序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇公司財務(wù)風(fēng)險管理研究范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

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一般來講，在基金公司，財務(wù)風(fēng)險依舊主要存在于財務(wù)活動的三大領(lǐng)域中，即籌資活動、投資活動和營運活動。本文將通過對以上三種財務(wù)活動中財務(wù)管理所面臨的風(fēng)險進行識別分析，并提出防范措施。

一、基金公司財務(wù)風(fēng)險的分布

（一）籌資活動中的財務(wù)風(fēng)險

在市場經(jīng)濟條件下，籌資活動是一個公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的起點，管理措施失當(dāng)會使籌集資金的使用效益具有很大的不確定性，由此產(chǎn)生籌資風(fēng)險。公司資金主要來源于兩個途徑，即權(quán)益籌資和債務(wù)籌資。所以，籌資風(fēng)險實際上是基金公司資本結(jié)構(gòu)存在的風(fēng)險以及償債能力方面的風(fēng)險。

根據(jù)監(jiān)管要求，基金公司的資本結(jié)構(gòu)一般以權(quán)益性資金為主，公司的資產(chǎn)負(fù)債率往往處于一個較低的水平。公司在經(jīng)營過程中，除日常業(yè)務(wù)會發(fā)生少量負(fù)債外，債務(wù)主要來自于公司在固有資金投資正回購業(yè)務(wù)過程中產(chǎn)生的負(fù)債，產(chǎn)生這項負(fù)債的目的在于通過正回購業(yè)務(wù)吸收同業(yè)資金，從而實現(xiàn)杠桿收益。所以，基金公司籌資活動方面的風(fēng)險相對較低。

（二）投資活動中的財務(wù)風(fēng)險

基金公司的投資活動主要分兩部分，一部分是公司固有資金日常投資活動，主要通過證券買賣、銀行存款等方式實現(xiàn)?；鸸驹谶M行固有資金投資時，首先要確定投資業(yè)務(wù)在政策允許的投資范圍之內(nèi)，其次要考慮投資事項的審批流程，嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險控制制度。在這部分活動中，財務(wù)風(fēng)險主要體現(xiàn)在利率市場風(fēng)險、對交易對手信用風(fēng)險、合同條款合規(guī)風(fēng)險以及操作風(fēng)險?；鸸就顿Y活動的另一部分指其進行的項目性投資，主要是對子公司或聯(lián)營企業(yè)的投資。在這一活動過程中，公司需要從戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)，認(rèn)真分析公司的現(xiàn)金流，通過NPV模式分析投資方案的可行性，從而確定最佳的投資方案。如果投資方案不合理，公司將面臨流動性不匹配的風(fēng)險，并進而導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)失調(diào)的風(fēng)險。

（三）營運活動中的財務(wù)風(fēng)險

證券投資基金管理公司經(jīng)營活動及行為由中國證監(jiān)會負(fù)責(zé)監(jiān)督管理，公司的主要業(yè)務(wù)是基金募集、基金銷售、資產(chǎn)管理以及監(jiān)管機構(gòu)允許的其他業(yè)務(wù)。在基金銷售過程中，財務(wù)風(fēng)險主要體現(xiàn)在對基金銷售過程中所發(fā)生的費用的預(yù)計不準(zhǔn)確，導(dǎo)致基金銷售費用超出財務(wù)預(yù)算或者為了控制預(yù)算導(dǎo)致基金銷售任務(wù)無法完成。這兩方面的風(fēng)險都會直接影響公司期末的利潤及現(xiàn)金流，從而導(dǎo)致公司的資產(chǎn)狀況無法達到預(yù)期結(jié)果。另外，基金公司在基金募集、銷售以及其他活動中出現(xiàn)違法違規(guī)情況是，公司受到監(jiān)管機構(gòu)的處罰，甚至向公眾公告。這種情況也會導(dǎo)致公司出現(xiàn)損失，并體現(xiàn)在財務(wù)結(jié)果中。

二、基金公司財務(wù)風(fēng)險的防范措施

（一）提高財務(wù)風(fēng)險意識

任何風(fēng)險的控制都是以具備風(fēng)險意識為前提的。在基金公司中，全體工作人員都應(yīng)當(dāng)具有一定的財務(wù)風(fēng)險控制意識，并在公司范圍內(nèi)形成一種財務(wù)風(fēng)險控制文化。

財務(wù)風(fēng)險不能狹隘地理解為財務(wù)部門的風(fēng)險或財務(wù)人員的風(fēng)險，而是從業(yè)務(wù)發(fā)生到財務(wù)結(jié)果整體的風(fēng)險。在基金公司，全體員工都是財務(wù)活動的參與者，只是參與的階段不同。財務(wù)工作人員作為財務(wù)工作的牽頭部門，應(yīng)當(dāng)及時梳理各環(huán)節(jié)存在的財務(wù)風(fēng)險，及時與相關(guān)部門進行溝通，力爭將風(fēng)險消除在前期階段，盡可能避免造成財務(wù)損失時研究彌補方案。

（二）嚴(yán)肅風(fēng)險控制紀(jì)律

財務(wù)風(fēng)險防控意識作為風(fēng)險防范的基礎(chǔ)因素，需要依靠員工的主動性來實現(xiàn)。在公司財務(wù)風(fēng)險管理過程中，僅依靠員工的主動意識來控制風(fēng)險是遠遠不夠的。公司應(yīng)當(dāng)建立起一整套的制度規(guī)范及操作流程，供員工執(zhí)行，并對風(fēng)險制度執(zhí)行不力的員工進行相應(yīng)的處罰。只有嚴(yán)肅風(fēng)險控制紀(jì)律，提高違規(guī)操作成本，才能達到公司全員控制財務(wù)風(fēng)險的目的。

（三）優(yōu)化財務(wù)管理流程

財務(wù)管理活動是一個綜合的管理過程，其范圍涉及公司經(jīng)營的各個方面。在財務(wù)管理過程中，財務(wù)人員需要區(qū)分財務(wù)管理的不同業(yè)務(wù)范圍，并針對各類業(yè)務(wù)制定相應(yīng)的管理流程，使不同參與公司財務(wù)風(fēng)險控制的員工能夠得到相應(yīng)的制度指導(dǎo)，避免依靠個人判斷來進行財務(wù)工作的運行。

同時，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)盡力使財務(wù)管理流程簡單高效，避免過多無效的審批或流轉(zhuǎn)。無效的審批或流轉(zhuǎn)會造成財務(wù)風(fēng)險控制點過于分散，財務(wù)管理人員淡化自己在財務(wù)管理過程中的職責(zé)，從而造成財務(wù)風(fēng)險的控制失效。

（四）提高系統(tǒng)管理效率

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一、我國民營上市公司財務(wù)風(fēng)險成因分析

財務(wù)風(fēng)險管理是公司治理的重要內(nèi)容，財務(wù)風(fēng)險管理水平影響公司治理效率，財務(wù)風(fēng)險控制機制是公司治理機制的重要組成部分。然而近些年來隨著我國民營上市公司規(guī)模及影響的擴大，一些民營上市公司財務(wù)風(fēng)險頻頻暴露。歸納起來，我國民營上市公司財務(wù)風(fēng)險的成因包括以下幾種。

（一）公司治理結(jié)構(gòu)失衡，財務(wù)決策失控

公司治理結(jié)構(gòu)的有效性是防范和控制財務(wù)風(fēng)險的基本前提。而我國多數(shù)民營上市公司治理結(jié)構(gòu)失衡，一股獨大的股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致董事會權(quán)利的董事長化，監(jiān)事會形同虛設(shè)，獨立董事不獨立，為數(shù)眾多的中小股東喪失了監(jiān)督權(quán)和管理權(quán)，企業(yè)的財務(wù)活動和財務(wù)決策屈從于最終控制人的利益，最終控制人集財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)執(zhí)行權(quán)于一身。最終控制人由于受觀念、知識、經(jīng)驗和能力的局限，在缺乏完善的治理結(jié)構(gòu)條件下必然造成財務(wù)控制失靈，財務(wù)風(fēng)險膨脹。

ST啤酒花公司正是由于公司治理結(jié)構(gòu)的弊端而引發(fā)財務(wù)風(fēng)險的。ST啤酒花公司的第一大股東新疆恒源投資公司和第二大股東新疆輕工業(yè)有限公司共持有ST啤酒花46.01%的股份，而第一大股東和第二大股東的實際控制人都是自然人艾克拉木。除第一、第二大股東外，其他股東的最高持股額只有2%，形成了家族個人絕對控股，一股獨大的格局（何陟峰、張培娟，2004）。公司的大小事務(wù)都由最終控制人說了算，董事會、監(jiān)事會形同虛設(shè)，股東沒有了解公司事務(wù)的任何可能。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動突出體現(xiàn)了最終控制人的意志和愿望，企業(yè)的投資、籌資和財務(wù)分配由個人決斷，最終使企業(yè)陷入財務(wù)困境。

（二）融資渠道單一，資金結(jié)構(gòu)不合理

負(fù)債根據(jù)償還期限的不同，可以分為流動負(fù)債和長期負(fù)債。一般來說，流動資金短缺，需要通過短期借款、發(fā)行短期債券、商業(yè)信用等流動負(fù)債方式來籌集，而且流動資金一般只能用于短期項目的投資。企業(yè)的長期資金應(yīng)采取長期貸款、發(fā)行長期債券等長期負(fù)債方式去籌集，而且固定資產(chǎn)投資、收購兼并等長期投資項目所需要的資金來源應(yīng)該用長期負(fù)債加以解決。

我國民營上市公司由于受到融資條件限制，造成資金來源單一，財務(wù)杠桿功能運用不夠，往往用短期融資來進行長期投資，以“短融長投”支撐起資本結(jié)構(gòu)和資金結(jié)構(gòu)；而且由于融資手段存在較多的違規(guī)和一定程度的違法，這是導(dǎo)致我國民營上市公司財務(wù)風(fēng)險的重要原因。例如，2004年，用友軟件公司中期財務(wù)報告顯示，公司資產(chǎn)負(fù)債率為8%，沒有銀行貸款和長期負(fù)債；又如前身為太太藥業(yè)的健康元2004年的中期報告顯示，公司資產(chǎn)負(fù)債率為27.84%，但是流動負(fù)債率為100%，沒有一分錢的長期負(fù)債，公司資金來源渠道單一，

資本結(jié)構(gòu)極為不合理（省略/chinese/zhuanti/2004ssnb）。

（三）違規(guī)擔(dān)保嚴(yán)重，導(dǎo)致財務(wù)危機

評估企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險不僅要看其流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率等財務(wù)指標(biāo)，更要關(guān)注其擔(dān)保項目，因為若被擔(dān)保的公司不能按時償債，上市公司將要承擔(dān)連帶責(zé)任，這樣就會形成擔(dān)保公司的或有負(fù)債。因此，應(yīng)該關(guān)注我國民營上市公司對外擔(dān)保，以防止因違規(guī)擔(dān)保而帶來的財務(wù)風(fēng)險。

我國民營上市公司為其母公司及其關(guān)聯(lián)方進行違規(guī)擔(dān)保的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。民營上市公司的控制性股東往往通過構(gòu)造企業(yè)系，采用金字塔結(jié)構(gòu)控制一系列上市公司，形成復(fù)雜的內(nèi)部資本市場，把上市公司當(dāng)作“提款機”，迫使上市公司為滿足控股股東的資金需求進行違規(guī)擔(dān)保和抵押，致使上市公司資不抵債，形成巨額的債務(wù)黑洞，陷入財務(wù)困境。

