序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇產(chǎn)品培訓方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

產(chǎn)品的銷售渠道，由廠家（商）、中間經(jīng)銷商、終端用戶三方構(gòu)成。薩塔SATA系列產(chǎn)品的銷售同樣經(jīng)歷這三方。終端用戶需要專業(yè)的鈑噴技術(shù)及產(chǎn)品的指導，他們反感中間經(jīng)銷商提供良莠不齊的產(chǎn)品。中間經(jīng)銷商希望延伸專業(yè)產(chǎn)品的銷售線路以獲取更多的盈利，大多經(jīng)銷商有加強配套產(chǎn)品銷售的概念，只是受限于自身技術(shù)力量薄弱的束縛，推廣工作開展起來不暢順，而薩塔SATA產(chǎn)品立足于質(zhì)量、信譽、品牌、專業(yè)和服務，更有責任和義務把配套產(chǎn)品及服務推廣并落實到終端用戶。

德國薩塔噴涂系列產(chǎn)品整體配套解決方案是以OEM制造廠、巴士制造廠、4S站（維修廠）的實際使用需求為中心，為他們提供“環(huán)保、高效、省漆、節(jié)約”的一站式服務。

德國薩塔SATA整體配套產(chǎn)品方案出現(xiàn)的原因

在中國的高端品牌OEM制造廠、4S/3S站（如奔馳、寶馬、奧迪、通用等），薩塔產(chǎn)品已被全面配套使用，取得了很好的技術(shù)和經(jīng)濟效益。而在其他的OEM制造廠、4S站（維修廠），德國薩塔噴槍被廣大漆工高度認可，所以把其它優(yōu)質(zhì)德國薩塔產(chǎn)品（如油水分離器、全面式供氣面罩和RPS免洗槍壺等）以整體配套方式向廣大薩塔經(jīng)銷商、OEM制造廠和4S站（維修廠）介紹和推廣，正是順理成章、和合乎需要的。

德國薩塔SATA整體配套產(chǎn)品方案的構(gòu)成

德國薩塔SATA整體配套產(chǎn)品方案不僅提供薩塔系列產(chǎn)品的配套銷售，還提供相關的產(chǎn)品培訓I、維修保養(yǎng)服務、使用培訓服務、以及全面產(chǎn)品的掛圖、彩頁、培訓教材和產(chǎn)品使用與維護光碟等系列服務。

如何打造德國薩塔SATA整體配套產(chǎn)品方案

如何系統(tǒng)地思考、分析和構(gòu)造德國薩塔頂級噴涂系列產(chǎn)品，從而打造一套屬于OEM整廠、4S站（維修廠）的整體配套解決方案？薩塔產(chǎn)品一般分為三個層次：一是核心利益層次，是指產(chǎn)品能夠提供給用戶的基本效用或益處，是用戶真正的需求點所在。就薩塔產(chǎn)品而言，就是帶給客戶全面、理想的噴涂效果和高效率、具有經(jīng)濟價值的成本控制。二是形式產(chǎn)品層次，這是薩塔產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)時的具體物質(zhì)形態(tài)，主要表現(xiàn)在高品質(zhì)、德國制造、合乎人體工程學的設計和式樣、易施工出完美噴涂效果且科技含量高的產(chǎn)品、廣受漆工熟悉和愛戴的SATA商標、確保消費者利益的雙重防偽包裝等，是核心利益的物質(zhì)載體。三是附加產(chǎn)品層次，是指由薩塔產(chǎn)品銷售者提供有需求的產(chǎn)品層次，主要是產(chǎn)品培訓、維修保養(yǎng)服務、技術(shù)培訓服務、產(chǎn)品掛圖、彩頁、培訓教材、產(chǎn)品使用和維修光碟等，幫助用戶更好地使用核心利益和服務。

篇（2）

據(jù)悉，戴爾工程師協(xié)會的培訓主要有四種形式：一是線上的培訓和交流；二是線下的面對面授課和沙龍；三是針對某些產(chǎn)品和解決方案建立專門的實驗室，讓工程師可以親自動手操作；四是利用上海的戴爾解決方案中心，邀請資深的工程師來更全面地了解戴爾的產(chǎn)品和解決方案。

截至目前，戴爾已經(jīng)舉辦了9場面對面的培訓，此外還有5場非正式的論壇。而且，戴爾工程師協(xié)會的這些非正式的論壇都在晚上舉辦，不占用上班時間，不耽誤渠道合作伙伴的正常業(yè)務。

篇（3）

隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行。問題在于，不少企業(yè)并不缺乏具有前瞻性的戰(zhàn)略，缺乏的是如何將這些戰(zhàn)略予以執(zhí)行并取得相應效果。人力資源管理者同樣面對類似的問題：績效考核實施難、新的薪酬方案剛施行就怨聲載道、要做工作分析了總是得不到直線經(jīng)理的有效配合……HR經(jīng)理經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是：我這里也有不少好的方案，就是找不到人來推行。

許多企業(yè)對戰(zhàn)略制訂工作高度重視，將公司戰(zhàn)略管理的絕大部分資源都傾注在各級戰(zhàn)略的策劃和設計方面，可謂不遺余力！與此形成鮮明對比的是，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的資源卻往往投入過少。類似情況比比皆是：戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏組織設計和組織文化保證、戰(zhàn)略執(zhí)行工作缺乏起碼的計劃性、戰(zhàn)略執(zhí)行操作的規(guī)范化程度很低，量化管理手段嚴重不足、戰(zhàn)略管理周期結(jié)束時，又缺乏基本的戰(zhàn)略執(zhí)行評估……以上弊端常常導致企業(yè)的戰(zhàn)略管理虎頭蛇尾、有始無終，使許多凝結(jié)著戰(zhàn)略管理者智慧結(jié)晶的卓越構(gòu)想由于得不到有效實施最終被束之高閣或半途而廢，甚至還因此給企業(yè)的聲譽、利益以及未來的發(fā)展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題，必須在企業(yè)內(nèi)部建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系！

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是基于企業(yè)各級戰(zhàn)略目標、指導企業(yè)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行全過程活動的原則、方法、程序和標準的方案系統(tǒng)。戰(zhàn)略執(zhí)行體系確定了各級戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關人員在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職責、權(quán)限（包括采取非常措施的職責權(quán)限）以及對戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關人員的戰(zhàn)略執(zhí)行工作表現(xiàn)進行獎懲的依據(jù)。明確的、具有良好操作性的、以違規(guī)處罰條例為依托的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對他們的要求和具體期望，激發(fā)中高層管理人員及其他人員履行戰(zhàn)略執(zhí)行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰(zhàn)略執(zhí)行的理想效果。

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系由組織結(jié)構(gòu)方案、組織文化方案、行動與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案等七類執(zhí)行方案構(gòu)成。

組織結(jié)構(gòu)方案

組織結(jié)構(gòu)方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的具體組織形式的方案，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“硬件方案”，也是其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的基礎。在競爭戰(zhàn)略層面，企業(yè)通常可以采取以下三種態(tài)式與競爭對手展開行業(yè)競爭：一種是保守型態(tài)式、一種是風險型態(tài)式、另一種是分析型態(tài)式。保守型態(tài)式就是致力于維護老產(chǎn)品的現(xiàn)有市場份額和客戶群體，積極改善內(nèi)部生產(chǎn)條件，通過改進產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，提升產(chǎn)品生產(chǎn)速度和安全度等方式鞏固行業(yè)既有地位并伺機通過提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻率的方式贏得競爭優(yōu)勢。這種以成本和效率為中心的戰(zhàn)略就應當采取職能式的組織結(jié)構(gòu)方案，以充分發(fā)揮集權(quán)式管理剛性、統(tǒng)一的優(yōu)勢。風險型態(tài)式就是致力于充分把握宏觀社會環(huán)境和綜觀行業(yè)環(huán)境中的一切有利條件，在現(xiàn)有市場不斷開發(fā)新產(chǎn)品，同時不斷開拓新市場。通過強化企業(yè)的市場運營能力和技術(shù)研發(fā)能力等方式提升行業(yè)既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞以贏得競爭優(yōu)勢。這種以市場和研發(fā)為中心的戰(zhàn)略就應當采取事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮分權(quán)式管理柔性、靈活的優(yōu)勢。分析型態(tài)式是在致力于維護老產(chǎn)品現(xiàn)有市場份額和客戶群體的同時，積極開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，對保守型戰(zhàn)略和風險型戰(zhàn)略進行平衡/折中：在自身經(jīng)營涉足的部分行業(yè)中采取鞏固既有地位并伺機提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻率的策略，在另外一些行業(yè)中則采取提升既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發(fā)雙中心為特色的戰(zhàn)略應當采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮集權(quán)式管理與分權(quán)式管理各自的優(yōu)勢。

組織文化方案

組織文化方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所推行的工作理念和工作行為標準的方案，它需要與企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀保持高度一致。由于思維方式和行為方式的調(diào)整能夠彼此充分互動，且思維方式和行為方式的調(diào)整能夠在很大程度上改變?nèi)嗽械墓ぷ鲬B(tài)度、激發(fā)人巨大的工作潛能，組織文化方案便自然成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有力支撐。戰(zhàn)略執(zhí)行卓有成效的許多大型跨國公司所具備的共同點是：都擁有別具特色、獨領的組織文化，如沃爾瑪和美國西南航空公司，通過大力倡導、推行先進的組織文化，能夠令人難以置信地改變?nèi)w員工的工作狀態(tài)和工作績效、極大地增強企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的競爭優(yōu)勢。

行動與控制方案

行動與控制方案是說明企業(yè)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采取的具體行動方式/步驟及其直接上級對其進行控制的方式/步驟的方案。任何戰(zhàn)略目標的達成都要確定行動與控制方案，它是戰(zhàn)略執(zhí)行具體行動的指南。行動與控制方案必須遵循SMARTER原則，即方案本身必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、現(xiàn)實的（Realistic）、有時間要求的（Time-based）、激動人心的（Exciting）和競爭性的（Rivalrous）原則，以便為戰(zhàn)略執(zhí)行者及其直接上級的相關活動提供明確導向。優(yōu)良的行動與控制方案會將戰(zhàn)略執(zhí)行行動和直接上級控制方式/步驟的每一細節(jié)都進行了詳實的闡述，最大限度減少了具體工作中的模糊點，顯著降低了戰(zhàn)略執(zhí)行中一事一議、相互扯皮、顧此失彼的概率，從根本上提升各級戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和質(zhì)量。管理者接替方案就是人力資源職能戰(zhàn)略中行動與控制方案的一種，它是激勵/鞭策企業(yè)內(nèi)部管理團隊不斷提升的自身素質(zhì)，消除、效率低下和業(yè)績不振的一劑良方。在管理者接替方案中，以下七項內(nèi)容是必不可少的：管理者接替方案的適用范圍、管理者接替的條件、管理者接替候選人的確定、管理者接替候選人的培養(yǎng)、管理者接替的實施、管理者接替活動的評估、違規(guī)處罰條例。

