序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇績效考核規(guī)則與方法范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院績效考核應(yīng)用程序

為了調(diào)動人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質(zhì)量，我院經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標(biāo)，就是要體現(xiàn)對員工合理而有效的激勵，通過調(diào)整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。

1制定《績效考核規(guī)則》

為了更好的體現(xiàn)管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵，少處罰的原則，充分調(diào)動員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務(wù)。現(xiàn)將績效考核的具體規(guī)則詳細敘述如下。

1.1考核方法:將直接上級考核法、強制比例法、目標(biāo)管理法幾種考核方法綜合運用，設(shè)計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負責(zé)，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法:在目前社會環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標(biāo)管理法:是當(dāng)前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標(biāo)準。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化及時修改或調(diào)整標(biāo)準;考核者和被考核者共同制定決定目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo);目標(biāo)管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關(guān)系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉(zhuǎn)換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投人工作，促進工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過系統(tǒng)進行分數(shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。

1.3考核標(biāo)準分值:設(shè)置考核的標(biāo)準分為100分，根據(jù)工作實績酌情減分和加分，達到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例:(每年進行比例的調(diào)整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時間及監(jiān)督:①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監(jiān)督以保證考核總目標(biāo)的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內(nèi)容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責(zé)人審核，在每月10號下午5:30,通過院內(nèi)局域網(wǎng)提交到人事科匯審。

1.6各級別崗位的人數(shù)詳見《醫(yī)院各崗位聘任指標(biāo)》。分醫(yī)療系列、護理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風(fēng)險度設(shè)置A.B,C三級，按科室的情況分配相應(yīng)的指標(biāo);各級別崗位工資的等級，根據(jù)實際，設(shè)置合理的級差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進行一次調(diào)整。

2制定級效考核標(biāo)準

2.1各考核單元根據(jù)《績效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標(biāo)準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標(biāo)準，并量化為分數(shù)，根據(jù)權(quán)重分配分值，使其體現(xiàn)各部門管理需要，達到目標(biāo)管理要求。

2.2設(shè)置一票否決的單項扣分內(nèi)容，如嚴重違反醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、行風(fēng)建設(shè)及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠信公約》，發(fā)生嚴重醫(yī)療差錯事故等。

2.3根據(jù)崗位不同、職責(zé)不同，全院共設(shè)計考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長、業(yè)務(wù)副院長、醫(yī)務(wù)科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務(wù)科長、設(shè)備科長、護理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫(yī)生、護士、工勤人員考核表等。

2.4設(shè)計績效考核標(biāo)準原則:由基本素質(zhì)要求、崗位基本職責(zé)要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標(biāo)準(加分項目)、一票否決的單項扣分標(biāo)準等。

3建立績效考核的電子管理系統(tǒng)

3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經(jīng)過半年的運行，發(fā)現(xiàn)存在很多問題，成立了科研攻關(guān)小組，計劃建立績效考核的電子管理系統(tǒng)。

3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。

3.3績效考核的電子管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了全員院內(nèi)局域網(wǎng)內(nèi)的憑密碼進人系統(tǒng)進行信息傳遞，完全實現(xiàn)無紙化傳輸?？己苏咴诿吭碌?-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權(quán)限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統(tǒng)進行分數(shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設(shè)置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發(fā)表自己的意見或建議，然后再簽名確認。

3.5根據(jù)權(quán)限設(shè)置績效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級監(jiān)督下級，同級不能互相監(jiān)督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調(diào)查表的形式進行一次監(jiān)督反饋，內(nèi)容包括對他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員民主生活會，監(jiān)督和約束各級管理干部的行為。

4績效考核反饋機制的建立

4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進行考核后輔導(dǎo)的義務(wù)，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態(tài)，明確激勵的效果。

4.2人事科定時對各級考核者進行考核輔導(dǎo)，了解員工對績效考核的反饋意見。

篇（2）

為了調(diào)動人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質(zhì)量，我院經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標(biāo)，就是要體現(xiàn)對員工合理而有效的激勵，通過調(diào)整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。

