序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇部門績(jī)效考核方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

編輯工作是一個(gè)既注重結(jié)果也注重過程的勞動(dòng)。傳統(tǒng)編輯工作包括選題策劃、組稿、審稿、編輯加工、校對(duì)、裝幀設(shè)計(jì)和相關(guān)輔文撰寫等內(nèi)容。迫于市場(chǎng)壓力，出版企業(yè)紛紛將編輯推向市場(chǎng)，賦予編輯產(chǎn)品成本控制和推廣營(yíng)銷的職能，因此，當(dāng)今的編輯工作可分為產(chǎn)品研發(fā)、加工和營(yíng)銷三大過程。如果說目標(biāo)管理主要考核結(jié)果，那么在設(shè)計(jì)編輯部門考核方案時(shí)，還要加上過程考核的元素。過程管理要求企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，確定業(yè)務(wù)流程質(zhì)檢的聯(lián)結(jié)和組合方式，并以業(yè)務(wù)過程為中心，優(yōu)化資源配置和機(jī)構(gòu)設(shè)置，并以此作為考核的重要內(nèi)容。

綜上，我們認(rèn)為，編輯部門的考核目標(biāo)應(yīng)該是：全面反映編輯部門工作實(shí)際，客觀評(píng)估編輯工作過程以及由編輯過程創(chuàng)造的產(chǎn)品的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。

二、部門是主要考核對(duì)象①

編輯部門考核應(yīng)基于當(dāng)前大多數(shù)出版企業(yè)編輯業(yè)務(wù)運(yùn)作機(jī)制和機(jī)構(gòu)設(shè)置，是出版企業(yè)建立企業(yè)考核部門、部門考核員工的責(zé)、權(quán)、利明確的考核體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有助于推動(dòng)編輯部門更好地發(fā)揮在圖書產(chǎn)品研發(fā)、制作和營(yíng)銷推廣中的職能。

對(duì)編輯部門的考核，其核心和落腳點(diǎn)是績(jī)效。所謂績(jī)效考核，是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對(duì)職能部門和員工工作行為和業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估結(jié)果對(duì)以后的工作過程和結(jié)果產(chǎn)生正面導(dǎo)向。編輯工作的績(jī)效分為編輯行為和工作業(yè)績(jī)。編輯行為主要是指編輯在出版活動(dòng)中付出的努力，業(yè)績(jī)是指產(chǎn)品所取得的社會(huì)反響和市場(chǎng)表現(xiàn)。此外，由于分工不同，部分編輯部門還承擔(dān)著對(duì)內(nèi)、對(duì)外的服務(wù)職能，其服務(wù)質(zhì)量也應(yīng)該納入編輯部門績(jī)效考核的范疇。

三、考核方案的設(shè)計(jì)原則

因?yàn)榭?jī)效考核具有導(dǎo)向性，編輯部門績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)應(yīng)公平公正、科學(xué)合理，才能更好地激發(fā)各部門工作的積極性、創(chuàng)造性，提升工作效率和效益，具體可參照下列原則。

SMART原則。管理學(xué)上的SMART原則為編輯部門績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)提供了可借鑒的理念和操作方法。SMART的五個(gè)字母各有所指：S（specific）指績(jī)效考核目標(biāo)應(yīng)是具體的、明確的；M（measurable）指績(jī)效考核的指標(biāo)應(yīng)是可衡量的、可量化的；A（attainable）指考核的目標(biāo)在考核對(duì)象付出努力后可以實(shí)現(xiàn)，不應(yīng)不切實(shí)際地太高或太低；R（relevant）指考核指標(biāo)以實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)為基礎(chǔ)，具有關(guān)聯(lián)性，與整體目標(biāo)無關(guān)的孤立指標(biāo)即使達(dá)到也意義不大；T（time-bound）要求明確績(jī)效考核的時(shí)間。按照該原則，結(jié)合編輯工作的客觀規(guī)律，編輯部門的績(jī)效考核宜以一個(gè)工作年為時(shí)限，以可實(shí)現(xiàn)的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，以全面、相關(guān)的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)為內(nèi)容，以可量化或客觀的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)工作進(jìn)行全面評(píng)估。

提煉共性、分類考核原則。有考核必有獎(jiǎng)罰，因而在設(shè)計(jì)編輯部門績(jī)效考核方案時(shí)，要盡可能提煉編輯部下屬各子部門工作的共性，使考核結(jié)果具有可比性和說服力，發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用。同時(shí)，各子部門根據(jù)出版企業(yè)賦予的職責(zé)，具有不同的工作職能和范圍，工作特點(diǎn)因此也不相同，在提煉共性的基礎(chǔ)上還要考慮分類考核的因素。

各出版企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)，編輯部門設(shè)置不盡相同且各有特色，但基本可分為專業(yè)事業(yè)部或編輯部、項(xiàng)目部、編輯校對(duì)部、美術(shù)設(shè)計(jì)部、版權(quán)部和總編辦公室，專門的產(chǎn)品策劃部門逐漸被專業(yè)事業(yè)部等承擔(dān)產(chǎn)品研發(fā)和制作的部門所取代。

以上海外語教育出版社有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“外教社”）為例，自2008年取消策劃編輯室，打通產(chǎn)品研發(fā)和制作環(huán)節(jié)，實(shí)施專業(yè)化運(yùn)作后，編輯部機(jī)構(gòu)設(shè)置包括高等教育事業(yè)部等六個(gè)專業(yè)事業(yè)部、數(shù)字出版中心、文字編輯室、校對(duì)室、裝幀設(shè)計(jì)與美術(shù)編輯室、對(duì)外合作部、期刊編輯部②和總編辦公室。外教社在設(shè)計(jì)編輯部門績(jī)效考核方案時(shí)，按工作范圍將各部門分為三類：第一類為參與產(chǎn)品生產(chǎn)流程全環(huán)節(jié)，對(duì)產(chǎn)品整體負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)部門，包括六個(gè)事業(yè)部和數(shù)字出版中心；第二類為參與產(chǎn)品生產(chǎn)單一環(huán)節(jié)，為產(chǎn)品生產(chǎn)提供加工、設(shè)計(jì)服務(wù)的部門，包括文字編輯室、校對(duì)室和裝幀設(shè)計(jì)與美術(shù)編輯室；第三類為參與產(chǎn)品生產(chǎn)部分環(huán)節(jié)，為產(chǎn)品生產(chǎn)提供協(xié)調(diào)和信息等服務(wù)的部門，包括對(duì)外合作部和承擔(dān)“組織、協(xié)調(diào)、管理、服務(wù)”職能的總編辦公室。[3]

四、考核體系的構(gòu)建

意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每位員工的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，這就是“二八原理”?！岸嗽怼睘榭?jī)效考核體系設(shè)計(jì)和指標(biāo)確定指明了方向，即考核的重點(diǎn)應(yīng)放在關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵過程上，具體體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定上。

根據(jù)工作性質(zhì)和特點(diǎn)，外教社編輯部門考核體系由社會(huì)效益模塊、產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)模塊、出版計(jì)劃執(zhí)行模塊、產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量模塊和服務(wù)評(píng)估模塊構(gòu)成，每個(gè)模塊下設(shè)若干關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

社會(huì)效益模塊下設(shè)基礎(chǔ)分和附加分指標(biāo)?；A(chǔ)分以上海市新聞出版局每年組織的上海市圖書出版單位社會(huì)效益評(píng)估③排名結(jié)果為依據(jù)確定。附加分以重點(diǎn)項(xiàng)目完成情況、產(chǎn)品獲獎(jiǎng)、規(guī)劃教材與重大立項(xiàng)、出版管理部門開展的出版物質(zhì)量檢查結(jié)果為依據(jù)確定?；A(chǔ)分指標(biāo)對(duì)所有被考核部門適用，因?yàn)樯鐣?huì)效益的創(chuàng)造是各部門共同努力的結(jié)果。附加分指標(biāo)對(duì)產(chǎn)品和所涉部門適用。

產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)模塊設(shè)產(chǎn)品規(guī)模、產(chǎn)品效益、部門投入、版權(quán)輸出和收益等指標(biāo)。產(chǎn)品規(guī)模主要考核部門產(chǎn)品碼洋總量和對(duì)全社碼洋的貢獻(xiàn)。出版社根據(jù)某部門前三年平均碼洋和前一年碼洋，確定該部門考核碼洋指標(biāo)，根據(jù)考核當(dāng)年實(shí)際碼洋與指標(biāo)碼洋的比例關(guān)系確定碼洋總量指標(biāo)分?jǐn)?shù)。部門碼洋貢獻(xiàn)指標(biāo)由某一部門當(dāng)年碼洋與全社碼洋總量的比例確定分?jǐn)?shù)。產(chǎn)品效益指標(biāo)主要考核部門產(chǎn)品平均銷售冊(cè)數(shù)變化，以此評(píng)估產(chǎn)品的生命力，同時(shí)引進(jìn)第三方銷售排行榜上榜情況變化數(shù)據(jù)，評(píng)估產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，數(shù)字產(chǎn)品以網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)產(chǎn)品用戶規(guī)模和訪問量變化數(shù)據(jù)替代第三方上榜數(shù)據(jù)。部門投入指標(biāo)考核某部門當(dāng)年發(fā)生的除勞動(dòng)力成本外的實(shí)際費(fèi)用與出版社確定的指標(biāo)費(fèi)用的比例關(guān)系，以增強(qiáng)各部門成本控制意識(shí)為目的。版權(quán)輸出和收益指標(biāo)考核版權(quán)部門引進(jìn)產(chǎn)品的效益和版權(quán)輸出情況。產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)模塊對(duì)第一類和第三類中的對(duì)外合作部適用。

出版計(jì)劃執(zhí)行模塊設(shè)年度計(jì)劃執(zhí)行率和當(dāng)月計(jì)劃執(zhí)行率指標(biāo)。近十年來，外教社每年將上報(bào)的年度出版計(jì)劃落實(shí)到人、落實(shí)到月，并逐月監(jiān)控和公布計(jì)劃完成情況，取得了較好的效果。年度計(jì)劃執(zhí)行率考核各部門全年計(jì)劃完成率，要求不低于85%；當(dāng)月計(jì)劃執(zhí)行率考核部門出版計(jì)劃按月完成率，要求不低于60%。同時(shí)，方案設(shè)定了計(jì)劃調(diào)整率系數(shù)，當(dāng)調(diào)整率超過許可值時(shí)，產(chǎn)生系數(shù)，并影響該模塊總分。出版計(jì)劃執(zhí)行模塊對(duì)第一類各部門和第三類中的總編辦公室適用。