資源配置方案

資源配置方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有關人力、物力、財力和信息資源配置數(shù)量、方式和時間的方案。資源配置方案能夠確保企業(yè)的多種資源按照各級/各類戰(zhàn)略目標的重要程度、優(yōu)先順序和具體特點進行高效、合理、恰當?shù)呐渲?，使企業(yè)在各級/各類戰(zhàn)略執(zhí)行的“主攻方向”上形成相對資源優(yōu)勢，為戰(zhàn)略執(zhí)行的最終成功奠定堅實的基礎。培訓資源配置方案就闡明了企業(yè)的培訓資源向核心員工團隊（即中高層管理職位及其他關鍵職位）傾斜的原則，實際上指出了人力資源管理部門以及其他相關職能部門培訓工作的關鍵點和“突破口”，有利于企業(yè)合理利用自身有限的培訓資源，實現(xiàn)員工培訓成效的最大化。企業(yè)培訓資源配置方案一般包括培訓資源配置方案的適用范圍、核心團隊的培訓目標、核心團隊的培訓內(nèi)容和培訓方式、核心團隊的培訓時間、核心團隊的培訓師資配置、核心團隊的培訓設備/場地配置、核心團隊的培訓評估標準、其他人員的培訓資源配置、違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。

沖突處理方案

沖突處理方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中解決各單位/部門間發(fā)生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業(yè)內(nèi)部的各單位/部門在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰(zhàn)略目標之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的各類沖突的性質(zhì)、范圍、程度以及可能產(chǎn)生的影響迅速做出準確判斷，指導各級戰(zhàn)略執(zhí)行者采取有力措施及時化解沖突。部門爭議處理方案能促進各相關部門對戰(zhàn)略執(zhí)行中經(jīng)常出現(xiàn)的矛盾即時溝通，增進相互理解/信任，共同轉(zhuǎn)變工作視角，群策群力尋找最佳解決方法，在第一時間消滅內(nèi)耗，從而大大提升了戰(zhàn)略執(zhí)行效率并明顯改善了團隊協(xié)作氛圍。企業(yè)“部門爭議處理方案”通常包括部門爭議處理方案的適用范圍、部門爭議調(diào)解需求的確認、部門爭議調(diào)解者的確定、部門爭議調(diào)解的實施、部門爭議仲裁需求的確認、部門爭議仲裁者的確定、部門爭議仲裁的實施、突況處理和違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。

障礙清除方案

篇（4）

今年恰逢富士施樂成立50周年，在中國歷經(jīng)十多年的發(fā)展，目前中國市場已成為富士施樂增長的強勁引擎。

在位于上海的充滿高新技術(shù)新概念的展廳里，富士施樂（中國）有限公司總裁兼CEO徐正剛顯得非常激動。讓他興奮異常的不僅僅是在過去的三年中，富士施樂（中國）每年都保持著20%以上的快速增長，而是在他心中，還有廣闊的市場和深厚的潛力尚未開發(fā)。

他屈指盤算道：“從覆蓋面來看的話，目前我們共有1000人左右的直銷團隊，但是還遠遠不夠。富士施樂（中國）目前在全國有28個分支機構(gòu)，但實際上直銷能夠覆蓋到的客戶，最多也只有1/4，還有3/4的客戶是富士施樂尚未接觸過的，所以今后還要加強客戶的覆蓋能力?！?/p>

而在未來公司發(fā)展策略上，徐正剛把重心鎖定在為客戶創(chuàng)造價值和降低成本兩大方向上。他表示，富士施樂將繼續(xù)堅持在華可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)價值和銷量的快速增長。實現(xiàn)價值增長將通過拓展新市場、加強客戶營銷等方式，進一步強化富士施樂全球服務、數(shù)碼辦公解決方案、生產(chǎn)型印刷服務等核心業(yè)務。在銷量方面將采取包括拓展新渠道、為中國客戶量身定制產(chǎn)品以及加強渠道建設等舉措，從而擴大市場份額，力爭在未來三年實現(xiàn)30%的年增長目標。

以直銷模式打造解決方案

《新智囊》：我們知道，如果想為客戶創(chuàng)造更大的價值，就不能只是盯著如何賣產(chǎn)品，而應把目光投向客戶需求，這就要求加強服務能力，為客戶提供更好的解決方案，富士施樂在此方面是怎么做的？

徐正剛：確實正如你所說的那樣，在打印機市場上，中國目前銷售的主要還是硬件，其他廠商更多是通過經(jīng)銷商在銷售。而銷售解決方案的前提是銷售人員的知識和能力，從某種意義上來說，是要向客戶提供咨詢服務，尋找客戶所存在的問題，然后向他推薦能夠幫助他解決問題的方案。而且縱觀這幾年的變化，在過去的一兩年之中，采購解決方案的客戶也出現(xiàn)了變化，過去更多的是一些跨國企業(yè)或者是日資企業(yè)，而這一兩年，包括本土的國企也開始采用解決方案，這些企業(yè)更關注提升業(yè)務效率和降低成本。

《新智囊》：你談到好多企業(yè)現(xiàn)在也慢慢在中國市場致力于解決方案的銷售，在這方面，富士施樂跟其他競爭對手比起來，自己獨特的優(yōu)勢是什么？

徐正剛：跟其他競爭對手相比，富士施樂在解決方案方面有著突出的優(yōu)勢，比如彩色解決方案、成本管理、信息安全解決方案等方面，富士施樂具有較大優(yōu)勢。更為重要的一點是，其他品牌過于依賴經(jīng)銷商的銷售，在銷售解決方案方面，富士施樂明顯占有優(yōu)勢。所以富士施樂目前是以直銷模式銷售解決方案，這是富士施樂的優(yōu)勢所在。

降低成本要不遺余力

《新智囊》：應該說，打印機市場的競爭是非常激烈的，那么，從某種意義上說，成本優(yōu)勢起著非常重要的作用，富士施樂是如何進行成本管理的？

徐正剛：在降低成本方面，首先是采購，富士施樂現(xiàn)在已經(jīng)開始集中采購。舉一個例子，富士施樂在日本有一個生產(chǎn)工廠，在中國有三個，即便是買一個改錐，可能各地的采購價格是不一樣的，沒準深圳要花100日元，上海只要50日元，同樣的東西。這種情況之下，通過集中采購，建立一個很好的機制的話，因為采購的物品達到了幾千件之多，僅僅這么一項努力，就可以節(jié)省幾十億日元的成本。

其次，與富士施樂的供應商進行更好的配合。富士施樂在技術(shù)上面向他們提供協(xié)助，使他們降低成本；堅持在富士施樂組裝工廠集中更多的供應商，這樣的話，既可以減少物流的成本，同時也能夠及時得到修補。

第三，是擴大供應商的數(shù)量。去年富士施樂提供了一個中國采購的計劃，在公司生產(chǎn)基地附近，力爭找到更多的中國當?shù)仄髽I(yè)向富士施樂提供零部件。

第四，是推進富士施樂對于工廠的生產(chǎn)流水線進行優(yōu)化。當然，要獲得這一點，是需要對員工進行日常培訓的。它的產(chǎn)品生產(chǎn)線很長，每個工位上的每個工人只做自己的一項工作。但是現(xiàn)在富士施樂通過對生產(chǎn)線的改進和對人才的培養(yǎng)，使一個工人同時可以做幾項工作，而且能夠在其他的工位出現(xiàn)缺人情況之下去及時地彌補。當然，為此富士施樂需要進行很好的培訓。我舉一個極端的例子，比如說深圳的工廠，在過去，生產(chǎn)某個產(chǎn)品的生產(chǎn)線有15米之長，現(xiàn)在已經(jīng)縮短到5米。通過減少員工的數(shù)量，從而降低勞務成本，同時也可以減少占地面積。

最后，最重要的是研發(fā)，也就是研發(fā)出能夠使成本得到降低的技術(shù)。一是如何更多地減少所需零部件的數(shù)量。在過去進行研發(fā)的時候，研發(fā)部門的人員只負責自己所承擔的這個產(chǎn)品的研發(fā)，所以研發(fā)出來的零部件所需要的很多都是獨特的，只能用于該產(chǎn)品的生產(chǎn)之中。但是現(xiàn)在富士施樂改進研發(fā)工作，盡量實現(xiàn)所需要零部件的規(guī)?；６羌訌姰a(chǎn)品的再生循環(huán)利用的比例，使富士施樂的產(chǎn)品更利于拆解?，F(xiàn)在這實際上也是社會的需求，希望廠家更多地使用循環(huán)再生的零部件，而且在設計的過程之中，就應該充分考慮到最終循環(huán)利用的需求，使之更加利于拆解，更加利于再利用。

實現(xiàn)本土化經(jīng)營管理

《新智囊》：富士施樂近年來一直保持著持續(xù)的增長，而且提出了很高的一個目標，但是再宏大的目標都要由人來完成，富士施樂在人才方面的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)是什么？

徐正剛：其實人才對富士施樂來說是非常重要的課題，我30%以上的時間是來思考人員問題。富士施樂有一個基本原則，就是在中國開展業(yè)務，一定要逐步實現(xiàn)本土化。富士施樂員工的平均年齡是28-30歲左右，非常年輕。這就需要考慮如何讓他們學習掌握更多技能和經(jīng)驗。我們目前暫時從富士施樂在全球其他的地區(qū)，包括日本、新加坡、美國、英國等地，請一些具有經(jīng)驗和知識的人才來帶新人。富士施樂堅持的用人方針就是要實現(xiàn)本土化經(jīng)營管理，這也是我的使命。

第二是要加大培訓的力度，培訓講師的培養(yǎng)以及新的培訓課程的設立等等。在招聘人員之后，首先是要讓他們掌握銷售的知識，而且針對每個員工所身處的不同的級別和職位來進行培訓。如，在晉升經(jīng)理之前要培訓，晉升之后還會有培訓。對于非財務部門的人員，還要進行財務知識的相應培訓等等。

