序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇人力資源專業(yè)技術(shù)總結(jié)范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

二、樹立“以人為本”管理理念，健全人力資源管理長效機制

人力資源開發(fā)、使用與管理是一個系統(tǒng)工程，要堅持高起點、高標(biāo)準(zhǔn)，謀大思路，動大手筆，要“敢”字當(dāng)頭，在改革中找思路，在創(chuàng)新中找辦法，進(jìn)一步加快改革步伐，加大改革力度，激發(fā)活力，增強動力，實施科學(xué)、規(guī)范的人才激勵和整合體制，讓所有的人力資源活起來，讓所有的人都忙起來。在實施“人才強企”人力資源系統(tǒng)管理戰(zhàn)略進(jìn)程中，我們首先在專業(yè)技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道中設(shè)立了首席專家。首席專家是公司某一專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)權(quán)威，具有深厚的專業(yè)理論知識和豐富的實踐經(jīng)驗，注重工藝研究，創(chuàng)新意識強，能及時跟蹤了解本專業(yè)發(fā)展動態(tài)，能帶領(lǐng)本專業(yè)技術(shù)團隊破解公司級重大課題攻關(guān)，在新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品開發(fā)以及科研成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用、專業(yè)瓶頸問題解決、公司級重大課題攻關(guān)等方面起著主導(dǎo)作用，是公司專業(yè)技術(shù)人員的核心。首席專家主要從突出制約品種、質(zhì)量、成本、營銷、生產(chǎn)設(shè)備穩(wěn)定順行的重點工藝或區(qū)域產(chǎn)生，首席專家按專業(yè)分層次設(shè)置，從高到低設(shè)置為一級首席專家和二級首席專家。其次為了穩(wěn)定關(guān)鍵操作崗位掌握核心技術(shù)擁有高超技藝的高技能人才，充分調(diào)動其崗位創(chuàng)新增效工作積極性，發(fā)揮其技術(shù)帶頭作用，積極為公司生存發(fā)展做貢獻(xiàn)。公司進(jìn)一步延伸操作人員職業(yè)發(fā)展通道，開展了高級技能人才的評聘管理工作，不斷提高技能人才待遇和地位，促進(jìn)技能人才健康成長，從而促進(jìn)集團公司高技能人才隊伍建設(shè)，促進(jìn)職工整體技能素質(zhì)的不斷提升。根據(jù)單位工藝流程、生產(chǎn)實際和技術(shù)要求，從高到低分別為一級首席技師、二級首席技師、責(zé)任高級技師、責(zé)任技師四個層次。其三是堅持客觀、公平、公正、公開原則，通過職稱聘任進(jìn)一步激勵和調(diào)動專業(yè)技術(shù)人員干事創(chuàng)業(yè)、崗位貢獻(xiàn)的積極性。職稱聘任實行評聘分開，即按照專業(yè)技術(shù)資格評審（考試）文件規(guī)定，參加資格評審（考試）取得專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格，根據(jù)單位崗位設(shè)置及聘用情況開展職稱聘任，職稱聘任與各專業(yè)技術(shù)崗位聘用有機結(jié)合。副科級及以上管理崗位人員，根據(jù)干部管理權(quán)限按照專業(yè)對口的原則開展職稱聘任。專業(yè)技術(shù)崗位分為高、中、初級三個層次。專業(yè)技術(shù)崗位序列中首席專家、專業(yè)主管、專業(yè)主辦一劃歸為高級專業(yè)技術(shù)崗位層次，專業(yè)主辦二劃歸為中級專業(yè)技術(shù)崗位層次，專業(yè)主辦三、專業(yè)協(xié)辦一、專業(yè)協(xié)辦二劃歸為初級專業(yè)技術(shù)崗位層次。操作崗位上的區(qū)域工程師一劃歸為高級專業(yè)技術(shù)崗位層次，區(qū)域工程師二劃歸為中級專業(yè)技術(shù)崗位層次。

篇（2）

二是擁有專業(yè)技術(shù)。根據(jù)對我國的技術(shù)工人現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在我國對高級技工的需求是巨大的，每年的短缺數(shù)量高達(dá)十萬。當(dāng)前，地方政府每年都將很大部分的精力放在爭奪高科技人才上。由于對專業(yè)技術(shù)人才的需求日益增加，各地政府逐漸轉(zhuǎn)變觀念，開始重視對專業(yè)技術(shù)人力資源的培養(yǎng)。

三是對人力資源的開發(fā)。最有效的培養(yǎng)人力資源的方法就是教育。所以，國家加大了對教育的建設(shè)力度。落實到各地政府，培養(yǎng)本地的人力資源周期相對較短，見效較快。因此可以說，做好教育工作，一定程度上就保證了當(dāng)?shù)厝肆Y源的連續(xù)性，從長遠(yuǎn)來看，實現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，必須注重提升當(dāng)?shù)氐娜肆Y源素質(zhì)。

二、人力資源與區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的協(xié)調(diào)性

由于全球范圍內(nèi)開始轉(zhuǎn)變經(jīng)濟的發(fā)展模式，以往那種單一使用經(jīng)濟資源的模式不再適合今天的社會。我國的特點是人口眾多，資源稀缺，這大大制約了我國經(jīng)濟的發(fā)展。不過，若是可以合理利用人口，就可以將人口壓力轉(zhuǎn)化成人口優(yōu)勢，最終成為經(jīng)濟發(fā)展的驅(qū)動力。在眾多關(guān)于區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的案例中，浙江是比較具有代表性的，浙江位于我國東南沿海長江三角洲南翼，其土地面積有10.55萬平方公里，在土地資源方面的優(yōu)勢不多，不過卻成了我國經(jīng)濟最為活躍的省份之一，根據(jù)歷年來的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，近幾十年浙江省的人均可支配收入都居全國首位，那么浙江要如何保持當(dāng)前的經(jīng)濟形勢，并考慮經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，充分利用全省人口優(yōu)勢，合理利用人力資源就成為了一個亟待解決的難題。對國內(nèi)生產(chǎn)總值進(jìn)行計算分析，對專業(yè)技術(shù)人員在總?cè)藛T中的比重進(jìn)行OLS回歸分析，最終得到的DW值是0.14。這個數(shù)字表明了國內(nèi)生產(chǎn)總值的大小同專業(yè)技術(shù)人員占人員比例有直接的關(guān)系。保證了地區(qū)專業(yè)技術(shù)人員的數(shù)量才能確保區(qū)域經(jīng)濟的穩(wěn)定增長。從以上的論證結(jié)果來看，我們可以知道，在未來，經(jīng)濟得到增長后，地區(qū)會增加對人力資源的投入，繼而增加高技術(shù)人員和專業(yè)技術(shù)人員，這又反作用于區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展，形成良性循環(huán)。通過對上述的分析進(jìn)行總結(jié)可以知道，人力資源可以強有力的促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展，二者之間是相互依存的。同時也證明了人力資源和區(qū)域發(fā)展之間的密切關(guān)系。

三、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展與人力資源培養(yǎng)的政策

建議通過協(xié)調(diào)人力資源和區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展之間的關(guān)系，保證區(qū)域經(jīng)濟的健康發(fā)展，注重人才培養(yǎng)，促進(jìn)經(jīng)濟的長期發(fā)展，對于如何培養(yǎng)人力資源和推動區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，主要從以下幾點來進(jìn)行討論：

1.加強對學(xué)生的培養(yǎng)，努力改善人才質(zhì)量，增加人力資源數(shù)量。還是將浙江省作為案例，雖然擁有著名的浙江大學(xué)，但也應(yīng)當(dāng)注意建設(shè)其他重點大學(xué)。大學(xué)是培養(yǎng)區(qū)域人力資源的重要場所。政府部門需要完善人才培養(yǎng)機制，增加就業(yè)機會，給地方的人力資源的培養(yǎng)創(chuàng)造出合適的工作環(huán)境，防止出現(xiàn)人力資源的損失。學(xué)?？梢耘浜蠀^(qū)域經(jīng)濟發(fā)展對人力資源的需要，有目的性地對教學(xué)內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，令培養(yǎng)出來的人力資源能夠在當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮作用。