產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量模塊設(shè)產(chǎn)品數(shù)量（編輯工作量）和產(chǎn)品質(zhì)量（差錯(cuò)率）指標(biāo)。產(chǎn)品數(shù)量考核某一部門當(dāng)年實(shí)際完成的編輯工作量與年初設(shè)定的編輯工作量的比例關(guān)系。為了控制產(chǎn)品規(guī)模，產(chǎn)品數(shù)量指標(biāo)設(shè)分?jǐn)?shù)上限。產(chǎn)品質(zhì)量以編輯部日常產(chǎn)品質(zhì)量抽檢和年度質(zhì)量檢查數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，根據(jù)部門產(chǎn)品平均差錯(cuò)率與國(guó)家編校質(zhì)量等級(jí)的關(guān)系扣分，對(duì)平均差錯(cuò)率大于萬分之一的部門，實(shí)施懲罰性評(píng)分。產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量模塊總體導(dǎo)向是控制產(chǎn)品規(guī)模，提升產(chǎn)品質(zhì)量，對(duì)第一、二類各部門適用。

服務(wù)評(píng)估模塊設(shè)產(chǎn)品服務(wù)評(píng)估和年度服務(wù)評(píng)估指標(biāo)。產(chǎn)品服務(wù)評(píng)估是指產(chǎn)品責(zé)任部門對(duì)產(chǎn)品加工、設(shè)計(jì)服務(wù)提供部門按項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)分，也就是說由第一類各部門按項(xiàng)目對(duì)第二類各部門評(píng)分。以《新世紀(jì)英語聽力教程》一書為例，圖書產(chǎn)品責(zé)任部門高等教育事業(yè)部對(duì)提供編輯加工和裝幀設(shè)計(jì)服務(wù)的文字編輯編室、校對(duì)室和裝幀設(shè)計(jì)與美術(shù)編輯室的有關(guān)工作按質(zhì)量、進(jìn)度和溝通效果分別評(píng)級(jí)，按規(guī)定比例折合成被評(píng)部門該項(xiàng)目的分?jǐn)?shù)。服務(wù)提供部門當(dāng)年承擔(dān)服務(wù)的所有項(xiàng)目的平均分為產(chǎn)品服務(wù)評(píng)估指標(biāo)分?jǐn)?shù)。年度服務(wù)評(píng)估主要適用于第三類的對(duì)外合作部和總編辦公室，也部分適用于為編輯數(shù)字化提供服務(wù)的數(shù)字出版中心，考核這些部門為編輯部整體工作和各部門業(yè)務(wù)順利開展提供服務(wù)的質(zhì)量。業(yè)務(wù)相關(guān)的編輯部門就服務(wù)質(zhì)量、工作效率和溝通效果對(duì)被評(píng)部門進(jìn)行評(píng)級(jí)，按規(guī)定比例折合成被評(píng)部門該項(xiàng)目的分?jǐn)?shù)，取各部門評(píng)分的平均分作為該指標(biāo)分?jǐn)?shù)。

以上各模塊分別按百分制計(jì)算分?jǐn)?shù)，再根據(jù)模塊的重要性按照一定的比例折算成總分。為了防止極端情況出現(xiàn)，各模塊分?jǐn)?shù)設(shè)上限和下限，上限通常為130分，下限為70分。折算比例和上下限可根據(jù)年度工作重點(diǎn)和實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。具體考核體系和指標(biāo)分布參見表。

績(jī)效考核不是為了考核而考核，也不是為了發(fā)獎(jiǎng)或扣薪，而是現(xiàn)代企業(yè)管理的有效手段，更是企業(yè)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的問題，從而準(zhǔn)確、高效地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要途徑。各出版企業(yè)都有自己的編輯部門考核辦法，并在出版實(shí)踐中形成了各自的特色，如能就此進(jìn)行交流，取長(zhǎng)補(bǔ)短，對(duì)推進(jìn)編輯部門工作，更好地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益大有裨益。

（高云松，上海外語教育出版社有限公司社長(zhǎng)總編辦公室主任、副編審）

注釋：

① 本文中編輯部門考核的對(duì)象是指出版企業(yè)中承擔(dān)圖書生產(chǎn)任務(wù)及為生產(chǎn) 提供支持服務(wù)的有關(guān)部門，不包括由事業(yè)部發(fā)展建立的具有獨(dú)立編、 印、發(fā)職能的分社。

② 因工作職能和特點(diǎn)與其他部門不同，期刊編輯部績(jī)效考核不在本文討 論范疇之列。

③ 上海市新聞出版局于2005年建立了圖書出版社會(huì)效益評(píng)估制度，將社 會(huì)效益分解為社會(huì)貢獻(xiàn)和社會(huì)責(zé)任，通過出書結(jié)構(gòu)和出書質(zhì)量加以衡 量，采用量化與專家評(píng)審相結(jié)合、政府與中介組織相結(jié)合、考核與講評(píng) 相結(jié)合的方式，每年對(duì)上一年度出版單位圖書出版社會(huì)效益進(jìn)行評(píng)估。

參考文獻(xiàn)：

篇（2）

中圖分類號(hào)：TM762 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用實(shí)施背景

企業(yè)將平衡計(jì)分卡引入目標(biāo)管理，通過將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑分為制度層、方案層和預(yù)案層，以制度為基礎(chǔ)，以方案做保障、以預(yù)案為預(yù)防，在對(duì)三者通盤考慮的基礎(chǔ)上，確保了企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可預(yù)期性，企業(yè)目標(biāo)管理取得有效進(jìn)展。

為全面完成國(guó)家局創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠及省工業(yè)公司“三個(gè)10%”的目標(biāo)，全面執(zhí)行我廠年度“一個(gè)理念，一個(gè)目標(biāo)，兩項(xiàng)機(jī)制，三大保障，九項(xiàng)基礎(chǔ)工作，四項(xiàng)建設(shè)”的“112394”工作思路，基于此，企業(yè)在策劃年度工作目標(biāo)的過程中，引入了“戰(zhàn)略執(zhí)行”概念，根據(jù)平衡計(jì)分卡原理，對(duì)年度目標(biāo)從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行了策劃并實(shí)施績(jī)效考核。

二、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用內(nèi)涵和主要做法

（一）平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用內(nèi)涵

平衡計(jì)分卡是通過財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核――績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施――戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程，它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。

（二）平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用主要做法

1.基于平衡計(jì)分卡原理的五級(jí)目標(biāo)指標(biāo)體系的建立

根據(jù)平衡計(jì)分卡原理，對(duì)我廠四個(gè)維度指標(biāo)的關(guān)聯(lián)驅(qū)動(dòng)及最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的控制過程進(jìn)行了示意，形成《年度目標(biāo)策劃示意圖》。

在此基礎(chǔ)上，把國(guó)家局、省工業(yè)公司創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)及企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入了企業(yè)目標(biāo)管理體系，形成了《年度工作目標(biāo)》，共包括核心衡量指標(biāo)56項(xiàng)。

同時(shí)，按照四個(gè)維度對(duì)財(cái)務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化分解，形成了《青州卷煙廠年度工作目標(biāo)二級(jí)分解》。

按照管理、責(zé)任權(quán)限將一二級(jí)指標(biāo)分解到全廠各部門，形成了各部門的《年度工作目標(biāo)》；各部門根據(jù)部門承擔(dān)的工作目標(biāo)，結(jié)合部門工作實(shí)際，將承擔(dān)的指標(biāo)分解到班組/機(jī)臺(tái)、崗位，形成了《年度部門目標(biāo)分解表》，為便于對(duì)各崗位進(jìn)行考核，各部門根據(jù)崗位設(shè)置及各崗位承擔(dān)的工作職責(zé)，將部門分解的任務(wù)目標(biāo)下達(dá)到各崗位，形成了《年度崗位工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)》，形成了全廠五級(jí)目標(biāo)管控體系。

2.目標(biāo)指標(biāo)體系的過程控制

榧憂扛饗鈧副甑墓程控制，要求相關(guān)指標(biāo)的職能管理部門歸口制定方案，就指標(biāo)的控制與考核實(shí)施過程管理，按照職能分工，由財(cái)務(wù)處制定《年度費(fèi)用控制方案》；技術(shù)裝備處制定《全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)實(shí)施方案（TnPM）》及《計(jì)量網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)實(shí)施方案》；組織人事處與勞資培訓(xùn)處制定《全員實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長(zhǎng)機(jī)制建設(shè)實(shí)施方案》；技術(shù)裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計(jì)劃》；工會(huì)辦公室制定《優(yōu)秀班組建設(shè)方案》；政治工作處制定《企業(yè)文化體系宣貫方案》、企業(yè)管理處制定《經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核實(shí)施方案》和《6S管理實(shí)施方案》；工藝技術(shù)處制定《關(guān)鍵工序六西格瑪評(píng)審與改進(jìn)實(shí)施方案》等12個(gè)方案，作為全廠目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力支撐，同時(shí)，將12個(gè)方案的制定與組織實(shí)施，列為廠年度12項(xiàng)重大目標(biāo)管理事項(xiàng)，由企業(yè)管理處以重大目標(biāo)管理事項(xiàng)的形式進(jìn)行督辦。

3.目標(biāo)指標(biāo)體系的考核

為推進(jìn)各項(xiàng)工作目標(biāo)的責(zé)任落實(shí)及加強(qiáng)目標(biāo)體系的監(jiān)督考核，企業(yè)將各項(xiàng)工作目標(biāo)分為季度目標(biāo)和月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)進(jìn)行控制，季度目標(biāo)的考核按照《方針目標(biāo)管理程序》組織實(shí)施，月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核按照《月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核實(shí)施方案》組織實(shí)施。

在對(duì)全廠目標(biāo)進(jìn)行考核前，制定廠目標(biāo)管理考核實(shí)施方案，成立廠工作目標(biāo)考評(píng)組，為檢查提供組織保障，同時(shí)明確考核內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，在考核過程中，既注重結(jié)果性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，又注重過程控制措施的完成情況，通過加強(qiáng)過程控制，確保各項(xiàng)工作目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

4.持續(xù)改進(jìn)

季度檢查結(jié)束后，在將檢查結(jié)果與各部門績(jī)效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的同時(shí)，檢查組將檢查中發(fā)現(xiàn)的亮點(diǎn)及存在的問題進(jìn)行通報(bào)和反饋，對(duì)經(jīng)驗(yàn)做法進(jìn)行推廣，對(duì)存在的問題由責(zé)任部門認(rèn)真分析存在原因，并制定切實(shí)可行工作措施進(jìn)行改進(jìn)。

三、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效考核中的應(yīng)用實(shí)施效果

（一）企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加系統(tǒng)、科學(xué)

1.企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系得到量化

平衡計(jì)分卡原理要求：只有量化的指標(biāo)才是可考核的?；诖?，企業(yè)在策劃各項(xiàng)目標(biāo)的指標(biāo)值時(shí)，充分考慮該項(xiàng)要求，將所有指標(biāo)全部量化，徹底杜絕了以往個(gè)別指標(biāo)定性評(píng)價(jià)的情況。

2.企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加科學(xué)