第三是積極從外國聘請優(yōu)秀人才，因為目前中國經(jīng)濟形勢很好，出現(xiàn)了用工荒這樣的情況，所以要招聘到優(yōu)秀的人才非常困難。

篇（5）

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系由組織結(jié)構(gòu)方案、組織文化方案、行動與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案等七類執(zhí)行方案構(gòu)成。

組織結(jié)構(gòu)方案

組織結(jié)構(gòu)方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的具體組織形式的方案，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“硬件方案”，也是其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的基礎。在競爭戰(zhàn)略層面，企業(yè)通?？梢圆扇∫韵氯N態(tài)式與競爭對手展開行業(yè)競爭：一種是保守型態(tài)式、一種是風險型態(tài)式、另一種是分析型態(tài)式。保守型態(tài)式就是致力于維護老產(chǎn)品的現(xiàn)有市場份額和客戶群體，積極改善內(nèi)部生產(chǎn)條件，通過改進產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，提升產(chǎn)品生產(chǎn)速度和安全度等方式鞏固行業(yè)既有地位并伺機通過提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻率的方式贏得競爭優(yōu)勢。這種以成本和效率為中心的戰(zhàn)略就應當采取職能式的組織結(jié)構(gòu)方案，以充分發(fā)揮集權(quán)式管理剛性、統(tǒng)一的優(yōu)勢。風險型態(tài)式就是致力于充分把握宏觀社會環(huán)境和綜觀行業(yè)環(huán)境中的一切有利條件，在現(xiàn)有市場不斷開發(fā)新產(chǎn)品，同時不斷開拓新市場。通過強化企業(yè)的市場運營能力和技術(shù)研發(fā)能力等方式提升行業(yè)既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞以贏得競爭優(yōu)勢。這種以市場和研發(fā)為中心的戰(zhàn)略就應當采取事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮分權(quán)式管理柔性、靈活的優(yōu)勢。分析型態(tài)式是在致力于維護老產(chǎn)品現(xiàn)有市場份額和客戶群體的同時，積極開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，對保守型戰(zhàn)略和風險型戰(zhàn)略進行平衡/折中：在自身經(jīng)營涉足的部分行業(yè)中采取鞏固既有地位并伺機提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻率的策略，在另外一些行業(yè)中則采取提升既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發(fā)雙中心為特色的戰(zhàn)略應當采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮集權(quán)式管理與分權(quán)式管理各自的優(yōu)勢。

組織文化方案

組織文化方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所推行的工作理念和工作行為標準的方案，它需要與企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀保持高度一致。由于思維方式和行為方式的調(diào)整能夠彼此充分互動，且思維方式和行為方式的調(diào)整能夠在很大程度上改變?nèi)嗽械墓ぷ鲬B(tài)度、激發(fā)人巨大的工作潛能，組織文化方案便自然成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有力支撐。戰(zhàn)略執(zhí)行卓有成效的許多大型跨國公司所具備的共同點是：都擁有別具特色、獨領的組織文化，如沃爾瑪和美國西南航空公司，通過大力倡導、推行先進的組織文化，能夠令人難以置信地改變?nèi)w員工的工作狀態(tài)和工作績效、極大地增強企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的競爭優(yōu)勢。

行動與控制方案

行動與控制方案是說明企業(yè)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采取的具體行動方式/步驟及其直接上級對其進行控制的方式/步驟的方案。任何戰(zhàn)略目標的達成都要確定行動與控制方案，它是戰(zhàn)略執(zhí)行具體行動的指南。行動與控制方案必須遵循SMARTER原則，即方案本身必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、現(xiàn)實的（Realistic）、有時間要求的（Time-based）、激動人心的（Exciting）和競爭性的（Rivalrous）原則，以便為戰(zhàn)略執(zhí)行者及其直接上級的相關活動提供明確導向。優(yōu)良的行動與控制方案會將戰(zhàn)略執(zhí)行行動和直接上級控制方式/步驟的每一細節(jié)都進行了詳實的闡述，最大限度減少了具體工作中的模糊點，顯著降低了戰(zhàn)略執(zhí)行中一事一議、相互扯皮、顧此失彼的概率，從根本上提升各級戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和質(zhì)量。管理者接替方案就是人力資源職能戰(zhàn)略中行動與控制方案的一種，它是激勵/鞭策企業(yè)內(nèi)部管理團隊不斷提升的自身素質(zhì)，消除、效率低下和業(yè)績不振的一劑良方。在管理者接替方案中，以下七項內(nèi)容是必不可少的：管理者接替方案的適用范圍、管理者接替的條件、管理者接替候選人的確定、管理者接替候選人的培養(yǎng)、管理者接替的實施、管理者接替活動的評估、違規(guī)處罰條例。

資源配置方案

資源配置方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有關人力、物力、財力和信息資源配置數(shù)量、方式和時間的方案。資源配置方案能夠確保企業(yè)的多種資源按照各級/各類戰(zhàn)略目標的重要程度、優(yōu)先順序和具體特點進行高效、合理、恰當?shù)呐渲茫蛊髽I(yè)在各級/各類戰(zhàn)略執(zhí)行的“主攻方向”上形成相對資源優(yōu)勢，為戰(zhàn)略執(zhí)行的最終成功奠定堅實的基礎。培訓資源配置方案就闡明了企業(yè)的培訓資源向核心員工團隊（即中高層管理職位及其他關鍵職位）傾斜的原則，實際上指出了人力資源管理部門以及其他相關職能部門培訓工作的關鍵點和“突破口”，有利于企業(yè)合理利用自身有限的培訓資源，實現(xiàn)員工培訓成效的最大化。企業(yè)培訓資源配置方案一般包括培訓資源配置方案的適用范圍、核心團隊的培訓目標、核心團隊的培訓內(nèi)容和培訓方式、核心團隊的培訓時間、核心團隊的培訓師資配置、核心團隊的培訓設備/場地配置、核心團隊的培訓評估標準、其他人員的培訓資源配置、違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。

沖突處理方案

沖突處理方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中解決各單位/部門間發(fā)生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業(yè)內(nèi)部的各單位/部門在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰(zhàn)略目標之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的各類沖突的性質(zhì)、范圍、程度以及可能產(chǎn)生的影響迅速做出準確判斷，指導各級戰(zhàn)略執(zhí)行者采取有力措施及時化解沖突。部門爭議處理方案能促進各相關部門對戰(zhàn)略執(zhí)行中經(jīng)常出現(xiàn)的矛盾即時溝通，增進相互理解/信任，共同轉(zhuǎn)變工作視角，群策群力尋找最佳解決方法，在第一時間消滅內(nèi)耗，從而大大提升了戰(zhàn)略執(zhí)行效率并明顯改善了團隊協(xié)作氛圍。企業(yè)“部門爭議處理方案”通常包括部門爭議處理方案的適用范圍、部門爭議調(diào)解需求的確認、部門爭議調(diào)解者的確定、部門爭議調(diào)解的實施、部門爭議仲裁需求的確認、部門爭議仲裁者的確定、部門爭議仲裁的實施、突況處理和違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。

障礙清除方案

障礙清除方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中清除各類人為障礙的方式和步驟的方案，它屬于“非常”戰(zhàn)略執(zhí)行方案的范疇。企業(yè)主要通過大力推行組織文化和其他“正?！睉?zhàn)略執(zhí)行方案、運用正向激勵手段以及規(guī)范化的原則、方法、程序和標準推進企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。但當某些戰(zhàn)略執(zhí)行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的正常推進時，以公司內(nèi)部懲戒方案和即時解聘方案為代表的障礙清除方案就將充分發(fā)揮作用。其中，即時解聘方案是最為嚴厲的障礙清除方案?；趪液透鞯貐^(qū)政府勞動管理法規(guī)的即時解聘方案通常包含即時解聘的適用范圍、即時解聘的具體條款和法律依據(jù)、即時解聘申請的確認、相關事實的調(diào)查核實、即時解聘的實施、突況處理、違規(guī)處罰條例等方面的內(nèi)容。

篇（6）

那么，我們?nèi)绾蝸碜龊梅漳兀孔钪匾囊豁椆ぷ骶褪牵好嫦蝾櫩?，提供因人而異的健康解決方案。這個因人而異的健康解決方案，就是我們在產(chǎn)品日益同質(zhì)化、競爭日益白熱化之際，由紅海轉(zhuǎn)向藍海的一條陽光大道。我們要樹立起這樣的一個觀念：我們是顧客的健康顧問，我們?yōu)榻o顧客提供健康解決方案，產(chǎn)品只是我們整個健康解決方案的一部份。顧客來到我們的專柜/專賣店，我們的目標不是向他們推銷產(chǎn)品，而是向他們提供健康解決方案。我們首先要準確地判斷顧客的健康狀況，然后巧妙地喚醒顧客的保健需求，同時為他們提供一整套的、專業(yè)的、因人而異的健康解決方案。至于產(chǎn)品銷售，那是水到渠成的事。我們不是單純地銷售產(chǎn)品A，而是提供適合不同女性肌膚健美需求的解決方案。我們不是單純地銷售產(chǎn)品B，而是提供適合不同人士之不同健康需求的解決方案。我們的市場推廣因此要由產(chǎn)品導向轉(zhuǎn)為服務導向。

為顧客提供專業(yè)的健康解決方案，可以有效地突破連帶銷售的瓶頸，可以有效地提高顧客的滿意度，更重要的是，還可以有效地提升我們的市場競爭力及單店銷量。那么，如何才能讓我們特別是我們的導購員成為顧客的健康顧問呢？關鍵在不斷的學習與培訓。也許有人會說，我們的導購員已經(jīng)比其它行業(yè)的導購員難做多了、辛苦多了，還要不停地讓她們學習與培訓，豈不是讓她們更加難做、更加辛苦？這樣子想就錯了。恰恰相反，通過不斷地學習與培訓，把她們培訓成為專業(yè)的健康顧問，恰恰是讓她們倍感工作輕松、快樂的最好辦法！也恰恰是提高她們積極性與滿意度的最好辦法！因為通過健康顧問的學習、培訓與不斷的實踐，她們可以熟練地掌握一項對顧客健康有益的、對自己終身受益的專業(yè)技能。并且，她們的收入也因此獲得了不斷的提高。