例如，鴻儀集團旗下的國光瓷業(yè)股份有限公司和嘉瑞新材料股份有限公司就是因為違規(guī)擔(dān)保而陷入財務(wù)危機的。鴻儀集團是由一系列上市公司和非上市公司構(gòu)成的一個龐大的民營企業(yè)集團，集團旗下的上市公司主要有湖南國光瓷業(yè)集團股份有限公司和湖南嘉瑞新材料集團股份有限公司等。為了滿足鴻儀集團的資金需求，控股股東強迫旗下的上市公司進行違規(guī)擔(dān)保。截至2004年末，鴻儀集團及其關(guān)聯(lián)方迫使國光瓷業(yè)為其提供2.90億元的巨額擔(dān)保，占2004年末國光瓷業(yè)凈資產(chǎn)的8.32倍，導(dǎo)致國光瓷業(yè)2004年凈利潤以及凈資產(chǎn)收益率急劇下降。采用同樣的手段，鴻儀集團迫使旗下另一家上市公司嘉瑞新材料集團股份有限公司為其提供貸款擔(dān)保4.61億元，導(dǎo)致嘉瑞新材資產(chǎn)負(fù)債率和銀行借款節(jié)節(jié)攀升，凈利潤和凈資產(chǎn)收益率急劇跳水，使其陷入財務(wù)困境（黎來芳， 2005）。

（四）盲目投資理財，放大財務(wù)風(fēng)險

我國民營上市公司由于受到母公司的控制和影響，投資活動缺乏科學(xué)的決策機制和合理的約束機制，導(dǎo)致投資決策失誤，投資活動失控，投資風(fēng)險膨脹，財務(wù)資源流失。

由于盲目投資導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的典型案例有托普軟件公司。2003年8月，托普軟件公司受母公司的支配，改變了原定募集資金的投向，以總計2.7億元的價格收購成都托普教育投資管理有限公司9000萬股股權(quán)。每股凈資產(chǎn)僅為1元的托普教育竟然被托普軟件公司以每股3元的買價收購，這次投資行動極大地?fù)p害了托普軟件公司的利益，造成了大量資金流失。據(jù)2003年年報顯示，托普軟件公司從股市中募集到的9億多元資金，已全部花光用完（http：//newsl.省略/news/2004-07-05）。

二、加強我國民營上市公司財務(wù)風(fēng)險管理的對策

（一）完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，改善財務(wù)風(fēng)險管理內(nèi)部環(huán)境

首先，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化和外部化，從而形成有效的財務(wù)制衡和財務(wù)決策機制。其次，進一步完善獨立董事制度，擺脫民營上市公司大股東對獨立董事的束縛，增強獨立董事的獨立性，發(fā)揮獨立董事對企業(yè)財務(wù)活動過程的監(jiān)督和評價作用，營造良好的財務(wù)風(fēng)險控制環(huán)境。

（二）構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管理組織系統(tǒng)

我國民營上市公司應(yīng)設(shè)置專門的財務(wù)風(fēng)險管理部門。財務(wù)風(fēng)險管理部門可以分為最高管理層、中間管理層和具體操作層三個層面。在董事會下設(shè)最高層次的財務(wù)風(fēng)險管理部門，其職責(zé)主要包括三個方面：一是負(fù)責(zé)財務(wù)風(fēng)險管理信息的收集、整理、分析、傳遞、報告和反饋等工作；二是負(fù)責(zé)捕捉和監(jiān)視各種風(fēng)險跡象，識別和發(fā)現(xiàn)各種風(fēng)險，進行風(fēng)險預(yù)警，履行財務(wù)風(fēng)險管理預(yù)警職責(zé)；三是對風(fēng)險動態(tài)進行跟蹤監(jiān)督與控制，向董事會提出財務(wù)風(fēng)險對策。企業(yè)各業(yè)務(wù)部門是財務(wù)風(fēng)險的中間管理層和具體操作層，可以根據(jù)各部門業(yè)務(wù)特點和需要建立財務(wù)風(fēng)險管理小組，對本部門所涉及的財務(wù)風(fēng)險進行識別和監(jiān)督，并向企業(yè)最高層次的風(fēng)險管理部門報告（徐旭，曾玉春，2006），最終使風(fēng)險管理的目標(biāo)和功能逐級具體化，在業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動中實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險管理的目的。

（三）強化財務(wù)風(fēng)險意識，確立財務(wù)風(fēng)險管理的核心地位

我國民營上市公司戰(zhàn)略目標(biāo)模糊，盲目多元化投資。針對這一現(xiàn)象，民營上市公司的管理層應(yīng)樹立風(fēng)險意識，進行投資環(huán)境分析和投資項目的可行性評價，將資金投放于企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)和拳頭產(chǎn)品，提高投資回報率，避免盲目投資帶來的風(fēng)險和損失，提高資產(chǎn)的流動性與收益性。此外，我國民營上市公司由于違規(guī)擔(dān)保而導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險較為嚴(yán)重，因此應(yīng)嚴(yán)格控制對外擔(dān)保產(chǎn)生的債務(wù)風(fēng)險，盡量避免因或有負(fù)債形成的債務(wù)黑洞。

（四）建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)

我國民營上市公司治理結(jié)構(gòu)不完善，財務(wù)控制機制不健全，潛在的財務(wù)風(fēng)險大，因此應(yīng)加強對風(fēng)險的識別、預(yù)測和監(jiān)控，建立一套行之有效的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，防范和化解財務(wù)危機，確保公司經(jīng)營安全。

企業(yè)財務(wù)預(yù)警分析有兩種模式：一種是單變量模式，即運用個別財務(wù)比率來預(yù)測財務(wù)危機。另一種是多變量模式，即建立多元線性函數(shù)公式，運用多種財務(wù)指標(biāo)加權(quán)匯總產(chǎn)生的數(shù)值來預(yù)測財務(wù)危機（王芳云、吳廣山，2006）。我國民營上市公司可借用美國紐約大學(xué)商學(xué)院教授Altman提出的Z計分模型來預(yù)測財務(wù)風(fēng)險。Z計分模型的表達式是Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+1X5，其中，X1=營運資本/總資產(chǎn)；X2=留存收益/總資產(chǎn)；X3=息稅前利潤/總資產(chǎn)；X4=股本市價/負(fù)債總額；X5=銷售收入/總資產(chǎn)。Z值越大說明公司財務(wù)狀況越好；反之，Z值越小說明公司財務(wù)狀況越差?？梢愿鶕?jù)Z計分模型的破產(chǎn)臨界值來預(yù)測企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險狀態(tài)。當(dāng)Z＜1.81時，企業(yè)存在很大的破產(chǎn)危險；1. 81＜Z＜2.675時，企業(yè)財務(wù)狀況不穩(wěn)定；Z＞2. 675時，企業(yè)財務(wù)狀況良好，破產(chǎn)可能性極小。由于Z計分模型沒有考慮現(xiàn)金流量因素，故在使用時企業(yè)應(yīng)編制現(xiàn)金流量預(yù)算來配合使用。

【參考文獻】

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篇（3）

財務(wù)風(fēng)險也稱融資風(fēng)險或籌資風(fēng)險，是指由于舉債籌資而產(chǎn)生的應(yīng)由普通股股東承擔(dān)的風(fēng)險。也可定義為由于使用債務(wù)或優(yōu)先股籌資從而需要做出固定周期性支出而引起的，由普通股股東承擔(dān)的超過基本商業(yè)風(fēng)險以上部分的風(fēng)險。它是與企業(yè)及其融資方式相聯(lián)系的風(fēng)險，是由于企業(yè)資金困難，采取不同的籌資方式而帶來的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險客觀存在于企業(yè)的經(jīng)營活動中，環(huán)保型中小企業(yè)的投資大，回收周期長，通過對財務(wù)風(fēng)險管理預(yù)防和控制，轉(zhuǎn)移、分散財務(wù)風(fēng)險，規(guī)范財務(wù)制度，提高企業(yè)的效益尤其重要。本文將從以下幾個方面對環(huán)保能源公司財務(wù)風(fēng)險管理問題進行論述。

一、財務(wù)風(fēng)險的特征

在財務(wù)管理工作中，只有充分了解財務(wù)風(fēng)險的基本特征和正確識別，對其進行正確分析，明確其產(chǎn)生的原因，才能防范和化解財務(wù)風(fēng)險企業(yè)財務(wù)運作中的不確定性因素引起的未來結(jié)果無法達到預(yù)期結(jié)果的可能性就是財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的。在復(fù)雜的社會經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)的財務(wù)活動受到自然環(huán)境、政治經(jīng)濟環(huán)境以及社會文化環(huán)境的影響，使企業(yè)的財務(wù)活動存在著很多不確定性。財務(wù)風(fēng)險包括企業(yè)經(jīng)營和投資風(fēng)險、籌資風(fēng)險以及收益分配風(fēng)險等。

二、產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的原因

環(huán)保能源公司產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的原因很多，有公司外部的原因，也有公司內(nèi)部的原因。筆者認(rèn)為其主要成因有以下幾點：

1、外部原因

公司的財務(wù)管理宏觀環(huán)境復(fù)雜，但是我國目前很多企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)因機構(gòu)設(shè)置不合理，財務(wù)管理制度不健全，有些管理的人員素質(zhì)不高，而使得企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)無法適應(yīng)外部環(huán)境的變化，措施不當(dāng)，反應(yīng)遲緩，造成公司產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。

2、內(nèi)部原因

在信息化管理時代，企業(yè)及時掌握準(zhǔn)確的信息來源是非常重要的。目前很多企業(yè)都存在信息不對稱的情況，各部門各層級之間都或多或少存在截留信息的情況，使得會計核算不準(zhǔn)確，財務(wù)報表失實，使得企業(yè)高層的決策人員難以獲取準(zhǔn)確的財務(wù)信息，影響企業(yè)的科學(xué)決策。

3、企業(yè)財務(wù)的監(jiān)控不力

許多企業(yè)對于重大的投資等決策問題還沒形成有效的約束機制，造成資金流向和控制脫節(jié)。監(jiān)控不力，財務(wù)人員又只能按領(lǐng)導(dǎo)意圖來處理賬務(wù)，使財務(wù)監(jiān)管流于形式，從而產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。

三、財務(wù)風(fēng)險管理

風(fēng)險是不確定的，但也是可以預(yù)防和控制的，可以轉(zhuǎn)移和分散的。企業(yè)可以采取方法和手段，在財務(wù)風(fēng)險發(fā)生前進行預(yù)防，發(fā)生過程中進行控制或分散，以便盡量避免或減少財務(wù)風(fēng)險。

企業(yè)在經(jīng)營過程中，對財務(wù)風(fēng)險進行識別、分析和評估，通過采取各種有效的方法進行預(yù)防和控制，以避免風(fēng)險或?qū)L(fēng)險減至最低，確保企業(yè)財務(wù)活動的正常開展的管理過程，就是財務(wù)風(fēng)險管理。財務(wù)風(fēng)險管理是以財務(wù)風(fēng)險為對象的財務(wù)管理。

財務(wù)風(fēng)險的客觀性和不確定性，使財務(wù)風(fēng)險損失和風(fēng)險收益并存，加強財務(wù)風(fēng)險管理，減少未來可能造成的不必要的損失、增加未來的企業(yè)收益，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。

四、財務(wù)風(fēng)險管理問題的解決對策

財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，財務(wù)風(fēng)險管理也不能是一味追求零風(fēng)險。企業(yè)為避免發(fā)生財務(wù)風(fēng)險，而主動放棄可能導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的方案，是最簡單易行的方法。若必須進行某項經(jīng)濟活動，而企業(yè)又無力承擔(dān)或者風(fēng)險成本高于預(yù)期的收益，則可以通過其他方式將風(fēng)險分散或轉(zhuǎn)移。環(huán)保能源公司的財務(wù)風(fēng)險管理也應(yīng)本著效益的原則，把財務(wù)風(fēng)險控制在一個合理的范圍內(nèi)。