2.大力引進(jìn)外省優(yōu)秀人力資源。只是依靠當(dāng)?shù)負(fù)碛械娜肆Y源無法形成長期有效的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。地方性的人力資源開發(fā)往往會受到區(qū)域限制和平臺限制，使得人力資源無法滿足區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展的需求，所以地方政府應(yīng)當(dāng)吸引外來的人力資源，注重引進(jìn)高端人才。為外來人才提供完善的發(fā)展平臺才能吸引人才，從而加快區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展。政府應(yīng)該重點發(fā)展科技、教育和衛(wèi)生事業(yè)，這樣才能有利于人才集聚。除此之外，對于人力資源也得進(jìn)行科學(xué)合理的管理，深化人事制度改革。但是人力資源的增加也會給區(qū)域管理增加壓力。所以，地方除了引進(jìn)先進(jìn)的人力資源管理模式，還應(yīng)當(dāng)注意管理模式必須與區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展相匹配，最終讓人力資源發(fā)揮出最大的作用。

3.推動第二、第三產(chǎn)業(yè)。以往占區(qū)域經(jīng)濟比重較大的重工業(yè)作為第一產(chǎn)業(yè)，要想實現(xiàn)生產(chǎn)率的增長和利潤的增長就得增加資本投入。二、三產(chǎn)業(yè)需要的則是大量優(yōu)質(zhì)的人力資源。歷史證明了高能耗、高污染的第一產(chǎn)業(yè)逐漸無法適應(yīng)現(xiàn)在社會對經(jīng)濟發(fā)展的新需求，各地地方政府逐漸削減了第一產(chǎn)業(yè)的比重。中國尚處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型時期，需要加快對專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)。加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局調(diào)整，逐漸增加二三產(chǎn)業(yè)的比重，為優(yōu)秀人才提供更多的工作機會。

4.合理配置人力資源。區(qū)域經(jīng)濟要想平衡穩(wěn)定發(fā)展，就離不開對人力資源的合理配置。但是我國的現(xiàn)狀人力資源利用情況不容樂觀，很多地區(qū)都存在落后區(qū)域，這些地區(qū)的基礎(chǔ)建設(shè)往往不夠完善，工作環(huán)境惡劣，導(dǎo)致人才流失，極大地限制了區(qū)域經(jīng)濟的總體發(fā)展。最近幾年，城市化建設(shè)在推進(jìn)過程中，帶動了農(nóng)村經(jīng)濟的快速增長，農(nóng)村的第三產(chǎn)業(yè)也得到了長足的發(fā)展，急缺大量的專業(yè)技術(shù)人員。因此，政府部門在對人力資源進(jìn)行調(diào)配的時候應(yīng)充分考慮到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整以及農(nóng)村專業(yè)技術(shù)人才缺口的問題。長效機制對于扶持農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟而言是必要的，適當(dāng)?shù)膮f(xié)助可以很好地促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟的總體發(fā)展，有利于調(diào)整農(nóng)村產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和改善人力資源吸收機制。

篇（3）

[中圖分類號]　F272

[文獻(xiàn)碼]　C

[文章編號]　1000-405X（2012）-10-60-1

1　煤炭運輸行業(yè)人力資源現(xiàn)狀：

1.1人力資源素質(zhì)偏低

在煤炭運輸行業(yè)仍然存在著所謂"老司機"帶新徒弟的舊時代產(chǎn)物，缺少專業(yè)多面手，專業(yè)技術(shù)人才總量少，專業(yè)技術(shù)水平過低，致使職工隊伍整體素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展。

1.2人才流失嚴(yán)重

煤炭運輸企業(yè)之間、煤炭運輸企業(yè)與其它相關(guān)運輸物流企業(yè)之間，競爭加劇，高素質(zhì)人才流失居高不下，在流失的人員中，大多數(shù)是人力資本含量的管理、技術(shù)骨干和成熟技工。這是人力資源惡性競爭的結(jié)果。

1.3人力資源配置不合理

首先從業(yè)人員的絕大部分為產(chǎn)業(yè)工人，專業(yè)管理人才少。其次，技術(shù)工人與普通工人不平衡，生產(chǎn)骨干短缺，普通工人較多。這種現(xiàn)象嚴(yán)重制約企業(yè)快速輕裝發(fā)展。

1.4人力資源管理缺乏科學(xué)長遠(yuǎn)的規(guī)劃

對人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識不足，傳統(tǒng)的人事管理被分割、在人力資源管理方面機構(gòu)臃腫、存在職能交叉。依然有舊時的"任人唯親"，"小集團護保"現(xiàn)象。沒有真正以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，大力加強人力資源管理，形成尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的氛圍，合理配置和利用企業(yè)人力資源，充分發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)的科學(xué)發(fā)展。建立長期有效科學(xué)的人力資源管理制度。

2　煤炭運輸行業(yè)人力資源的創(chuàng)新對策：

2.1　加大員工培訓(xùn)力度，建立有效地企業(yè)內(nèi)部人才培訓(xùn)機制

在難以吸引外來人才的條件下，強化內(nèi)部員工的培訓(xùn)，不實為一種節(jié)能有效的方法。措施上要減少學(xué)歷學(xué)習(xí)，而向本企業(yè)急需的專業(yè)技術(shù)傾斜，尤其應(yīng)重視對專業(yè)技術(shù)人員和特殊人才的培養(yǎng)。形式上可以采取在職培訓(xùn)、進(jìn)修、委托培養(yǎng)等多種多樣的形式。

2.2　建立健全的激勵機制，"人本管理"制度

拓寬引才、選才、育才、用才的思路，全面實行公開聘任，將人才引進(jìn)企業(yè)，只是第一步，留住人才才是根本！為此，建立良好的激勵機制，把握住"人本管理"的根本，建立符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度特點的人才動態(tài)管理機制。牢牢把握住人才，控制人才流失。

2.3　加強人力資源管理科學(xué)規(guī)劃，做到人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一。

人力資源的規(guī)劃就要跟上企業(yè)對人才的需求。通過對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)人力資源的分析，以測人力資源的狀況，平衡人力資源的需求計劃。建立需求導(dǎo)向型的人力資源配置機制，按照市場需求來配置煤炭企業(yè)的人力資源；企業(yè)人力資源配置必須符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的需求。

3　總結(jié)：

結(jié)合煤炭運輸行業(yè)的實際，采取積極有效的人力資源策略，運用現(xiàn)代管理方法，實現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，加強企業(yè)人力資源開發(fā)，促進(jìn)企業(yè)提高核心競爭力。也只有認(rèn)真進(jìn)行職務(wù)分析，建立內(nèi)部培訓(xùn)體系，實行靈活的分配制度，才能解決煤炭企業(yè)存在的人力資源管理上的問題，企業(yè)才能實現(xiàn)科學(xué)的可持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)核心競爭力。

參考文獻(xiàn)

篇（4）

我國的事業(yè)單位中聚集著大量的專業(yè)技術(shù)人員。事業(yè)單位內(nèi)部的人力資源管理，不僅對事業(yè)單位的未來發(fā)展發(fā)揮著重要作用，而且推動全社會的發(fā)展有著重要意義。人力資源管理能力的建設(shè)是當(dāng)前事業(yè)單位內(nèi)部需要重視的重要問題。

一、事業(yè)單位加強人力資源管理的必要性

隨著社會的快速發(fā)展，知識資本已經(jīng)成為單位創(chuàng)造效益的重要推動力，而且人才在事業(yè)單位發(fā)展中也發(fā)揮了越來越重要的作用。人才是事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是推動社會進(jìn)步、社會發(fā)展的主要推動力。在我國的眾多事業(yè)單位中，存在大量的優(yōu)質(zhì)人才資源，但是就如何有效管理這些高素質(zhì)人才，提高人力資源的利用率，已經(jīng)成為當(dāng)下事業(yè)單位人力資源管理中必須重視的主要問題。為此，當(dāng)下事業(yè)單位必須不斷提高自身的人力資源管理能力，從而有效提高人力資源管理成效。

二、事業(yè)單位人力資源開發(fā)中存在的問題

現(xiàn)階段我國事業(yè)單位的人力資源管理工作中還存在以下幾方面的問題。首先，事業(yè)單位的用人機制存在較大的問題。我國事業(yè)單位在用人機制、工資制度、激勵制度等方面都有嚴(yán)格限制，人才流動相對滯后，人力資源的管理依然會受到政府行為、行政計劃的限制，各種弊端因素使得事業(yè)單位的內(nèi)部的人才積壓與人才短缺的矛盾不能有效得到化解。所以很多事業(yè)單位內(nèi)部依然無法有效配置各類人才，甚至出現(xiàn)優(yōu)秀人才流失的現(xiàn)象。外部人才環(huán)境較差，尤其是越來越多的企業(yè)對人才的吸引力更大，從而也給事業(yè)單位的人力資源管理提出了更高的要求，原有的陳舊的人力資源管理模式，嚴(yán)重影響了事業(yè)單位人力資源的整體性開發(fā)。