為顧客提供健康解決方案、學習與培訓這兩項工作相輔相成，相得益彰。為顧客提供健康解決方案是做好服務的左膀，學習與培訓則是做好服務的右臂。我們不僅僅要學習與培訓成為顧客健康顧問方面的知識與技能，我們還要學習、培訓與健康顧問相關方面的知識與技能。可以這樣說，公司當前幾乎所有的問題，歸根結(jié)底都可以通過學習與培訓獲得很好的解決：顧客投訴產(chǎn)品吃了沒有效果，那是我們沒有為顧客培訓專業(yè)的、正確的保健觀念與方法；導購員抱怨說給顧客做回訪，顧客總是不愿意接聽電話，那是因為我們沒有為導購員培訓正確的回訪技能；業(yè)務經(jīng)理反映贈飲活動顧客都不感興趣，那是因為我們沒有為他們培訓因地制宜、細致入微的贈飲技巧……

篇（7）

神州數(shù)碼商用本部IBM商用事業(yè)部總經(jīng)理裴勇介紹，這一轉(zhuǎn)變是為了迎接商用市場的新挑戰(zhàn)，也是為了給用戶提供更貼心的增值服務。

篇（8）

（一）培訓需求分析企業(yè)作為市場競爭的主體，它必須是理性化的，以經(jīng)濟人的眼光來看待一切，培訓活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓是要冒一定風險，因此在是否進行培訓前需要進行需求分析，根據(jù)需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。

培訓需求分析需從多維度來進行，包括企業(yè)、工作、個人三個方面。首先，進行企業(yè)分析。企業(yè)分析指確定企業(yè)范圍內(nèi)的培訓需求，以保證培訓計劃符合企業(yè)的整體目標與戰(zhàn)略要求。根據(jù)企業(yè)的運行計劃和遠景規(guī)劃，預測本企業(yè)未來在技術(shù)上及企業(yè)結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進行個人分析。個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。由于培訓的對象是員工，能否做好工作取決于諸多因素，培訓并不是萬能的，而且培訓要講求成本收益，如果聘用了技能不符合要求的人或者是惡劣的態(tài)度問題等，則不是培訓所能解決的問題，不需要培訓，若存在的問題培訓能夠解決時，則進行員工培訓，設計具體的培訓方案。

（二）培訓方案各組成要素分析

培訓方案是培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結(jié)合。培訓需求分析是培訓方案設計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就大致構(gòu)畫出培訓方案的大概輪廓，在前面培訓需求分析的基礎上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。

1.培訓目標的設置

培訓目標的設置有賴于培訓需求分析，在培訓需求分析中我們講到了企業(yè)分析、工作分析和個人分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位或根據(jù)員工的職涯發(fā)展規(guī)劃，制定培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構(gòu)架。有了目標，才能確定培訓對象、內(nèi)容、時間、教師、方法等具體內(nèi)容，并可在培訓之后，對照此目標進行效果評估。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具體化，具有可操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓后了解什么？你希望員工通過培訓后能夠干什么？你希望員工通過培訓后有哪些改變？這些期望都是以培訓需求分析為基礎的，通過需求分析，明了員工的現(xiàn)狀，知道員工具有哪些知識和技能，具有什么樣職務的職能，而企業(yè)發(fā)展需要具有什么樣的知識和技能的員工，預期中的職務大于現(xiàn)有的職能，則要求培訓。明了員工的現(xiàn)有職能與預期中的職務要求二者之間的差距，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化，明確化，則轉(zhuǎn)化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。

.2.培訓內(nèi)容的選擇

在明確了培訓的目的和期望達到的學習結(jié)果后，接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內(nèi)容千差萬別，但一般來說，培訓內(nèi)容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內(nèi)容，應根據(jù)各個培訓內(nèi)容層次的特點和培訓需求分析來選擇。知識培訓，這是企業(yè)培訓中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。在學校教育中，獲得大部分的就是知識。知識培訓有利于理解概念，增強對新環(huán)境的適應能力，減少企業(yè)引進新技術(shù)、新設備、新工藝的障礙和阻撓。同時，要系統(tǒng)掌握一門專業(yè)知識，則必須進行系統(tǒng)的知識培訓，如要成為復合型人才，知識培訓是其必要途徑。雖然知識培訓簡單易行，但其容易忘記，企業(yè)僅停留在知識培訓層次上，效果不好是可以預見的。

技能培訓，這是企業(yè)培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指能使某些事情發(fā)生的操作能力。技能一旦學會，一般不容易忘記，如騎車、游泳等。招進新員工，采用新設備，引進新技術(shù)都不可避免要進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作，無論你的員工是多么優(yōu)秀，能力有多強，一般來說都不可能不經(jīng)培訓就能立即操作得很好。

素質(zhì)培訓，這是企業(yè)培訓的最高層次。此處“素質(zhì)”是指個體能否正確地思維。素質(zhì)高的員工應該有正確的價值觀，有積極的態(tài)度，有良好的思維習慣，有較高的目標。素質(zhì)高的員工，可能暫時缺乏知識和技能，但他會為實現(xiàn)目標有效地、主動地學習知識和技能；而素質(zhì)低的員工，既使已經(jīng)掌握了知識和技能，但他可能不用。

上面介紹了三個層次的培訓內(nèi)容，究竟選擇哪個層次的培訓內(nèi)容，是由不同的受訓者具體情況決定的。一般來說，管理者偏向于知識培訓與素質(zhì)培訓，而一般職員則傾向于知識培訓和技能培訓，它最終是由受訓者的“職能”與預期的“職務”之間的差異所決定的。

3.誰來指導培訓

培訓資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源包括企業(yè)的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或?qū)W術(shù)講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內(nèi)容及可利用的資源來決定。

企業(yè)的領導、具備特殊知識和技能的員工是企業(yè)的重要內(nèi)部資源，利用內(nèi)部資源，可使受訓者和培訓者多方都得到提高。企業(yè)內(nèi)的領導是比較合適的人選。首先，他們既具有專業(yè)知識又具有寶貴的工作經(jīng)驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能；最后，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。無論采取哪種培訓方式，企業(yè)的領導都是重要的內(nèi)部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓員工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在企業(yè)中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領導才能，當企業(yè)業(yè)務繁忙，企業(yè)內(nèi)部分不出人手來設計和實施員工的培訓方案，那么就要求諸于外部培訓資源。工作出色的人員并不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的一些規(guī)律，外部培訓資源恰好大多數(shù)是熟悉成人學習理論的培訓人員。外部培訓人員可以根據(jù)企業(yè)來量體裁衣，并且可以比內(nèi)部資源提供更新的觀點，更開闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用于了解企業(yè)的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本；另一方面，利用外部人員培訓，企業(yè)的領導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發(fā)展逃避責任。

4.確定受訓者

根據(jù)企業(yè)的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內(nèi)容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。

崗前培訓是向新員工介紹企業(yè)的規(guī)章制度、文化以及企業(yè)的業(yè)務和員工，新員工來到公司，面對一個新環(huán)境，他們不太了解企業(yè)的歷史和企業(yè)文化，不了解企業(yè)的運行計劃和遠景規(guī)劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進入公司或多或少都會產(chǎn)生一些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環(huán)境，企業(yè)必須針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內(nèi)容決定了的受訓者只能是企業(yè)的新員工，對于老員工來說，這些培訓毫無意義。

對于即將升遷的員工及轉(zhuǎn)換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現(xiàn)了差異，職務大于職能，對他們就需要進行培訓。對他們可采用在崗培訓或脫產(chǎn)培訓，而無論采用哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓為內(nèi)容，而不同內(nèi)容的知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓確定了不同的受訓者。在具體的培訓需求分析后，根據(jù)需求會確定具體的培訓內(nèi)容，根據(jù)需求分析也確定了哪些員工缺乏哪些知識或技能，培訓內(nèi)容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。

雖然培訓內(nèi)容決定了大體上的受訓者，但并不等于說這些就是受訓者，還應從確定的這些大體上的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合于該工作，則他屬于要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內(nèi)容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。

5.培訓日期的選擇

培訓日期的選擇。什么時候需要就什么時候培訓，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點并不容易，卻往往步入一些誤區(qū)，下面的做法就是步入了誤區(qū)。許多公司往往是在時間比較方便或培訓費用比較便宜的時候提供培訓。如許多公司把計劃定在生產(chǎn)淡季以防止影響生產(chǎn)，卻不知因為未及時培訓卻造成了大量次品、廢品或其他事故，代價更高，再如有些公司把培訓定在培訓費用比較便宜的時候，而此時其實并不需要培訓，卻不知在需要培訓時進行再培訓卻需要出再培訓的成本。員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓。

第一，新員工加盟企業(yè)。大多數(shù)新員工都要通過培訓熟悉企業(yè)的工作程序和行為標準，既使新員工進入企業(yè)時已擁有了優(yōu)異的工作技能，他們也必須了解企業(yè)運作中的一些差別，很少有員工剛進入企業(yè)就掌握了企業(yè)需要的一切技能，這種培訓也叫“崗前”培訓。

第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經(jīng)成為企業(yè)的老員工，對于企業(yè)的規(guī)章制度、企業(yè)文化及現(xiàn)任的崗位職責都十分熟悉，但晉升到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產(chǎn)生新的要求，盡管員工在原有崗位上干得非常出色，對于新崗位準備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓，這種培訓也叫“轉(zhuǎn)崗”培訓。

第三，由于環(huán)境的改變，要求不斷地培訓老員工。由于多種原因，需要對老員工進行不斷培訓。如引進新設備，要求對老員工培訓新技術(shù)；購進新軟件，要求員工學會安裝與使用。為了適應市場需求的變化，企業(yè)都在不斷調(diào)制自己的經(jīng)營策略，每次調(diào)整后，都需對員工進行培訓，這種“培訓”也叫適應性培訓。

第四，滿足補救的需要。由于員工不具備工作所需要的基本技能，從而需要培訓進行補救。在下面兩種情況下，必須進行補救培訓：一，由于勞動力市場緊缺或行政干預或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的職員；二，招聘時看起來似乎具備條件，但實際使用上其表現(xiàn)卻不盡人意，這種培訓也可以稱為“應急”培訓。

6.培訓方法的選擇

企業(yè)培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點，為了提高培訓質(zhì)量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據(jù)培訓方式、培訓內(nèi)容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。

（1）講授法

講授法就是指講授者通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用于教學時要求：1）講授內(nèi)容要有科學性，它是保證講授質(zhì)量的首要條件；2）講授要有系統(tǒng)性，條理清楚，重點突出；3）講授時語言要清晰，生動準確；4）必要時應用板書。