一、制定《績效考核規(guī)則》

為了更好的體現(xiàn)管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵，少處罰的原則，充分調(diào)動員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務(wù)?，F(xiàn)將績效考核的具體規(guī)則詳細敘述如下。

1.1考核方法：將直接上級考核法、強制比例法、目標(biāo)管理法幾種考核方法綜合運用，設(shè)計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法：即我們采取誰分管誰負責(zé)，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法：在目前社會環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標(biāo)管理法：是當(dāng)前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序：考核者和被考核者共同制定績效考核的標(biāo)準。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化及時修改或調(diào)整標(biāo)準；考核者和被考核者共同制定決定目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因；考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)；目標(biāo)管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關(guān)系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉(zhuǎn)換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投人工作，促進工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2具體實施步驟：按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過系統(tǒng)進行分數(shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。

1.3考核標(biāo)準分值：設(shè)置考核的標(biāo)準分為100分，根據(jù)工作實績酌情減分和加分，達到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例：(每年進行比例的調(diào)整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時間及監(jiān)督：①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監(jiān)督以保證考核總目標(biāo)的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內(nèi)容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責(zé)人審核，在每月10號下午5：30,通過院內(nèi)局域網(wǎng)提交到人事科匯審。

1.6各級別崗位的人數(shù)詳見《醫(yī)院各崗位聘任指標(biāo)》。分醫(yī)療系列、護理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風(fēng)險度設(shè)置A.B,C三級，按科室的情況分配相應(yīng)的指標(biāo)；各級別崗位工資的等級，根據(jù)實際，設(shè)置合理的級差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進行一次調(diào)整。

二、制定級效考核標(biāo)準

2.1各考核單元根據(jù)《績效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標(biāo)準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標(biāo)準，并量化為分數(shù)，根據(jù)權(quán)重分配分值，使其體現(xiàn)各部門管理需要，達到目標(biāo)管理要求。

2.2設(shè)置一票否決的單項扣分內(nèi)容，如嚴重違反醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、行風(fēng)建設(shè)及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠信公約》，發(fā)生嚴重醫(yī)療差錯事故等。

2.3根據(jù)崗位不同、職責(zé)不同，全院共設(shè)計考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長、業(yè)務(wù)副院長、醫(yī)務(wù)科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務(wù)科長、設(shè)備科長、護理部主任等職能科長績效考核表；科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫(yī)生、護士、工勤人員考核表等。

2.4設(shè)計績效考核標(biāo)準原則：由基本素質(zhì)要求、崗位基本職責(zé)要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標(biāo)準(加分項目)、一票否決的單項扣分標(biāo)準等。

三、建立績效考核的電子管理系統(tǒng)

3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經(jīng)過半年的運行，發(fā)現(xiàn)存在很多問題，成立了科研攻關(guān)小組，計劃建立績效考核的電子管理系統(tǒng)。

3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。

3.3績效考核的電子管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了全員院內(nèi)局域網(wǎng)內(nèi)的憑密碼進人系統(tǒng)進行信息傳遞，完全實現(xiàn)無紙化傳輸?？己苏咴诿吭碌?-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權(quán)限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統(tǒng)進行分數(shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設(shè)置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發(fā)表自己的意見或建議，然后再簽名確認。

3.5根據(jù)權(quán)限設(shè)置績效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級監(jiān)督下級，同級不能互相監(jiān)督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調(diào)查表的形式進行一次監(jiān)督反饋，內(nèi)容包括對他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員民主生活會，監(jiān)督和約束各級管理干部的行為。

四、績效考核反饋機制的建立

4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進行考核后輔導(dǎo)的義務(wù)，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態(tài)，明確激勵的效果。

4.2人事科定時對各級考核者進行考核輔導(dǎo)，了解員工對績效考核的反饋意見。

篇（3）

為了調(diào)動人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質(zhì)量，我院經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標(biāo)，就是要體現(xiàn)對員工合理而有效的激勵，通過調(diào)整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。

1制定《績效考核規(guī)則》

為了更好的體現(xiàn)管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵，少處罰的原則，充分調(diào)動員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務(wù)?，F(xiàn)將績效考核的具體規(guī)則詳細敘述如下。

