須把企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，著力塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)人才引進(jìn)、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、人才考核和激勵(lì)、企業(yè)上下溝通，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的人力資源優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終立于不敗之地。

注釋?zhuān)?/p>

【1】實(shí)體性組織：是為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)，主要包括企業(yè)組織和事業(yè)性組織。

【2】“觀念人”：此處特指認(rèn)同了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念的員工?！坝^念人”能自覺(jué)地以企業(yè)的終極價(jià)值觀念指導(dǎo)自己的工作，實(shí)現(xiàn)自身事業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展。

【3】關(guān)系型心理契約：是基于企業(yè)和員工雙方的信任和忠誠(chéng)基礎(chǔ)上的具有高度穩(wěn)定性和高忠誠(chéng)度的良性心理契約，包括了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和企業(yè)對(duì)員工的重視。

參考文獻(xiàn)

篇（10）

人力資源管理體系和制度都體現(xiàn)人力來(lái)體現(xiàn)企業(yè)文化的獨(dú)特個(gè)性，企業(yè)的人力資源管理對(duì)企業(yè)文化有支持和保障的作用，通過(guò)人力資源活動(dòng)引導(dǎo)、規(guī)范運(yùn)員工的工作行為，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。人力資源管理開(kāi)展的一切活動(dòng)，都為企業(yè)文化建設(shè)提供了參考依據(jù)，形成系統(tǒng)的企業(yè)文化。

（二）有利于企業(yè)文化的完善

人力資源管理政策都存在強(qiáng)制性，企業(yè)員工的行為在長(zhǎng)期工作中受到強(qiáng)制性的規(guī)范和制約，潛移默化的引導(dǎo)員工改進(jìn)自身工作行為轉(zhuǎn)變價(jià)值觀念，來(lái)鞏固和健全企業(yè)文化，通過(guò)合理的人力資源管理工作，優(yōu)化企業(yè)員工崗位配置，提高員工的工作效率。

（三）有利于促進(jìn)企業(yè)文化改革

社會(huì)經(jīng)濟(jì)和信息科技的發(fā)展造成了市場(chǎng)環(huán)境的巨大變化，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，人力資源管理面臨了新的挑戰(zhàn)，企業(yè)要求發(fā)展就必須對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行改革創(chuàng)新?？茖W(xué)合理的人力資源管理能夠推動(dòng)企業(yè)文化改革的步伐，通過(guò)建立健全有效的人力資源管理體系，結(jié)合目前的企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和管理機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)文化改革的順利完成，規(guī)避改革過(guò)程中帶來(lái)的不良影響，合理調(diào)整人力資源體系，促進(jìn)新型的企業(yè)文化的形成。

二、企業(yè)文化和人力資源管理中存在的問(wèn)題

（一）企業(yè)文化中存在的問(wèn)題

1.缺乏組織保證企業(yè)文化建設(shè)有其自身的獨(dú)特性，并且建設(shè)過(guò)程中受到企業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品等多種因素的影響?，F(xiàn)階段，我國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)全面系統(tǒng)的調(diào)查研究，也無(wú)法為調(diào)研結(jié)果提供先進(jìn)的技術(shù)支持，企業(yè)制定的文化建設(shè)實(shí)操性不強(qiáng)，缺乏實(shí)際指導(dǎo)意義。

2.缺乏健全的體系企業(yè)文化建設(shè)離不開(kāi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)也的人際關(guān)系，目前大部分企業(yè)文化都是學(xué)習(xí)借鑒其它企業(yè)的文化內(nèi)容，缺乏實(shí)際和創(chuàng)新，并沒(méi)又結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，樹(shù)立的企業(yè)價(jià)值觀華而不實(shí)，沒(méi)有實(shí)在的內(nèi)容。

（二）人力資源管理中存在的問(wèn)題

1.缺乏人文關(guān)懷當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)仍然采用的是傳統(tǒng)的人力資源管理方式，過(guò)分注重管理方面，忽略了對(duì)企業(yè)員工的人文關(guān)懷，使得企業(yè)員工缺乏歸屬感和信服感，不利于企業(yè)人力資源的有效管理。

2.缺乏對(duì)員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)大部門(mén)企業(yè)只注重員工的專(zhuān)業(yè)技能，而沒(méi)有重視對(duì)員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，員工在工作中的表現(xiàn)受多種因素的影響，不能僅僅通過(guò)一門(mén)技術(shù)來(lái)評(píng)定，這樣既不利于員工綜合能力的提升也不利于企業(yè)文化建設(shè)，更是對(duì)企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。

三、解決措施

（一）改進(jìn)企業(yè)文化

堅(jiān)持員工為企業(yè)主體的原則，加強(qiáng)對(duì)員工團(tuán)結(jié)合作關(guān)系，盡可能的給予員工充分的尊重、信任和關(guān)懷，提升員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，促使員工為企業(yè)的發(fā)展做更多的貢獻(xiàn)，積極應(yīng)道員工樹(shù)立正確的價(jià)值觀，理解認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，形成符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）完善企業(yè)資源管理

現(xiàn)階段企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，所以企業(yè)中的人力資源管理的作用非常重要，必須完善人力資源管理，優(yōu)化人力資源配置，最大限度的挖掘企業(yè)員工的潛能，做到人盡其能物盡其用，讓企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中脫穎而出。