其次，我國事業(yè)單位所承擔(dān)的社會負(fù)擔(dān)較重，事業(yè)單位的工作人員無法得到較好的系統(tǒng)培訓(xùn)?，F(xiàn)階段事業(yè)單位除了要負(fù)擔(dān)一部分自身的事I費用之外，還必須承擔(dān)離休人員的福利待遇，這就使得事業(yè)單位的社會負(fù)擔(dān)較重。雖然政府部門會給事業(yè)單位一定的資金投入，但是這并沒有改變事業(yè)單位所面臨的困境，人員也因此得不到較好的系統(tǒng)培訓(xùn)。

最后，事業(yè)單位內(nèi)部的績效考核存在較大的問題。事業(yè)單位績效考核存在的問題表現(xiàn)在多個方面，其一，對考核工作的重視程度不夠，比如大多數(shù)事業(yè)單位都將自己的工作重心放在了業(yè)務(wù)工作上，而最后的工作績效考核也僅僅是在年終時匆忙總結(jié)得來的。其二，群眾不了解事業(yè)單位績效考核的意義，民主評議僅僅敷于表面，沒有真正發(fā)揮績效考核的公平公正性，而這種情況也在一定程度上影響了績效考核的真實性和公平性，不利于調(diào)動事業(yè)單位工作人員的工作積極性。

三、事業(yè)單位的人力資源管理的對策

為了提高事業(yè)單位的人力資源管理能力，今后事業(yè)單位的人力資源管理工作應(yīng)該堅持以下幾點對策。首先，事業(yè)單位要樹立起以人為本的人力資源管理理念。創(chuàng)作一個完善的良好的內(nèi)部人才運行環(huán)境，以尊重人才、關(guān)心人才來塑造事業(yè)單位的社會形象，樹立獨具自身特色的事業(yè)單位文化，并通過事業(yè)單位的文化來影響每一名職工，充分發(fā)揮人的主觀能動性，以促進(jìn)事業(yè)單位又快又好的發(fā)展。

其次，事業(yè)單位還必須注意加強績效考核工作?？冃Э己耸峭ㄟ^一定的方法和客觀的標(biāo)準(zhǔn)，對職工的思想品德、工作能力、工作成績等多方面進(jìn)行綜合評價。績效考核時事業(yè)單位人力資源管理工作的基礎(chǔ)工作內(nèi)容，而有效的績效考核制度大都就是通過約束、激勵、指導(dǎo)員工的工作，從而有效的調(diào)動職工的工作積極性，提高課堂教學(xué)成效。事業(yè)單位要開展績效考核工作還必須通過以下幾方面工作來提高和完善績效考核工作。其一，要對績效考核工作開展的必要性和重要性形成充分的認(rèn)識，在議事日程中納入績效考核工作，以確保績效考核作用的充分發(fā)揮和有效施展。其二，基于客觀實際出發(fā)，依據(jù)自身人員狀況和工作特點進(jìn)行考核內(nèi)容確定，并對考核指標(biāo)和考核內(nèi)容進(jìn)行量化。其三，基于公正、客觀的原則，對績效考核各環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格、科學(xué)的把關(guān)，特別是要盡量避免主觀主義和以片概全問題的出現(xiàn)。

最后，要重視專業(yè)技術(shù)人員的再學(xué)習(xí)、再教育工作，并對其進(jìn)行持續(xù)的強化。再學(xué)習(xí)、再教育是事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員綜合素養(yǎng)和創(chuàng)新意識以及創(chuàng)新能力提升的重要手段。專業(yè)技術(shù)人員有權(quán)力，也有義務(wù)接收繼續(xù)教育。因此，專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育工作的強化對于高素質(zhì)、創(chuàng)新型專業(yè)技術(shù)團隊的構(gòu)建具有非常重要的推動作用，在創(chuàng)新能力提升和創(chuàng)新型國家建設(shè)中具有非凡的作用，因此，事業(yè)單位必須充分重視專業(yè)技術(shù)人員在學(xué)習(xí)、再教育工作的強化，通過各種有效措施，幫助他們創(chuàng)造更多的繼續(xù)教育機會，讓每位技術(shù)人員都能享受繼續(xù)教育的權(quán)利，不斷提升專業(yè)技術(shù)團隊的綜合素質(zhì)，以為事業(yè)單位各項工作的順利開展奠定堅實的基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

總之，在實踐操作匯總，事業(yè)單位應(yīng)不斷提升自身人力資源管理效能，以更好的應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，實現(xiàn)自身的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]邢瑞芬.事業(yè)單位如何進(jìn)行人力資源管理與績效考核[J].當(dāng)代經(jīng)濟，2007，（9）.

篇（5）

（一）職稱工作局限于職稱管理，沒能充分貫徹“以人為本”的理念

“以人為本”就是在管理過程中以人為中心和出發(fā)點。但在實際工作中，職稱工作卻沒能真正意義上貫徹好這個理念，主要表現(xiàn)在：職稱工作由于政策演變歷史久遠(yuǎn)，歷年出臺的文件數(shù)量眾多且繁雜，有些政策間存在著邏輯上的矛盾，有些規(guī)定缺乏延續(xù)性，有些講述相關(guān)內(nèi)容的條例卻分布在不同的文件中。這不僅會造成職稱工作人員難以掌握政策依據(jù)，更會使申報人員難以了解評審條件，從而加大職稱工作難度。

（二）職稱工作停留在人事管理階段，沒能上升到人力資源規(guī)劃的層面

如今的市場對專業(yè)技術(shù)人員的資質(zhì)有著較高的要求，規(guī)定單位要具有一定職稱等級比例的專業(yè)技術(shù)人員作為支撐，這樣單位才具備市場的準(zhǔn)入資格。這就需要單位把職稱工作放到人才隊伍建設(shè)和單位發(fā)展的大局中去謀劃。然而，現(xiàn)在很多單位都認(rèn)為職稱工作只是基礎(chǔ)的人事工作，不加以重視，更不知道如何運用職稱評審和管理的手段來搭建專業(yè)技術(shù)人員隊伍，從而提高自身核心競爭力。

（三）職稱工作受制于狹隘的認(rèn)識，沒能有效發(fā)揮職稱在招聘與配置中的人才測評功能

在人力資源市場中，用人單位和應(yīng)聘者由于互不了解，存在著選擇信息不對稱的問題。而職稱的核心功能就是人才測評，它憑借業(yè)內(nèi)專家對專業(yè)技術(shù)人員的評定，可以使用人單位降低選人用人的成本和風(fēng)險，提高應(yīng)聘者的就業(yè)成功率。但如今，隨著體制的轉(zhuǎn)軌，“職稱無用論”的思想逐漸盛行，職稱制度面臨著諸多爭議，專業(yè)技術(shù)人員的職稱申報意識越來越淡薄，用人單位也很少再用職稱等級的標(biāo)準(zhǔn)來選擇人才、配置崗位，沒能有效發(fā)揮職稱在招聘與配置中的人才測評功能。

（四）職稱工作受限于應(yīng)付思想，沒能充分發(fā)揮職稱在培訓(xùn)與開發(fā)工作中的引導(dǎo)作用

職稱申報對思想品德、學(xué)歷、外語、計算機、繼續(xù)教育、論文著作都有明確的要求，本意是借助這些申報條件，引導(dǎo)專業(yè)技術(shù)人員全方位提升自身素質(zhì)。但很多申報者是為評而學(xué)，為評而考，為評而寫，沒有意識到申報職稱的過程其實就是對自身理論水平和專業(yè)技能進(jìn)行全面的梳理與總結(jié)，沒能對照評審條件從中查找差距并有意識地通過培訓(xùn)進(jìn)行自我提升，進(jìn)而忽略了職稱評審對專業(yè)技術(shù)人員在培訓(xùn)與開發(fā)方面的正向引導(dǎo)作用。

（五）職稱工作止步于評審結(jié)果，沒能通過績效管理手段有效發(fā)揮職稱的激勵作用

由于職稱等級像金字塔一樣呈梯形結(jié)構(gòu)，越接近塔尖，對專業(yè)技術(shù)人員的要求就越高，上升空間就越小。再加上專業(yè)技術(shù)人員“一評定終身”的想法，很多評上副高或正高級的專業(yè)技術(shù)人員都存在固步自封想法，在工作上容易產(chǎn)生惰性，在專業(yè)學(xué)習(xí)上原地踏步，在業(yè)績貢獻(xiàn)方面停滯不前，這些因素都加速了職稱激勵機制的失效。所以，績效對專業(yè)技術(shù)人員管理上的缺失，是現(xiàn)行職稱工作激勵作用不足的主要原因。