1、建立科學(xué)有效的財務(wù)預(yù)測和財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控機制

為預(yù)防財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)建立起科學(xué)有效的財務(wù)預(yù)測機制，通過財務(wù)預(yù)測，掌握財務(wù)需求，以便提前安排融資計劃，根據(jù)計劃安排企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和投資，以免造成資金和投資出現(xiàn)脫節(jié)而導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈。此外，企業(yè)還應(yīng)建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控機制，對事件的發(fā)展過程，發(fā)展?fàn)顟B(tài)進行監(jiān)控，同時及時將信息反饋回來，以便對可能發(fā)生的或者已經(jīng)發(fā)生的變化進行預(yù)防和控制，將財務(wù)風(fēng)險降到最低。

2、健全投資決策機制

企業(yè)投資不管是對內(nèi)投資還是對外投資，在進行風(fēng)險投資決策時，既要敢于進行風(fēng)險投資以獲得超額利潤，又不可盲目樂觀地冒險，應(yīng)盡可能避免或降低投資風(fēng)險。企業(yè)決策者在進行風(fēng)險投資決策時，要追求一種收益性、風(fēng)險性、穩(wěn)健性的最佳組合，找到平衡點。通過對風(fēng)險進行分析和評價，采用投資組合降低投資風(fēng)險，而不降低投資收益。然后，企業(yè)必須注意不可超越企業(yè)本身的管理能力而盲目投資，否則只會帶來更大的風(fēng)險。

3、加強籌資風(fēng)險管理

由于大多數(shù)環(huán)保型中小企業(yè)目前都只是保本微利運行，利益不高，所以多數(shù)金融機構(gòu)對于環(huán)保企業(yè)貸款的積極性都不是很高，一般的商業(yè)銀行都不太愿意給中小型環(huán)保企業(yè)貸款。環(huán)保企業(yè)不僅要擴大新的融資途徑，同時，企業(yè)在保持良好的贏利基礎(chǔ)上，為擴大經(jīng)營規(guī)模，增強市場競爭力，向社會金融機構(gòu)和投資者進行融資，必須明確融資目的，不應(yīng)為融資而融資，而應(yīng)根據(jù)自身的實際發(fā)展情況和資金需求因地制宜地作出選擇，以確保企業(yè)的健康運營和可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)負(fù)債經(jīng)營給企業(yè)帶來喪失償債能力的可能和收益的不確定性。企業(yè)對籌資風(fēng)險管理的主要對策是合理設(shè)計資本結(jié)構(gòu)中的權(quán)益資本和負(fù)債的比例關(guān)系，長期負(fù)債和短期負(fù)債的比例關(guān)系等，通過對不同的時間跨度、不同層次的資本進行有效協(xié)調(diào)，以降低財務(wù)風(fēng)險。

4、提高資金的使用效率

在社會主義市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，企業(yè)能否有足夠的流動資金保證企業(yè)的正常，關(guān)系著企業(yè)投資項目的成敗甚至是企業(yè)的興衰。企業(yè)的流動現(xiàn)金不足的話，會影響企業(yè)的正常日常支出，產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。但企業(yè)的流動現(xiàn)金并不是越多越好，企業(yè)的流動現(xiàn)金越大，機會成本也就越大，而企業(yè)的利潤率減少，給企業(yè)造成損失。財務(wù)部門應(yīng)掌握企業(yè)各部門的資金需求狀況，提高資金的使用率。

5、提高企業(yè)決策層和財務(wù)管理人員的素質(zhì)

提高財務(wù)管理人員的素質(zhì)，培養(yǎng)他們對財務(wù)風(fēng)險的判斷和預(yù)測能力，以及時發(fā)現(xiàn)和預(yù)估潛在風(fēng)險，并提高他們利用現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的知識進行風(fēng)險分析，使財務(wù)管理人員能對具體環(huán)境和條件進行合理的假設(shè)分析，采取正確的防范措施和規(guī)避對策。

五、結(jié)語

中小型環(huán)保能源公司由于經(jīng)營規(guī)模的限制，投資資金更多地依賴于外部資金。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性，注定了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的客觀性和不確定性，是每個企業(yè)都必須面臨的問題。為了能夠適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和社會環(huán)境，加強環(huán)保企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理尤為必要。

參考文獻

[1]孫合珍．淺析中國企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理[J]．中國管理信息化．2009(4)．

[2]夏晴．企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理問題的初探[J]．經(jīng)營管理者．2010(11)．

篇（4）

首先，電力行業(yè)的壟斷性使供電公司受到國家的調(diào)控風(fēng)險。電價調(diào)控政策措施的影響使我國電力價格改革的進程緩慢，甚至出現(xiàn)停滯不前的現(xiàn)象。國家在2003年前后出臺了三相管理措施來促進電力價格改革，但是發(fā)電側(cè)改革還沒有全面鋪開，只在東北和華北地區(qū)作了小范圍競價上網(wǎng)試點就宣告失敗，而終端銷售仍是采用國家定價措施，價格體系不完善使購電成本有所下調(diào)。

其次，電力商品的特殊性給供電公司的電費回收帶來一定風(fēng)險。隨著國家去產(chǎn)能工作持續(xù)推進，高耗能、過剩行業(yè)企業(yè)普遍交費困難，預(yù)收電費、依法催費等措施受社會關(guān)注程度越來越高，電費回收將難上加難。

最后，資金密集度較高的特征給供電公司帶來了一定的資金風(fēng)險。隨著近幾年我國新一輪電網(wǎng)建設(shè)新潮的掀起，國家電網(wǎng)從2015年到2020年將投資2.7萬億建設(shè)特高壓等電網(wǎng)工程。在如此龐大的資金投入規(guī)模條件下，如果供電公司能夠合理使用內(nèi)部資金并科學(xué)進行資金投放，提升資金使用效率，那么將為其帶來高額的資金回報，但反之將帶來不可估量的巨額損失風(fēng)險。

二、供電公司財務(wù)風(fēng)險管理策略的強化

（一）科學(xué)決策，提高財務(wù)風(fēng)險管理意識

1、提高財務(wù)決策的水平，防止決策失誤產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險

供電公司管理層要將傳統(tǒng)的經(jīng)驗決策、“拍腦門”決策等主觀決策習(xí)好轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的集體決策、科學(xué)決策，通過對影響財務(wù)決策的各項因素進行綜合考量，采取定量計算機分析的方法并結(jié)合科學(xué)決策模型，以確保切實提高財務(wù)決策的水平。

2、建設(shè)財務(wù)風(fēng)險制度文化，增強全員風(fēng)險防范意識

上下一心的全員參與和健全的財務(wù)風(fēng)險制度文化，是供電公司實施高效財務(wù)風(fēng)險管理的必要條件，為此一方面供電公司要增強全員的財務(wù)風(fēng)險防范意識，打破傳統(tǒng)的風(fēng)險自我無關(guān)和自我分割管理的思想，督促員工在日常工作中及時評估和發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，從而自發(fā)地實現(xiàn)團隊化財務(wù)風(fēng)險控制；另一方面管理層要致力于對財務(wù)風(fēng)險制度文化建設(shè)進行調(diào)研和規(guī)劃，通過文化和制度的雙重保障來確保財務(wù)風(fēng)險管控措施在企?I落到實處。

（二）充分重視風(fēng)險預(yù)警結(jié)果，及時制定應(yīng)對錯施

做好財務(wù)風(fēng)險控制工作，必須高度重視財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)檢測到的結(jié)果，重點關(guān)注出現(xiàn)黃、紅兩種顏色亮燈狀態(tài)的指標(biāo)，認(rèn)真分析背后的原因并制定相應(yīng)的解決措施。

（三）完善管理制度，提高財務(wù)信息質(zhì)量

對于供電公司而言，決策者作出決策時的關(guān)鍵依據(jù)是財務(wù)信息，因此決策的科學(xué)性直接受到財務(wù)信息質(zhì)量的嚴(yán)重影響。當(dāng)利用虛假的財務(wù)信息時，決策者作出的決策可能會給供電公司帶來嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險隱患，因此供電公司應(yīng)該加強內(nèi)控制度，提高財務(wù)工作人員的核算水平，強化財務(wù)工作人員的職業(yè)道德教育、專業(yè)素養(yǎng)，使財務(wù)工作人員反映數(shù)據(jù)盡可能的及時、準(zhǔn)確以及全面。

（四）做好財務(wù)風(fēng)險控制年末總結(jié)、整改、完善

篇（5）

物流從定義上來說就是指人控制的物資流動的過程。風(fēng)險管理是權(quán)衡風(fēng)險與成本收益的過程。在我國市場經(jīng)濟的大背景之下，物流公司之間的競爭日益激烈。為了能夠提升物流公司自身的市場競爭力，物流公司需要從公司內(nèi)部就進行一定程度上的改革。財務(wù)活動的風(fēng)險管理就是其中十分重要的一個部分。建立一個完整的財務(wù)活動風(fēng)險管理體系能夠在很大程度上提高物流公司相關(guān)的工作效益，增加企業(yè)在市場競爭中的競爭力。

一、物流公司財務(wù)活動風(fēng)險管理的相關(guān)概念

1.物流公司概念。物流是指企業(yè)通過對客戶消費需要的原材料、產(chǎn)品、中間庫存和流動信息等從產(chǎn)品在開始流動到最后消費環(huán)節(jié)的過程進行有計劃有目的管理，從而滿足客戶消費的需求。物流從本質(zhì)上來說就是一個過程，在中國物流的定義更加具體形象化，主要是指相關(guān)的物品從生產(chǎn)方到受眾的一個流動過程，并對其運輸、流通、儲存和配送進行信息更新和追蹤。當(dāng)代物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展順應(yīng)了時展的要求，是市場需求的產(chǎn)物。中國對物流的理解更加側(cè)重于物流的客觀性，也正是因為這種觀念，導(dǎo)致中國物流公司對其公司內(nèi)部建設(shè)缺少重視，也切實體現(xiàn)在了財務(wù)活動的風(fēng)險管理中。

2.財務(wù)風(fēng)險管理概念。風(fēng)向管理本身就是權(quán)衡降低風(fēng)險的收益與成本以及采取哪種措施的過程，是一項有著明確目的的企業(yè)管理活動。風(fēng)險管理在企業(yè)實際的經(jīng)營和發(fā)展，戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理中都有著十分重要的作用。財務(wù)管理能夠在很大程度上降低物流公司的決策失誤，以最小的成本代價實現(xiàn)公司效益的最大化，促進相關(guān)公司的未來發(fā)展，提高公司在激烈的市場競爭中的競爭力。

二、物流公司財務(wù)風(fēng)險分類

1.籌資風(fēng)險。由于物流公司本身具有的特點，在物流工資進行籌資活動時，公司所需要的固定資產(chǎn)投資額數(shù)較大，進行發(fā)展擴大的資金需求巨大，可能會出現(xiàn)不可預(yù)知的籌資結(jié)構(gòu)導(dǎo)致無法到達原有的籌資目標(biāo)，從而產(chǎn)生了籌資風(fēng)險。在物流公司進行日常運營的過程中，由于進行倉儲的設(shè)施和運輸?shù)墓ぞ叱杀具^高，需要有大量的資金來支持，在進行籌資的過程中就會使公司有較大額度的負(fù)債產(chǎn)生。如果在實際的籌資過程中，物流公司無法得到需要的資金，就會影響后續(xù)的實際運營和財務(wù)環(huán)境，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的出現(xiàn)。由于物流公司主要的固定資產(chǎn)為進行倉儲的設(shè)備和一定量的運輸工具，這兩樣固定資產(chǎn)的經(jīng)濟價值和成本都較高，籌資會對物流公司的成本帶來巨大的壓力，財務(wù)風(fēng)險很有可能會在這樣高負(fù)債的情況下產(chǎn)生。