通過四個(gè)維度指標(biāo)的設(shè)置及相互關(guān)聯(lián)，使各類指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度進(jìn)一步增強(qiáng)，改變了過去單純關(guān)注財(cái)務(wù)類結(jié)果性指標(biāo)，而忽視過程性指標(biāo)的情況，同時(shí)，通過顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)的設(shè)置，使企業(yè)的績(jī)效考核覆蓋面進(jìn)一步增強(qiáng)，企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加豐富、系統(tǒng)和科學(xué)。

（二）企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)的達(dá)成實(shí)現(xiàn)了過程控制

過去，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，往往重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)，而結(jié)果性指標(biāo)先天具有的滯后性的特點(diǎn)，使得企業(yè)的考核成為“事后控制”，而無法做到“事前控制”、“事中控制”。運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理，引入顧客類、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)，并通過四類指標(biāo)的關(guān)聯(lián)驅(qū)動(dòng)，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了由重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)向同時(shí)關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。

同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)考核過程中，也更加關(guān)注過程性保證措施的完成情況，尤其對(duì)年初確定的12個(gè)重點(diǎn)關(guān)注的控制計(jì)劃或方案進(jìn)行檢查、督促，確保每個(gè)方案或計(jì)劃按進(jìn)度執(zhí)行，從而確保了有效的過程控制。

（三）企業(yè)績(jī)效考核工作更加全面

篇（3）

績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)性工程，科學(xué)合理的KPI體系不但能夠傳揚(yáng)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略重點(diǎn)，同時(shí)也可以很好的引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。設(shè)計(jì)一套有效的KPI體系筆者認(rèn)為有以下步驟：

1 明確績(jī)效考核的內(nèi)容

績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理能否有效實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，所以績(jī)效管理不僅僅是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的一個(gè)體系，更重要的是通過績(jī)效管理這個(gè)評(píng)價(jià)體系來實(shí)現(xiàn)A企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且是企業(yè)各部門、各崗位的績(jī)效能和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相輔相成。因此我們?cè)谠O(shè)計(jì)A企業(yè)的績(jī)效考核方案時(shí)特別是在選擇考核指標(biāo)時(shí)一定要結(jié)合公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)還應(yīng)密切聯(lián)系公司現(xiàn)狀，除此之外，被考核者績(jī)效考核內(nèi)容的客觀、可量化和可操作性也是最基本的要求?；诖?，我們進(jìn)行考核的設(shè)計(jì)時(shí)候，我們以員工的行為結(jié)果為主要的考核內(nèi)容，因?yàn)樗梢员容^客觀地反映出員工的行為與公司戰(zhàn)略要求的是否匹配。

2 目標(biāo)分解的步驟

第一步要明確公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)?；诠镜膽?zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，首先確定公司級(jí)的KPI。但公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要能夠?qū)崿F(xiàn)必須與具體部門、崗位工作目標(biāo)相結(jié)合，所以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)有效的由部門承接、各崗位員工來承接部門目標(biāo)。

第二步將公司的KPI分解到部門，確定部門的KPI。基于公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)公司級(jí)的KPI明確以后，我們要將公司級(jí)的KPI分解到各個(gè)部門，設(shè)計(jì)和選擇部門KPI。A企業(yè)的績(jī)效考核方案中公司級(jí)的KPI與部門間的開辟分解時(shí)我們主要采用策略目標(biāo)分解法進(jìn)行直接的相關(guān)性標(biāo)明，從而在績(jī)效考評(píng)的過程當(dāng)中把各部門的工作目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合。

按照策略目標(biāo)分解這個(gè)方法將公司級(jí)的KPI直接相關(guān)到部門后，我們還需要和公司分管領(lǐng)導(dǎo)和部門主管進(jìn)行溝通討論，羅列出每一個(gè)部門的具體KPI指標(biāo)，然后運(yùn)用關(guān)鍵成功因素方法，選擇出關(guān)鍵指標(biāo)中最具有考核價(jià)值的KPI。

明確崗位KPI?？己藘?nèi)容和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，在此基礎(chǔ)上，我們要更加細(xì)化基于KPI的A企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，以便于考核內(nèi)容更加具有可操作性、具體化。在確定崗位KPI時(shí)，我們要密切聯(lián)系本崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容，以及該崗位所具有的權(quán)力和應(yīng)履行的義務(wù)，同時(shí)在績(jī)效考核的實(shí)施過程中，也要考慮客戶對(duì)這些工作結(jié)果的態(tài)度。比方，我們?cè)谶x擇財(cái)務(wù)部經(jīng)理的KPI時(shí)，首先要分析這個(gè)崗位的主要工作職責(zé)和工作內(nèi)容，然后基于SMART原則，通過數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、行為等五個(gè)方面來確定關(guān)鍵指標(biāo)，從而就構(gòu)成了相對(duì)完善的績(jī)效指標(biāo)體系。

最后，在制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，我們績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)劃分為兩部分：基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)，這樣我們不但可以引導(dǎo)員工努力工作達(dá)到指標(biāo)要求，而且也可以讓他們了解公司希望他們的工作能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，從而對(duì)員工起到引導(dǎo)作用，讓他們能夠發(fā)展自己，也起到對(duì)員工的激勵(lì)作用?；局笜?biāo)主要是描述員工的績(jī)效必須達(dá)到的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，通過基本標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，員工能夠比較準(zhǔn)確的判斷自己的績(jī)效是否達(dá)到了公司最根本的要求。卓越指標(biāo)主要是描述公司對(duì)員工期望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，并不做要求，但該指標(biāo)能夠讓員工了解公司對(duì)其工作希望達(dá)到怎樣的要求，引導(dǎo)員工在達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上有所發(fā)展，能夠通過自己的努力達(dá)到該績(jī)效水平。

3 編寫績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效管理這個(gè)持續(xù)循環(huán)過程的首要環(huán)節(jié)就是績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和員工共同討論來確定員工在績(jī)效考核期內(nèi)要完成哪些工作，以及這些工作要達(dá)到的要求等，雙方經(jīng)過溝通達(dá)成共識(shí)?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理這個(gè)過程中第一個(gè)關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。因?yàn)榭?jī)效計(jì)劃在績(jī)效管理體系中的重要性，在A企業(yè)的績(jī)效考核方案中，因此我們強(qiáng)調(diào)需要管理者和所涉及到的人員共同來制定各自的績(jī)效計(jì)劃。

4 績(jī)效考核的實(shí)施與管理

在績(jī)效考評(píng)的實(shí)施與管理的過程中，要進(jìn)行不斷的績(jī)效溝通，同時(shí)也要對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行詳細(xì)的記錄?？己苏吆捅豢己苏咭M(jìn)行不斷的績(jī)效溝通，可以進(jìn)行口頭溝通，也可以進(jìn)行書面、會(huì)議或者談話等其他多種方式進(jìn)行討論?；贏企業(yè)的實(shí)際情況，該方案明確規(guī)定了各種溝通方式的適應(yīng)情況，從而來提高溝通的有效性。

績(jī)效管理要實(shí)現(xiàn)公正性和客觀性，工作表現(xiàn)記錄這個(gè)環(huán)節(jié)是非常重要的，該方案中我們要求每位領(lǐng)導(dǎo)者都要詳細(xì)記載下屬的工作表現(xiàn)，作為考核時(shí)的依據(jù)。同時(shí)為了防止各級(jí)管理者陷入日?，嵤轮校虼擞涗浵聦俚墓ぷ鞅憩F(xiàn)時(shí)要求每位管理者在運(yùn)用關(guān)鍵事件記錄法來進(jìn)行，能夠認(rèn)真、負(fù)責(zé)、仔細(xì)地填寫關(guān)鍵事件記錄卡。

5 選擇合理的績(jī)效考核方法

績(jī)效考核的方法是多樣的，績(jī)效考核方法的選擇決定了不同的績(jī)效考核管理體系。在A企業(yè)的績(jī)效考核方法選擇的過程中，我們考慮到A企業(yè)的實(shí)際情況，同時(shí)也為了讓績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)能夠更加的具體和具有可操作性，所以我們?cè)诖_定指標(biāo)的時(shí)候大部分是運(yùn)用等級(jí)鑒定的方法來設(shè)計(jì)。另外，我們?cè)诿枋龅燃?jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候要求對(duì)不同的等級(jí)進(jìn)行詳細(xì)的了解和描述，這樣可以避免因?yàn)閷?duì)等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)描述不夠具體和清晰而導(dǎo)致管理者對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)理解有異議。通過這樣使考核能夠更加公正和具有可操作性，同時(shí)也防止傳統(tǒng)等級(jí)鑒定法在操作中發(fā)生問題。

6 績(jī)效反饋面談

績(jī)效管理不斷循環(huán)過程中有一個(gè)重要的程序是進(jìn)行績(jī)效反饋面談，這個(gè)環(huán)節(jié)也是績(jī)效不斷完善的重要?jiǎng)恿?。因此此方案為了使?jī)效反饋面談能夠有效實(shí)施，在績(jī)效考核的內(nèi)容、程序等方面都做出了相應(yīng)的規(guī)定。比方，A企業(yè)的績(jī)效考核方案中把管理者是否員工和一起對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行討論溝通也作為考核的內(nèi)容。這樣可以讓每位考核者明確作為一名領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效反饋溝通是他們必須要實(shí)行的工作。

7 績(jī)效改進(jìn)

考核雙方共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃不但可以為全面實(shí)施績(jī)效反饋面談提供保證，同時(shí)也可以讓績(jī)效反饋面談的結(jié)果實(shí)現(xiàn)它應(yīng)有的影響。因此本方案還設(shè)計(jì)了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表，可以讓管理者和員工一起來進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的編寫。

8 績(jī)效結(jié)果利用

在A企業(yè)的績(jī)效考評(píng)方案的實(shí)施中也注意績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用價(jià)值，結(jié)果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。其結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的其他方面。比如在職位置換、報(bào)酬方案的分配和調(diào)整、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、員工個(gè)人的發(fā)展等方面都應(yīng)該合理的加以應(yīng)用，讓員工不但積極參與績(jī)效考核，而且還能從中受益。

篇（4）

(一)既考核了單位，也考核了個(gè)人;既能激發(fā)單位的整體工作效能，也能激發(fā)每個(gè)人的工作效能。

這就能夠避免了一個(gè)關(guān)鍵問題:就是“人人吃大鍋飯”的問題。舉個(gè)例子:如果單位考核為優(yōu)秀，但是單位對(duì)你個(gè)人的考核為合格，那么就只能拿合格的獎(jiǎng)金。假設(shè)，不對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核，那么單位得優(yōu)秀，有個(gè)別人工作再差，他也能拿到優(yōu)秀獎(jiǎng)金，這顯然不合理。通過“雙考核”就能夠?qū)崿F(xiàn)“雙努力”，就是只有大家共同努力才能獲得績(jī)效考核整體上的好成績(jī)，在共同努力獲得好成績(jī)的基礎(chǔ)上，如果你個(gè)人更加努力而且獲得了優(yōu)異成績(jī)，那么你將得到更高的獎(jiǎng)勵(lì)。