（六）職稱工作僅限于資格的獲取，沒能與薪酬福利管理有效結(jié)合

傳統(tǒng)的人才觀念和評價體系往往只重視管理型人才的發(fā)展，而忽視了技術(shù)型人才的成長，造成技術(shù)型人才的上升空間不足。其實，職稱作為專業(yè)技術(shù)人員另一條可持續(xù)發(fā)展的路線，在人力資源管理中發(fā)揮著重大作用。但在實際運用中，職稱級別有時候只是個“資格”，沒有落實到職務(wù)中，沒能在薪酬體系中體現(xiàn)出來，沒有強化專業(yè)技術(shù)人員職稱高低對其工作水平的影響。

（七）職稱工作忽視了職務(wù)的聘任工作，沒能利用勞動關(guān)系管理手段防止人才流失

現(xiàn)行職稱實行評聘分開，但有些單位往往只重視“評”，而忽略了“聘”，形成有“職”無“務(wù)”的現(xiàn)象。即使實行聘用制度，也只是形式上頒發(fā)一本專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘書，簡單規(guī)定了受聘職務(wù)及年限，而對于專業(yè)技術(shù)人員的責(zé)任沒有明確規(guī)定，這對于辛苦培養(yǎng)出來的專業(yè)技術(shù)人才沒有形成行之有效的約束力，容易造成人才流失，往往“為他人作嫁衣”。

二、對策與建議

（一）促進(jìn)職稱管理向職稱服務(wù)的轉(zhuǎn)變

針對職稱工作政策性強、各系列各等級評審文件重多、申報工作時間緊迫的特點，人力資源管理部門要多策并舉，深化職稱改革，要以國家職稱政策為基礎(chǔ)，結(jié)合本單位性質(zhì)和崗位特點，規(guī)范和完善職稱評審制度，形成職稱文件匯編，確保職稱政策的穩(wěn)定性、連續(xù)性、完整性和可操作性，這樣既方便職稱工作人員開展工作，又有利于申報人員了解政策。在開展職稱工作時，職稱工作人員要耐心細(xì)致、準(zhǔn)確到位地做好職稱政策的解釋工作,讓專業(yè)技術(shù)人員掌握職稱評審政策，了解職稱申報所需準(zhǔn)備的材料，確保符合申報條件的專業(yè)技術(shù)人員能晉升相應(yīng)的職稱等級，使“職稱管理”向“職稱服務(wù)”轉(zhuǎn)變。

（二）利用職稱作為杠桿，調(diào)整專業(yè)技術(shù)人員隊伍結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)人力資源規(guī)劃

職稱工作不僅是對專業(yè)技術(shù)人員授予資格，更是要為單位的人才戰(zhàn)略服務(wù)，它為專業(yè)技術(shù)人員提供了一條在專業(yè)上晉升的通道，利用激勵機制吸引、凝聚高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員，達(dá)到調(diào)整專業(yè)技術(shù)人員隊伍結(jié)構(gòu)、加強專業(yè)技術(shù)人員隊伍建設(shè)的作用。所以人力資源管理者要重視職稱工作，通過績效和薪酬福利管理，充分發(fā)揮職稱的杠桿作用，利用專業(yè)技術(shù)人員作為支點，支撐起組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）突出職稱的人才測評功能，實現(xiàn)事得其人、人事相宜

職稱是用人單位聘任專業(yè)技術(shù)人員和專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)聘專業(yè)技術(shù)職務(wù)的重要依據(jù)，職稱工作作為人才評價的重要手段，擔(dān)負(fù)著選拔人才、用好人才的重要職能，它在專業(yè)技術(shù)人才管理中起著舉足輕重的作用。因此，無論是用人單位還是應(yīng)聘者，都要摒除“職稱無用論”的思想，要重視和有效利用職稱的人才測評功能，讓職稱作為人力資源市場中可靠的第三方媒介，讓招聘和應(yīng)聘雙方進(jìn)行有效的信息交流，實現(xiàn)雙贏局面。

（四）利用職稱評審，發(fā)揮對專業(yè)技術(shù)人才成長的引導(dǎo)作用

職稱工作是人力資源管理部門加強專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)的首要任務(wù)，它能夠督促專業(yè)技術(shù)人員不斷提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)。人力資源管理者要充分發(fā)揮職稱對人才的積極導(dǎo)向和激勵作用，借助職稱申報要求，讓專業(yè)技術(shù)人員能自覺對照評審條件，尋找自己與任職資格間的差距，杜絕應(yīng)付式的學(xué)習(xí)方式，通過不斷的學(xué)習(xí)與實踐，實現(xiàn)自我成長。

（五）利用績效管理職稱，打破“一評定終身”的思想

為了破除“一評定終身”的惰性思維，就必須在職稱評后管理工作中引入績效管理的方法。人力資源管理者可以通過制定專業(yè)技術(shù)人員績效計劃，對專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)溝通，建立職稱考核評價，進(jìn)行結(jié)果應(yīng)用，實現(xiàn)績效目標(biāo)提升的全過程管理。只有針對專業(yè)技術(shù)人員的工作態(tài)度、業(yè)績貢獻(xiàn)、理論水平、實踐能力、創(chuàng)新能力進(jìn)行全方位的考核，量化聘任條件,進(jìn)行動態(tài)管理，才能使職稱評審結(jié)果與應(yīng)聘崗位有效銜接。

（六）建立職稱與工資掛鉤的薪酬體系，充分發(fā)揮職稱的激勵功能

對于用人單位來說，職稱可以作為專業(yè)技術(shù)人員業(yè)務(wù)水平、業(yè)績貢獻(xiàn)在薪酬制度中的評斷依據(jù)。對于專業(yè)技術(shù)人員來說，職稱建立了另一條職業(yè)上升通道。如果讓受聘后的專業(yè)技術(shù)人員根據(jù)職務(wù)晉升序列，在薪酬體系中獲得相應(yīng)的薪酬待遇，這將增加專業(yè)技術(shù)人員間的有效競爭和良性競爭，激勵專業(yè)技術(shù)人員努力提升專業(yè)水平和業(yè)務(wù)能力，縮短成長周期，實現(xiàn)自我價值。因此，只有把職稱與專業(yè)技術(shù)人員的切身利益密切關(guān)聯(lián)，才能有效發(fā)揮職稱的激勵功能。

篇（6）

第二章適用范圍和資助對象

第二條本辦法適用于所屬的企事業(yè)單位和培訓(xùn)機構(gòu)。

第三條資助對象為經(jīng)過人力資源和社會保障局審核并由管委會批準(zhǔn)的培訓(xùn)項目。包括列入年度人才培訓(xùn)計劃的緊缺專業(yè)人才培訓(xùn)項目，高層次人才境內(nèi)外培訓(xùn)和國際技術(shù)交流項目。

第三章資助的標(biāo)準(zhǔn)

第四條對經(jīng)過管委會批準(zhǔn)立項的高層次人才境內(nèi)外培訓(xùn)和國際技術(shù)交流項目，按照認(rèn)定培訓(xùn)總額50%--80%給予補貼，其中境內(nèi)外培訓(xùn)和國際技術(shù)交流項目人均補貼不超過2萬元，緊缺人才培訓(xùn)項目每人每年的培訓(xùn)補貼不得超過6000元。

第四章辦理程序

第五條緊缺人才培訓(xùn)項目、高層次人才及機關(guān)事業(yè)單位境內(nèi)外培訓(xùn)和國際技術(shù)交流項目，由用人單位或相關(guān)培訓(xùn)機構(gòu)，根據(jù)人力資源和社會保障局《年度工作要點》或《指導(dǎo)目錄》，提前半年向人力資源和社會保障局提出申請，提交培訓(xùn)方案、項目合作協(xié)議和經(jīng)費預(yù)算。人力資源和社會保障局受理和組織相關(guān)專家論證，確定初步審核意見，報請管委會批準(zhǔn)立項，列入下一年度財政預(yù)算。

篇（7）

Abstract: Through the analysis of the status of multi-irrigation area of human resources, to identify three main problems of human resources management allocation and personnel structure is irrational, and introduced the basic idea of deepening the irrigation area of human resource management and the establishment of the appointment, employed as the basis employment system; to coordinated management and strict workers total control off four countermeasures to improve the irrigation area of human resources management.  Key words: human resources management; ideas; countermeasures