講授法雖是培訓中應用最普及的一種方法，但它既有顯而易見的優(yōu)點，同時，也有很多缺陷。講授法的優(yōu)點：1）有利于受訓者系統(tǒng)地接受新知識；2）容易掌握和控制學習的進度；3）有利于加深理解難度大的內(nèi)容；4）可以同時對許多人進行教育培訓。其缺點為：1）講授內(nèi)容具有強制性，受訓者無權(quán)自主選擇學習內(nèi)容；2）學習效果易受教師講授的水平影響；3）只是教師講授，沒有反饋；4）受訓者之間不能討論，不利于促進理解；5）學過的知識不易被鞏固。

（2）演示法

演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法要求：1）示范前準備好所有的用具，擱置整齊；2）讓每個受訓者都能看清示范物；3）示范完畢，讓每個受中者試一試；4）對每個受訓者的試做都給予立即的反饋。

演示法用于教學同樣優(yōu)點與缺點并存。其優(yōu)點為：1）有助于激發(fā)受訓者的學習興趣；2）可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結(jié)合；3）有利于獲得感性知識，加深對所學內(nèi)容的印象。演示法的缺點為：1）適用的范圍有限，不是所有的內(nèi)容都能演示；2）演示裝置移動不方便，不利于教學場所的變更；3）演示前需要一定的費用和精力做準備。

（3）案例法

案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景 .它作為一種研究工具早就廣泛用于社會科學的調(diào)研工作中，。案例用于教學有三個基本要求：1）內(nèi)容應是真實的，不允許虛構(gòu)。為了保密有關的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但其基本情節(jié)不得虛假，有關數(shù)字可以乘以某掩飾系數(shù)加以放大或縮小，但相互間比例不能改變；2）教學中應包含一定的管理問題，否則便無學習與研究的價值；3）教學案例必須有明確的教學目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學目的服務的。

案例教學越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學方式它也不可避免優(yōu)缺點并存。案例法的優(yōu)點：1）它提供了一個系統(tǒng)的思考模式；2）在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關管理方面的知識與原則；3）作為一個簡便方法，有利于使受培訓者參與企業(yè)實際問題的解決。案例法的不足之處在于：4）每一個案例都是為既定的教學目的服務的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓目的很好吻合；5）案例數(shù)量有限，并不能滿足每個問題都有相應案例的需求；6）案例無論多么真實，但它畢竟是使受訓者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔任何責任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。

7.培訓場所及設備的選擇

培訓內(nèi)容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現(xiàn)場等，若以技能培訓為內(nèi)容，則決定了最適易的場所為工作現(xiàn)場，因為培訓內(nèi)容的具體性要求信息傳授 的具體性，而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等，不同的培訓內(nèi)容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。

員工培訓是則培訓目標和期望結(jié)果、培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結(jié)合，達到目標和結(jié)果是根本目的之所在，其后各個組成部分都是以它為出發(fā)點的，經(jīng)過權(quán)衡利弊，作出決策，制定出一個以培訓目標和結(jié)果為指南的系統(tǒng)方案，而不能是各組成部分作分離處理而任意組合。

（三）培訓方案的評估及完善

從培訓需求分析開始設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統(tǒng)的培訓方案，這并不意味著培訓方案的設計工作已經(jīng)完成，因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定測評修改再測評再修改……實施的過程，只有不斷測評、修改才能使培訓方案甄于完善。培訓方案的測評從三個維度來考察。從培訓方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行：（1）內(nèi)容效度，看培訓方案的各組成部分是否合理、系統(tǒng)化，是從培訓方案的本身來說的，分析其是否符合培訓需求分析，各要素前后是否協(xié)調(diào)一致，是最優(yōu)選擇；（2）反應效度，看受訓者反應，受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需要，如果否，找出原因；（3）學習效度，以此方案來培訓，看傳授的信息是否能被受訓者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓者的角度來考察，看受訓者培訓前后行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內(nèi)容的機會，還是由于習慣影響，使培訓效果還未表現(xiàn)出來，需延長考察時間。最后，從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本應包括培訓需求分析費用，培訓方案的設計費用，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資及福利。培訓方案的收益則包括顯性收益和隱性收益兩部分，顯性收益是指產(chǎn)量的提高，廢品、次品的減少，采用更省原材料的生產(chǎn)方式的節(jié)藥，生產(chǎn)事故的減少等可測量的收益；隱性收益則是指個企業(yè)團隊精神的生成，企業(yè)形象的提高等不可量化測量收益。成本低于收益才證明此方案具有可行性，成本高于收益則證明此方案破產(chǎn)，應找出失敗原因所在，設計更優(yōu)的方案。

四、結(jié)語

在國內(nèi)，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，人們才漸漸認識到培訓工作的重要性，培訓工作實務與培訓工作理論研究都還處于不成熟階段，本文從介紹培訓理論的研究入手，系統(tǒng)介紹了培訓理論的發(fā)展歷程及趨勢，在對比國內(nèi)外培訓工作的現(xiàn)狀的基礎上讓人們認識到發(fā)展我國培訓工作的迫切性。一切培訓方案的設計都以培訓需求分析為基礎，本文從企業(yè)分析、工作分析和個人分析三個角度闡述了如何進行培訓需求分析，根據(jù)培訓需求分析來進行培訓方案各組成要素的分析與選擇，從理論上初步對培訓方案的設計作了系統(tǒng)分析，淺要闡述了如何設計一個具體的培訓方案。然本文更傾向于實務性與操作性，又由于作者對此問題研究尚淺，故在培訓需求分析及培訓方案的評估方面闡述還不夠深入，有待進一步探討，希望通過閱讀本文對實際工作者們的培訓工作有所幫助。

醫(yī)藥代表業(yè)務培訓之一：醫(yī)院開發(fā)培訓

藥品作為一種特殊的商品，不同于一般的消費品，特別是處方藥品，它具有在醫(yī)生指導下完成消費過程的特點，其銷量的產(chǎn)生，受著醫(yī)院醫(yī)生的直接影響。在整個藥品消費中，70%以上的銷量產(chǎn)生在醫(yī)院。醫(yī)院成為眾醫(yī)藥企業(yè)的必爭之地，由此而引起的激烈競爭，亦給醫(yī)藥企業(yè)在運作市場時帶來了較大的難度。做藥品最難的是進醫(yī)院，最重要的是臨床促銷，最怕的是銷售后的收款。

一、 如何使產(chǎn)品順利進入醫(yī)院

產(chǎn)品想能夠順利地打入醫(yī)院，進入臨床用藥，就要求企業(yè)的醫(yī)藥銷售人員對醫(yī)院進藥的形式，進藥的程序，以及自己應該采取的方法有明確的了解。

（一） 產(chǎn)品進入醫(yī)院的形式

1、產(chǎn)品形式進入醫(yī)院。醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)委托某家醫(yī)藥經(jīng)銷單位，由其作為產(chǎn)品的，而使產(chǎn)品打入相對應的意愿。其中又可分為全面形式合半形式。

①全面形式，是指由醫(yī)藥單位完成產(chǎn)品到醫(yī)院的進入、促銷以及收款的全部過程。這種方式往往是生產(chǎn)企業(yè)將合適的底價開給單位并簽好合同，以足夠的利潤空間刺激其經(jīng)銷的積極性。

②半形式，是指由醫(yī)藥單位僅完成產(chǎn)品到醫(yī)院的進入和收款工作，產(chǎn)品在醫(yī)院的促銷工作由企業(yè)人員完成。這種方式，有利于企業(yè)直接掌握產(chǎn)品在醫(yī)院的銷售動態(tài)，把握各種市場信息，對銷量的全面提升有較大的幫助，但與全面相比工作量要大些。

2、產(chǎn)品形式進入醫(yī)院。醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)不依靠相關的醫(yī)藥經(jīng)銷單位，直接派出醫(yī)藥業(yè)務代表去醫(yī)院做開發(fā)工作，從而完成產(chǎn)品進入、促銷、收款的全過程。其根據(jù)不同情況又可分成兩種方式：①企業(yè)注冊有銷售公司并以銷售公司的名義將產(chǎn)品直接送進醫(yī)院而進行臨床使用。②通過醫(yī)藥經(jīng)銷單位以過票的形式進入醫(yī)院，即企業(yè)完成醫(yī)院開發(fā)的全過程，包括產(chǎn)品的進入、促銷、收款，但給醫(yī)院的票據(jù)是相關經(jīng)銷單位的，企業(yè)須為經(jīng)銷單位留一定的利潤。這樣做有幾個原因，一是企業(yè)未注冊自己的銷售公司，必須通過相應有醫(yī)藥經(jīng)銷單位過票，以使產(chǎn)品進入醫(yī)院合法化(由于醫(yī)藥法規(guī)規(guī)定不允許生產(chǎn)企業(yè)直接將產(chǎn)品送進醫(yī)院)；二是企業(yè)雖注冊有自己的銷售公司，但由于醫(yī)院所在的地方當局行政干預，保護地方醫(yī)藥經(jīng)銷單位的利益，因而必須通過地方醫(yī)藥經(jīng)銷單位過票，方能進入醫(yī)院；三是企業(yè)雖有自己注冊的銷售公司，但由于要開發(fā)的目標醫(yī)院有長期業(yè)務往來的固定供貨單位，因而不愿更換或接觸更多的業(yè)務單位，這樣企業(yè)亦必須通過其固定的業(yè)務單位辦理過票手續(xù)。

注：20xx年后,隨著各地衛(wèi)生系統(tǒng)的改革，產(chǎn)品要想進入醫(yī)院銷售，還要通過衛(wèi)生局的招標，只有進入衛(wèi)生局招標目錄的產(chǎn)品，才能進入醫(yī)院銷售。目前,正處于一個過渡期，相當一部分地方實行了藥品招標采購。參加招標可以由廠家直接參與，也可以委托醫(yī)藥公司投標，一般來講，委托醫(yī)藥公司投標費用相對比較低一些。