2.資金使用風(fēng)險。在物流公司的日常運營中，資金鏈?zhǔn)鞘种匾囊粋€部分，物流公司的資金使用問題也是當(dāng)今物流公司普遍出現(xiàn)的問題。由于物流公司的固定資產(chǎn)在公司成本占有相當(dāng)大的一個比重，對資金的需求量極大，為了降低資金鏈斷裂的風(fēng)險，物流公司需要通過發(fā)行股票或者銀行等多種手段來滿足公司發(fā)展的現(xiàn)金需求，在這樣高負(fù)債的情況下，財務(wù)風(fēng)險出現(xiàn)的概率被大大提高。另外，在資金配置方面，物流公司為了提高自身企業(yè)的競爭力，爭取到更多客戶和訂單，可能會先墊付資金來吸引客戶。這樣一來，物流企業(yè)的資金配置出現(xiàn)問題的可能性增加，而之后資金流動被阻遏更會擴大財務(wù)風(fēng)險，影響物流企業(yè)的自身發(fā)展和日常運營。

3.投資風(fēng)險。物流企業(yè)財務(wù)活動中的投資風(fēng)險是指物流公司的投資無法實現(xiàn)原有的預(yù)期收益，影響到企業(yè)的運營發(fā)展。對于物流公司來說，想要擴大公司規(guī)模，就必須要在倉儲和交通運輸這兩方面進行投資。在進行資金投入的過程中，風(fēng)險本身就包含了外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險主要是指物流公司無法在對未來效益進行保證的前提下使用公司的剩余資金來對公司拓展規(guī)模的項目進行投資，這就會導(dǎo)致物流公司內(nèi)部產(chǎn)生投資風(fēng)險。外部風(fēng)險是指當(dāng)物流公司在市場中進行投資時，由于市場環(huán)境的不確定性可能會導(dǎo)致投資的風(fēng)險大大提高，產(chǎn)生一定的財務(wù)風(fēng)險，從而影響相關(guān)物流企業(yè)的經(jīng)濟效益與未來發(fā)展。4.資金回收風(fēng)險。在對應(yīng)收賬款進行回收的過程中，由于相關(guān)物流企業(yè)為了提高競爭力吸引顧客經(jīng)常會用賒銷信用的方式，導(dǎo)致物流企業(yè)有相當(dāng)大數(shù)量的應(yīng)收賬款。如果有些客戶在賒銷之后拖欠賬款，無法及時地進行還款或者由于一些不可控的原因拒絕還款，就會導(dǎo)致物流企業(yè)的資金鏈出現(xiàn)問題，產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險，影響物流企業(yè)的經(jīng)營。

三、物流公司財務(wù)活動中風(fēng)險管理的措施

1.一般風(fēng)險管理措施。

1.1穩(wěn)定融資關(guān)系。融資方不僅可以為物流公司的日常運營提供大量的資金，也能夠提供許多無形資產(chǎn)。在物流公司與其他公司進行融資業(yè)務(wù)時，應(yīng)該從雙方公司的信用度、銀行額度、成本差異等有時方面提高物流公司對資金的使用率，從而大大降低進行融資活動的成本，減少需要進行籌資的成本，降低財務(wù)活動中的風(fēng)險，確保公司的正常運營。

1.2穩(wěn)定信用政策。信用政策的建立和實施會在很大程度上影響到之后的資金回收過程?？蛻粜庞檬侵筮M行賬款回收的一個重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，相關(guān)的物流公司在進行客戶交流時可以對可以信用進行評價了解，選擇信用好的客戶開展長期的合作關(guān)系，對于信用不好的客戶則多加考慮，降低資金回收的風(fēng)險，使企業(yè)資金處于穩(wěn)定的狀態(tài)。

1.3充分利用境外資本。物流公司對于境外資本的應(yīng)用能夠在很大程度上降低實際的財務(wù)成本，實現(xiàn)利潤。使用國際證開證到一定額度之后，物流公司的國際證授信額度就能被排滿，資金運轉(zhuǎn)的速度和融資的效率得到提高，就能夠保證物流公司日常經(jīng)營所需要的資金，降低資金進行周轉(zhuǎn)時產(chǎn)生的風(fēng)險。

2.當(dāng)代物流公司財務(wù)活動風(fēng)險管理措施。

2.1建立完整的風(fēng)險控制體系。根據(jù)物流公司的實際資金情況和運營管理情況，選擇合適的風(fēng)險預(yù)警機制，建立完整科學(xué)的風(fēng)險控制體系，能夠全面把控在財務(wù)活動中出現(xiàn)的風(fēng)險，整體把控風(fēng)險，不能一概而論，進行生搬硬套。風(fēng)險控制體系的建立應(yīng)該充分考慮到財務(wù)活動中風(fēng)險出現(xiàn)的微觀和宏觀因素，圍觀因素就是指對物流企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)情況和管理情況的分析，行業(yè)市場整體環(huán)境就是需要進行分析的宏觀因素。

2.2培養(yǎng)相關(guān)的專業(yè)人才。培養(yǎng)相關(guān)的風(fēng)險管理人才能夠從根本上解決物流公司財務(wù)活動的風(fēng)向管理問題。對相關(guān)的專業(yè)人才進行技能和知識層面上的培訓(xùn)包括引進全新的人員能夠使物流公司面臨的風(fēng)險得到更加深入和全面的分析和解決，減少物流公司的非系統(tǒng)的風(fēng)險發(fā)生，使企業(yè)在投入最少成本的前提下實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化，使物流企業(yè)得到不斷的發(fā)展。

2.3樹立企業(yè)人員的風(fēng)險意識。實現(xiàn)物流公司財務(wù)活動的風(fēng)險管理首先就需要相關(guān)的管理人員和工作人員對財務(wù)風(fēng)險有一定的重視程度。相關(guān)的管理者應(yīng)該在公司內(nèi)部加大風(fēng)險意識的宣傳力度，提高工作人員對財務(wù)風(fēng)險管理的重視程度，使各級的財務(wù)工作者都對其有一定的了解和認(rèn)識，創(chuàng)建良好的財務(wù)風(fēng)險的工作范圍，從意識層面最大程度上避免風(fēng)險發(fā)生的概率。

四、結(jié)語

由于物流公司本身具有的特點，在進行財務(wù)活動的過程中會產(chǎn)生很大概率的財務(wù)風(fēng)險。對財務(wù)活動中出現(xiàn)的風(fēng)險進行管理能夠確保物流企業(yè)的正常運營，推動企業(yè)的發(fā)展，使物流企業(yè)能夠在最小的成本之上得到最大的經(jīng)濟效率。在市場競爭日益激烈的今天，對于財務(wù)活動的風(fēng)險管理是物流公司想要發(fā)展的必然要求。

作者:趙慶軍 單位:山東高速物流集團有限公司

參考文獻：

篇（6）

1.引言

在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理能夠檢測和監(jiān)督各項經(jīng)濟活動。財務(wù)人員可以在財務(wù)風(fēng)險管理中設(shè)定一個風(fēng)險范圍，當(dāng)風(fēng)險大小超過設(shè)定的范圍時，財務(wù)人員可以及時反饋給企業(yè)的管理層。這種方式可以將企業(yè)的財務(wù)管理風(fēng)險降到最低，進而增強企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。

2.集團財務(wù)風(fēng)險模式下的財務(wù)風(fēng)險分析

2.1集權(quán)型財務(wù)管理模式下的財務(wù)風(fēng)險分析

集權(quán)型財務(wù)管理風(fēng)險的主要來源于過度集權(quán)，在集權(quán)型企業(yè)集團中，如果預(yù)算管理規(guī)定子公司必須按照母公司的所擬定的預(yù)算來執(zhí)行下一年的運營計劃的話，就可能出現(xiàn)母公司不能完全考慮子公司的實際情況，極易形成風(fēng)險隱患。子公司與母公司是一體的，可以說是牽一發(fā)而動全身，如果子公司存在財務(wù)風(fēng)險，那么勢必會給整個集團的生產(chǎn)經(jīng)營帶來不利影響。一旦集團出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，由于整個集團公司的決策高度集中在集團的高層，所以高層向下屬公司傳達應(yīng)對策略時，就會費很多的時間，進而使得下屬公司無法針對瞬息萬變的市場及時做出應(yīng)對舉措。

2.2集分權(quán)相結(jié)合財務(wù)管理模式下的財務(wù)風(fēng)險分析

集分權(quán)相集合的財務(wù)管理，其財務(wù)風(fēng)險沒有高度集權(quán)與高度分權(quán)的那樣多，主要有以下兩個：集分權(quán)并用的集團，在進行分權(quán)和集權(quán)的過程中，會考慮到什么情況該分權(quán)，什么情況該集權(quán)，分權(quán)后的權(quán)責(zé)又如何劃分等等。如果集團在這些事情上處理不當(dāng)就會出現(xiàn)職責(zé)疏忽、互相推卸責(zé)任的情況，進而為集團帶來風(fēng)險;在集分權(quán)并用的集團公司中，很多均是以事業(yè)部型作為管理模式。這種方式容易產(chǎn)生信息不對稱、決策失誤等情況，進而引發(fā)資金短缺的風(fēng)險，最后影響整個集團公司的信譽和生產(chǎn)經(jīng)營。

2.3分權(quán)型財務(wù)管理模式下的財務(wù)管理分析

集權(quán)公司由于將權(quán)利下放，所以當(dāng)下屬公司權(quán)利過大時，其管理者就會犧牲集團的整體效益而追求內(nèi)部人員的利益。并且子公司在權(quán)利過大時，可能會投資一些風(fēng)險較大的，收益高的項目，進而使子公司的發(fā)展與集團的整體發(fā)展有所沖突。當(dāng)集團將整體決策下達時，子公司可能會有監(jiān)管不利的情況出現(xiàn)，進而發(fā)生任務(wù)無法及時完成的風(fēng)險。在分權(quán)集團中，集團下的各個子公司會自行籌資資金，在資金的籌集過程中會涉及到信用等級等問題。而當(dāng)信息不對稱之時，子公司或集團公司就會因此產(chǎn)生很大的財務(wù)風(fēng)險，最后造成因重復(fù)擔(dān)保而產(chǎn)生債務(wù)的大量累積。

3.基于財務(wù)風(fēng)險視角下的集團公司財務(wù)管理模式優(yōu)化研究

3.1集權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)化

實行集權(quán)型財務(wù)管理模式的一般都是大型國有企業(yè)，這種類型的企業(yè)，具有行業(yè)壟斷的性質(zhì)，其業(yè)務(wù)相對單一。這種類型的公司在財務(wù)管理模式上大多實行統(tǒng)一的資金管理模式、統(tǒng)一的人員管理模式。這種模式缺乏靈活性，很難及時應(yīng)對市場的變動。如何優(yōu)化集權(quán)型財務(wù)管理模式主要有以下幾點：完善產(chǎn)權(quán)管理和投資管理機制，提高投資決策水平，對財務(wù)杠桿風(fēng)險進行防范;提高上下級之間政策調(diào)整的靈活性，利用信息共享渠道傳播信息并進行決策;充分利用人員集中的優(yōu)勢，對信息的反饋機制進行完善，以防止決策效力不高的情況出現(xiàn);定時定期召開財務(wù)預(yù)算大會，以便避免子公司預(yù)算與總公司預(yù)算不相符合的情況出現(xiàn)。并且集團公司應(yīng)當(dāng)要求子公司在總公司下發(fā)財務(wù)預(yù)算之前將自己的財務(wù)預(yù)算上交，以便讓總公司根據(jù)實際情況擬定預(yù)算和決策;利用信息共享渠道，是上下級的溝通更加簡便和快速，進而能更好更靈活的應(yīng)對市場危機。