(二)既考核了單位完成績(jī)效目標(biāo)任務(wù)的情況，也考核了個(gè)人完成工作的情況。

對(duì)單位進(jìn)行績(jī)效工作的考核，往往是根據(jù)單位自身所申報(bào)的工作任務(wù)進(jìn)行考核，雖然要經(jīng)過上級(jí)部門的把關(guān)，但是實(shí)際上，各單位所定的目標(biāo)不會(huì)太高，也不會(huì)太具體，負(fù)責(zé)完成績(jī)效考核任務(wù)的人也只是小部分，而大部分工作人員的工作完成情況并沒有納入整體考核之中。所以實(shí)行“雙考核”就能彌補(bǔ)大部分工作人員的工作完成情況并沒有納入整體考核之中的缺陷。

(三)既能獎(jiǎng)懲單位，又能獎(jiǎng)懲個(gè)人。

目前績(jī)效管理工作考核與績(jī)效獎(jiǎng)金直接溝通，非常有利的推動(dòng)了績(jī)效管理工作的開展。單位如果整體在全師考核結(jié)果優(yōu)秀，那么其獎(jiǎng)金基數(shù)就高，相應(yīng)而言，個(gè)人的獎(jiǎng)金基數(shù)就高。相反，單位如果整體考核結(jié)果不合格，那么其獎(jiǎng)金基數(shù)就低，相應(yīng)而言，個(gè)人的獎(jiǎng)金基數(shù)就低。那么，通過“雙考核”，既能獎(jiǎng)懲單位，又能獎(jiǎng)懲個(gè)人。

二、績(jī)效管理工作實(shí)行“雙考核”中存在的問題

(一)績(jī)效管理工作實(shí)行“雙考核”的意識(shí)和氛圍還不濃

目前只有少數(shù)單位實(shí)行了“雙考核”。導(dǎo)致以上問題的主要原因是:一是一些單位領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)橐晃肚蠓€(wěn)，擔(dān)心對(duì)單位內(nèi)部工作人員的考核不公會(huì)引起不必要的麻煩和矛盾;二是一些單位領(lǐng)導(dǎo)者簡(jiǎn)單的認(rèn)為單位考核成績(jī)就等同于個(gè)人的工作成績(jī);三是一些單位的個(gè)別工作人員常年形成了“吃大鍋飯”的思維，一遇到這類考核定等分配獎(jiǎng)金的事情就抵觸和阻礙。

(二)對(duì)于績(jī)效管理工作實(shí)行“雙考核”

如何操作還不明確，目前對(duì)許多單位而言存在著操作上的困難。尤其是在“個(gè)人考核等次如何更加公平的確定，考核程序如何更科學(xué)有效，考核結(jié)果如何更好的激發(fā)整體和個(gè)人的積極性”這些問題上，都成為了各單位實(shí)行“雙考核”的阻力。

(三)目前的績(jī)效考核方式

將單位考核和單位內(nèi)員工的考核割裂開來，將他們視為兩個(gè)獨(dú)立的體系，沒有考慮到二者的內(nèi)在相關(guān)性。當(dāng)今的社會(huì)化大生產(chǎn)使個(gè)人的價(jià)值不能脫離組織系統(tǒng)而單獨(dú)體現(xiàn)，因此員工的績(jī)效考核應(yīng)建立在單位績(jī)效考核的基礎(chǔ)之上。

三、績(jī)效管理工作實(shí)行“雙考核”如何有效實(shí)施

(一)進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)推動(dòng)績(jī)效管理工作實(shí)行“雙考核”

通過分析績(jī)效管理工作“雙考核”優(yōu)勢(shì)十分明顯，既考核了單位，也考核了個(gè)人;既能激發(fā)單位的整體工作效能，也能激發(fā)每個(gè)人的工作效能;既考核了單位完成績(jī)效目標(biāo)任務(wù)的情況，也考核了個(gè)人完成工作的情況;既能獎(jiǎng)懲單位，又能獎(jiǎng)懲個(gè)人。因此，績(jī)效管理考核部門及被考核單位，應(yīng)該達(dá)成共識(shí)，共同推動(dòng)“雙考核”。一是績(jī)效管理考核部門應(yīng)該及時(shí)研究“雙考核”的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)和操作方法，制定指導(dǎo)性文件來推動(dòng)“雙考核”的實(shí)行。在制定文件過程中，可以鼓勵(lì)各單位先行制定內(nèi)部工作人員績(jī)效考核方案;二是被考核單位應(yīng)從“雙考核”的優(yōu)勢(shì)考慮，盡快制定內(nèi)部績(jī)效考核方案，來推動(dòng)單位內(nèi)部工作人員績(jī)效考核;三是“上下聯(lián)動(dòng)”，績(jī)效管理考核部門將先行試點(diǎn)較好的單位經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行整理和推廣，先行試點(diǎn)較好的單位在績(jī)效管理考核部門的指導(dǎo)下進(jìn)一步完善操作方案。

(二)科學(xué)制定績(jī)效管理工作考核方案并嚴(yán)格執(zhí)行

科學(xué)制定本單位的績(jī)效考核方案是基礎(chǔ)，此方案是“雙考核”的總依據(jù)。績(jī)效考核方案一般應(yīng)包括六個(gè)部分，包括:指導(dǎo)原則、考核的對(duì)象、考核的基本辦法及等次確定、考核的基本程序、考核結(jié)果的運(yùn)用、成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組及其辦公室。在制定本單位的績(jī)效考核方案時(shí)，應(yīng)把握三個(gè)問題:一是要廣泛征集意見，涉及單位員工的切身利益，一定要先民主，對(duì)于方案的意見稿要做到“幾上幾下”，充分征集大家的意見，最后集中研究通過;二是要及時(shí)補(bǔ)充和完善，一個(gè)文件在制定時(shí)難免會(huì)有疏忽和不足，那么在遇到重大問題時(shí)，要根據(jù)方案的修改程序規(guī)定及時(shí)補(bǔ)充和完善;三是在關(guān)鍵內(nèi)容上規(guī)定要明確，不能含糊。尤其是考核的基本辦法及等次、考核的基本程序、考核結(jié)果的運(yùn)用這個(gè)內(nèi)容一開始就要討論研究充分，規(guī)定要明確清楚，不能有歧義，一旦制定就必須按照規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行。

(三)規(guī)范制定績(jī)效管理工作考核目標(biāo)方案并嚴(yán)格落實(shí)

單位制定績(jī)效管理工作考核目標(biāo)方案是上級(jí)部門考核單位績(jī)效工作的具體依據(jù)，在制定績(jī)效考核目標(biāo)方案時(shí)必須把握幾個(gè)核心問題:一是要與上級(jí)部門的目標(biāo)要求保持一致，比如:這幾年兵團(tuán)六師五家渠市對(duì)各單位的考核目標(biāo)包括兩個(gè)大的部分:重點(diǎn)目標(biāo)和解決突出問題。這就要求各單位制定績(jī)效考核目標(biāo)方案時(shí)嚴(yán)格按照上級(jí)部門相關(guān)文件的要求規(guī)定執(zhí)行;二是一旦單位績(jī)效考核目標(biāo)方案上報(bào)并通過以后，本年度單位的績(jī)效管理工作就要按照此目標(biāo)方案嚴(yán)格執(zhí)行。單位績(jī)效管理辦公室應(yīng)定期按照目標(biāo)方案檢查和督查各部門和負(fù)責(zé)人完成目標(biāo)任務(wù);三是及時(shí)上報(bào)完成情況，上、下半年各上報(bào)一次。各單位要對(duì)照績(jī)效考核目標(biāo)方案，定期召集相關(guān)負(fù)責(zé)人，核查和梳理績(jī)效目標(biāo)任務(wù)完成的情況，將完成情況上報(bào)績(jī)效管理考核部門。

篇（5）

    1)公平、公正、公開的原則;

    2)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則;

    3)公司、部門、班組三級(jí)考核的原則;

    4)考核結(jié)果與員工薪酬、與獎(jiǎng)懲掛鉤的原則;

    5)結(jié)果反饋被考核人的原則,使70%以上的被考核人生產(chǎn)績(jī)效提升,使70%以上的員工對(duì)考核制度滿意;

    6)考核促進(jìn)企業(yè)效益提高原則;

    實(shí)施考核后,使企業(yè)管理得到改善,使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到顯著提升。

    一個(gè)優(yōu)秀的績(jī)效考核方案應(yīng)滿足下列要求:

    1、目標(biāo)一致:企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與考核目標(biāo)一致、清晰,企業(yè)希望員工做什么,就考核員工什么。

    2、標(biāo)準(zhǔn)量化:標(biāo)準(zhǔn)要客觀、量化,很多企業(yè)的績(jī)效考核不能推行到位,流于形式,都是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)模糊。

    3、心態(tài)良好:企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊(yùn),要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。

    4、與利益、晉升掛鉤:績(jī)效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對(duì)待。

    5、“三重一輕”原則:1)重積累:平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴,正是考核的基礎(chǔ);2)重成果:讓數(shù)據(jù)說話、注重成果,讓員工看到進(jìn)步,才有前進(jìn)的動(dòng)力;3)重時(shí)效:按周、按月、按季度考核績(jī)效,兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。發(fā)揮考核的激勵(lì)作用;4)輕便易行:指標(biāo)不宜過多,要便于操作。

    6、績(jī)效考核方案制度流程簡(jiǎn)單、清晰、明確,易于理解,易于操作,易于執(zhí)行,易于控制。

    目前在制造業(yè)企業(yè)在實(shí)施生產(chǎn)績(jī)效考核方面,普遍存在下列10個(gè)問題:

    1、管理基礎(chǔ)薄弱:企業(yè)部門職能、崗位責(zé)任不明確,內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作薄弱,在工作檢查、干部述職、原始記錄、統(tǒng)計(jì)報(bào)表等管理環(huán)節(jié)存在嚴(yán)重缺陷;

    2、考核方案有缺陷:績(jī)效考核制度和流程不完善,考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理,導(dǎo)致績(jī)效考核無法認(rèn)真執(zhí)行下去;

    3、績(jī)效溝通缺乏:忽視績(jī)效溝通的重要性,導(dǎo)致企業(yè)老板、部門經(jīng)理與企業(yè)員工之間對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不一致,不能形成共識(shí);

    4、培訓(xùn)工作不到位:忽視績(jī)效培訓(xùn)的作用,沒有對(duì)全體員工進(jìn)行一次認(rèn)真細(xì)致的績(jī)效考核培訓(xùn),甚至績(jī)效管理人員也不熟悉績(jī)效考核工作的步驟、流程和表單的運(yùn)作;

    5、績(jī)效考核存在盲區(qū):生產(chǎn)工人沒活干也拿原工資,一旦加班卻要支付加班工資的問題;

    6、在實(shí)施計(jì)件工資的條件下,車間存在著快活、好活搶著干,慢活、累活、臟活不愿干、哄著干的問題;

    7、計(jì)件工資與績(jī)效考核脫節(jié):生產(chǎn)績(jī)效考核,怎樣同時(shí)兼顧產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、清潔和安全等考核內(nèi)容?