（二） 產(chǎn)品進入醫(yī)院臨床使用的一般程序

1． 醫(yī)院臨床科室提出用藥申請并寫申購單；

2． 醫(yī)院藥劑科對臨床科室的用藥申請進行復核批準；

3． 主管進藥醫(yī)院(一般是副院長)對申請進行審核；

4． 醫(yī)院藥事委員會對欲購藥品進行討論通過；

5． 企業(yè)產(chǎn)品進入醫(yī)院藥庫；

6． 企業(yè)產(chǎn)品由醫(yī)院藥庫發(fā)藥人員將產(chǎn)品送到藥房(門診部、住院部)；

7． 醫(yī)院臨床科室開始臨床用藥。

（三） 產(chǎn)品進入醫(yī)院的方法

1．新產(chǎn)品醫(yī)院推廣會。醫(yī)院推廣會可分為針對整個區(qū)域所有醫(yī)院的和針企對具體某一醫(yī)院的推廣會。(1)針對整個區(qū)域內(nèi)所有醫(yī)院的推廣會的組織，一般由企業(yè)先派藥品銷售人員到所要開發(fā)市場的區(qū)域?qū)Ξ數(shù)氐乃帉W會、醫(yī)學會、衛(wèi)生局等部門進行公關聯(lián)絡，盡量請到這些社團、機關的相關領導，以這些部門的名義舉辦“××新產(chǎn)品臨床交流會”的形式舉辦推廣會。可以給這些單位相應的會務費，以便能夠順利的談妥。邀請當?shù)乇容^有名的專家教授、相應臨床科室的主任在會上講話以示權(quán)威性。時間、地點確定好以后，將該區(qū)域內(nèi)大中小型醫(yī)院的院長、藥劑科主任、采購、財務科長和相對應科室的主任、副主任以及有關專家請到，進行產(chǎn)品的交流，以達到產(chǎn)品進入醫(yī)院的目的。(2)針對某家具體醫(yī)院的產(chǎn)品推廣會，主要是企業(yè)通過對醫(yī)院相關人員的公關后和醫(yī)院聯(lián)合召開產(chǎn)品介紹會，向藥劑科人員、臨床科室人員、藥事委員會成員介紹產(chǎn)品，使他們認識產(chǎn)品，從而使產(chǎn)品順利進入醫(yī)院。

2．企業(yè)通過參加相應的學術(shù)會議推介產(chǎn)品。一般每個地方的藥學會、醫(yī)學會、衛(wèi)生局等部門，每年均要組織多次學術(shù)會議、培訓之類的活動，企業(yè)可通過這些機關部門事先了解到組織相應活動的時間、地點、內(nèi)容，主動去聯(lián)絡，出一定的贊助費用，成為協(xié)辦單位。企業(yè)在會上可請一位或幾位專家教授對產(chǎn)品進行介紹推廣，以便進入部分醫(yī)院。

3．通過醫(yī)院單位協(xié)助使產(chǎn)品進入醫(yī)院。生產(chǎn)企業(yè)和醫(yī)院的關系，往往沒有相應醫(yī)藥單位與醫(yī)院的關系好。他們由于是某些醫(yī)院的長期供貨單位，業(yè)務多，人員熟，通過他們做醫(yī)院工作，往往少走很多彎路，產(chǎn)品能比較順利地打進醫(yī)院。

4．由醫(yī)院的藥事委員會或相關成員推薦。醫(yī)院的藥事委員會是醫(yī)院為完善進藥制度而成立的專門班子，一般由主任和多名成員組成。新產(chǎn)品進入醫(yī)院必須經(jīng)藥事委員會批準方可。因此應先調(diào)查清楚藥事委員會成員的情況(如姓名、電話、住址、喜好、家庭情況等)，再由藥品銷售人員具體聯(lián)絡，以新產(chǎn)品推廣研討會的名義邀請他們參加企業(yè)組織的座談會。會前應多與各成員聯(lián)絡，尤其是一些比較權(quán)威的專家教授、主任等，會后再進行相應的公關，以便促使他們能夠?qū)懴庐a(chǎn)品推薦條，從而使產(chǎn)品進入醫(yī)院。

5．醫(yī)院臨床科室主任推薦。在做醫(yī)院開發(fā)工作時，若感到各環(huán)節(jié)比較困難，可先找到臨床科室主任，通過公關聯(lián)絡，由他主動向其他部門推薦企業(yè)的產(chǎn)品。一般情況下，臨床科室主任點名要用的藥，藥劑科及其他部門是會同意的。此外，醫(yī)院開發(fā)工作本身也應該先從臨床科室做起，先由他們提寫申購單后，才能去做其他部門的工作。

6．由醫(yī)院內(nèi)知名的專家、教授推薦。在做醫(yī)院工作的過程中，若各環(huán)節(jié)工作不知如何開展，可先溝通較好接觸的專家、教授，讓他們接受產(chǎn)品，接受銷售人員，接受企業(yè)，進而向其他部門推薦。

7．地方的醫(yī)學會、藥學會推薦或相應的成員推薦。每個地方的醫(yī)學會、

藥學會均與當?shù)氐尼t(yī)院有著廣泛的聯(lián)系，可以對這些社團進行公關或?qū)ζ鋬?nèi)部的某些成員進行公關，然后由他們將企業(yè)的產(chǎn)品推薦給醫(yī)院。

8．通過間接的人際關系使產(chǎn)品進入醫(yī)院。對醫(yī)院的各個環(huán)節(jié)作了詳細的調(diào)查后，若感覺工作較難開展，可以從側(cè)面對各環(huán)節(jié)主要人員的家庭情況和人際網(wǎng)絡進行了解。了解清楚醫(yī)院相關人員的詳細個人資料，以及與他最密切的人(朋友、孩子、親屬)，然后有選擇性地去間接接觸訪問，通過他們間接地將產(chǎn)品打入醫(yī)院。

9．以廣告強迫的形式使產(chǎn)品進入。廣告強迫是指先用各種廣告轟炸，使醫(yī)院里來看病的病人指名要產(chǎn)品，醫(yī)生要產(chǎn)品，從而達到進入的目的。

10．通過行政手段使產(chǎn)品進入?？梢缘结t(yī)院的上級部門，如衛(wèi)生局或政府部門進行公關，從而使他們出面使產(chǎn)品打進醫(yī)院。

11．試銷進入。先將產(chǎn)品放到醫(yī)院下屬藥店或?qū)＜覍？崎T診部試銷，從而逐步滲透，最終得以進入。

12．其他方法。

總之產(chǎn)品進入醫(yī)院，成為臨床用藥，需要一定的程序和方法，需要銷售人員充分利用天時、地利、人和的各種優(yōu)勢。

（四） 影響醫(yī)院進藥的不利因素

影響醫(yī)院進藥的因素一般有醫(yī)院內(nèi)部的行政干預和其他人為因素；當?shù)匦l(wèi)生局不接受產(chǎn)品；同類產(chǎn)品的經(jīng)銷單位阻止等等。針對醫(yī)院內(nèi)部因素，可摸清進藥所需的各個環(huán)節(jié)，對各環(huán)節(jié)的負責人進行溝通公關，從而達到進藥目的。針對衛(wèi)生局的因素，就需對衛(wèi)生局進行直接或間接的公關，以扭轉(zhuǎn)局面。針對同類產(chǎn)品經(jīng)銷單位的因素，可先查出對方的手段同，然后以比對方更加優(yōu)厚的條件去說服醫(yī)院。

二、 如何進行產(chǎn)品在醫(yī)院的臨床促銷活動

醫(yī)院的促銷工作方向是：以建立、聯(lián)絡感情為主，介紹公司、產(chǎn)品為輔。如涉及相應科室較多，要根據(jù)自己的人力、物力、財力，抓重點科室，抓重點醫(yī)生。

(一)對醫(yī)、護人員

當產(chǎn)品進入醫(yī)院藥房后，必須積極開展醫(yī)生、護士、專家、教授的臨床促銷工作。與醫(yī)生交流、溝通感情是首要的，宣傳產(chǎn)品可放在第二位。因為對方一般接受人在前，接受產(chǎn)品在后。談話技巧會影響交談效果，醫(yī)生能否成為您的朋友對產(chǎn)品銷量會產(chǎn)生直接影響。

1．一對一促銷

這種方式是由醫(yī)藥銷售人員與某個科室主任、醫(yī)生、護士長、專家、教授面對面的私下交流來實現(xiàn)的。藥品銷售人員事先備好工作證、產(chǎn)品說明書、產(chǎn)品樣品、產(chǎn)品臨床報告、產(chǎn)品宣傳冊、產(chǎn)品促銷禮品等資料，這樣進行交流時才會更方便。

2．一對多促銷

主要是指藥品銷售人員與在同一個辦公室里的三、五個醫(yī)生或護士交談的形式。在此場合下必須做到應付自如，遇亂不驚，運籌帷幄，掌握談話的主動權(quán)，整個交流過程中藥品銷售人員以一位學生求教的身份出現(xiàn)。

3、人員對科室促銷

這種形式的特點是臨床促銷速度快，與醫(yī)生、護士及領導建立關系也快，但費用較高。方法主要是，在藥品剛進醫(yī)院時，組織門診、住院部相關科室的醫(yī)務人員座談，以宣傳新產(chǎn)品為由建立促銷網(wǎng)絡。

首先，藥品銷售人員找相關科室主任洽談，可以給一定的組織費，讓科室主任把門診部坐診醫(yī)生和住院部醫(yī)生通知到位，定在某一時間和地點開座談會。同樣地與護士長（對應科室）聯(lián)系，要求護士長組織（門診部、住院部）護士前來座談。醫(yī)藥代表要掌握確切的參會名單，時間、地點由科室主任安排。在座談會前準備好公司證件（營業(yè)執(zhí)照、產(chǎn)品合格證、生產(chǎn)許可證、產(chǎn)品榮譽證書等），另為每人準備一套產(chǎn)品資料（產(chǎn)品樣品一盒、說明書、產(chǎn)品宣傳冊、臨床報告書、促銷禮品各一份），一瓶礦泉水以及水果、瓜籽等

然后，公司派3~4名藥品銷售人員參加座談會，員工應提前半個小時到達，清掃并布置會場（在桌上放好水果及茶點類食品），門前站兩名代表發(fā)礦泉水和產(chǎn)品資料。藥品銷售人員可請科室主任和護士長在會前做一簡要說明，如：“希望大家好好聽，多用一下該產(chǎn)品做臨床，多推薦一下該產(chǎn)品”之類。會議過程中，要注意保持溫馨、和緩的氣氛。座談會內(nèi)容可分為公司簡介（主要介紹公司的發(fā)展前景）、產(chǎn)品知識、臨床報告（側(cè)重于談產(chǎn)品作用機理、用法用量）三個方面。會議過程中請科室主任、教授、護士長代表講話。會議快結(jié)束時發(fā)小禮品。并要求各到會人員留下姓名、住址、電話，便于以后互相交流。