為了能更好的應(yīng)對市場風(fēng)險，集團公司可以建立一個重大事件信息反饋決策渠道，這個渠道可以直接跳過子公司的領(lǐng)導(dǎo)層，直接與子公司的下屬單位對話，以便減少不必要的傳達流程。集團公司由于集權(quán)，所以其財務(wù)管理缺少分權(quán)型財務(wù)管理的優(yōu)勢，為此想要彌補這個，就必須建立變通的溝通渠道，以便在面對變化的市場時，能及時反饋，及時決策;利用信息化的方便，加強對信息真實性的檢驗。在檢驗的過程中，應(yīng)當(dāng)從各個方面進行著手，從而避免信息因失真而產(chǎn)生決策失誤的風(fēng)險。

3.2集分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式的優(yōu)化

集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式是當(dāng)前很多集團公司普遍采用的管理模式。其財務(wù)管理模式的優(yōu)化方法主要有以下幾點：明晰責(zé)任，對權(quán)責(zé)模式進行劃分，對每個集權(quán)漏洞和分權(quán)漏洞加以填補;加強對子公司的監(jiān)督監(jiān)控，建立貫通母子公司的財務(wù)監(jiān)控機制;完善信息決策機制，避免信息失真所造成的決策風(fēng)險;建立資源共享平臺，確保每項資源都得到充分的使用;充分利用會計點算化，增強信息的分享能力，在合理的范圍之內(nèi)實現(xiàn)降低資金成本和實現(xiàn)規(guī)模投資的目標(biāo)。在集分權(quán)集團中，各個部門可能會因為業(yè)務(wù)的不同而缺少溝通交流，所以當(dāng)公司的規(guī)模很大時，總部就很難了解到子公司真實的財務(wù)狀況。這是非常危險的，一旦擔(dān)保鏈條斷裂，其集團的整個運營就會受到影響。

所以，為了避免這種情況的出現(xiàn)，集團方面應(yīng)當(dāng)建立信息共享平臺，讓各個部門相互合作，公平競爭。并在了解信息狀況的情況下，利用集團化的擔(dān)保信譽優(yōu)勢，將資金成本降至最低;與中國銀監(jiān)會進行溝通，在嚴(yán)格依照《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》建立財務(wù)公司。從當(dāng)前的情況上看，大部分公司僅是建立資金結(jié)算中心。這資金結(jié)算中心，可以實現(xiàn)資源統(tǒng)一分配，規(guī)避子公司資源浪費風(fēng)險、控制資金流失的目的，不過它不能進行資金的存貸工作。所以，為了能更好的進行資金的存貸工作，集團公司應(yīng)當(dāng)依照中國銀監(jiān)會管理制度，建立一個財務(wù)公司，進而實現(xiàn)降低財務(wù)成本的目標(biāo)。

3.3分權(quán)型財務(wù)管理模型的優(yōu)化

選擇分權(quán)型財務(wù)管理的公司一般是受業(yè)務(wù)發(fā)展或當(dāng)?shù)貙嶋H情況的制約而選擇此種模式的。其財務(wù)管理模型的優(yōu)化主要有以下幾點：完善和監(jiān)督檢查機制，從而可以防范內(nèi)部人員利益強化所造成的危險，進而避免不必要的風(fēng)險出現(xiàn);建立績效考核機制，加強集團內(nèi)部的溝通與交流，避免出現(xiàn)因執(zhí)行力不強而導(dǎo)致的風(fēng)險;加強信息資源管理，利用有效的溝通機制對企業(yè)的資金需求和發(fā)展需求進行了解，以便避免因信息不對稱而出現(xiàn)盲目擴張的情況出現(xiàn);加強下屬單位管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)以及道德素質(zhì)的培養(yǎng)，以便避免因?qū)嵤┒嘣?jīng)營而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。在實際情況中，多元化的經(jīng)營方式是企業(yè)實行分權(quán)式財務(wù)管理的一個原因之一。不過這種方式弊端重重，可能會出現(xiàn)決策不當(dāng)和資金壓力大的問題。為了避免這種問題的出現(xiàn)，集團公司應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一進行債務(wù)的融資和資金的調(diào)度。

4.結(jié)論

在集團公司中，選擇好合適的財務(wù)管理模式是非常重要的，它是實現(xiàn)集團穩(wěn)健發(fā)展的前提條件，以財務(wù)風(fēng)險的視角優(yōu)化財務(wù)管理模式，促進集團公司健康、有序、和諧發(fā)展。（作者單位：中國聯(lián)通山西分公司財務(wù)部）

參考文獻：

篇（7）

一、流動性風(fēng)險管理的意義

財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，由于業(yè)務(wù)范圍主要局限于企業(yè)集團內(nèi)部，對集團公司的依附性強。在資產(chǎn)的期限結(jié)構(gòu)上，財務(wù)公司的資金來源主要是集團各公司的存款，具有明顯的短期性，而資金運用卻以中長期貸款為主，負(fù)債結(jié)構(gòu)調(diào)整能力較差。一旦出現(xiàn)流動性不足，資金融通渠道少，難以通過變現(xiàn)資產(chǎn)、減少債務(wù)或以合理的成本迅速增加負(fù)債等手段來籌集資金。因此，當(dāng)財務(wù)公司流動性不足時，它無法以合理的成本迅速增加負(fù)債或變現(xiàn)資產(chǎn)獲得足夠的資金從而造成損失或破產(chǎn)的風(fēng)險。到目前為止，我國已經(jīng)先后有上海國際財務(wù)公司被清盤，華誠財務(wù)公司、中國有色金屬工業(yè)財務(wù)公司被撤銷，珠海珠光財務(wù)公司、中新財務(wù)公司等實施重組。這些財務(wù)公司被清盤、撤銷或重組，流動性風(fēng)險失控是一個重要的誘因。因此，流動性風(fēng)險管理是關(guān)乎財務(wù)公司生存與發(fā)展的基礎(chǔ)性工作。

二、財務(wù)公司流動性風(fēng)險策略

流動性風(fēng)險爆發(fā)頻率低、發(fā)生速度快、影響大，財務(wù)公司作為植根于集團公司的非銀行金融機構(gòu)，流動性風(fēng)險具有不同于一般金融機構(gòu)的自身特點。為了應(yīng)對流動性風(fēng)險，財務(wù)公司應(yīng)著眼于行業(yè)實際，有針對性地實施流動性管理策略。

(一)以強化資金集中管理作為流動性風(fēng)險管理的基礎(chǔ)

流動性風(fēng)險的應(yīng)急之道是能夠及時獲得外部資金支持，在這方面平衡流動性管理理論具有重要的指導(dǎo)意義。平衡流動性管理理論強調(diào)從資產(chǎn)平衡的角度協(xié)調(diào)金融機構(gòu)資產(chǎn)安全性、流動性與收益性之間的矛盾，指出要隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，銀行應(yīng)動態(tài)地調(diào)整資產(chǎn)和負(fù)債結(jié)構(gòu)，在保證銀行流動性的前提下謀求利潤最大化，這一理論的基本思路是將未來的流動性需求劃分為預(yù)期的和突發(fā)的兩部分。對于預(yù)期的流動性需求，通過資產(chǎn)配置以及與往來金融機構(gòu)達成信用安排解決，對于突發(fā)性流動性則主要通過借款融資應(yīng)對，這就對財務(wù)公司償債能力具有顯著要求。財務(wù)公司的償債能力與集團公司整體償債水平緊密相關(guān)，因此信用級別相對較高，與單一的成員企業(yè)相比具有更強的融資能力。財務(wù)公司還可利用同業(yè)市場進行同業(yè)拆借、進入銀行間市場發(fā)行金融債等方式融資。這些融資方式的恰當(dāng)運用，有賴于充分發(fā)揮財務(wù)公司資金集中管理的優(yōu)勢。因此，要強化財務(wù)公司的資金集中管理平臺作用，將分散在各成員單位的沉淀資金最大程度集中起來，提升財務(wù)公司可以動用的流動性水平，使流動性具有重要的來源。在財務(wù)公司集中管理的資金規(guī)模不斷擴大的同時，財務(wù)公司的融資優(yōu)勢也會顯現(xiàn)，這樣有助于實施主動負(fù)債策略，探索財務(wù)公司全面資產(chǎn)負(fù)債管理，實現(xiàn)內(nèi)外資源的有效整合，從而有效保障財務(wù)公司自身的流動性安全。財務(wù)公司為成員單位提供服務(wù)的同時，如果發(fā)生資金不足的問題，可以通過買斷、回購等方式將部分貸款或商業(yè)票據(jù)出售給合作銀行，這樣既可以在自身資金不足的情況下滿足集團公司融資需求，又可通過合作銀行議價來獲取優(yōu)惠條件。而財務(wù)公司貸款規(guī)模的擴大，與其吸收存款的規(guī)模直接相關(guān)，本質(zhì)上是資金歸集水平的體現(xiàn)。

(二)注重發(fā)揮企業(yè)集團整體優(yōu)勢

財務(wù)公司以產(chǎn)融結(jié)合為特征，隸屬于企業(yè)集團，是為集團成員單位提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。相比一般金融機構(gòu)，財務(wù)公司與成員單位具有天然的更加緊密的聯(lián)系，為了有效應(yīng)對流動性風(fēng)險，財務(wù)公司有必要加強與集團內(nèi)成員單位的協(xié)調(diào)配合，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢。在這方面，愛立信財務(wù)公司可以提供寶貴的借鑒。愛立信財務(wù)服務(wù)公司作為支撐愛立信集團全球運營的金融機構(gòu)，以有效、安全和可盈利的方式管理金融風(fēng)險和流動。在愛立信內(nèi)部金融服務(wù)體系中，信貸股份公司是愛立信集團的信貸中心，金融股份公司是租賃的資源中心，項目融資股份公司是再融資中心，保險公司則是集團的避險工具。愛立信集團的金融體系協(xié)同運作，保證了財務(wù)公司具有良好的流動性管理能力。目前，我國企業(yè)集團公司的產(chǎn)融結(jié)合正在向縱深層次邁進，大型企業(yè)集團的金融業(yè)務(wù)不斷拓展延伸，相當(dāng)一批企業(yè)集團建立了覆蓋銀行、證券、保險、信托等金融業(yè)務(wù)的“大金融”業(yè)務(wù)板塊，在財務(wù)公司應(yīng)對流動性風(fēng)險的管理控制活動中，應(yīng)積極探索與相關(guān)金融機構(gòu)在多個領(lǐng)域進行戰(zhàn)略合作，創(chuàng)造協(xié)同優(yōu)勢，如與商業(yè)銀行合作，獲取更多的銀行授信，與保險企業(yè)合作分散相關(guān)財務(wù)風(fēng)險等。通過科學(xué)管理，這些措施可以創(chuàng)造整個金融板塊共贏發(fā)展的局面。