1.1考核方法:將直接上級考核法、強制比例法、目標(biāo)管理法幾種考核方法綜合運用，設(shè)計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負責(zé)，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法:在目前社會環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標(biāo)管理法:是當(dāng)前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標(biāo)準。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化及時修改或調(diào)整標(biāo)準;考核者和被考核者共同制定決定目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo);目標(biāo)管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關(guān)系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉(zhuǎn)換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投人工作，促進工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過系統(tǒng)進行分數(shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。

1.3考核標(biāo)準分值:設(shè)置考核的標(biāo)準分為100分，根據(jù)工作實績酌情減分和加分，達到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例:(每年進行比例的調(diào)整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時間及監(jiān)督:①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監(jiān)督以保證考核總目標(biāo)的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內(nèi)容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責(zé)人審核，在每月10號下午5:30,通過院內(nèi)局域網(wǎng)提交到人事科匯審。

1.6各級別崗位的人數(shù)詳見《醫(yī)院各崗位聘任指標(biāo)》。分醫(yī)療系列、護理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風(fēng)險度設(shè)置A.B,C三級，按科室的情況分配相應(yīng)的指標(biāo);各級別崗位工資的等級，根據(jù)實際，設(shè)置合理的級差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進行一次調(diào)整。

2制定級效考核標(biāo)準

2.1各考核單元根據(jù)《績效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標(biāo)準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標(biāo)準，并量化為分數(shù)，根據(jù)權(quán)重分配分值，使其體現(xiàn)各部門管理需要，達到目標(biāo)管理要求。

2.2設(shè)置一票否決的單項扣分內(nèi)容，如嚴重違反醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、行風(fēng)建設(shè)及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠信公約》，發(fā)生嚴重醫(yī)療差錯事故等。

2.3根據(jù)崗位不同、職責(zé)不同，全院共設(shè)計考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長、業(yè)務(wù)副院長、醫(yī)務(wù)科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務(wù)科長、設(shè)備科長、護理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫(yī)生、護士、工勤人員考核表等。

2.4設(shè)計績效考核標(biāo)準原則:由基本素質(zhì)要求、崗位基本職責(zé)要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標(biāo)準(加分項目)、一票否決的單項扣分標(biāo)準等。

3建立績效考核的電子管理系統(tǒng)

3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經(jīng)過半年的運行，發(fā)現(xiàn)存在很多問題，成立了科研攻關(guān)小組，計劃建立績效考核的電子管理系統(tǒng)。

3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。

3.3績效考核的電子管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了全員院內(nèi)局域網(wǎng)內(nèi)的憑密碼進人系統(tǒng)進行信息傳遞，完全實現(xiàn)無紙化傳輸?？己苏咴诿吭碌?-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權(quán)限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統(tǒng)進行分數(shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設(shè)置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發(fā)表自己的意見或建議，然后再簽名確認。

3.5根據(jù)權(quán)限設(shè)置績效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級監(jiān)督下級，同級不能互相監(jiān)督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調(diào)查表的形式進行一次監(jiān)督反饋，內(nèi)容包括對他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員民主生活會，監(jiān)督和約束各級管理干部的行為。

4績效考核反饋機制的建立

4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進行考核后輔導(dǎo)的義務(wù)，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態(tài)，明確激勵的效果。

4.2人事科定時對各級考核者進行考核輔導(dǎo)，了解員工對績效考核的反饋意見。

篇（4）

一、績效考核的基本概念

員工是企業(yè)最活躍的因素，是決定企業(yè)能否長久快速發(fā)展下去的決定性力量，所以，對員工進行有效管理，是企業(yè)管理的重要組成部分。做好了人力資源管理，企業(yè)管理也就成功了一半，所以，必須采取合理有效科學(xué)的方法對員工進行管理，確保企業(yè)擁有一支強有力的人才隊伍，企業(yè)才能更好更快地發(fā)展下去。