    8、考核數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)難:績(jī)效項(xiàng)目和考核指標(biāo)確定后,如何建立一個(gè)完整的績(jī)效指標(biāo)信息反饋系統(tǒng),怎樣監(jiān)控指標(biāo)完成數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性?

    9、計(jì)件工資核算與技術(shù)技能怎樣結(jié)合,如何在實(shí)施計(jì)件工資時(shí),鼓勵(lì)員工學(xué)技術(shù)、搞革新、創(chuàng)優(yōu)質(zhì)?

    10、如何解決老工人不愿意帶徒弟,不愿意傳授生產(chǎn)技術(shù)的問題;

    如何解決這些問題,初步歸納、總結(jié)出一套比較切合企業(yè)實(shí)際的操作方案。這套方案將包括下列內(nèi)容:生產(chǎn)績(jī)效考核培訓(xùn)課程大綱;企業(yè)部門職能與崗位職責(zé)手冊(cè);生產(chǎn)工人計(jì)件工資實(shí)施方案;管理人員計(jì)時(shí)工資實(shí)施方案;績(jī)效考核管理與員工獎(jiǎng)懲制度;績(jī)效考核操作方案;績(jī)效考核運(yùn)作表單體系等。

篇（6）

m研究所有機(jī)關(guān)管理部門18個(gè),基層部門10個(gè),機(jī)關(guān)管理部門分為主業(yè)務(wù)管理部門、職能管理部門、黨紀(jì)群管理部門、保障管理部門,基層部門主要為研究、試驗(yàn)、生產(chǎn)、保障四類,工作性質(zhì)有團(tuán)隊(duì)協(xié)作型、個(gè)人技能型和服務(wù)保障型三類。為了通過績(jī)效量化考核評(píng)價(jià)各部門的工作績(jī)效,m研究所制訂了部門績(jī)效管理辦法,對(duì)于機(jī)關(guān)管理部門主要通過考核計(jì)劃內(nèi)任務(wù)完成情況、領(lǐng)導(dǎo)指示批示落實(shí)情況、服務(wù)配合基層工作情況、員工培訓(xùn)與勞動(dòng)紀(jì)律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)其工作績(jī)效,對(duì)于基層部門主要通過考核計(jì)劃內(nèi)科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、質(zhì)量管理及質(zhì)量控制情況、安全生產(chǎn)管理情況、員工培訓(xùn)與勞動(dòng)紀(jì)律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)其工作績(jī)效。表1、表2、表3為m研究所2009年6月份績(jī)效考核量化打分匯總表。

分析發(fā)現(xiàn):表1《2009年6月份機(jī)關(guān)各部門績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)表》中除了基層部門對(duì)機(jī)關(guān)的績(jī)效考核打分有高低差別之外,其余的6項(xiàng)指標(biāo)考核打分均是高分、滿分、平均分;表2《2009年6月份基層各部門績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)表》中除了科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、6s管理情況2項(xiàng)考核指標(biāo)打分有高低差別之外,其余的5項(xiàng)指標(biāo)考核打分均是高分、滿分、平均分;表3《2009年6月份基層部門3對(duì)機(jī)關(guān)各部門績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)表》中的考核打分,基本客觀反映了基層部門3對(duì)機(jī)關(guān)各部門配合其在科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、服務(wù)意識(shí)方面的評(píng)價(jià);表1、表2的打分偏離實(shí)際較遠(yuǎn),不能反映部門績(jī)效的實(shí)際情況,表3的打分與實(shí)際接近。

分析該研究所績(jī)效管理制度,各考核指標(biāo)的評(píng)分等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)較為明晰,但是實(shí)際的打分結(jié)果卻近乎無效——所有的部門績(jī)效考核得分均為高分、平均分,甚至有明顯工作失誤的部門也得到98的高分,這使其考核結(jié)果應(yīng)用中“部門月度績(jī)效考核得分在95分以上時(shí),績(jī)效工資對(duì)應(yīng)的考核系數(shù)為1.1”的激勵(lì)失去意義,因?yàn)樗胁块T的月度績(jī)效考核得分均在98分以上,均高于95分,也就是所有部門績(jī)效工資對(duì)應(yīng)的考核系數(shù)均可為1.1。

以上案例考核結(jié)果極易產(chǎn)生較壞的導(dǎo)向與影響:首先,部門和員工認(rèn)為績(jī)效考核不過是個(gè)形式,部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效高低與實(shí)得激勵(lì)沒有關(guān)系,干好干壞激勵(lì)一個(gè)樣,既打擊了高績(jī)效部門、員工的積極性,也助長(zhǎng)了低績(jī)效部門、員工不求進(jìn)取的惡習(xí);第二,每個(gè)部門都得高分,意味著每個(gè)部門的工作業(yè)績(jī)都很優(yōu)秀,而實(shí)際上部門的績(jī)效水平離管理者的期望和整個(gè)組織的實(shí)際業(yè)績(jī)標(biāo)桿還有很大差距,這樣混淆了部門、員工自我評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),失去了績(jī)效提升和改進(jìn)的目標(biāo)和動(dòng)力?？梢?不真實(shí)、不客觀的打分結(jié)果完全失去了績(jī)效評(píng)價(jià)的真實(shí)性、有效性,更談不上對(duì)組織績(jī)效的促進(jìn)作用。

2 績(jī)效考核信息失真的原因分析

對(duì)于上述這種績(jī)效考核信息不能客觀、真實(shí)反映部門、員工工作業(yè)績(jī)、工作成效、工作效率,從而給績(jī)效考核信息的使用者提供了虛假的情況,給評(píng)價(jià)、激勵(lì)和改進(jìn),甚至組織決策者們制定相關(guān)的決策帶來不利影響的一種現(xiàn)象,稱之為績(jī)效考核信息失真。

從指標(biāo)體系、管理環(huán)境、評(píng)價(jià)人心理、糾偏功能等方面分析,造成績(jī)效考核信息失真的原因主要有以下幾個(gè)方面:

2.1 績(jī)效考核指標(biāo)體系可操作性差

一是追求考核指標(biāo)體系的“絕對(duì)一致”?？己酥笜?biāo)千人一面,不同工作性質(zhì)、工作目標(biāo)、崗位責(zé)任的所有部門只有一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),看似追求統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)、追求絕對(duì)公平,實(shí)則無法評(píng)價(jià)、無法衡量。二是過分追求考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的全面、細(xì)致性。什么東西都想納入評(píng)價(jià)體系,求全責(zé)備,把考評(píng)指標(biāo)制定得過分細(xì)致,對(duì)部門、員工要求的得近乎十全十美,其結(jié)果是勞而無功、怨聲載道,造成想控制的無法控制,想評(píng)價(jià)的無法評(píng)價(jià),想激勵(lì)的無法激勵(lì),考核無法評(píng)價(jià),可操作性差。三是考核評(píng)價(jià)的目標(biāo)不明確。考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的方向、種類、權(quán)重設(shè)定隨意性強(qiáng),缺乏目標(biāo)導(dǎo)向性,不能反映想衡量什么?想激勵(lì)什么? 四是考核指標(biāo)太籠統(tǒng)。考評(píng)人不能真正領(lǐng)悟績(jī)效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義,考評(píng)人不能準(zhǔn)確把握或無法把握打分等級(jí)與績(jī)效水平之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系,只能是“閉著眼睛用腳打分”。

2.2 以“和為貴”的管理文化的影響

有人說,中國(guó)人是一個(gè)不喜歡被人評(píng)價(jià)的民族。一定程度上不無道理,這也是所有中國(guó)組織績(jī)效管理所面臨的文化背景。在一個(gè)不喜歡、不擅長(zhǎng)定量評(píng)價(jià)的環(huán)境中應(yīng)用以“量化管理”為特點(diǎn)的績(jī)效考核,其面臨的挑戰(zhàn)不言而喻。

以“量化管理”為特點(diǎn)的績(jī)效考核,其評(píng)價(jià)的主要方式是“打分”,“打分”擺脫不了以“和為貴”、“抹文化”、“誰也不愿碰”、“明哲保身”為表現(xiàn)形式的“儒家思想”、“中庸文化”的羈絆。這種管理環(huán)境下,“老好人傾向”成為不少人的選擇。老好人心理使考評(píng)人不愿、不敢按照實(shí)際績(jī)效水平拉開被考核部門之間的得分差距,打分產(chǎn)生“趨中效應(yīng)”和“從眾心理”?！摆呏小币蹿呏杏谄骄?要么趨中于最高分。“從眾”,即以周圍大多數(shù)人的價(jià)值觀念、思維方式和行為方式標(biāo)準(zhǔn),作為自己的標(biāo)準(zhǔn)。比如,別的部門執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)松散,評(píng)價(jià)時(shí)“和稀泥”,這個(gè)部門也不愿與眾不同,也就不能嚴(yán)肅認(rèn)真地對(duì)待績(jī)效評(píng)價(jià)。由于打分分值與相關(guān)激勵(lì)直接掛鉤,如果按照真實(shí)績(jī)效水平給分,會(huì)導(dǎo)致被考核部門人員的獎(jiǎng)金、晉升、評(píng)優(yōu)受到懲罰,考評(píng)人怕得罪人,從而不敢按照實(shí)際績(jī)效水平給予客觀評(píng)價(jià),得到的結(jié)果必然是高分、平均分、人情分、關(guān)系分。由此看來,無論多么“量化”的指標(biāo),只要由人評(píng)估都有主觀因素的影響,而適宜的績(jī)效考核體系必須最大限度地消除主觀影響。

2.3 對(duì)待考核的工作態(tài)度不嚴(yán)肅

一是績(jī)效考核沒有目的和用途,為考核而考核,或者績(jī)效考核的目的和用途不切合實(shí)際,缺乏可操作性,或者考評(píng)人不理解績(jī)效考核的真正目的和用途,使其對(duì)待績(jī)效考核持輕視態(tài)度,打分過于草率、隨意。二是得到真實(shí)的考核評(píng)價(jià)結(jié)果,需要耗費(fèi)一定時(shí)間和其它成本,很多部門領(lǐng)導(dǎo)不愿將關(guān)注重點(diǎn)放在績(jī)效管理上,在得不到真實(shí)績(jī)效結(jié)果的前提下,只有隨便打分。

2.4 績(jī)效管理體系糾偏功能的缺失

對(duì)打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足,以及系統(tǒng)本身對(duì)打分偏差結(jié)果的糾偏功能的不足。具體表現(xiàn)是考評(píng)人打分出現(xiàn)偏差對(duì)其個(gè)人沒有任何的影響;考評(píng)人不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差;考核系統(tǒng)對(duì)出現(xiàn)的打分偏差沒有任何的糾偏功能。