(三)構(gòu)建系統(tǒng)性的流動性風(fēng)險管理體系

從金融體系流動性風(fēng)險的演變趨勢來看，流動性危機已經(jīng)由單純的融資來源枯竭，轉(zhuǎn)變?yōu)橛腥谫Y問題引起的風(fēng)險傳導(dǎo)以及各風(fēng)險之間的相互轉(zhuǎn)化。為了從根本上做好流動性風(fēng)險管理，在流動性風(fēng)險壓力情景選擇上，不僅要關(guān)注當(dāng)前常見的流動性風(fēng)險來源，還要具有前瞻性，充分考慮由于操作風(fēng)險、政治風(fēng)險等看似相當(dāng)遙遠的風(fēng)險計。在流動性風(fēng)險管控中，這就要求財務(wù)公司具有系統(tǒng)觀念，因為各種風(fēng)險常常會相互影響，這就要求我們加入多層反饋效應(yīng)，實行全面風(fēng)險管理。財務(wù)公司應(yīng)成具有自身基因的風(fēng)險管理文化，通過建立健全內(nèi)部控制體系，形成縱向涵蓋實際控制人、集團母公司、上市公司、附屬公司，橫向涵蓋股東、債權(quán)人的風(fēng)險管理文化。在防止風(fēng)險暴露形成損失的傳統(tǒng)風(fēng)險管理基礎(chǔ)上，關(guān)注盈利機會，實行全面風(fēng)險管理，把風(fēng)險控制在可以接受的水平。流動性風(fēng)險管理的有效實施依賴于各業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理部門和內(nèi)部審計部門之間的有效配合，因此建立有效的風(fēng)險管理決策機構(gòu)意義重大，通過制定風(fēng)險管理責(zé)任體系，使公司各部門各司其職，通過各自的指標(biāo)控制，協(xié)同推進風(fēng)險管理工作。全面風(fēng)險管理內(nèi)在地要求全員加入風(fēng)險管理體系，成為風(fēng)險管理鏈條上有機的組成部分。因此，要在努力提高員工的風(fēng)險經(jīng)營意識，將風(fēng)險管理作為一個動態(tài)的過程融入到公司的經(jīng)營中，成為員工的自覺行動。所以，以風(fēng)險管理文化為引領(lǐng)、以部門協(xié)同實施為重點、以全員參與為保證，構(gòu)建起財務(wù)公司系統(tǒng)性的流動性風(fēng)險管理體系。

三、以流動性管理促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展

按照現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理理論，風(fēng)險損失同時也是盈利的機會和來源，“風(fēng)險管理創(chuàng)造價值”。金融業(yè)務(wù)是以風(fēng)險換收益的活動，要以全面的風(fēng)險管理體系進行積極的風(fēng)險管理，以獲取更多的收益，提高財務(wù)公司的核心競爭力，同時促進集團整體發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。處理好流動性、收益性和安全性的關(guān)系，通過實施積極的流動性風(fēng)險管理，使財務(wù)公司的流動性管理更好地匹配集團公司總體戰(zhàn)略發(fā)展要求。財務(wù)公司在經(jīng)營中要把業(yè)務(wù)發(fā)展與流動性管理融合起來，將二者統(tǒng)一于公司的戰(zhàn)略發(fā)展進程中。要避免將風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展相互對立的觀念，即存在極端重視風(fēng)險控制或極端重視業(yè)務(wù)發(fā)展兩種情形。前者將風(fēng)險看做經(jīng)營的負(fù)面因素，一味追求規(guī)避風(fēng)險，選擇低風(fēng)險業(yè)務(wù)，缺乏“選擇風(fēng)險—安排風(fēng)險—消化風(fēng)險”的管理過程，這種消極預(yù)防型風(fēng)險管理策略在拒絕風(fēng)險的同時，也喪失了機遇，錯失了發(fā)展的機會；后者過分強調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展和規(guī)模擴張，忽視預(yù)期損失和非預(yù)期損失，容易導(dǎo)致莽撞冒進使風(fēng)險聚集，難以化解。隨著金融深化，金融業(yè)務(wù)不斷趨于復(fù)雜，這就要求財務(wù)公司在業(yè)務(wù)的全過程實施全面流動性風(fēng)險管理，將流動性風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展、公司治理、流程再造等結(jié)合，使流動性風(fēng)險管理戰(zhàn)略嵌入到財務(wù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的全過程。流動性風(fēng)險管理能力直接影響財務(wù)公司的正常運營和發(fā)展，科學(xué)的流動性風(fēng)險管理體系應(yīng)該既著眼于形成短期應(yīng)急策略，又立足構(gòu)建長效機制，其目標(biāo)不是簡單地消除風(fēng)險，而是通過主動的流動性風(fēng)險管理實現(xiàn)風(fēng)險與收益的平衡，將流動性風(fēng)險管理與企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營深度融合，實現(xiàn)價值增長，達到流動性、安全性和收益性的統(tǒng)一，促進財務(wù)公司持續(xù)健康發(fā)展。

作者:趙衛(wèi)斌 單位:國電財務(wù)有限公司

參考文獻：

篇（8）

一、引言

上市公司財務(wù)風(fēng)險的研究歷來受到學(xué)者們的廣泛關(guān)注,對財務(wù)風(fēng)險和公司治理的度量也不斷出現(xiàn)。對于財務(wù)風(fēng)險度量指標(biāo)的研究,主要有財務(wù)比率法、夏普提出的資本資產(chǎn)定價模型的β系數(shù),Mulvey、Erkan提出的VaR和CVaR度量法等。對公司治理的研究主要采用董事會特征、監(jiān)事會特征、高管激勵和股權(quán)結(jié)構(gòu)等一級和二級指標(biāo)。

本文以2008-2009年貴州省上市公司為主要研究對象,對財務(wù)風(fēng)險和公司治理的關(guān)系進行了研究,并將結(jié)果與學(xué)者于富生等的研究結(jié)果(全樣本)進行了比較,以期對欠發(fā)達地區(qū)上市公司財務(wù)風(fēng)險和公司治理的關(guān)系與國內(nèi)平均水平做出比較,并對財務(wù)治理機制的構(gòu)建有所幫助。

二、指標(biāo)選取

(一)財務(wù)風(fēng)險指標(biāo)選取

本文在研究中采用Z-~core模型度量財務(wù)風(fēng)險的大小。該模型是由美國財務(wù)專家奧爾特曼(Edward.l.Altman)于1968年對美國破產(chǎn)和非破產(chǎn)生產(chǎn)企業(yè)進行觀察,采用了22個財務(wù)比率并經(jīng)過數(shù)理統(tǒng)計篩選而建立的變量模型。又稱奧爾特曼模型。Z-score模型是以多變量的統(tǒng)計方法為基礎(chǔ)。對企業(yè)的運行狀況、破產(chǎn)與否進行分析、判別的系統(tǒng)。Z-score模型在美國、澳大利亞、巴西、加拿大等國得到了廣泛的應(yīng)用。該模型指標(biāo)z越小。企業(yè)風(fēng)險越大,反之亦然。

Z=0.012×營運資金×100/總資產(chǎn)+0.014×留存收益×100/總資產(chǎn)+0.033x息稅前利潤x100/總資產(chǎn)+0.006x股票總市值×100/負(fù)債賬面價值+0.999x銷售收入×100/總資產(chǎn)

根據(jù)年度財務(wù)報表,將公式換算為:

Z=0.012×(流動資產(chǎn)―流動負(fù)債)x100/總資產(chǎn)+0.014×(未分配利潤+盈余公積)×100/總資產(chǎn)+0.033×(稅前利潤+財務(wù)費用)×100/總資產(chǎn)+0.006×股東權(quán)益×100/負(fù)債賬面價值+0.999×銷售收入×100/總資產(chǎn)

(二)公司治理指標(biāo)選取

廣義的公司治理包括內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和外部治理機制。文

基金項目:貴州大學(xué)研究生創(chuàng)新基金資助(校研人文2010034)。章所指的公司治理是狹義的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu),即股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者等關(guān)于企業(yè)內(nèi)部的制度安排。鑒于文章的目的在于將貴州省17家上市統(tǒng)計數(shù)據(jù)與上海證券交易所和深圳證券交易所的全樣本數(shù)據(jù)做出比較,公司治理的選取指標(biāo)主要包括。

1　董事會特征。主要包括獨立董事的比例、董事會規(guī)模。其中獨立董事的比例以獨立董事的數(shù)量與董事會成員總數(shù)之比來衡量,董事會規(guī)模則以董事會成員總數(shù)來衡量。

2　高管激勵。主要以公司前三名高管薪酬之和的自然對數(shù)來表示。雖然在參照企業(yè)中還選取了董事長和總經(jīng)理的兼職情況、公司高管的持股比例,但由于貴州省上市公司的數(shù)據(jù)缺失,無法做出衡量,故在此對其他指標(biāo)暫不做考慮。

3　股權(quán)結(jié)構(gòu)。主要包括公司的實際控制人和股權(quán)集中度。實際控制人為虛擬變量,按照參照公司的選取方法。如果是國有股控股,則實際控制人表示為“0”,反之為“1”。股權(quán)集中度則用前5大股東的持股比例指數(shù)表示。

(三)控制變量指標(biāo)選取

1　成長性指標(biāo)。主要用“(期末總資產(chǎn)―期初總資產(chǎn))/期初總資產(chǎn)”來衡量。實際應(yīng)用中主要采用2007-2009年年報中的資產(chǎn)總額作為計算依據(jù)。

2　企業(yè)規(guī)模指標(biāo)。用總資產(chǎn)的自然對數(shù)表示企業(yè)規(guī)模的大小。

三、研究設(shè)計

(一)研究樣本

文章將對貴州省17家上市公司2008-2009年的數(shù)據(jù)進行實證分析,數(shù)據(jù)均來源于銳思數(shù)據(jù)庫,數(shù)據(jù)分析結(jié)果均采用SPSS16.0軟件進行處理。

參照數(shù)據(jù)則采用學(xué)者于富生等在研究中所列數(shù)據(jù)。其樣本來自滬、深兩市的A股上市公司,樣本觀察期為2002-2005年。其樣本選擇條件為:非金融類公司;不存在缺失值。其分析結(jié)果共801家樣本公司,2 379個觀察值。

(二)研究假設(shè)

根據(jù)對比研究文獻,樣本研究假設(shè)如表2所示。

四、買證對比分析

(一)描述性統(tǒng)計分析

從表3中可以看出,貴州省上市公司較全樣本而言,獨立董事比例、董事會規(guī)模、國有資本控股程度、股權(quán)集中程度都顯著高于其他公司,說明高管控制現(xiàn)象有可能存在于17家上市公司中。而公司高管薪酬和公司規(guī)模則顯著低干其他上市公司,說明貴州上市公司高管薪酬沒有顯著性高于其他公司。且只有不斷擴大公司規(guī)模,才能提高公司競爭力。同時可以看出,貴州省上市公司成長性普遍高于其他公司,這與欠發(fā)達地區(qū)資源有待開發(fā)和利用,上市公司具備較強的發(fā)展后勁和發(fā)展?jié)摿Φ默F(xiàn)實相符合。

(二)回歸分析

1　董事會特征與財務(wù)風(fēng)險關(guān)系。由表4可以看出。董事會規(guī)模與財務(wù)風(fēng)險成正比例關(guān)系,證實了假設(shè)二。而獨立董事比例與財務(wù)風(fēng)險呈現(xiàn)正相關(guān)規(guī)律,沒有證明假設(shè)。說明無論是貴州還是其他地區(qū)上市公司,提高獨立董事的比例以降低財務(wù)風(fēng)險的規(guī)律并未形成,獨立董事在企業(yè)中發(fā)揮的實質(zhì)性作用令人質(zhì)疑。

2　高管激勵與財務(wù)風(fēng)險關(guān)系。由表5可知,貴州上市公司高管薪酬與公司財務(wù)風(fēng)險負(fù)相關(guān),證實了假設(shè)三。由于前述描述性統(tǒng)計顯示,貴州上市公司高管薪酬普遍性低于其他公司。無論是高管薪酬最大值、最小值,還是均值,都顯著低于參照樣本,因此,可以采取繼續(xù)提高高管薪酬的措施,以降低財務(wù)風(fēng)險。而控制變量中公司規(guī)模一直與財務(wù)風(fēng)險呈負(fù)相關(guān)。可能與描述性統(tǒng)計中顯示的貴州上市公司規(guī)模普遍性小于其他公司有關(guān)。