績效考核是指企業(yè)根據(jù)制定的評判標(biāo)準，對員工進行準確考核的一種方法，考核的內(nèi)容主要是員工的工作情況，包括工作態(tài)度、工作進度、是否按時有效完成了所需要完成的任務(wù)等等內(nèi)容，從而確定員工工作業(yè)績，并相應(yīng)給出獎勵和懲罰的一種評判方法?？冃Э己酥饕ㄏ旅鎺讉€內(nèi)容：業(yè)績考核、態(tài)度考核、能力考核、適應(yīng)性考核、潛能考核等等。對員工進行這些方面的考核，讓員工以最飽滿的熱情面對每天的工作，在工作中不斷挖掘自己的潛能，不僅可以保證員工的持續(xù)發(fā)展，也能夠給企業(yè)的長久發(fā)展提供充足的動力。

二、績效考核在人力資源管理中存在的問題

（一）績效考核方法脫離實際情況

很多企業(yè)都認識到了人力資源管理的重要性，所以對其很重視。為了做好人力資源的績效考核，企業(yè)引進了一些國外先進的績效考核方法，希望可以實現(xiàn)對人力資源的有效管理。但是，企業(yè)的引進大都都是采取“一邊倒”的形式，不考慮企業(yè)的實際情況，盲目照搬，這樣即使采取的是科學(xué)的辦法，管理人員也無法及時得知員工的實際情況，所制定的決策難免會有失偏頗，人力資源也很難達到有效的管理。

（二）績效考核方法不透明

績效考核一般采取的是檔案管理的形式，對員工的日常工作進行記錄，再根據(jù)事先制定好的規(guī)則，對其的工作業(yè)績給出評價。但是，績效考核在我國企業(yè)中應(yīng)用的時間還較短，很多技術(shù)還沒有完全成熟，很多企業(yè)只是給員工一個績效考核的結(jié)果，對于評判過程、規(guī)則等細節(jié)都沒有透露，員工對自己的工作表現(xiàn)沒有一個透徹的理解，無法根據(jù)績效考核的結(jié)果進行調(diào)整，這樣對員工和公司的發(fā)展都不利。而且，績效考核方法不透明，員工難免產(chǎn)生競爭不公平的感覺，這樣公司的氛圍就很容易走歪，大家不再齊心協(xié)力，而只為自己考慮，團隊的凝聚力會大大減弱。

三、績效考核方法在人力資源管理中的應(yīng)用研究

（一）為招聘員工提供依據(jù)和指導(dǎo)

在招聘員工的時候，績效考核的應(yīng)用主要是態(tài)度考核和潛能考核這兩項。企業(yè)招聘的新員工，要對所從事的工作有端正的態(tài)度和飽滿的熱情，這樣員工才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，也會對企業(yè)有更高的忠誠度。態(tài)度考核是績效考核方法的一部分，指的是對員工的心理、個性等做u估，在模擬場景中觀察應(yīng)聘者的表現(xiàn)，進而對他們的工作態(tài)度做一個大概的評估。這樣選取那些對工作熱情比較高的人優(yōu)先錄取，可以保證企業(yè)人才隊伍的質(zhì)量。此外，招聘新員工的時候一個重要的考核就是潛能考核，結(jié)合應(yīng)聘者原來的績效考核的記錄，采取恰當(dāng)?shù)目己朔椒▉眍A(yù)測應(yīng)聘者的潛力，看他們適合哪些工作，是否與本公司的要求符合，選擇那些與企業(yè)所要求的能力相符的員工優(yōu)先錄取，這樣才能保證員工和企業(yè)都能獲得很好的發(fā)展。