3 應(yīng)對(duì)策略

要解決績(jī)效考核信息失真問題,首先要解決績(jī)效管理制度的適應(yīng)性、完備性和可操作性問題,確保管理制度取得預(yù)期的效果。而提高制度的適應(yīng)性、完備性和可操作性,重點(diǎn)應(yīng)在績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行兩個(gè)方面做好工作。基于此認(rèn)識(shí),解決績(jī)效考核信息失真問題應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手:

3.1 強(qiáng)化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核制度體系的設(shè)計(jì)

績(jī)效管理是組織價(jià)值導(dǎo)向的風(fēng)向標(biāo)。要最大限度地降低績(jī)效考核信息失真,就必須強(qiáng)化績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向,一是要以m研究所戰(zhàn)略目標(biāo)或工作目標(biāo)為導(dǎo)向,選擇、確定激勵(lì)方向;二是要根據(jù)激勵(lì)的方向選擇考核指標(biāo)設(shè)定的方向、種類、多少,根據(jù)考核指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度決定指標(biāo)的權(quán)重,即以戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵(lì)方向?yàn)閷?dǎo)向,設(shè)計(jì)考核的方案和指標(biāo)體系及權(quán)重;三是以戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵(lì)方向?yàn)閷?dǎo)向,設(shè)定考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲、晉升、福利、評(píng)優(yōu)方案。強(qiáng)化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核制度體系的設(shè)計(jì),還要加強(qiáng)績(jī)效管理理念、考核方案設(shè)計(jì)思想和內(nèi)容、方案實(shí)施關(guān)鍵技巧、考核及反饋技巧等方面的培訓(xùn),推動(dòng)中高層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變績(jī)效考核觀念、端正績(jī)效考核態(tài)度的,正確理解績(jī)效考核的設(shè)計(jì)思想和具體方案,增強(qiáng)執(zhí)行的有效性。

3.2 強(qiáng)化考核制度對(duì)考評(píng)人行為的約束

在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中,增加對(duì)考評(píng)人考核行為評(píng)價(jià)的指標(biāo)項(xiàng)。比如可在“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對(duì)考評(píng)工作的正確理解和執(zhí)行”條款,并給予適當(dāng)?shù)臋?quán)重;在績(jī)效分析與反饋環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)考評(píng)人的打分情況的反饋,指出其在打分過程中的偏差和錯(cuò)誤并給予指導(dǎo),幫助改進(jìn)打分的有效性;考核評(píng)價(jià)方法將量化打分法與關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法結(jié)合,避免純粹的量化打分法主觀性太強(qiáng),由于每個(gè)人對(duì)打分標(biāo)準(zhǔn)(詳盡的文字描述)的理解不同,在打分尺度的把握上會(huì)有所差異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中,對(duì)于每一個(gè)等級(jí)的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證,這樣就會(huì)減少不同打分者的打分差異,同時(shí)使得考評(píng)人在平時(shí)就會(huì)關(guān)注、記錄被考核者的工作績(jī)效。

3.3 強(qiáng)化績(jī)效考核信息的糾偏處理

m研究所以績(jī)效工資系數(shù)作為與績(jī)效考核分?jǐn)?shù)相對(duì)應(yīng)激勵(lì)方案,績(jī)效工資系數(shù)的基數(shù)1對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核分值設(shè)定為90-94分,部門得到此區(qū)間的分值意味著績(jī)效水平達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),部門得到績(jī)效工資系數(shù)基數(shù)1對(duì)應(yīng)的工資額度,如果部門績(jī)效提升得到95分以上,就會(huì)得到超額的績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)。制度本身設(shè)計(jì)思路是好的,但是執(zhí)行中出現(xiàn)了高分、平均分、人情分,即均打100分,意味著所有部門的績(jī)效均達(dá)到了優(yōu)秀,而這是不可能的,失去了績(jī)效管理的導(dǎo)向作用,既沒有達(dá)到激勵(lì)的目的,又增加了激勵(lì)的成本。

以上問題的失誤在于,績(jī)效工資系數(shù)的基數(shù)對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核分值標(biāo)準(zhǔn)以部門的績(jī)效來確定,沒有考慮組織績(jī)效標(biāo)桿,也沒有考慮不同部門的工作難度系數(shù)。

為解決這個(gè)問題,我們引入以下概念和方法:

(1)以衡量每個(gè)部門對(duì)組織關(guān)鍵績(jī)效的關(guān)聯(lián)程度為目的,引入得分系數(shù)。

(2)以衡量每個(gè)部門達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的工作難度不同,引入難度系數(shù)。

(3)考慮到相對(duì)于每個(gè)部門的組織績(jī)效,引入組織績(jī)效標(biāo)桿。

組織績(jī)效的標(biāo)桿=(部門1+……部門n難度修正后績(jī)效得分)/n

(4)考慮到部門績(jī)效與組織績(jī)效的互相影響、互相關(guān)聯(lián)性,引入組織協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)。

組織協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)=1/組織績(jī)效的標(biāo)桿

應(yīng)用表1《2009年6月份機(jī)關(guān)各部門績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)表》18個(gè)部門的績(jī)效考核得分,假使考核之前我們對(duì)18個(gè)部門均通過測(cè)評(píng)確定了得分系數(shù)、難度系數(shù),如表4所示。

(1)根據(jù)各部門的得分系數(shù)和難度系數(shù),我們可以得出:

難度修正后得分系數(shù)=部門得分系數(shù)×難度系數(shù)

(2)根據(jù)各部門績(jī)效考核難度修正后得分系數(shù),我們可以得出:

組織的績(jī)效標(biāo)桿系數(shù)=∑(部門1…部門18)/18=1.0404444

(3)根據(jù)組織的績(jī)效標(biāo)桿系數(shù),我們可以得出:

組織的績(jī)效協(xié)同修正系數(shù)=1/組織的績(jī)效標(biāo)桿系數(shù)=0.9611277

(4)根據(jù)組織的績(jī)效協(xié)同修正系數(shù),我們可以對(duì)存在績(jī)效考核信息偏差的原始績(jī)效考核得分進(jìn)行修正:

協(xié)同修正后的績(jī)效考核得分=原始績(jī)效考核得分×組織的績(jī)效協(xié)同修正系數(shù)

(5)18個(gè)部門績(jī)效考核原始得分排序和協(xié)同修正后的績(jī)效考核得分排序?qū)Ρ热绫?。

以上對(duì)18個(gè)部門績(jī)效考核分?jǐn)?shù)偏差修正的過程通過excel的相關(guān)計(jì)算功能很容易實(shí)現(xiàn),計(jì)算過程也非常簡(jiǎn)便。

(6)根據(jù)表5協(xié)同修正后各部門的績(jī)效考核得分,可以得出2009年6月份機(jī)關(guān)的組織績(jī)效標(biāo)桿:

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二、在企業(yè)管理中，如何開展績(jī)效考核

1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系通過集中本企業(yè)專家或邀請(qǐng)外來專家制定，最好是邀請(qǐng)外來專家，經(jīng)詳細(xì)介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績(jī)效考核工作規(guī)范、有序、高效。2.成立績(jī)效考核機(jī)構(gòu)針對(duì)企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績(jī)效考核中要建立考核機(jī)構(gòu)。一是分層級(jí)抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績(jī)效考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各層級(jí)的績(jī)效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績(jī)效考核監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)被考核部門、員工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核，審定績(jī)效考核方案，負(fù)責(zé)績(jī)效考核爭(zhēng)議或申訴的最終裁決。3.定期實(shí)施績(jī)效考核要充分發(fā)揮績(jī)效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績(jī)效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績(jī)效考核。4.開展績(jī)效考核分析通過績(jī)效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項(xiàng)工作要素納入績(jī)效考核指標(biāo)，有針對(duì)性地考核企業(yè)各個(gè)團(tuán)隊(duì)和崗位的工作行為，才能達(dá)到圍繞工作計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)開展工作。

三、現(xiàn)行績(jī)效考核應(yīng)注意的問題

每個(gè)企業(yè)都在管理體系中建立了績(jī)效考核制度，但在實(shí)際操作中往往存在很多問題，要做好績(jī)效考核工作，應(yīng)注意：1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)2.制定操作性強(qiáng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)持考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計(jì)算；考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差；針對(duì)不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評(píng)人員的素質(zhì)特點(diǎn)制定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。3.做好關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定第一，選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對(duì)組織目標(biāo)不斷增值，各個(gè)指標(biāo)有明確的界定和簡(jiǎn)便易行的計(jì)算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進(jìn)行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計(jì)劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績(jī)效模塊，把關(guān)鍵績(jī)效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個(gè)考評(píng)者的考評(píng)結(jié)果一致，關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強(qiáng)。

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那么，企業(yè)怎樣才能更好地引入績(jī)效管理?個(gè)人認(rèn)為以下五個(gè)方面的因素甚為關(guān)鍵。

1.高層管理者高度重視

績(jī)效管理的引入是企業(yè)的一項(xiàng)大的組織變革，一方面績(jī)效管理的引入涉及利益分配的問題，由于變革的諸多不確定性，大家對(duì)未來的預(yù)期不明確，績(jī)效管理的推行將會(huì)受到來自各級(jí)管理者和員工的強(qiáng)大阻力，績(jī)效管理工作的負(fù)責(zé)部門也會(huì)被推到風(fēng)口浪尖上。另一方面，績(jī)效管理會(huì)觸及企業(yè)管理的方方面面，包括績(jī)效管理的計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等各環(huán)節(jié)管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業(yè)工作績(jī)效數(shù)據(jù)。

所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項(xiàng)工作的大力支持，績(jī)效管理負(fù)責(zé)部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績(jī)效管理工作的引入就很有可能會(huì)停滯不前或是流于形式。

2.直線管理者責(zé)任到位

除了高層管理者的高度重視和支持外，強(qiáng)化直線管理者的績(jī)效責(zé)任意識(shí)也至關(guān)重要?？?jī)效管理工作不僅僅是人力資源管理部門的事情，而是一個(gè)自上而下目標(biāo)分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過程。一般說來，在績(jī)效管理中，直線管理者的角色定位是績(jī)效管理方案的細(xì)化者、實(shí)施者和反饋者，即根據(jù)不同部門的特色，細(xì)化績(jī)效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績(jī)效管理工作將無從談起。

3.方案設(shè)計(jì)科學(xué)合理

績(jī)效方案要實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理設(shè)計(jì)，以下四個(gè)方面的工作是非常重要的。

一是績(jī)效管理體系的核心要素要齊全，包括誰來考核、考核誰、考核什么、怎么考核、考核結(jié)果如何反饋、如何溝通改進(jìn)等內(nèi)容。二是對(duì)企業(yè)的所有崗位進(jìn)行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標(biāo)類別的權(quán)重、績(jī)效工資比例等各方面應(yīng)有所區(qū)別。三是指標(biāo)的選擇要遵循“二八原則”，突出重點(diǎn)，不強(qiáng)求面面俱到，績(jī)效目標(biāo)值的確定要合理科學(xué)，不能由自己設(shè)定，否則將脫離績(jī)效管理的初衷；定性的指標(biāo)考核，根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，靈活采用360度的各個(gè)方面考核。四是績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用要全面，不應(yīng)僅僅是與個(gè)人的績(jī)效工資掛鉤，其范圍應(yīng)涉及晉升、培訓(xùn)、調(diào)崗、調(diào)薪、年終獎(jiǎng)金等方面。若企業(yè)缺乏績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)方面的人才，建議引入第三方機(jī)構(gòu)協(xié)助制定。