中圖分類號：C962文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）03-00

人力資源管理是實現(xiàn)資源合理配置的首要，是單位不斷創(chuàng)新的源動力，是單位穩(wěn)定發(fā)展的重要組織保障。實踐證明，單位要想在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，必須重視人力資源管理。

石津灌區(qū)管理局是一個擁有360多人的水利事業(yè)單位。多年來他們在人力資源管理、經(jīng)營機制、管理體制改革等方面下了不少功夫，也取得了明顯的成效，如政策制度體系逐步完善，人才資源的基礎(chǔ)性作用得到有效發(fā)揮，隊伍整體實力不斷增強。但是在人力資源管理方面還存在一些突出問題，主要表現(xiàn)為：對人才資源是第一資源的認(rèn)識不到位，高層次創(chuàng)新型人才和高技能人才較為短缺，隊伍結(jié)構(gòu)和布局不盡合理，政策制度尚需改進(jìn)完善。

一、人力資源現(xiàn)狀

1、人才資源配制和人才結(jié)構(gòu)不盡合理。

灌區(qū)目前有專業(yè)技術(shù)人員206人，職稱結(jié)構(gòu)為：正高級職稱人員14人，占專業(yè)技術(shù)人員的7%；副高級職稱人員45人，占專業(yè)技術(shù)人員的22%；中級職稱人員52人，占專業(yè)技術(shù)人員的25%；助理及以下職稱人員95人，占專業(yè)技術(shù)人員的46%。學(xué)歷結(jié)構(gòu)為：碩士研究生學(xué)歷7人，占專業(yè)技術(shù)人員的3%；大學(xué)本科學(xué)歷112人，占專業(yè)技術(shù)人員的55%；大學(xué)專科學(xué)歷78人，占專業(yè)技術(shù)人員的38%；中專學(xué)歷9人，占專業(yè)技術(shù)人員的4%。從人才引進(jìn)方面來說，灌區(qū)引進(jìn)人才的等次較低，與水利設(shè)計、研究單位只引進(jìn)博士、研究生相比相差一個大的檔次，導(dǎo)致灌區(qū)高素質(zhì)人才、拔尖人才少；另外，上世紀(jì)90年代末由于一些客觀原因，灌區(qū)連續(xù)3年招收了近50名水利中專生，灌區(qū)急需的人才不能引進(jìn)，導(dǎo)致人才資源的配制不合理，專業(yè)技術(shù)人員的文化結(jié)構(gòu)與灌區(qū)發(fā)展不協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀。

2、技術(shù)工人隊伍年齡老化嚴(yán)重，斷檔問題突出。

在138名技術(shù)工人中，技術(shù)等級結(jié)構(gòu)為：技師17人，占技術(shù)工人的12%；高級工99人，占技術(shù)工人的72%；中級工15人，占技術(shù)工人的11%；初級工7人，占技術(shù)工人的5%。在138名技術(shù)工人中，30歲及以下人員6人，占技術(shù)工人總數(shù)的4%；31歲至40歲的24人，占技術(shù)工人總數(shù)的17%；41歲至50歲有36人，占技術(shù)工人總數(shù)的26%；50歲至59歲有72人，占技術(shù)工人總數(shù)的52%。灌區(qū)引進(jìn)工人途徑單一（每年接收的復(fù)員軍人），工人年齡老化問題突出，斷檔問題嚴(yán)重。

3、用人機制和分配機制不活。

盡管近幾年灌區(qū)在職工管理、工資、獎金和福利分配方面采取了一定的激勵措施，但是力度不大，個別崗位仍存在干多干少報酬、待遇一樣的問題。在科級干部使用上，盡管采取了競聘、聘任等制度，但仍存在只能上、不能下的問題，用人機制沒有真正搞活；在職稱評聘問題上，還沒有實現(xiàn)真正的評聘分離，有資格有崗位就聘任，就兌現(xiàn)工資，職工沒有壓力感。

二、深化人力資源管理的基本思路

制定“三制”、“四定”辦法（即：“三制”為對科級干部實行聘任制、競崗制，對一般職工實行聘用制；“四定”就是定編、定崗、定員、定待遇），推進(jìn)崗位管理工作，完善科級干部隊伍管理，加強專業(yè)技術(shù)隊伍和工人隊伍建設(shè)，建立充滿生機與活力的灌區(qū)用人機制，充分調(diào)動各類人員的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高職工隊伍的整體實力，增強單位活力和自我發(fā)展的能力。

三、深化人力資源管理的對策

（一）建立以聘任、聘用為基礎(chǔ)的用人制度

1、深化科級干部選拔聘任制度。堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，不斷深化干部選拔聘用制度改革，完善民主推薦、競聘演講等制度，探索公推公選、公推竟職等競爭性選拔方式，推行黨委討論決定主要干部票決制，試行“新提拔干部機關(guān)、基層雙向掛職一年”制度，健全完善干部考核評價體系，增強競爭力度，為優(yōu)秀人才盡早脫穎而出創(chuàng)造條件。全面推進(jìn)干部培養(yǎng)、選拔、聘用、交流、考核、監(jiān)督等體制機制創(chuàng)新，努力構(gòu)建完備的干部制度體系?？偨Y(jié)運用考履職情況、考現(xiàn)實表現(xiàn)、考公認(rèn)程度、開展談心談話“三考一談”的經(jīng)驗，形成既有考核內(nèi)容又有考核指標(biāo)的比較完善的評價體系，真正解決干部的能上能下問題。

2、完善職工全員聘用制度。結(jié)合灌區(qū)實際，研究擬訂崗位設(shè)置管理實施辦法及實施細(xì)則，統(tǒng)籌管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、工勤技能崗位和特設(shè)崗位的控制比例及等級設(shè)置，明確有關(guān)條件、政策和機制，本著“制度入軌，平穩(wěn)過渡，逐步到位，規(guī)范管理”的原則，力爭全面落實全員聘用制。

完善專業(yè)技術(shù)職務(wù)和工勤技能崗位聘任制。建立正常有序的考核、競崗、聘用和解聘制度，推行評聘分離，實行動態(tài)管理。定崗、競崗是搞好評聘分離工作的前提和基礎(chǔ)，因此，評聘分離工作開始前，必須首先搞好各崗位的設(shè)置、競崗、聘用等項工作。崗位設(shè)置既要兼顧單位之間橫向平衡，又要突出單位特色。聘用各崗位職務(wù)不能突破上級部門設(shè)定的比例。出現(xiàn)空崗，可由初次取得和原來競崗落選人員競崗。競聘到相應(yīng)崗位的人員與灌區(qū)簽定聘用合同，明確雙方的責(zé)任、義務(wù)和職責(zé)，按照合同條款，履行自己的責(zé)任和義務(wù)。實行評聘分離后，各類人員在什么崗位享受什么待遇，突出崗位與報酬的關(guān)系。通過建立解聘、辭聘制度，增加用人制度的靈活性，解決人員的能進(jìn)能出問題。

（二）、統(tǒng)籌管理，嚴(yán)把職工總量控制關(guān)。

本著量出為入的原則，加強對職工總量的控制，每年招錄的人員不超過退休人員數(shù)量。要按照灌區(qū)2011-2015年人力資源規(guī)劃要求，職工總量控制在370人左右，不突破390人的編制。一是嚴(yán)把人員的調(diào)入關(guān)。本著引進(jìn)人才的原則，適當(dāng)引進(jìn)一些高素質(zhì)、高技能人才，為灌區(qū)所用。要向水利科研、設(shè)計等單位學(xué)習(xí)，制定相應(yīng)的政策措施，定框子、定條件，用政策做擋箭牌，擋人情、擋面子，不符合條件的要敢擋敢拒。二是嚴(yán)把招聘學(xué)生入口關(guān)。隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展和實際工作的需要，灌區(qū)需要的高素質(zhì)、高技能的拔尖人才越來越多，招收學(xué)生的學(xué)歷也越來越高。灌區(qū)人力資源規(guī)劃中強調(diào)2013年之前，本科以上學(xué)歷保持在100%，非水利類專業(yè)控制在20%。2014年之后，二類本科以上學(xué)歷達(dá)到60%，爭取到2015年達(dá)到80%以上。只有這樣，才能提高灌區(qū)職工隊伍素質(zhì)，才能把好職工總量控制關(guān)。

（三）、調(diào)整優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，充分發(fā)掘和合理利用人才資源。