（二）促進員工的發(fā)展

績效考核是面向員工的，評判員工的工作業(yè)績，讓員工可以清楚看到自己的長處與不足。員工對自己有了一個全面的認識，會更好地取長補短，發(fā)揮自己的長度，補足自己的短處，端正自己的工作態(tài)度，更高效更優(yōu)質(zhì)地完成自己的任務(wù)，并在工作中不斷思考，創(chuàng)造出更好的工作業(yè)績。此外，根據(jù)績效考核的結(jié)果，企業(yè)可對員工進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。比如，如果員工專業(yè)技能不夠，企業(yè)可對其進行內(nèi)部培訓(xùn)，讓技能強的員工傳授經(jīng)驗，從而提高員工的專業(yè)技能。對于那些專業(yè)技能較強的，而且有創(chuàng)新想法的員工，企業(yè)可以組織他們?nèi)⒓油獠颗嘤?xùn)，讓他們學(xué)習(xí)先進的經(jīng)驗，結(jié)合自己的創(chuàng)新想法不斷創(chuàng)新企業(yè)的產(chǎn)品，保證企業(yè)源源不斷發(fā)展下去?？冃Э己说淖钪匾囊粋€應(yīng)用就是可以促進員工的發(fā)展， 讓員工不斷調(diào)整自己，不斷進步，那么企業(yè)就能獲得更好的發(fā)展，兩全其美。

（三）建立良好的企業(yè)氛圍

績效考核要根據(jù)員工的工作業(yè)績，給予員工獎勵和懲罰。在制定評判標(biāo)準的時候，企業(yè)要充分考慮員工的實際情況，這就可以增強管理人員和員工的交流，管理人員根據(jù)員工的實際需求和能力，再結(jié)合企業(yè)的要求制定適當(dāng)?shù)脑u判標(biāo)準，這樣員工才能從心底接受績效考核系統(tǒng)，并在考核系統(tǒng)下不斷提升自己，這樣才能建立一個有效的管理系統(tǒng)。此外，績效考核系統(tǒng)將員工的工資與工作表現(xiàn)聯(lián)系在一起，員工在無形之中有了壓力，在工作時不僅會主動提升自己，還會與團隊加強聯(lián)系，保證自己團隊共同進步，這樣自己的工作業(yè)績會有更快更好地提高。在績效考核系統(tǒng)的幫助下，整個企業(yè)加強了聯(lián)系和溝通，企業(yè)在良好的氛圍下可以不斷進步，朝著更好的方向發(fā)展。

小結(jié)

績效考核方法是進行人力資源管理的一個重要方法。企業(yè)在應(yīng)用的時候，要結(jié)合企業(yè)的具體情況，與員工充分溝通后，制定適宜的評價標(biāo)準，并督促員工在績效考核系統(tǒng)下不斷提升自己，讓他們以飽滿的熱情和端正的態(tài)度進行每天的工作，并發(fā)揚創(chuàng)新精神，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，確保自己不斷進步的同時也給企業(yè)帶來更多效益，這樣才能得到兩全其美的效果。

篇（5）

中圖分類號：C37 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）18-0366-02

工工作業(yè)績和為員工薪資、培訓(xùn)和晉升等管理工作提供參考依據(jù)的重要職能。然而，目前典型的制造企業(yè)，考慮到設(shè)計人員不多，特別是對于設(shè)計人員的績效考核難度很大。同時考評的及時性、公正性與操作簡便性也是考評過程中面臨的主要問題。針對此問題，在本課題組開發(fā)的PDM系統(tǒng)上，運用系統(tǒng)中工作流程管理，結(jié)合某配套型中小企業(yè)模型設(shè)計了一種績效考核系統(tǒng)。

1 系統(tǒng)設(shè)計原理

PDM系統(tǒng)用戶為研究型，基于該類型用戶特點[1]要求用戶的考核以工作業(yè)績?yōu)橹饕目己藘?nèi)容，以項目為基本單元進行考核，即績效考核以項目為考核周期。項目中績效考核的業(yè)績考核數(shù)據(jù)主要由活動資源和組織資源提供。