4.考核方案的宣傳要深入基層

考核方案的大范圍宣傳是績(jī)效管理順利實(shí)施的重要保證。一方面，只有對(duì)考核方案進(jìn)行全面且深入地宣傳講解，才能確保各級(jí)管理者和執(zhí)行者理解和掌握績(jī)效管理方案的操作要領(lǐng)，以更好地推進(jìn)工作開展；另一方面，通過考核方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業(yè)導(dǎo)向的是何種行為，反對(duì)何種行為，并逐步形成良好的企業(yè)文化，確?？?jī)效管理工作的長(zhǎng)期貫徹落實(shí)。為了確?？己朔桨傅男麄鞴ぷ髂苋〉酶玫男Ч?，建議采取多介質(zhì)和多方式結(jié)合的宣傳方式，如發(fā)公文、墻報(bào)宣傳、制度競(jìng)賽活動(dòng)等多種方式。

5.溝通貫于始終

企業(yè)員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績(jī)效考核管理的生命線。

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1.目的和適用范圍

1.1為全面了解，合理評(píng)估員工工作績(jī)效，有效掌握員工的良莠表現(xiàn)，提高工作效率；通過考核，加強(qiáng)上下級(jí)之間的溝通，進(jìn)一步引導(dǎo)、激勵(lì)和管理員工，以實(shí)現(xiàn)公司整體素質(zhì)提升的目標(biāo)，為工資、獎(jiǎng)勵(lì)、升降、調(diào)動(dòng)及教育培訓(xùn)提供人力資源信息與依據(jù)。1.2本制度適用于除熱線座席、回訪座席以外的所有員工。2.考核原則2.1以客觀事實(shí)為依據(jù)，以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn)繩；2.2考核力求公平、公開、公正的原則來進(jìn)行。3.職責(zé)3.1行政人事部負(fù)責(zé)組織和監(jiān)督實(shí)施績(jī)效考核制度；3.2其他職責(zé)：3.2.1總經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施對(duì)部門經(jīng)理/主管的具體考核；3.2.2部門經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施對(duì)屬下員工的具體考核；3.3公司評(píng)選優(yōu)秀員工：由公司全體員工共同參與，對(duì)自我及他人進(jìn)行評(píng)價(jià)。4.工作程序4.1考核標(biāo)準(zhǔn)4.1.1按不同的考核對(duì)象分類，對(duì)員工的“德（態(tài)度）、能（能力）、績(jī)（業(yè)績(jī)）、勤（勤力）”四個(gè)方面進(jìn)行考核；“業(yè)績(jī)”部分的考核根據(jù)公司、部門及個(gè)人的周、月年工作計(jì)劃和目標(biāo)的完成情況來進(jìn)行考核，具體考核標(biāo)準(zhǔn)參見附表；4.1.2公司優(yōu)秀員工考核標(biāo)準(zhǔn)，詳見《優(yōu)秀員工績(jī)效考核表》。4.2考核期限4.2.1績(jī)效考核：每月進(jìn)行；4.2.2優(yōu)秀員工考核：每年進(jìn)行一次。4.3考評(píng)的權(quán)限4.3.1普通員工的評(píng)分由部門經(jīng)理評(píng)定，部門經(jīng)理的評(píng)分則由總經(jīng)理評(píng)定；4.3.2行政人事部負(fù)責(zé)核對(duì)各部門的評(píng)分結(jié)果，并做整體匯總，匯總結(jié)果由總經(jīng)理審批；4.3.3全體員工參與評(píng)選公司年度優(yōu)秀員工，行政人事部負(fù)責(zé)匯總每位員工的總分，取平均值得該員工的最后分值，考核結(jié)果由總經(jīng)理審批。4.4獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)（方案1）4.4.1員工的績(jī)效考核得分與當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金所得直接掛勾；當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷售業(yè)績(jī)完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎(jiǎng)金。當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷售業(yè)績(jī)完成率大于或等于70%時(shí)，核算獎(jiǎng)金；4.4.2績(jī)效獎(jiǎng)金=績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)*運(yùn)營(yíng)管理中心完成率*績(jī)效獎(jiǎng)金百分比；4.4.3績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)：（1）運(yùn)營(yíng)管理中心支持人員績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)詳見《上海呼叫中心人員激勵(lì)方案（試行）》；（2）非運(yùn)營(yíng)管理中心員工績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)=員工薪資*40%4.4.4績(jī)效考核的評(píng)定共劃分為五個(gè)等級(jí)：a（優(yōu)）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分別給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，詳見下表：評(píng)定等級(jí)a（優(yōu)）b（良）c（中）d（可）e（劣）績(jī)效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下績(jī)效獎(jiǎng)金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他獎(jiǎng)懲：（1）普通員工月度績(jī)效考核成績(jī)連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為d級(jí)者，公司給予通報(bào)批評(píng)，部門經(jīng)理找其談話，連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為e級(jí)或一年內(nèi)累計(jì)四個(gè)月被評(píng)為e級(jí)者，予以辭退；（2）部門經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次被評(píng)為d級(jí)者，公司給予通報(bào)批評(píng)，總經(jīng)理找其談話，連續(xù)二次被評(píng)為e級(jí)或一年內(nèi)累計(jì)二次被評(píng)為e級(jí)者，予以辭退；（3）普通員工月度績(jī)效考核成績(jī)連續(xù)三個(gè)月或年度累計(jì)四次考核被評(píng)為首位，由行政人事部提議予以嘉獎(jiǎng)，并作為公司今后有職務(wù)空缺或評(píng)定優(yōu)秀員工時(shí)的優(yōu)先考慮對(duì)象；（4）部門經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次考核被評(píng)為首位，由行政人事部提議予以嘉獎(jiǎng)，并作為公司今后有職務(wù)空缺或評(píng)定優(yōu)秀員工時(shí)的優(yōu)先考慮對(duì)象；4.4.4績(jī)效考核成績(jī)列入年終考核，并作為其考核的主要依據(jù)；4.4獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)（方案2）4.4.1當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷售業(yè)績(jī)完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎(jiǎng)金。當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷售業(yè)績(jī)完成率大于或等于70%時(shí)，核算獎(jiǎng)金；4.4.2（1）員工的績(jī)效考核得分與當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金所得直接掛勾；（2）運(yùn)營(yíng)管理中心達(dá)標(biāo)后部門全員獎(jiǎng)勵(lì)方案：以部門在管理中所占權(quán)重及組織架構(gòu)為依據(jù)，實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)金額以運(yùn)營(yíng)達(dá)成后部門總獎(jiǎng)勵(lì)金額為標(biāo)準(zhǔn)。部門獎(jiǎng)金總額=運(yùn)營(yíng)銷售總金額*部門總績(jī)效獎(jiǎng)金比例部門總績(jī)效獎(jiǎng)金比例如下：目標(biāo)完成率（≥）部門總績(jī)效獎(jiǎng)金比例超額120%任務(wù)100%實(shí)現(xiàn)70%各部門提成比例如下：部門運(yùn)營(yíng)管理中心營(yíng)銷管理中心培訓(xùn)部銷售服務(wù)部技術(shù)部行政人事部財(cái)務(wù)部績(jī)效獎(jiǎng)金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%發(fā)放說明：按各部門績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行同比例發(fā)放，多出金額由公司財(cái)務(wù)部留存，公司按其部門當(dāng)月工作實(shí)際結(jié)果另行獎(jiǎng)勵(lì)。4.4獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)（方案3）4.4.1當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷售業(yè)績(jī)完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎(jiǎng)金。當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷售業(yè)績(jī)完成率大于或等于70%時(shí)，核算獎(jiǎng)金；4.4.2（1）員工的績(jī)效考核得分與當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金所得直接掛勾 ；（2）績(jī)效獎(jiǎng)金=績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)*績(jī)效考核分?jǐn)?shù)/100；4.4.3績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)：公司補(bǔ)貼績(jī)效工資s*20%*25%崗位固定工資s*80%崗位固定工資s*20%績(jī)效考核獎(jiǎng)金基數(shù)：s*25%新的崗位收入目標(biāo)總額：s*1.05目前崗位的月工資全部s例：某員工目前崗位的全部工資為4000元，那么通過實(shí)行月度績(jī)效工資浮動(dòng)后，該崗位的固定工資為3200元，績(jī)效考核工資=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定該員工20__年4月份考核分?jǐn)?shù)為83分，則該員工該月實(shí)際績(jī)效工資為：1000*83/100=830元。該員工20__年4月份收入總額為：3200+830=4030元。4.4.4員工連續(xù)2個(gè)月績(jī)效低于75分，或年度累計(jì)4個(gè)月績(jī)效低于75分，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)協(xié)同行政人事部研討其他處理辦法，包括調(diào)崗、培訓(xùn)、解除勞動(dòng)關(guān)系等。4.5績(jī)效考核評(píng)定時(shí)間各部門應(yīng)于每月10日前向行政人事部提交上月本部門員工的考核成績(jī)，行政人事部于每月15日前向總經(jīng)理提交公司全體員工的考核成績(jī)，如遇休息日則往后推遲一天；4.6績(jī)效考核的反饋4.6.1全體員工有權(quán)對(duì)全部考核活動(dòng)行使監(jiān)督的權(quán)利，行政人事部負(fù)責(zé)接受員工的考核設(shè)訴及調(diào)查處理。4.6.2普通員工月度績(jī)效考核結(jié)果由部門經(jīng)理/主管反饋，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行答疑。4.6.3部門經(jīng)理/主管月度績(jī)效考核結(jié)果由總經(jīng)理反饋，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行答疑。5.本制度由行政人事部負(fù)責(zé)解釋。6.本制度自2008年3月1日起開始實(shí)行。

上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日

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中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2013）35-0015-02