在現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，逐步引進(jìn)和培養(yǎng)灌區(qū)高層次人才，合理培養(yǎng)使用各類急需的實用人才，滿足人才總體需求和實現(xiàn)人才的優(yōu)化配置。實施專業(yè)技術(shù)人員知識更新工程，全面抓好新理論、新知識、新技術(shù)的培訓(xùn)，著力提升專業(yè)技術(shù)人員原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新能力。依托工程建設(shè)項目、重點工作研究，強化人才資源的統(tǒng)一配置，形成專業(yè)技術(shù)人才錘煉基地，加大加快青年人才的培養(yǎng)，按照人力資源規(guī)劃要求，5年內(nèi)在工程建設(shè)、用水管理、水利發(fā)電、財務(wù)管理、資產(chǎn)經(jīng)營、人力資源等方面努力造就5―10名科技帶頭人和數(shù)支高水平創(chuàng)新團隊。

篇（8）

一、采油三廠人力資源概況 

 

目前，長慶油田分公司第三采油廠勞動用工總量5276人，其中女員工1866人，男員工3410人。按崗位類別劃分，管理人員887人，專業(yè)技術(shù)人員280人，操作人員4109人。按用工形式劃分，合同化員工2713人，合同制員工2003人，其他用工560人。 

 

二、采油三廠人力資源管理的困因 

 

1．員工人數(shù)緊缺與上市公司控制用工數(shù)量之間的矛盾。第三采油廠作為國外上市的中國石油天然氣股份有限公司旗下分支企業(yè)長慶油田分公司的一個生產(chǎn)機構(gòu)，不是獨立法人，不具備招收員工資格，上市公司嚴(yán)格要求控制員工總數(shù)，這與油田快速發(fā)展，需要大量技術(shù)型崗位員工之間的矛盾日益激化。 

2．員工綜合素質(zhì)與油田快速發(fā)展的矛盾。在油田大發(fā)展的前提下，管理人員在管理能力、執(zhí)行力和人文素養(yǎng)方面存在著諸多不足，個人綜合素質(zhì)有待提高，非權(quán)力性影響力不足，影響著構(gòu)建和諧企業(yè)、履行企業(yè)三大責(zé)任及團隊建設(shè)。員工隊伍的整體素質(zhì)不能適應(yīng)油田快速發(fā)展對管理新理念、新工藝新技術(shù)、安全管理、標(biāo)準(zhǔn)化操作等方面的需要，積極性和創(chuàng)造性沒有得到充分發(fā)揮。 

3．陳舊的人力資源管理理念與油田快速發(fā)展的矛盾。在舊的人力資源分配政策的影響下，采油三廠一直依靠油田公司的持續(xù)招工補充崗位空缺，在人力資源管理的主動性和創(chuàng)新性方面很少有所嘗試。特別是在重組改制以后，人員的進(jìn)口被堵死，油田卻空前快速的發(fā)展，這使得舊的人力資源管理理念完全不能滿足新形勢。 

以上問題在很大程度上制約著采油三廠的發(fā)展，這必然要求我們采取有效措施優(yōu)化人力資源配置，在人員緊缺和油田大發(fā)展的矛盾中尋找一條人力資源有效管理的新路子。為采油三廠的大發(fā)展提供可靠的人力資源支撐。 

 

三、采油三廠優(yōu)化人力資源的具體做法 

 

經(jīng)過幾年的發(fā)展，采油三廠的原油產(chǎn)量已經(jīng)由2002年的200萬噸上升到了2006年的265.4萬噸，“十一五”期間，原油產(chǎn)量將跨越300萬噸，向400萬噸沖刺，油田發(fā)展對隊伍結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、組織形式、用工形式的要求發(fā)生了變化。為建立適應(yīng)油田快速發(fā)展的人力資源管理體系，有效緩解人員緊缺的矛盾，采油三廠人力資源管理積極實施創(chuàng)新，凸現(xiàn)了“一剝離，五優(yōu)化，一考核”的管理特點，為采油廠優(yōu)化人力資源探索出了有益的經(jīng)驗。 

（一）“一剝離”即引進(jìn)社會化服務(wù)，實施輔助業(yè)務(wù)剝離 

2005年以來，采油三廠依據(jù)“專業(yè)化生產(chǎn)、市場化運作和社會化服務(wù)”的具體要求，逐步建立起了輔助業(yè)務(wù)剝離和社會化服務(wù)的用工管理模式，將后勤管理社會化，有效緩解了勞動力緊缺的現(xiàn)狀。 

（二）實施“五個優(yōu)化”，促進(jìn)人力資源有效管理 

1．配置優(yōu)化。從2002年以來，采油三廠先后從全國各大院校接收高校畢業(yè)管理和專業(yè)技術(shù)人才221人；從長慶石油學(xué)校、長慶石油技校引進(jìn)高技能專業(yè)化骨干操作人才500余人；在全廠范圍推進(jìn)管理人員崗位競爭機制，使266人通過競聘走上了一般管理崗位，有82人走上了科級管理崗位，從而有效補充生產(chǎn)崗位對專業(yè)技術(shù)管理及操作人員的需求，為“人盡其才”提供了廣泛的空間。 

2．改革優(yōu)化。2002年以來，采油三廠通過優(yōu)化管理層次、簡化管理機構(gòu)、實行生產(chǎn)管理靠前指揮、合理調(diào)配員工倒休制度，精簡了部分機關(guān)和后勤生產(chǎn)輔助人員，緩解了新區(qū)和生產(chǎn)一線對人員的需求，嚴(yán)格控制了人員一線向二線、老區(qū)向新區(qū)的轉(zhuǎn)移。

3．管理優(yōu)化。采油三廠堅持"以人為本"的理念，采取教育引導(dǎo)，政策激勵，活動熏陶，感情凝聚的方法，努力營造關(guān)心人、理解人、尊重人、激勵人的文化環(huán)境，從專業(yè)技術(shù)隊伍建設(shè)、管理人員隊伍建設(shè)、操作人員隊伍建設(shè)三個層面，通過拓寬專業(yè)技術(shù)人員的激勵，組織面向全廠各類員工的公開招聘，建立操作人員技能等級管理的辦法，調(diào)動了廣大員工的工作積極性，為其實現(xiàn)自身價值提供了舞臺。 

4．素質(zhì)優(yōu)化。人才培養(yǎng)的目的就是要不斷開發(fā)員工的能力，建立一支結(jié)構(gòu)合理、業(yè)務(wù)精通、思想過硬的高素質(zhì)人才隊伍。采油三廠通過分層次加強員工培訓(xùn)、建立員工培訓(xùn)的激勵機制、實施員工“雙元制”的素質(zhì)提升教育，增強了全體員工對教育培訓(xùn)的重視程度，大幅度提升員工的整體素質(zhì)，為員工今后發(fā)展創(chuàng)造條件。

5．技術(shù)優(yōu)化。自2004年以來，采油三廠引進(jìn)了“生產(chǎn)數(shù)據(jù)自動采集、傳輸分析”系統(tǒng)6套，在靖安油田和盤古梁油田的部分配水間和接轉(zhuǎn)站開始試運行并取得成功，逐步完善網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)和視頻監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，為人力資源挖潛提供了有效的空間，減少了用工，工作質(zhì)量和勞動效率有了很大的提高。通過視頻監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的應(yīng)用，可以對周邊環(huán)境進(jìn)行觀察，有效彌補了人員管理的缺陷。 

（三）實現(xiàn)績效量化的人性化管理，深入挖掘人員潛力 

1．建立崗位激勵機制。一是在人才使用上，實現(xiàn)能者有其崗。要敢用人，即揚長避短，敢將有特殊能力的人安排在特殊崗位上，將具有挑戰(zhàn)性的工作由具有創(chuàng)造精神和開拓精神的人承擔(dān)。要“善”用人，即知人善任、用人之長，根據(jù)人的能力選配合適的崗位，進(jìn)行人才的合理配置和優(yōu)化組合。善于“幫”人，有容才之德，盡力為人才成長創(chuàng)造優(yōu)越的環(huán)境，讓真正有能力的人有適合自己能力的事做，有創(chuàng)新的事做，有在本崗位出成果的機會，這就真正作到了“能者有其崗”。 

篇（9）

二、施工企業(yè)加強專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)的主要措施

加強施工企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)，就必須建立健全專業(yè)技術(shù)人才隊伍的培養(yǎng)機制、考核機制、使用機制和激勵機制。