設(shè)計過程包括任務(wù)、信息和人員三種因素；這三個因素在設(shè)計過程中互為補充和支持，共同描述了企業(yè)的設(shè)計過程形態(tài)[2，3]。本文研究的系統(tǒng)是以PDM系統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)項目管理為單元，通過流程管理過程中人員、任務(wù)、活動的數(shù)據(jù)記錄及一定的規(guī)則約束關(guān)系，并結(jié)合特定的考核標(biāo)準和績效標(biāo)準衡量方法來實現(xiàn)的。圖1所示為該系統(tǒng)模型。系統(tǒng)主要模塊功能有考核參數(shù)管理、項目考核管理和員工績效統(tǒng)計等。項目創(chuàng)建時把項目相關(guān)的基本屬性添到數(shù)據(jù)庫中，流程啟動過程中，把設(shè)計人員所參與的活動如方案設(shè)計、任務(wù)設(shè)計、任務(wù)審核、更改修改、更改審核和系統(tǒng)管理等的最終結(jié)果與流程控制有關(guān)的數(shù)據(jù)儲存在控制數(shù)據(jù)庫中，同時把與相關(guān)數(shù)據(jù)如監(jiān)控記錄、歷史記錄等儲存在相關(guān)數(shù)據(jù)庫之中。用戶通過考核參數(shù)設(shè)置操作系統(tǒng)規(guī)則。由信息查詢可以檢索出與某設(shè)計人員有關(guān)的內(nèi)容和任務(wù)完成具體情況，查看流程過程中設(shè)計人員的累計績效分值。項目結(jié)束時，通知系統(tǒng)調(diào)用考核算法組件，對項目組成員考核，報表打印。系統(tǒng)可設(shè)定一定的考核周期，對這一周期內(nèi)，設(shè)計人員的所有項目考核結(jié)果統(tǒng)計，最后得到評定結(jié)果，可以將用戶的績效考評結(jié)果輸出。

2 關(guān)鍵技術(shù)

2.1 定制工作流模板

配套企業(yè)的流程相對較簡單，流程類型少，流程思路清晰，流程中的角色和任務(wù)類型不多。為了滿足客戶化要求，讓研究的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)流程與企業(yè)流程相適應(yīng)，筆者在工作流流程設(shè)計器中定義了系統(tǒng)固化流程，并根據(jù)此固定的流程模式開發(fā)了基于角色任務(wù)工作臺。定制工作流是流程設(shè)計的實例化，被固化于后臺。產(chǎn)品設(shè)計項目開發(fā)調(diào)用定制好的流程模板接口，其工作原理如圖2所示。

項目管理應(yīng)用程序調(diào)用數(shù)據(jù)接口，把相關(guān)的流程數(shù)據(jù)通過接口傳送到定制的工作流程數(shù)據(jù)端口處，借助工作流引擎，把工作流程控制數(shù)據(jù)和相關(guān)數(shù)據(jù)生成工作列表，同時工作流引擎響應(yīng)并處理來自個人工作臺的消息（包括事件和數(shù)據(jù)）和各界面的消息，激活相關(guān)活動，將任務(wù)具體化后傳遞到工作臺處顯示出來，并更新數(shù)據(jù)庫信息。模板接口傳遞參數(shù)有ID_DoMan，ID_Task，ID_BeginTime，ID_EndTime，ID_Pro-ject等。

2.2 數(shù)據(jù)接口技術(shù)

績效考核系統(tǒng)作為PDM系統(tǒng)的功能模塊與系統(tǒng)的其他功能模塊間存在數(shù)據(jù)交換。其主要與工作流管理、用戶管理和編碼管理模塊進行數(shù)據(jù)集成。

績效考核系統(tǒng)與用戶管理數(shù)據(jù)接口通過角色規(guī)則定義器實現(xiàn)。定義器包括角色管理和權(quán)限設(shè)置兩部分。角色管理主要是針對產(chǎn)品開發(fā)過程中存在的不同角色進行定義分類，屬性包括有角色類型、角色名稱、各種評分在本角色中所占的權(quán)重以及備注等信息的設(shè)置。這為前臺考核評分對象的展現(xiàn)提供依據(jù)，也是計算考核結(jié)果和生成考核結(jié)果的基礎(chǔ)。權(quán)限設(shè)置中對用戶進行角色授權(quán)，使用戶具有權(quán)限操作，對高級權(quán)限的用戶具有考核管理的設(shè)置操作，一般用戶具有查詢?yōu)g覽考核信息權(quán)限。