1 國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的大體狀況

國(guó)有企業(yè)在改革開放的推動(dòng)下，經(jīng)歷著巨大的變革。在面臨日益嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，為了確保自身的生存和發(fā)展，國(guó)有企業(yè)的管理方法不斷的在進(jìn)化和演變。其中最重要的改變就是打破了“大鍋飯”形式的傳統(tǒng)薪酬分配制度，使用了硬性兌現(xiàn)的考核機(jī)制。雖然這樣的考核機(jī)制和傳統(tǒng)的考核辦法相比有較大的先進(jìn)性，但是在其使用和發(fā)展的過程中，該考核機(jī)制的弊端不斷暴露，一些考核手段非但沒有使員工工作績(jī)效提高，過于機(jī)械的考核辦法反而對(duì)年輕的員工身心造成越來越大的傷害。近年來，不斷出現(xiàn)因工作強(qiáng)度和壓力過大導(dǎo)致員工過勞死、自殺的情況出現(xiàn)。由于員工壓力過大，工作滿足感不高導(dǎo)致工作積極性下降，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也隨之降低，離職人數(shù)逐年攀升。究其原因，由于現(xiàn)階段大多的國(guó)有企業(yè)使用的還是以財(cái)務(wù)為核心的舊績(jī)效考核制度，使用一刀切的末位懲罰和淘汰制機(jī)制，這類考核方案雖然能給員工較大的危機(jī)感，促使其不斷努力將工作做好。但冰涼的考核方式會(huì)導(dǎo)致員工工作壓力驟然加大，員工們?yōu)榱舜_保自身工作績(jī)效完成和職位的穩(wěn)定，通常會(huì)只注重完成自身績(jī)效而忽視和他人的合作，這將導(dǎo)致部門中人員合作程度降低，部門整體工作效率下降。不僅如此，這更將導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降從而產(chǎn)生更嚴(yán)重的后果。

雖然評(píng)估型的考核和績(jī)效（Pay For Performance）是現(xiàn)階段國(guó)有企業(yè)使用最多的績(jī)效考核方式，也是典型的強(qiáng)制性管理措施。但現(xiàn)代績(jī)效考核的目的不僅僅為評(píng)估員工的工作績(jī)效，還應(yīng)給員工提供公平的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提高員工的工作滿意度和歸屬感，促進(jìn)各部門員工和分工協(xié)作和自我提升，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的良性發(fā)展。所以為了提高部門和企業(yè)的工作效率，使員工獲得更大的滿足感，對(duì)現(xiàn)在的績(jī)效考核方案進(jìn)行改革是非常必要的。

2 影響國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核效果的因素

2.1 員工對(duì)績(jī)效考核的主動(dòng)參與性不高

由于績(jī)效考核方式機(jī)械，并且主要是以處罰為主、激勵(lì)不足，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核沒有積極參與的熱情，更多則是消極應(yīng)對(duì)。甚至有部分員工對(duì)績(jī)效考核存在抵觸情況，認(rèn)為績(jī)效考核是表面工程，實(shí)施意義不大。

2.2 績(jī)效考核體系粗放，考核內(nèi)容針對(duì)性不強(qiáng)

在績(jī)效考核的過程中，一個(gè)公司的大多數(shù)部門幾乎都使用相同的績(jī)效考核方案，部門之間就連考核和評(píng)價(jià)內(nèi)容都幾乎雷同，這使得績(jī)效考核的效率和實(shí)用性大打折扣。生硬的考核方式?jīng)]能真實(shí)的說明不同部門員工之間工作績(jī)效的差異。而在考核的評(píng)定方面，只有“好”、“一般”、“差”等幾個(gè)含糊的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工們較為具體的工作表現(xiàn)難以進(jìn)行區(qū)分，大多數(shù)員工都可以評(píng)定為“一般”或者“較好”，其個(gè)人特點(diǎn)難以被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，不利于優(yōu)秀人才的選拔和任用。

2.3 對(duì)員工的發(fā)展和培養(yǎng)功能發(fā)揮不足

國(guó)有企業(yè)內(nèi)部員工培訓(xùn)內(nèi)容雖多，花費(fèi)也不小。但培訓(xùn)的內(nèi)容和質(zhì)量還存在很多缺陷。往往花費(fèi)大量的時(shí)間和金錢對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，最終卻得不到想要的結(jié)果。這主要是對(duì)培訓(xùn)的效度缺乏記錄和考核所導(dǎo)致的。員工們?cè)诮Y(jié)束培訓(xùn)之后，沒有任何一個(gè)部門能對(duì)該員工本次培訓(xùn)所獲取的知識(shí)，以及其在學(xué)習(xí)后能力的提升進(jìn)行評(píng)估，從而導(dǎo)致大多員工對(duì)培訓(xùn)抱一種輕松游玩，無關(guān)緊要的態(tài)度。

同時(shí)，對(duì)大多員工的培訓(xùn)沒有一個(gè)清晰的脈絡(luò)，他們往往是根據(jù)上級(jí)的安排被動(dòng)的參與各種培訓(xùn)，不同培訓(xùn)間的相關(guān)性和促進(jìn)性幾乎沒有，這直接導(dǎo)致了員工對(duì)培訓(xùn)缺乏足夠的重視和主動(dòng)性。

2.4 績(jī)效考核透明度、公平性還有待提高

由于現(xiàn)階段員工的績(jī)效和工作情況往往由其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來直接評(píng)判，這導(dǎo)致了考核結(jié)果容易受到領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷影響。員工一旦給領(lǐng)導(dǎo)造成不良映像，其以后工作即便更加努力也難以擺脫原先不良映像對(duì)其造成的影響。缺乏透明的績(jī)效考核反饋機(jī)制，導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差也難以反饋和修改，大多員工只能被動(dòng)接受考核成績(jī)。

3 改進(jìn)措施

3.1 針對(duì)員工對(duì)績(jī)效考核參與度不高的情況

可以根據(jù)不同層級(jí)的員工制定有所側(cè)重的績(jī)效考核方案。事實(shí)證明，只有員工真正需要績(jī)效考核，他們才會(huì)主動(dòng)參與和接受績(jī)效考核。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，對(duì)不同需求層次的員工進(jìn)行分類考核，最大程度的滿足其需求。例如，基層員工基礎(chǔ)工資相對(duì)較低，制定該類員工的績(jī)效考核方案就以薪酬激勵(lì)為主，從實(shí)施的效果來看，提升該類員工的工資邊際收益非常大，員工積極性有了很大的提升。而中層管理人員對(duì)自我發(fā)展的要求比較高，在績(jī)效考核的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制中可以通過給予其各種培訓(xùn)和交流活動(dòng)的機(jī)會(huì)來提高其滿足程度。總之績(jī)效考核也必須做到有的放矢才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

3.2 針對(duì)大部分國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核方式簡(jiǎn)單，針對(duì)性和

效用不強(qiáng)

由于考核方式死板切缺乏針對(duì)性，績(jī)效考核經(jīng)常將被考核人的工作情況平江為比較寬泛的“優(yōu)秀”，“良好”、“一般”等級(jí)別，這并不能明確的說明員工在工作中存在的短板和優(yōu)勢(shì)。而另一些國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核則較為合理。通過和不同部門的協(xié)調(diào)，制定了合乎于部門需求的績(jī)效考核方案，并將考核結(jié)果通過具體的分?jǐn)?shù)來進(jìn)行細(xì)化。被考核人的分?jǐn)?shù)可以更加精確的反應(yīng)出其工作績(jī)效，而后面的考核評(píng)語更可以使員工對(duì)自身的工作情況有一個(gè)更清楚的認(rèn)識(shí)，員工一旦把握住自己工作的優(yōu)點(diǎn)和短板，就能在此基礎(chǔ)上進(jìn)行促進(jìn)和改正，有利于企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

3.3 國(guó)有企業(yè)的培訓(xùn)培訓(xùn)費(fèi)用開支較大，但卻未能起到

應(yīng)有的效果

以某公司為例，2012年其業(yè)務(wù)部門的員工培訓(xùn)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是4 000元/人，從費(fèi)用來看是非常充裕的。在培訓(xùn)過程中，各公司都聘請(qǐng)了專業(yè)的講師。但事實(shí)上，雖然投入的時(shí)間和費(fèi)用都不小，但卻沒能起到應(yīng)有的效果。主要的原因是培訓(xùn)后沒有對(duì)員工的培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)測(cè)，導(dǎo)致大部分的員工把培訓(xùn)當(dāng)成一種休閑活動(dòng)，培訓(xùn)過后就將知識(shí)拋之腦后。為了確保培訓(xùn)的效果，讓愿意進(jìn)行培訓(xùn)和提高的員工獲得更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，應(yīng)該對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行考核。對(duì)員工培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的工作情況，績(jī)效記性登統(tǒng)，分析該次培訓(xùn)每個(gè)員工的提升情況。若數(shù)名員工相比，大部分的員工工作績(jī)效都有比較明顯的提升，而少數(shù)則沒有變化，這可以說明對(duì)績(jī)效沒有變化的員工培訓(xùn)效率是比較低的，可以相應(yīng)削減其培訓(xùn)的機(jī)會(huì)和費(fèi)用。使其產(chǎn)生一種緊迫感。而績(jī)效提升較大的可以根據(jù)實(shí)際情況給與其更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

3.4 國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的結(jié)果容易受到個(gè)人主觀因素的

影響

由于國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核的考評(píng)工作主要由領(lǐng)導(dǎo)來完成，使之之極容易受到近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)等不良效應(yīng)的影響，導(dǎo)致考核結(jié)果偏差較大，該影響是是國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核效果受到嚴(yán)重制約的主要原因。

為此，需要針對(duì)以領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)為根本的舊績(jī)效考核方式進(jìn)行革新。通過部門同事，下級(jí)（被考核人員直管）工作人員和部門領(lǐng)導(dǎo)共同匿名考核并公開考核分?jǐn)?shù)和內(nèi)容。該員工真實(shí)的績(jī)效將會(huì)得到更加準(zhǔn)確和客觀的評(píng)判。同時(shí)，增加績(jī)效考核的反饋和投訴機(jī)制，員工如果對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的真實(shí)性存在質(zhì)疑，可以通過匿名發(fā)函的方式匯報(bào)人力資源部門，再由相關(guān)的工作人員對(duì)此進(jìn)行復(fù)核，如評(píng)判確實(shí)存在偏頗，則可以對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行修正。這將大大有利于績(jī)效考核的真實(shí)性和公平性的提升。

由于體制內(nèi)固有的思想影響，國(guó)有大型企業(yè)單位大多數(shù)員工還抱有吃大鍋飯的心理。部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視績(jī)效考核，這使得績(jī)效考核的過程流于形式，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果評(píng)判和認(rèn)定的隨意性使得其實(shí)施效果大打折扣。為此，從領(lǐng)導(dǎo)層開始提高重視程度，對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施方案和獎(jiǎng)懲按不同部門分別制定有非常重要的意義。對(duì)業(yè)務(wù)部門主要考核其經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成情況、資金回收情況、各種風(fēng)險(xiǎn)的抵御能力。而管理部門則要側(cè)重于管理工作是否做得及時(shí)和細(xì)致，工作中是否出現(xiàn)錯(cuò)誤。這樣員工對(duì)績(jī)效考核才能有更強(qiáng)的認(rèn)同感，考核的施行才更有效率。

總之，現(xiàn)階段國(guó)有企業(yè)為了適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也在不斷尋求革新?？?jī)效考核作為企業(yè)提高內(nèi)部工作效率和管理質(zhì)量的一個(gè)重要手段，也必須在改革的過程中不斷進(jìn)化，從而使企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和管理中取得更好的效果。

參考文獻(xiàn)：

[1] 胡楊，楊新榮.國(guó)企績(jī)效管理中常見問題及對(duì)策[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2009，（23）.