1.制定切實可行的職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)和培養(yǎng)措施。（1）職業(yè)目標(biāo)規(guī)劃。對專業(yè)技術(shù)人才的職業(yè)目標(biāo)可從從事專業(yè)工作年限和從事崗位兩個方面來規(guī)劃：一是按從事專業(yè)工作年限規(guī)劃；二是按所從事崗位來規(guī)劃（以主要崗位舉例，表略）。通過這樣的職業(yè)目標(biāo)規(guī)劃，使專業(yè)技術(shù)人員對自己的發(fā)展路線和發(fā)展目標(biāo)有了清晰和直觀的認(rèn)知。施工企業(yè)人力資源部門要建立起專業(yè)技術(shù)人才信息庫，根據(jù)從事專業(yè)年限及崗位發(fā)展目標(biāo)，由項目部及業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門配合分類制定各專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)目標(biāo)。如已經(jīng)制定好的職業(yè)目標(biāo)因其職務(wù)調(diào)整、個人發(fā)展意愿發(fā)生變化，要隨時調(diào)整更新，這樣才便于培養(yǎng)。（2）培養(yǎng)措施。施工企業(yè)要積極探索適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人才培養(yǎng)新路子，針對不同類型的專業(yè)技術(shù)人才，采取不同的培養(yǎng)方式，長期與短期相結(jié)合，在崗與脫崗并舉，加快專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)與開發(fā)。施工企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)由人力資源部門牽頭主抓，各項目部及業(yè)務(wù)系統(tǒng)負(fù)責(zé)落實。培養(yǎng)措施如下：一是導(dǎo)師帶徒。導(dǎo)師帶徒是人才培養(yǎng)的重要途徑，施工企業(yè)每年新畢業(yè)的大學(xué)生、需重點培養(yǎng)或是有培養(yǎng)前途的專業(yè)技術(shù)人才等都是導(dǎo)師帶徒的學(xué)徒對象，“專業(yè)技術(shù)帶頭人”、“崗位能手”、各項目部的總工程師與總經(jīng)濟師，必須結(jié)對帶徒。導(dǎo)師帶徒合同期一般確定為一年，為與新畢業(yè)大學(xué)生學(xué)徒時間接軌，導(dǎo)師帶徒時間基本確定為每年7月份。導(dǎo)師帶徒流程如下：調(diào)查摸底；確定學(xué)員、導(dǎo)師；建立師徒關(guān)系；制定培訓(xùn)計劃；簽訂師徒合同；確定合同期限；開展帶徒活動；監(jiān)督考核；獎懲措施。根據(jù)“導(dǎo)師帶徒”活動開展情況及實際考核效果，每年對“導(dǎo)師帶徒”活動進(jìn)行一次表彰或處罰。二是業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)、業(yè)務(wù)交流或現(xiàn)場指導(dǎo)。業(yè)務(wù)知識交流與培訓(xùn)是專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)的主要措施，專業(yè)技術(shù)人才的知識更新、技能的提高都有賴于此項培訓(xùn)。施工企業(yè)每年初人力資源培訓(xùn)部門要制訂當(dāng)年對專業(yè)技術(shù)人才的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)方案。培訓(xùn)方式可結(jié)合現(xiàn)場施工靈活多樣，既可定期集中面授培訓(xùn)，也可以老師深入基層進(jìn)行現(xiàn)場操作培訓(xùn)，有條件的還可以組織技術(shù)交流，觀摩學(xué)習(xí)，現(xiàn)場參觀等方式。三是通過競聘上崗促進(jìn)專業(yè)技術(shù)人員主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，并加強對競聘崗位的認(rèn)知和理解。通過競聘，促使專業(yè)技術(shù)人員認(rèn)真思考專業(yè)設(shè)想，總結(jié)專業(yè)知識，分析優(yōu)勢劣勢，這是對專業(yè)技術(shù)人才成長過程中很重要的鍛煉。四是通過開展諸如技術(shù)比武、知識競賽、模擬競聘等活動，使專業(yè)技術(shù)人才寓教于樂，加速人才培養(yǎng)與交流。

2.建立對專業(yè)技術(shù)人才的考核機制對專業(yè)技術(shù)人才的考核分年度考核和日?？己?，考核結(jié)果可按星級管理，不同星級享受不同特殊獎勵標(biāo)準(zhǔn)。（1）考核原則。考核專業(yè)技術(shù)人才要堅持客觀公正、民主公開、注重實績和業(yè)內(nèi)認(rèn)可，按照規(guī)定的權(quán)限、條件、標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行，實行定性考核與定量考核相結(jié)合。考核時要遵循兩項基本原則，一是客觀性原則，客觀反映系統(tǒng)人員的實際工作情況，尊重其勞動價值，努力減少或避免主觀偏差。二是公平性原則，對于同一崗位的人員使用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)，不同崗位的人員使用各自崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)。（2）考核內(nèi)容?？己藢I(yè)技術(shù)人才從“德、能、勤、績”四個方面進(jìn)行考核，執(zhí)行特殊貢獻(xiàn)加分及一票否決制度。A、特殊貢獻(xiàn)加分考核指標(biāo)。考核年度內(nèi)專業(yè)技術(shù)人員如獲得優(yōu)秀論文獎、優(yōu)秀QC成果獎、先進(jìn)工作者等榮譽或是在技術(shù)比武中獲得名次的，在考核中給予加分。B、一票否決考核指標(biāo)。如在考核年度中專業(yè)技術(shù)人員有違反國家法律、法規(guī)、企業(yè)規(guī)章制度行為的，或是由于個人原因給企業(yè)造成經(jīng)濟損失、嚴(yán)重危害和不良影響的，或是連續(xù)曠工超過七天的等行為，在考核中實行一票否決，不得參與當(dāng)年專業(yè)技術(shù)人才考核。C、一般考核指標(biāo)。此項主要包括工作態(tài)度、出勤紀(jì)律、業(yè)務(wù)素養(yǎng)、工作協(xié)調(diào)與配合、崗位職責(zé)、執(zhí)行制度六個指標(biāo)，采用百分制，有特殊貢獻(xiàn)者可以同時加分。（3）考核程序。A、個人自我小結(jié)及鑒定。由專業(yè)技術(shù)人員對本人在考核年度內(nèi)所取得的工作業(yè)績或是對本年度完成工作進(jìn)行有重點的小結(jié)，對自己的業(yè)務(wù)能力、工作態(tài)度、工作責(zé)任心等方面做一個客觀公正的評價，并寫明今后努力方向。B、基層述職評議。由專業(yè)技術(shù)人員在召開的考核會議上依次述職，述職時間每人控制在五分鐘以內(nèi)，由確定的一名或多名考核人當(dāng)場根據(jù)述職情況及平時工作表現(xiàn)進(jìn)行打分。C、系統(tǒng)復(fù)核評議。由公司各對口系統(tǒng)部門對基層專業(yè)技術(shù)人才考核進(jìn)行復(fù)核評議，在復(fù)核評議過程中要注意全面統(tǒng)籌、客觀公正。D、審核公示。由公司專業(yè)技術(shù)人才考核領(lǐng)導(dǎo)小組對系統(tǒng)部門復(fù)核后的考核結(jié)果進(jìn)行審核，并將審核后的考核結(jié)果在全體員工中進(jìn)行公示。

3.考核后對專業(yè)技術(shù)人才的使用。（1）根據(jù)專業(yè)技術(shù)人才年度考核結(jié)果，人力資源部門要建立起近期可提拔、中期重點培養(yǎng)、長期整體規(guī)劃三個層次的專業(yè)技術(shù)人才梯隊，并納入各系統(tǒng)后備及領(lǐng)導(dǎo)干部后備進(jìn)行培養(yǎng)。連續(xù)兩年獲得星級稱號的專業(yè)技術(shù)人才要推薦、輸送到關(guān)鍵崗位壓擔(dān)子、挑大梁，條件成熟時適時選用，并進(jìn)行重點跟蹤培養(yǎng)、管理使用。（2）加強“H”型人才發(fā)展雙通道建設(shè)。積極開展教授級高工、高工、高經(jīng)、高會等專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘工作，不斷拓寬專業(yè)技術(shù)人才的職業(yè)生涯發(fā)展通道，實現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人才與經(jīng)營管理人才兩支隊伍“H”型管理，改變獨木橋式的事業(yè)發(fā)展模式，使技術(shù)人才和管理人才在事業(yè)發(fā)展上各行其道，人盡其用。（3）要重視走專業(yè)化發(fā)展道路的專業(yè)技術(shù)人才的使用，一要出臺政策鼓勵其積極考取各類執(zhí)業(yè)資格證書；二要創(chuàng)造環(huán)境鼓勵其開展科研開發(fā)、科技創(chuàng)新、工法專利，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、增強企業(yè)核心競爭力提供人才支持。