基于工作流程的特點，與工作流管理數(shù)據(jù)接口的實現(xiàn)，可在工作流系統(tǒng)中嵌入考核機制來實現(xiàn)設(shè)計人員的績效考核，通過建立流程階段性的考核，按照定制的工作流模型對相關(guān)的活動過程設(shè)定考核機制。通過各環(huán)節(jié)考核機制目標(biāo)參數(shù)調(diào)入考核算法組件，可實現(xiàn)考核成績的計算。此類依托工作流管理數(shù)據(jù)接口實現(xiàn)的考核為動態(tài)考核。因所有產(chǎn)品開發(fā)結(jié)束的數(shù)據(jù)均歸于歷史數(shù)據(jù)，實現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)或項目結(jié)束后的考核需要手動考核。

在與編碼管理數(shù)據(jù)接口實現(xiàn)中，PDM系統(tǒng)采用分類編碼的方法，在編碼前要對編碼進行編碼類定義。采用后臺編碼接口實現(xiàn)系統(tǒng)分類編碼。系統(tǒng)的編碼操作中對每類對象做編碼模板，類編碼后，在對具體考核對象、任務(wù)等編碼時，通過調(diào)用后臺編碼接口，直接獲取編碼號。

企業(yè)員工績效考評是企業(yè)績效考評系統(tǒng)的一個重要組成部分，肩負著反映員

2.3 考核機制

活動（任務(wù)）是工作流的基本單元，自主計算考核是通過對其管理資源監(jiān)控、計劃和執(zhí)行的控制實現(xiàn)的?？己藱C制emi嵌入到每個活動ti之中，工作流的任務(wù)考核智能性是通過嵌入工作流活動中的多個emi的協(xié)作實現(xiàn)的?？己藱C制元是嵌入柔性工作流活動中的智能實體，定義考核機制元EM=（M，D，E，P，T），其中，M為監(jiān)控規(guī)則，D為執(zhí)行規(guī)則，E為考核規(guī)則，P為計劃規(guī)則，T為接觸管理器，主要實現(xiàn)與管理資源及其他機制的交互。

3 績效考核算法

績效評估有很多種方法[4]，系統(tǒng)的考核算法采用加減賦分法來實現(xiàn)。程序?qū)崿F(xiàn)考核，要求標(biāo)準要盡可能具體且可以衡量。因此績效標(biāo)準可以從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時間等方面描述。根據(jù)PDM績效考核系統(tǒng)的研究，考核因素有時間、人員和活動，這些映射在數(shù)據(jù)庫基本信息表中。定義Q為系統(tǒng)考核關(guān)鍵參數(shù)表，映射關(guān)系為：Q=（Start_A，End_A，Start_B，End_B，Con，Type），其中Start_A（B）是計劃起始活動時間（實際），End_A（B）是計劃結(jié)束活動時間（實際），Con是控制參數(shù)集合，Type是控制點的類型集合。本系統(tǒng)從計劃、角色和任務(wù)來反映考核的因素。企業(yè)設(shè)計人員考核的評分標(biāo)準主要為按時完成和按要求完成。因此本文主要從時間、質(zhì)量的控制來考核設(shè)計人員?？己丝刂茀?shù)有任務(wù)相關(guān)時間和退回次數(shù)。其中質(zhì)量的控制，采用審查退回次數(shù)來衡量。質(zhì)量控制參數(shù)關(guān)系如圖3所示，某個考核任務(wù)有ti和ti+1環(huán)節(jié)，下級任務(wù)對上級任務(wù)考核，返回次數(shù)K越多質(zhì)量成績MS越低，返回一次，根據(jù)考核規(guī)則扣除一定的分值H。時間控制參數(shù)關(guān)系如圖4所示，（t1，t2）是計劃的任務(wù)時間段，（T1，T2）是項目計劃的時間段，以t2為基準點，在（t2，T2）和（t2，t1）間分別設(shè)立時間域，實際完成時間t落入不同的區(qū)域做不同的加減分處理（加減h）?？紤]到同時間域在不同任務(wù)中的影響程度不同，引入敏感系數(shù)b，其與任務(wù)總時間、項目總時間成反比關(guān)系。靈敏系數(shù)越小，趨向目標(biāo)時間的同段時間域?qū)Y(jié)果影響越大。因此，得到PDM績效考核算法如下：