4、公司對醫(yī)院促銷

藥品進入醫(yī)院藥房后，應將所有對應科室（門診、住院部）的醫(yī)生（主任、教授、專家、主治醫(yī)生、醫(yī)師）和護士（護士長）、組織起來召開座談會。這是促銷規(guī)模較大、費用較高的一種方式。這種方式能夠在短時間內(nèi)打通醫(yī)院上下環(huán)節(jié)，形成一種良好的促銷網(wǎng)絡，并迅速在該院樹立公司、產(chǎn)品形象，讓醫(yī)院的領導及醫(yī)務人員直接接受該公司和產(chǎn)品。

5、公司對醫(yī)療系統(tǒng)促銷

這是規(guī)模最大、輻射面最廣、費用相當高的一種方式，要求在本區(qū)域醫(yī)療系統(tǒng)全部或80%以上已進貨的情況下舉辦。方法是選擇一個公休時間，地點最好在醫(yī)療單位密集區(qū)，以公函形式約請大型醫(yī)院的相關科室主任、醫(yī)生（專家、教授、主治醫(yī)生）5名，護士長、護士代表5名；中、小型醫(yī)院相關科室主任、護士長、醫(yī)生、護士各3名；廠礦職工醫(yī)院，專家專科診所人員（1-3名）召開座談會。這種方式能夠完善醫(yī)生促銷環(huán)節(jié)，建立醫(yī)生網(wǎng)絡，便于產(chǎn)品銷量增加。

（二）對藥房工作人員

1、 一對一促銷

這種座談會方式主要針對藥劑科主任、采購人員、門診和住院部藥房的組長，由醫(yī)藥銷售人員面對面交流。也可通過熟人介紹或贈送小禮品進行交流，建立良好的業(yè)務合作關系。

2、 公司對藥房促銷

這種方式主要由藥劑科主任組織門診、住院部的全體藥房人員參加，使藥房

與公司建立好關系好，打開“銷量快車”之鎖，提高公司和產(chǎn)品形象。

會議可選在醫(yī)院會議室進行，以“藥劑人員學習產(chǎn)品醫(yī)學知識”名義舉辦。需要給組織者一定的組織費用，同時向藥房人員發(fā)放禮品。座談會可按“公司對科室”的座談會形式進行，記錄所有參會人員的名單、住址、電話，便于會后聯(lián)系。座談會結(jié)束后，由藥品銷售人員私下與藥房人員交流，增進感情，促進產(chǎn)品的銷量。

（三）對病人

1、 對門診病人促銷

由藥品銷售人員發(fā)放產(chǎn)品宣傳資料（患者使用）給相關病人，邊發(fā)宣傳本醫(yī)院有售，要求病人到科室開處方，同時應附加一句：“祝您早日康復”。

2、 對住院病人促銷

藥品銷售人員在住院部相關科室病房中，可先幫助病人，如幫病人倒水、掃地、疊被子、面對面講故事和醫(yī)學知識，然后再發(fā)放宣傳資料，這樣做病人更易于接受。同時，告訴病人該產(chǎn)品本醫(yī)院有售，可找醫(yī)務人員開處方。這種形式要求藥品銷售人員三、五次進入病房與病人交流，注重以情感人，同時可發(fā)放一些小禮品。

三、 如何完成收款工作

（一） 直接收款

這種方式是指醫(yī)院有規(guī)定必須按照合同規(guī)定的回款日期付款，一般醫(yī)院開具轉(zhuǎn)帳支票，藥品銷售人員提供發(fā)票及帳號、開戶行名稱給醫(yī)院財務人員，辦理收帳手續(xù)。

（二） 間接收款

這種是指有故意拖欠藥款的現(xiàn)象時，可通過醫(yī)院領導或藥劑科主任的關系去幫助收款。在收款時，把發(fā)票、帳號、開戶行名稱直接交給關系人，或者藥品銷售人員和關系人一起到財務部收款。

（三） 公關收款

這種方式是指醫(yī)院財務部（經(jīng)理或科長）故意扣留貨款時，藥品銷售人員主動采用公關手段去溝通相關人員?？刹捎枚Y品或現(xiàn)金的方式達到收款的目的。

四、 藥品銷售人員的工作技巧

（一） 設定走訪目標

藥品銷售人員應制訂每月、每周的訪問計劃，然后再根據(jù)計劃的內(nèi)容制作每日拜訪顧客計劃表。訪問顧客的計劃，應在前一天制訂好，最好養(yǎng)成就寢前定計劃的習慣。走訪客戶應考慮拜訪的目的、理由、內(nèi)容、時間、地點、面談對象及拜訪的方法。

（二） 準備推銷工具

1、皮包：包內(nèi)東西要整理清楚，將產(chǎn)品目錄和推銷手冊收集齊全，并放入訂貨單、送貨單或接受單等。

2、與顧客洽談時必備的推銷工具：名片、客戶名單、訪問準備卡、價目表、電話本、身份證明書、介紹信、地圖、產(chǎn)品說明書、資料袋、筆記本、藥品一證一照。

3、促進銷售的工具：計算器、樣品、相關報刊雜志、廣告和報道材料、優(yōu)惠折扣材料，其它宣傳材料等。

（三） 巧用樣品

樣品雖是無償提供，但要管好、用好及巧用，對企業(yè)及營銷人員是十分必要的。

1、發(fā)揮宣傳作用。請醫(yī)生將企業(yè)產(chǎn)品和產(chǎn)品手冊擺放在桌上，病號排隊候診時可隨便翻看，能收到較好的宣傳效果。

2、扮演“禮品”角色，增進友情。把樣品當禮品，要考慮場合、地點和人物，如果錯用則得不償失。

3、讓人人感知“她”。藥品銷售人員在介紹自己產(chǎn)品特點時，如果邊拿樣品邊介

紹，讓顧客摸一摸，聞一聞，嘗一嘗或試一試，他們感知過，接受就比較容易。

4、處理好“點”和“面”關系，有些藥品較貴，不宜見人就送。其實每種產(chǎn)品都有局限性和特點，分清主要與次要、點與面的關系，不必盲目“破費”。

（四） 正確使用促銷材料

藥品銷售人員拜訪前應帶好整套的促銷材料，但不能直接把促銷材料給醫(yī)生，而必須做到邊敘述邊使用。

使用材料時注意：（1）藥品銷售人員使用時，應一直拿在自己手上，并用鋼筆指示重要部分給醫(yī)生看，同時敘述。（2）把無關的地方折起；（3）材料在給醫(yī)生之前，把重要部分標出來。（4）藥品銷售人員與醫(yī)生談完后，再將材料交給醫(yī)生，注意不要在談話之前遞送。

（五） 醫(yī)院拜訪技巧

1、拜訪前心理準備

拜訪目的是讓客戶認可企業(yè)產(chǎn)品。醫(yī)生們大多比較忙，因此在進入辦公室前應有明確的思路以表達你的愿望?？稍谵k公室外停留10分鐘整理思路。

2、拜訪第一印象

（1）滿足醫(yī)生的需要是成功銷售的前提

篇（9）

作為百度旗下六家分公司之一，廣州分公司主要承擔公司產(chǎn)品銷售的核心任務，分公司團隊主要由銷售和客服團隊組成。其中，客服團隊中的行業(yè)經(jīng)理、大客戶客服以及SEM團隊統(tǒng)稱為大客戶團隊，承擔著分公司很大比例的業(yè)務，發(fā)揮著越來越重要的作用。為適應新零售時代的發(fā)展，百度廣州分公司從提升大客戶團隊的提案能力和行業(yè)分析能力出發(fā)，開展了“神筆計劃”，通過提案培訓、提案大賽和行業(yè)專家這三個階段的高效運營，由表及里，從易到難，全面提升大客戶團隊的整合營銷能力。

循序漸進提升提案技能

為讓培訓落到實處，培訓部為選手們匹配了來自總部、業(yè)務總監(jiān)以及外部咨詢公司的寶貴培訓資源。通過科學的學習設計，針對銷售場景開展專業(yè)培訓，幫助學員循序漸進，逐步提升提案技能。

設計學習形式

根據(jù)大客戶團隊的業(yè)務內(nèi)容和實際水平，公司科學安排學習，運用學習小組制、項目導師制、考核通關制，設計考試、實操和情景演練等多種學習方式，增強學員的提案能力。

學習小組制

每兩周，組織一次小組提案演練。根據(jù)學員對接的行業(yè)，將其劃分為若干小組，每小組7人。每個學習小組的成員互換角色，采用真實案例，模擬客戶和行業(yè)經(jīng)理，進行提案對練。項目組在活動當天，隨機抽查各小組的演練情況。

項目導師制

項目采用導師制，由大客戶團隊高級經(jīng)理任項目導師，為學習小組成員提供學習咨詢。每周以大部（即“大客戶團隊”這樣的組織級別）為單位，由高級經(jīng)理組織輔導和演練。高級經(jīng)理圍繞“方案切入點及思路、核心數(shù)據(jù)及產(chǎn)品、方案與客戶產(chǎn)品結(jié)合以及應對回答”等方面對員工進行評估，并結(jié)合上一周該員工的演練情況，給出提升建議。

考核通關制

考核以模擬實戰(zhàn)場景的方式進行，各小組需提交一份真實的客秈嵐赴咐，總結(jié)提案過程中遇到的問題和優(yōu)秀經(jīng)驗，進行提案分享，參與考核（見圖表1）。評委模擬客戶，向?qū)W員拋出疑問，要求學員不僅要能準確地講解方案，還要能回答評委的提問。項目設計了周考核、月考核和項目結(jié)案考核環(huán)節(jié)，采用通關制，全程由總監(jiān)、高級經(jīng)理、培訓部進行監(jiān)控把關，學員必須通過上一輪的考核才能進入下一輪，不合格者將重新參加學習和補考，直至合格為止。

提供專業(yè)培訓

根據(jù)行業(yè)經(jīng)理的工作內(nèi)容，公司切中提案這個關鍵場景，著重開展訓練（見圖表2），提高其銷售專業(yè)能力。其中，內(nèi)部提案被分為三個層級，采用通關制度，按照產(chǎn)品通案、行業(yè)通案、定制方案三個階段依次推進，逐個擊破。

產(chǎn)品通案

在銷售的提案場景中，初次拜訪時通常采用產(chǎn)品通案講解的方式，同步探尋客戶需求。如何將產(chǎn)品準確、有趣地傳遞給客戶，激發(fā)客戶興趣，是這個場景的關鍵所在。所以，在第一個階段，匹配了產(chǎn)品學習、沙龍、頭腦風暴會等多種形式，幫助學員掌握產(chǎn)品的核心特性。