4.建立起對專業(yè)技術(shù)人才的激勵機制。（1）完善專業(yè)技術(shù)人才獎勵制度。多渠道、多方式利用開辟專題欄目，抓好表彰先進(jìn)、宣傳典型工作，每年由人力資源部門牽頭組織開展各系統(tǒng)“專業(yè)之星”“、業(yè)務(wù)骨干”評選工作，對評選出的各類優(yōu)秀人才，除給予榮譽獎勵外，另給予一次性物質(zhì)重獎或組織其旅游療養(yǎng)，充分調(diào)動廣大專業(yè)技術(shù)人才投身企業(yè)建設(shè)的積極性和主動性。（2）營造學(xué)先進(jìn)、爭先進(jìn)、當(dāng)先進(jìn)的良好氛圍。對各系統(tǒng)“專業(yè)之星”、“業(yè)務(wù)骨干”及“三星級”專業(yè)技術(shù)人才加強宣傳報道，有效發(fā)揮他們的典型示范作用，在公司形成鼓勵人才干事業(yè)，支持人才干成事業(yè)，幫助人才干好事業(yè)的良好氛圍。（3）建立專業(yè)技術(shù)人才工作保障機制，形成黨政統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，人力資源部門牽頭，業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門密切配合的人才工作格局。施工企業(yè)要將專業(yè)技術(shù)人才工作作為各業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門負(fù)責(zé)人及各項目部領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)績考核和年度干部考察的重要內(nèi)容，考核結(jié)果作為提拔、獎勵的重要依據(jù)，對在專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)中成績突出的公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門負(fù)責(zé)人及項目部領(lǐng)導(dǎo)班子要給予表彰和獎勵，形成領(lǐng)導(dǎo)重視、制度支持的人才培養(yǎng)工作新格局。（4）推行科研成果獎勵制度。為激發(fā)專業(yè)技術(shù)人才科研開發(fā)、科技創(chuàng)新工作的積極性，對申報的科研攻關(guān)、技術(shù)推廣、自主創(chuàng)新項目等科研成果轉(zhuǎn)化到生產(chǎn)經(jīng)營實際中進(jìn)行應(yīng)用、推廣和再創(chuàng)新的，要進(jìn)行重獎，有力激發(fā)專業(yè)技術(shù)人才自主創(chuàng)新的潛力，提高公司的核心競爭力和整體技術(shù)水平。

篇（10）

一、解決措施

經(jīng)過一系列的基層調(diào)研和診斷分析，在廣泛聽取職工的意見和建議，認(rèn)真總結(jié)和反思近年來人力資源管理工作的模式及效果后，諸城公司把突出問題的化解作為管理創(chuàng)新提升活動的核心，把“深入挖潛、競爭擇優(yōu)、提質(zhì)增效、動態(tài)評估”四大舉措作為具體手段，重點解決了人力資源管理中隊伍結(jié)構(gòu)不合理、勞動效率偏低、用人渠道不暢等問題。1.深入挖潛——創(chuàng)新人才開發(fā)模式，實現(xiàn)人才均衡配置針對“三集五大”體系崗位設(shè)置有限與多經(jīng)企業(yè)回流人員數(shù)量眾多的矛盾，結(jié)合農(nóng)電業(yè)務(wù)工作需要對近兩年主多分開回流人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，培訓(xùn)考評合格后將其安置到鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所從事農(nóng)電工作，有效緩解了鄉(xiāng)鎮(zhèn)配電與營業(yè)人員緊張的局面。通過為超編人員廣開分流安置渠道，先后安置多經(jīng)企業(yè)回流人員183人，既解決了一線班組結(jié)構(gòu)性缺員的問題，又促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部人力資源的均衡配置。2.競爭擇優(yōu)——完善選人用人機制，拓寬人才成長通道建立完備、系統(tǒng)、科學(xué)的人才選拔、使用、退出動態(tài)管理機制，對人才隊伍建設(shè)起到了良好的指引和示范作用。為提升生產(chǎn)一線人員的安全生產(chǎn)意識和安全管理質(zhì)量，結(jié)合“安全生產(chǎn)大整頓”活動，在公司范圍內(nèi)對基層生產(chǎn)班組安全員和供電所安全質(zhì)量專責(zé)進(jìn)行公開競聘，擇優(yōu)選拔了21名專業(yè)強、學(xué)歷高、年齡結(jié)構(gòu)合理的同志充實到基層生產(chǎn)班組和鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所擔(dān)任安全員和安全質(zhì)量專責(zé)。進(jìn)一步提高了公司安全生產(chǎn)監(jiān)督體系人員的知識層次和技能水平，也為公司夯實了安全生產(chǎn)管理基礎(chǔ)。3.提質(zhì)增效——加強人才評價考核，提升人才隊伍素質(zhì)組織18名員工參加省公司電氣類本?？坪罄m(xù)學(xué)歷教育，加強對專業(yè)技術(shù)優(yōu)秀人才和操作技能優(yōu)秀人才培養(yǎng)選拔考核工作，通過發(fā)放優(yōu)秀人才補貼、師帶徒、加強輿論宣傳等措施，引導(dǎo)職工自覺學(xué)習(xí)，從各方面提升人力資源專項指標(biāo)。2013年共有21名員工參加專業(yè)技術(shù)資格評審認(rèn)定，5名員工被評選為地市級優(yōu)秀人才。通過建立符合公司特點的人才培養(yǎng)機制，加強“經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、技能操作人才”三類人才培養(yǎng)，加強對員工職業(yè)生涯的指導(dǎo)與管理，指導(dǎo)員工合理選擇職業(yè)發(fā)展通道，學(xué)會自我管理與自我培訓(xùn)，增強了員工立足崗位成長成才的信心，切實提升了人才隊伍素質(zhì)。4.動態(tài)評估——推行一對一跟蹤考評，激發(fā)人才積極性建立工作業(yè)績“一對一”跟蹤考評工作機制，按照國網(wǎng)公司和省電力公司的員工獎懲規(guī)定，對鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所的多產(chǎn)回流人員和安全質(zhì)量專責(zé)進(jìn)行工作業(yè)績綜合考評，從思想品德、工作表現(xiàn)、專業(yè)能力、廉潔自律、群眾威信等多方面進(jìn)行量化打分，將考評結(jié)果在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行通報，獎勤罰懶，進(jìn)一步調(diào)動了職工提高工作能力、提升業(yè)務(wù)水平的積極性和主動性，真正實現(xiàn)“人才選拔有分配、人才使用有落實、人才管理有監(jiān)督、人才考核有測評”的閉環(huán)管理。

二、總結(jié)評估

通過實施人力資源管理創(chuàng)新提升工程，公司全面建立了經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和技能操作人才“三位一體”的人才開發(fā)與培養(yǎng)新模式，各類人才在各自的序列通道內(nèi)有序成長，實現(xiàn)了不同通道中的差異化發(fā)展。2013年，人才當(dāng)量密度達(dá)到1.04，同比提升0.0438。通過探索盤活企業(yè)內(nèi)部人力資源存量的新方式，有效解決企業(yè)冗員、結(jié)構(gòu)性缺員和提高勞動效率之間的矛盾，截止2013年12月底，全員勞動生產(chǎn)率完成22.37萬元/人，同比提高21.31%。通過廣泛性的崗位競聘，激發(fā)了公司各個崗位、各個層級的員工敢于公開競爭、勇于接受挑戰(zhàn)、努力干事創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在動力，形成了人力資源的良性流動。通過實施動態(tài)評估考核，端正了職工的工作態(tài)度和工作作風(fēng)，增強了廣大員工干好本職、推動發(fā)展、促進(jìn)改革的使命感、責(zé)任感和緊迫感，營造了公司上下干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。創(chuàng)新發(fā)展，動力之源。公司上下“人人可以成才”的理念日益深入人心，實現(xiàn)了人才資源管理與助推員工成長成才的互利雙贏，員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性不斷得到激發(fā)，一大批實干之才、創(chuàng)新之才，已活躍在機制變革、技術(shù)革新、管理創(chuàng)新的大潮中，為企業(yè)發(fā)展提供了堅實的人才保障和智力支撐。

作者：魏茜 單位：國網(wǎng)山東諸城市供電公司