3　股權(quán)結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險關(guān)系。由表6可知。貴州上市公司控股系數(shù)與企業(yè)財務(wù)風(fēng)險之間存在顯著正相關(guān)關(guān)系,即國有資本控股程度越高,企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險越低,證實了假設(shè)4。而股權(quán)集中程度與企業(yè)財務(wù)風(fēng)險為負(fù)相關(guān)關(guān)系,沒有證實假設(shè)5。原因可能是公司前5名股東的持股比例在17家公司比例過高,顯著高于其它上市公司。對于參照樣本,股權(quán)集中度和財務(wù)風(fēng)險關(guān)系的預(yù)期假設(shè)同樣沒有證實,這說明股權(quán)集中度與財務(wù)風(fēng)險的關(guān)系在中國上市公司中無法證實預(yù)期規(guī)律,反而呈現(xiàn)反比關(guān)系,即前5大股東的持股比例越高,公司財務(wù)風(fēng)險越低。

4　董事會特征、高管激勵、股權(quán)結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險回歸結(jié)果。由表7中所有指標(biāo)與財務(wù)風(fēng)險回歸結(jié)果可知。除董事會規(guī)模和高管薪酬回歸結(jié)果外,其他回歸結(jié)果與前述回歸結(jié)果一致。其中公司控股系數(shù)與企業(yè)財務(wù)風(fēng)險之間存在顯著正相關(guān)關(guān)系,其它回歸數(shù)據(jù)顯示相關(guān)性不顯著。

五、實證結(jié)論

通過論證可以看出,貴州省上市公司公司治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險具有一定的影響,但除控股系數(shù)外,董事會結(jié)構(gòu)、高管激勵和股權(quán)集中度各指標(biāo)與財務(wù)風(fēng)險不存在顯著的相關(guān)關(guān)系。因此。對于貴州上市公司而言,加快企業(yè)規(guī)模的擴大,構(gòu)建良好的財務(wù)治理機制,躋身國內(nèi)上市公司之列,顯得尤為重要。

由于貴州省上市公司有限。僅通過其全部17家上市公司做出實證分析存在一定的難度,研究結(jié)論可能出現(xiàn)偏差,僅作為貴州省企業(yè)公司治理研究參考,希望能對貴州上市公司財務(wù)治理機制構(gòu)建有一定幫助作用。

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篇（9）

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)24-0042-02

自從1987年我國首家企業(yè)集團財務(wù)公司――東風(fēng)汽車工業(yè)財務(wù)公司成立以來，財務(wù)公司從無到有，由弱到強，資金實力和經(jīng)營水平已經(jīng)今非昔比。據(jù)統(tǒng)計，截至2008年底，我國已有財務(wù)公司89家，總資產(chǎn)規(guī)模達12487億元。其中，資產(chǎn)規(guī)模最大的中油財務(wù)公司，其資產(chǎn)已近1000億元，超過中小股份制銀行和證券金融機構(gòu)。隨著規(guī)模的擴大，財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍也在不斷拓展，從誕生時簡單的存貸款業(yè)務(wù)發(fā)展到目前的信貸、結(jié)算、資金集中管理、投資理財、咨詢顧問等多種類綜合性的業(yè)務(wù)體系。盡管財務(wù)公司在我國企業(yè)集團發(fā)展中所起的作用日益加大，但與國外發(fā)達國家相比，我國的財務(wù)公司尚處在發(fā)展的初級階段，在金融危機余韻未消的今天，如何加強財務(wù)公司的風(fēng)險管理工作，避免重蹈雷曼兄弟、AIG和通用汽車等公司的覆轍?已成為財務(wù)學(xué)界關(guān)注的重點。

1　財務(wù)公司的職能定位

企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司的目就是要憑借財務(wù)公司在財務(wù)管理、咨詢和服務(wù)上的優(yōu)勢不斷降低集團資金成本，提高集團理財收益。因此，財務(wù)公司在設(shè)立之初就應(yīng)當(dāng)以集團利益為日標(biāo)定位自身職能。根據(jù)國外的經(jīng)驗，財務(wù)公司主要有兩類：一類是由大企業(yè)集團投資設(shè)立的，申領(lǐng)了銀行業(yè)執(zhí)照，面向全社會開展金融業(yè)務(wù)的財務(wù)公司，主要有大眾、寶馬福特、豐田、IBM、GE等I另一類是業(yè)務(wù)嚴(yán)格限制在集團內(nèi)的財務(wù)公司，承擔(dān)著為集團內(nèi)所有子公司提供全方位咨詢和財務(wù)金融方面的支持，并進行資金管理、項目和貿(mào)易融資、租賃、財務(wù)公司控制等工作。辦理集團公司全球范圍內(nèi)的結(jié)算：信貸、票據(jù)清算、外匯買賣、融資等業(yè)務(wù)。兩種類型的財務(wù)公司雖然與母公司聯(lián)系程度不同，具體的運作目標(biāo)不同，但都為集團帶來了可觀的經(jīng)濟效益。根據(jù)銀監(jiān)會2004年《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》的規(guī)定，目前我國大企業(yè)集團下屬財務(wù)公司從服務(wù)功能上定位應(yīng)當(dāng)歸屬于第二類，其具體職能體現(xiàn)在三大方面：

(1)資金結(jié)算職能。財務(wù)公司的基本職能，一方面通過集團內(nèi)部財務(wù)網(wǎng)絡(luò)開展統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算，另一方面通過和外部商業(yè)銀行網(wǎng)絡(luò)的無縫對接提高對外結(jié)算效率，加強內(nèi)部管理和控制，防止資金管理失控；此外，通過在集團內(nèi)部進行資源配置，統(tǒng)一調(diào)劑資金余缺，可以使集團調(diào)整融資規(guī)模，最大限度地提高資金運用效率I而且集團可以通過財務(wù)公司的資金調(diào)度，從更高層次上參與集團內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)營管理，強化資本運營。

(2)金融服務(wù)職能。財務(wù)公司的主要職能。我國財務(wù)公司的金融服務(wù)職能立足于集團內(nèi)部的金融需求。主要開展投資和融資業(yè)務(wù)。一方面，財務(wù)公司通過匯集集團內(nèi)部暫時的冗余資金來培育集團內(nèi)部資金市場，降低資金成本，同時還利用發(fā)行金融債券、辦理融資租賃、進行資金拆借等形式擴大集團外都融資渠道以滿足集團多種層次的資金需求。另一方面，財務(wù)公司將內(nèi)部閑置資金對外投資，在現(xiàn)行法規(guī)的寬松業(yè)務(wù)范圍下，財務(wù)公司已涉足多個金融領(lǐng)域，通過證券投資優(yōu)化資源配置，提升集團效益，甚至配合集團戰(zhàn)略性擴張，收購或持有其他公司的股權(quán)，從而在戰(zhàn)略上為集團創(chuàng)造出優(yōu)勢。

(3)財務(wù)咨詢職能。財務(wù)公司的派生職能。作為集團資金集散池及資源配置中心，財務(wù)公司熟悉集團所屬行業(yè)的信息，了解集團各公司的財務(wù)和經(jīng)營狀況，可以有效地為集團提供決策信息和專業(yè)咨詢意見。同時，財務(wù)公司又是集團的風(fēng)險顧問，憑借專業(yè)能力和信息對企業(yè)面臨的風(fēng)險進行評估、監(jiān)控、預(yù)警和化解。此外，財務(wù)公司同其所屬產(chǎn)業(yè)有緊密的聯(lián)系，對產(chǎn)業(yè)特性的理解更為深刻，具備其他金融機構(gòu)不具備的專業(yè)水平。

表1通過和傳統(tǒng)結(jié)算中心的比較反應(yīng)了財務(wù)公司三大職能對集團企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營行為的貢獻。

2　財務(wù)公司的職能風(fēng)險

財務(wù)公司三大職能是企業(yè)集團利潤提升的利器，但風(fēng)險也就隱藏在職能效用之后。因此，有必要從職能角度分析財務(wù)公司的運營風(fēng)險，以便于通過調(diào)整和管理財務(wù)公司的職能達到風(fēng)險控制目的。

從職能角度看財務(wù)公司風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下方面：

2.1　信用風(fēng)險

信用風(fēng)險是作為結(jié)算方的成員單位不能按預(yù)期或合同規(guī)定的時間和數(shù)額金額支付應(yīng)對財務(wù)公司承擔(dān)的義務(wù)而導(dǎo)致財務(wù)公司資產(chǎn)損失的風(fēng)險。信用風(fēng)險是由財務(wù)公司資金結(jié)算職能引發(fā)的，原因在于成員單位將內(nèi)外部結(jié)算中的各種不確定性轉(zhuǎn)嫁給財務(wù)公司，如果這些不確定性轉(zhuǎn)變成具體的違約行為匯集于財務(wù)公司，將可能超出財務(wù)公司的資本承受能力而引發(fā)危機。

2.2　結(jié)算風(fēng)險

結(jié)算風(fēng)險是財務(wù)公司在內(nèi)外結(jié)算過程中因不正確的操作流程、人員、系統(tǒng)或外部事件導(dǎo)致的直接或間接損失的風(fēng)險。由于財務(wù)公司參與結(jié)算的業(yè)務(wù)覆蓋范圍廣泛、往來金額巨大，因此成險概率很高。結(jié)算風(fēng)險即源于財務(wù)公司的資金管理職能，也和金融服務(wù)職能密切相關(guān)。不論普通業(yè)務(wù)還是金融業(yè)務(wù)，只要出現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷、管理技能下降還是結(jié)算系統(tǒng)失效，都可能導(dǎo)致結(jié)算風(fēng)險發(fā)生。

2.3　金融風(fēng)險

金融風(fēng)險是財務(wù)公司在進行集團資金融通過程中，由于金融產(chǎn)品價值變動導(dǎo)致其資金、財產(chǎn)、信譽遭受損失的可能性。財務(wù)公司本來就是集團內(nèi)“經(jīng)營風(fēng)險的機構(gòu)”，以“經(jīng)營風(fēng)險”為其營利的根本手段，因此，金融風(fēng)險是和財務(wù)公司的金融服務(wù)職能伴生的。從財務(wù)公司的業(yè)務(wù)劃分，金融風(fēng)險又具體表現(xiàn)為投資風(fēng)險和融資風(fēng)險，前者例如財務(wù)公司的過度投資傾向，后者則典型體現(xiàn)為財務(wù)公司的超額擔(dān)保行為。金融風(fēng)險由于其隱蔽性強、隔離難度大，極易引發(fā)整個集團的財務(wù)危機。

2.4　流動性風(fēng)險

流動性風(fēng)險是財務(wù)公司在流動資金管理中由于資產(chǎn)負(fù)債的不匹配導(dǎo)致的償付不足的可能性。顯然流動性風(fēng)險和財務(wù)公司的金融服務(wù)職能有關(guān)。財務(wù)公司資金來源主要是集團成員單位存款，具有明顯的短期性；而資金運用卻以中長期貸款為主。資產(chǎn)和負(fù)債在期限結(jié)構(gòu)上不匹配顯現(xiàn)出營運資金管理的激進傾向，一旦出現(xiàn)資金緊張時，極易引發(fā)支付危機，屆時將導(dǎo)致整個集團財務(wù)狀況惡化。

2.5　體制風(fēng)險

體制風(fēng)險是由于集團經(jīng)濟運行狀況和經(jīng)營行為的變化對財務(wù)公司安全運行所連帶引發(fā)的風(fēng)險。這一風(fēng)險因財務(wù)公司在行政上隸屬集團的管理并與集團存在體制依存關(guān)系形成的。從表面上看這一風(fēng)險似乎是財務(wù)公司的外部風(fēng)險，其實不然。財務(wù)公司是集團產(chǎn)業(yè)和金融運營的總顧問，市場的進退、產(chǎn)業(yè)的選擇、項目的評估，無一不以財務(wù)公司的咨詢系統(tǒng)為決策支持。因此，財務(wù)公司咨詢職能發(fā)揮的程度不僅關(guān)系到集團的經(jīng)營狀況，也和財務(wù)公司自身的安