行業(yè)通案

銷售的第二個提案場景是銷售跟進，需要針對客戶行業(yè)的特性提供解決方案。行業(yè)通案包括行業(yè)概況、行業(yè)核心營銷痛點、行業(yè)通用解決方法等，要為客戶提供進一步的營銷咨詢。在這個場景中，每個學員都匹配了行業(yè)信息解讀、競品分析、品牌的分場景營銷等課程。行業(yè)經(jīng)理在修完課程后，獨立進行行業(yè)客戶提案，并通過考核。

定制方案

大客戶定制提案是銷售的第三個提案場景。銷售跟進后會產(chǎn)生一些個性化的需求，這種情況在大客戶中尤為常見。超大客戶的需求往往比普通客戶的需求要多得多，涉及的產(chǎn)品線、廣告資源整合更為復雜，并且需要階段性地進行結(jié)案，予以總結(jié)、創(chuàng)新和優(yōu)化。這就需要行業(yè)經(jīng)理掌握極高的個性分析能力，能夠?qū)蛻暨M行單獨、全面的分析。為此，培訓部為行業(yè)經(jīng)理匹配了創(chuàng)新營銷、結(jié)案思路方法等高階課程。

聯(lián)動開展直銷提案大賽

對于大客戶團隊來說，如何做到知己知彼、充分發(fā)掘客戶需求，為其提供精準的營銷解決方案，成為培訓需要解決的首要問題。為達到“優(yōu)中選優(yōu)”的目的，百度廣州分公司聯(lián)動直銷六家分公司，共同舉辦了首屆直銷提案大賽，共設置三輪比賽。

內(nèi)部海選

這一輪覆蓋北京、上海、廣州、深圳、蘇州、東莞六大賽區(qū)所有大客戶團隊。參賽選手可向各賽區(qū)培訓部提交一份客戶推廣方案，并以5分鐘提案演講的方式參與海選。海選評委由增值服務部總監(jiān)、大客戶總監(jiān)以及培訓部負責人共同擔任。經(jīng)過激烈角逐，各賽區(qū)產(chǎn)生了前八強，共計48人進入半決賽。

角逐雙雄

在本階段，學員要在20分鐘內(nèi)展示自己的客戶推廣方案，并就目前的執(zhí)行情況進行分享。在現(xiàn)場，由總經(jīng)理、大客戶銷售高級總監(jiān)、客服總監(jiān)及培訓部負責人擔任評委，所有大客戶團隊成員都可以申請擔任大眾評審，對參賽選手的提案進行提問和點評。

評委將從提案的科學性、實際推廣效果、學員呈現(xiàn)邏輯及現(xiàn)場問答質(zhì)量等方面進行綜合判斷，從銷售團隊和顧問團隊中各選出一名決勝者，成為分公司代表，參與總決賽。

巔峰對決

最后，六家分公司的12名精英相聚上海，參加提案大賽總決賽，接受來自總部、直銷管理層、各分總經(jīng)理的共同評審。參賽選手需在20分鐘內(nèi)就客戶推廣方案進行呈現(xiàn)，角逐出直銷提案大賽前三甲。

在提案匯報中，選手需從方案切入點及推廣思路、客戶產(chǎn)品需求、核心數(shù)據(jù)及產(chǎn)品組合以及模擬客戶問答四個方面進行呈現(xiàn)，體現(xiàn)出大客戶團隊的整合營銷專業(yè)技能和靈活應對客戶需求的能力。

調(diào)研輸出行業(yè)研究報告

比賽結(jié)束后，公司收獲了大量優(yōu)質(zhì)提案。為了把這種思維和能力沉淀下來，“神筆項目”進入第三階段――“行業(yè)專家”。在本階段，學員以小組為單位，針對五大核心產(chǎn)業(yè)對行業(yè)客戶進行調(diào)研，經(jīng)過分析和歸納，找出行業(yè)痛點，并提出行業(yè)通用解決方案。最終，進行行業(yè)學習成果匯報，輸出行業(yè)研究報告，梳理出大客戶顧問團隊做行業(yè)調(diào)研與分析的標準化框架。

方法輸入，確定框架

鑒于行業(yè)經(jīng)理的行業(yè)基礎比較薄弱，公司匹配了優(yōu)質(zhì)的課程資源，作為行業(yè)研究的導入。通過調(diào)研方法的啟蒙，讓學員對行業(yè)調(diào)研的全貌產(chǎn)生基本的了解，并且確定調(diào)研的維度（見圖表3），使其在研究的r候更有針對性。

促進交流，相互啟發(fā)

每周舉辦1次分享會，共舉辦6輪。在分享會上，項目成員之間相互交流行業(yè)調(diào)研的心得和方法。設置開放的空間，促進學員進行意見交流，總結(jié)經(jīng)驗，達成共識，并將成果的經(jīng)驗和方法運用到下一輪行業(yè)研究中去。

階段性匯報，及時矯正

行業(yè)研究分三個階段進行，包括基礎信息、行業(yè)痛點及消費者洞察三部分，最終要求產(chǎn)出階段性成果并進行階段性匯報。學員和部分負責人可以當場對報告內(nèi)容提出質(zhì)疑，匯報人需要做答辯。匯報結(jié)束后，各小組根據(jù)大家提出的疑問，重新對匯報成果進行修改，輸出校正版。

總結(jié)匯報，輸出定稿

三個階段的研究結(jié)束后，各行業(yè)研究小組要對三部分內(nèi)容進行整合、校正，厘清邏輯，提煉報告重點，匹配行業(yè)解決方案，做項目總結(jié)匯報。匯報對象為分公司總經(jīng)理、高級業(yè)務總監(jiān)、增值總監(jiān)、大客戶部總監(jiān)及全體項目成員。匯報結(jié)束后，小組成員需用1周的時間，對報告內(nèi)容進行深度校對、查漏補缺，確定無誤后定稿輸出，發(fā)送給所有相關人員。

分享學習，擴大影響

為擴大項目影響力，提高成果利用率，在項目結(jié)束后，公司針對行業(yè)拓展部、大客戶銷售部和客戶發(fā)展部組織了多場學習分享會，并將方法論、研究報告錄制成微課，上傳到“度學堂”（公司內(nèi)部線上學習平臺），供廣大學員學習使用。

多措并舉支持項目運營

除了專業(yè)的項目設計外，項目的運營也是決定項目能否取得成功的關鍵因素。為了激發(fā)各層級員工參與的熱情，提升培訓質(zhì)量，培訓部盤點了項目的利益相關者，投其所好，多措并舉，以凝聚各方人員協(xié)同參與。

積極溝通 請高管做項目發(fā)起人

在項目設計初期，培訓部與業(yè)務總監(jiān)保持緊密的溝通，讓項目設計的每個步驟都成為培訓部與業(yè)務總監(jiān)討論的共同成果。同時，項目設計的每一個維度，都要與業(yè)務團隊的需求緊密結(jié)合，以產(chǎn)品經(jīng)理的思維來運營培訓項目。這樣，業(yè)務總監(jiān)就順理成章地成為項目發(fā)起人，其所擁有的豐富資源及個人影響力，讓項目從啟動開始就得到了全方位的支持。

激烈的PK 使管理層主動參與

在三輪比賽中，參賽人員分別來自不同的業(yè)務團隊和分公司，是自己所在團隊的最高水平代表。各業(yè)務團隊總監(jiān)和分公司總經(jīng)理作為觀賽嘉賓和評委，都希望自己團隊的代表能夠在總決賽中體現(xiàn)分公司最高水平。因此，在訓練時，業(yè)務總監(jiān)們主動擔任學員的教練，親自授課輔導，共同組建了華麗的講師隊伍，為學員能力的提升積極獻策。

豐富的資源 令員工欲罷不能

由于得到直銷管理層及總部PM的高度重視和支持，“神筆計劃”獲得了豐富的學習資源，例如總部學員的分享、直銷大客戶常委的一對一輔導（見圖表4），以及外部行業(yè)研究公司的報告分享。這樣的資源配備，讓大客戶的學員看到了項目的極高價值，從而積極參與其中。提案大賽后，崇尚專業(yè)逐漸成為大客戶團隊學員的共同價值觀，在直銷各分公司逐漸形成了提案比拼的良好風氣，營造一種“人人會提案，人人提好案”的工作氛圍。

篇（10）

科學系統(tǒng)的培訓

長虹佳華率先在業(yè)內(nèi)開啟了針對渠道網(wǎng)絡的業(yè)務培訓與市場支持活動，科學系統(tǒng)的培訓對于IT零售商整體素質(zhì)的提高有顯著推動作用。長虹佳華的培訓服務使得店員的工作模式有了根本的轉(zhuǎn)變，基本摒除了以前的盲目推銷，轉(zhuǎn)向更為專業(yè)的服務。

2008年起，長虹佳華開始面向渠道商、終端經(jīng)銷商等合作伙伴展開了主題為“精英訓練營”的系列培訓；隨后，長虹佳華組織了“零售經(jīng)理人研修班”、“卓越店長訓練營”等活動，針對下游渠道網(wǎng)絡體系，率先開啟了系列業(yè)務培訓與市場支持活動，意圖通過系統(tǒng)、科學的引導與培訓，提升渠道網(wǎng)絡的綜合實力。長虹佳華的培訓課程不局限于廠商產(chǎn)品與技術(shù)的講解，還包括銷售技巧、運營理論、職業(yè)規(guī)劃、店面產(chǎn)品陳設與布局等。培訓課程的“微”差異對國內(nèi)IT零售商綜合素質(zhì)的提高起到了顯著作用。以2010年為例，長虹佳華就蘋果、Think、Dell、IBM等產(chǎn)品線對渠道商、終端經(jīng)銷商開展了特色培訓約500場，參加培訓的合作伙伴近萬人次，培訓內(nèi)容涵蓋了行業(yè)知識、專業(yè)技能、營銷策略、職業(yè)規(guī)劃、產(chǎn)品陳設等方方面面；2011年，長虹佳華做了一次“微創(chuàng)舉”，持續(xù)將渠道培訓服務細化到了各個業(yè)務線上，以今年3月初蘋果業(yè)務線開辦的“零售經(jīng)理人研修班”為起點，拉開了全年全業(yè)務線的培訓大幕。

新分銷時代