危密切相關(guān)。

3　基于財務(wù)公司職能管理的風(fēng)險控制措施

財務(wù)公司的職能為集團帶來了產(chǎn)融結(jié)合優(yōu)勢發(fā)揮的前提條件，也是集團風(fēng)險發(fā)生的根源。風(fēng)險應(yīng)當(dāng)從源頭遏制，因此，財務(wù)公司風(fēng)險管理的有效途徑應(yīng)該是通過對自身業(yè)務(wù)職能的管控，防范、規(guī)避和控制風(fēng)險。

3.1　建立風(fēng)險管理機構(gòu)

有效的風(fēng)險管理手段應(yīng)當(dāng)由專門的風(fēng)險管理機構(gòu)執(zhí)行。作為風(fēng)險匯集點，財務(wù)公司務(wù)必建立專門的風(fēng)險管理機構(gòu)。完整的財務(wù)公司風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)包括董事會及其下設(shè)的風(fēng)險管理委員會、高級管理層、風(fēng)險管理部門和內(nèi)部稽核部門等，并使各部門切實履行職責(zé)。董事會應(yīng)以戰(zhàn)略的高度和要求，重視財務(wù)公司風(fēng)險管理，制定與公司整體戰(zhàn)略相一致并符合公司實際的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、政策和程序，并承擔(dān)監(jiān)控風(fēng)險管理有效性的最終責(zé)任；高級管理層負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會批準(zhǔn)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略及總體政策，在風(fēng)險的日常管理中，對董事會負(fù)最終責(zé)任，并應(yīng)為風(fēng)險管理配備適當(dāng)?shù)娜藛T、經(jīng)費等資源；風(fēng)險管理部門負(fù)直接責(zé)任，專職風(fēng)險管理體系的建立和實施，擬定公司風(fēng)險管理政策、程序和具體的操作規(guī)程，因此風(fēng)險管理部門應(yīng)保持足夠的獨立性和權(quán)威性；內(nèi)部稽核部門不直接參與風(fēng)險管理，負(fù)責(zé)對公司風(fēng)險管理體系運作情況和風(fēng)險管理政策執(zhí)行情況進行監(jiān)督和評估，保證風(fēng)險管理政策的有效制定和執(zhí)行。

3.2　完善內(nèi)部控制體系

金融行業(yè)風(fēng)險防范的根本解決方案在于內(nèi)部控制體系。首先，應(yīng)結(jié)合自身經(jīng)營的規(guī)模和業(yè)務(wù)特點，制定科學(xué)合理的內(nèi)控制度，完善系統(tǒng)縝密、操作性強的制度規(guī)范機制，制定內(nèi)控制度實施細(xì)則，使內(nèi)控制度形成體系，并根據(jù)情況變化不斷增加管理制度對風(fēng)險點的覆蓋密度。其次，加強對各項業(yè)務(wù)的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督，全程監(jiān)控各項業(yè)務(wù)操作流程，應(yīng)遵循全面、有效、審慎、制衡原則。針對不同崗位分別制定羅列式的、簡明的業(yè)務(wù)操作手冊，涵蓋相應(yīng)崗位全部現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程，風(fēng)險點等。再者，根據(jù)∞BIT內(nèi)控框架建立完善的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，貫穿公司各個層次、部門、覆蓋各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，充分利用計算機技術(shù)實現(xiàn)經(jīng)營信息快速準(zhǔn)確的采集、傳遞和分析，為風(fēng)險管理決策提供可靠的依據(jù)。以上三項內(nèi)控建議中，內(nèi)控制度是基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)監(jiān)督是核心，信息系統(tǒng)是輔助，三者構(gòu)成嚴(yán)密的內(nèi)部控制體系，可以規(guī)范財務(wù)公司的正常職能發(fā)揮。

3.3　強化風(fēng)險識別機制

識別風(fēng)險是風(fēng)險管理的最基本要求。財務(wù)公司對內(nèi)擔(dān)負(fù)所有成員單位的資金集中管理的重任，對外要同客戶、商業(yè)銀行、其他金融機構(gòu)如信托公司、投資公司、證券公司等建立長期往來業(yè)務(wù)關(guān)系。業(yè)務(wù)的多樣化和風(fēng)險因素的復(fù)雜性，使得有效識別風(fēng)險的難度很大。當(dāng)前財務(wù)公司可以從兩方面強化風(fēng)險識別：第一，充分關(guān)注結(jié)算系統(tǒng)安全。結(jié)算資金安全關(guān)系到財務(wù)公司乃至整個集團的經(jīng)營。風(fēng)險管理部門應(yīng)時常對結(jié)算系統(tǒng)進行測試和防范檢查，密切關(guān)注所有現(xiàn)金流信息，洞察一切可疑現(xiàn)象，排查列舉現(xiàn)有的、潛在的各種風(fēng)險因素，以防范資金結(jié)算過程中的風(fēng)險l第二。學(xué)習(xí)和借鑒商業(yè)銀行的做法，風(fēng)險管理部門應(yīng)盡快通過建立有關(guān)的數(shù)據(jù)、曲線、圖表等模擬公司未來發(fā)展的可能狀態(tài)，識別潛在的風(fēng)險因素及后果，及時提供給集團決策者，建議和提供最佳的風(fēng)險管理方案，以避免投融資服務(wù)以及咨詢工作中的風(fēng)險。

3.4　運用新型管理技術(shù)

現(xiàn)代風(fēng)險管理技術(shù)趨于計量化和模型化，增強了風(fēng)險管理的準(zhǔn)確性學(xué)性和客觀性，已總結(jié)出適合不同風(fēng)險的工具類型。這些工具在金融機構(gòu)中得到廣泛運用。但財務(wù)公司要借鑒并熟練運用先進的技術(shù)和工具，還需完善和改進以下工作：一是以業(yè)務(wù)導(dǎo)向管理風(fēng)險，根據(jù)不同業(yè)務(wù)以及同一業(yè)務(wù)不同流程的要風(fēng)險，有針對性地制定風(fēng)險管理策略，選擇符合財務(wù)公司業(yè)務(wù)特征的切實可行的風(fēng)險管理技術(shù)和工具；二是提高對現(xiàn)有數(shù)據(jù)信息的分析、運用能力，并加快建立現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)信息收集和處理系統(tǒng)，加大數(shù)據(jù)儲備，為先進技術(shù)和工具的有效使用提供數(shù)據(jù)保證；三是應(yīng)該將定量與定性分析相結(jié)合，完善現(xiàn)有的資產(chǎn)分類管理，建立客戶評級體系，大膽利用金融衍生產(chǎn)品來降低風(fēng)險。

3.5　增強自身抗風(fēng)險能力

篇（10）

1集團公司財務(wù)風(fēng)險管理概述

1.1相關(guān)理論概述。1.1.1集團公司。《公司法》中對集團公司定義為：集團公司是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。目前，我國關(guān)于集團公司的普遍定義是：集團公司是指以母公司為主體，通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)單位共同組成形式，集團公司是企業(yè)集團的操縱者，一般采取控股型母公司組織體制來逐層控制集團內(nèi)的其他企業(yè)。集團公司目前在我國多數(shù)為國有獨資公司和國有多元股份公司。集團公司的興衰存亡直接影響著我國經(jīng)濟的發(fā)展和穩(wěn)定。集團公司財務(wù)風(fēng)險隨著集團公司日常經(jīng)營行為而隨時產(chǎn)生。同時集團公司母子公司及聯(lián)營企業(yè)屬于垂直的管理模式，子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)在經(jīng)營過程中所面臨的財務(wù)風(fēng)險也會加大集團公司的財務(wù)風(fēng)險。1.1.2財務(wù)風(fēng)險。對財務(wù)風(fēng)險的理解有狹義和廣義之分。狹義的財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)由于借款負(fù)債導(dǎo)致企業(yè)未來的經(jīng)營狀況具有不確定性，企業(yè)存在經(jīng)營風(fēng)險，如果企業(yè)沒有債務(wù)，企業(yè)的財務(wù)狀況比較穩(wěn)定，就不存在此類財務(wù)風(fēng)險。廣義的財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)在一段時期內(nèi)生產(chǎn)運營過程中，由內(nèi)外部環(huán)境和各種無法預(yù)計或無法管控的因素影響，產(chǎn)生的實際運營收益與預(yù)期偏離，從而可能導(dǎo)致集團公司運營損失，或存在獲利的機遇。本文所探討的財務(wù)風(fēng)險是指廣義的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險管理作為風(fēng)險管理的一個重要分支，是在風(fēng)險管理的基礎(chǔ)上衍生出的新的管理學(xué)科，對現(xiàn)代集團公司經(jīng)營具有重要的指導(dǎo)作用。財務(wù)風(fēng)險管理的流程包括財務(wù)風(fēng)險識別、財務(wù)風(fēng)險估計、財務(wù)風(fēng)險評價和財務(wù)風(fēng)險防范控制。由于財務(wù)風(fēng)險具有客觀性、不確定性、損失性、普遍性、可控性和雙重性等屬性，財務(wù)風(fēng)險管理應(yīng)該以最小的成本來確保集團公司經(jīng)營活動目標(biāo)實現(xiàn)的最大化。1.2集團公司財務(wù)風(fēng)險管理的內(nèi)容。集團公司在外部市場經(jīng)營環(huán)境中，生產(chǎn)運營過程中產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險主要可分為系統(tǒng)風(fēng)險和非系統(tǒng)風(fēng)險。系統(tǒng)風(fēng)險一般為集團公司的外部風(fēng)險，如資本市場的發(fā)達與否、國家的貨幣和稅收政策等引起的經(jīng)營風(fēng)險，是集團公司不可控的風(fēng)險。非系統(tǒng)風(fēng)險作用于個別企業(yè)，是由企業(yè)的經(jīng)營決策帶來的資金和經(jīng)營風(fēng)險，如運營資金不足、投資決策失誤或?qū)ψ庸竟芸夭涣?dǎo)致的風(fēng)險，貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，可危及公司的生存和發(fā)展。因此非系統(tǒng)風(fēng)險給集團公司帶來的危險超過了系統(tǒng)風(fēng)險，公司管理中更應(yīng)該重視非系統(tǒng)風(fēng)險。公司管理層應(yīng)該把非系統(tǒng)風(fēng)險作為風(fēng)險管理的核心內(nèi)容。1.3集團公司財務(wù)風(fēng)險管理的意義。集團公司財務(wù)風(fēng)險管理是對整個集團公司所面臨的財務(wù)風(fēng)險進行管理，其中包括子公司財務(wù)風(fēng)險、母公司財務(wù)風(fēng)險以及由于子公司財務(wù)風(fēng)險所引起的集團公司內(nèi)部連鎖反應(yīng)產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險，這三大類風(fēng)險都是集團公司無法規(guī)避的財務(wù)風(fēng)險，主要可分為籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、資金運營風(fēng)險和收益分配風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險的綜合管理能增強公司的決策能力，還能實現(xiàn)全球化經(jīng)營趨勢下的協(xié)調(diào)與合作，最終實現(xiàn)共贏。集團公司在風(fēng)險的管理流程中不僅要利用科學(xué)的技術(shù)手段，更要將公司內(nèi)部治理、激勵與運營管理相結(jié)合，以尋求集團公司對財務(wù)風(fēng)險的整體解決方案。

2集團公司面臨的財務(wù)風(fēng)險分析