4 系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫設(shè)計

采用實體-聯(lián)系方法建立數(shù)據(jù)模型，用來描述客觀實體之間、實體與屬性之間的聯(lián)系。根據(jù)數(shù)據(jù)處理流程分析，設(shè)計出圖5所示的績效考核系統(tǒng)E-R關(guān)系圖。圖5中，？1～1表示一對一的聯(lián)系；？1～N表示一對多的聯(lián)系；N～1表示多對一的聯(lián)系；M～N表示多對多的聯(lián)系。數(shù)據(jù)庫模式主要由基本信息表、項目過程的動態(tài)表和結(jié)果表組成?；拘畔⒈砻枋龅氖窍到y(tǒng)靜態(tài)的數(shù)據(jù)，它的數(shù)據(jù)來源于企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門、設(shè)計人員信息和權(quán)限等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。項目過程的動態(tài)表的數(shù)據(jù)來源于項目開發(fā)過程中、任務(wù)的執(zhí)行中，系統(tǒng)對過程的記錄。結(jié)果表主要有計算考核結(jié)果表，根據(jù)考核結(jié)果進行評價的評價表。

結(jié)語

本文研究設(shè)計的績效考核系統(tǒng)符合配套型中小企業(yè)管理制度。該系統(tǒng)可以根據(jù)流程管理的數(shù)據(jù)對設(shè)計技術(shù)人員的績效進行考核，實現(xiàn)自動化和客觀化。該系統(tǒng)擴展了PDM的功能，并加強了企業(yè)人力資源的管理，提高了企業(yè)信息管理的效率。

參考文獻

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一、 引言

隨著信息行業(yè)的快速發(fā)展以及市場需求的多樣化與多變化，通訊企業(yè)之間的競爭日益激烈。激發(fā)員工隊伍工作熱情和對企業(yè)的使命感，是通訊企業(yè)在激烈的市場競爭中能否獲勝的關(guān)鍵。對部門及其個體員工進行科學(xué)全面的績效考核，對于充分調(diào)動廣大員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，把企業(yè)的競爭壓力切實有效的傳遞到每個員工身上，全面提高企業(yè)整體業(yè)績與核心競爭力有著重要的作用。

KPI（Key Performance Indicator）即關(guān)鍵績效指標(biāo)是企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的，一種常用的有效進行宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果檢測方法。實施 KPI 的目的在于建立一種機制，把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的活動，用以不斷增強企業(yè)的核心競爭力并持續(xù)取得高效益，使得績效考核不僅是一種激勵和約束的手段，更是戰(zhàn)略實施的工具。

本文結(jié)合KPI績效考核的特點，建立某通訊公司的績效考核體系，設(shè)計了績效考核管理系統(tǒng)，為企業(yè)的部門績效考核、員工績效獎勵發(fā)放提供依據(jù)。

二、績效考核體系

分以下三個步驟構(gòu)建KPI考評體系：首先根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)找出公司成功的關(guān)鍵因素，確定公司級KPI；然后將公司級的KPI進行分解到各部門；最后將部門的KPI進一步分解為更詳細的崗位KPI，作為員工考核的關(guān)鍵指標(biāo)和依據(jù)。

根據(jù)通訊公司行業(yè)特點，對公司的關(guān)鍵目標(biāo)分為業(yè)務(wù)管理、網(wǎng)絡(luò)管理、設(shè)備管理等四大類別，在每個類別中再進行KPI項目細分。如業(yè)務(wù)管理分解為收入及質(zhì)量、用戶發(fā)展與質(zhì)量、經(jīng)營維系、行為評價等KPI要素。各KPI要素再對應(yīng)到具體的關(guān)鍵指標(biāo)上，如收入及質(zhì)量由全區(qū)3G收入完成率和3G壞帳率兩個關(guān)鍵指標(biāo)組成。根據(jù)公司KPI與部門工作的相關(guān)程度，將公司KPI層層分解，形成部門級KPI。再將部門目標(biāo)進行層層分解，使公司每個崗位都賦予了戰(zhàn)略責(zé)任，當(dāng)崗位目標(biāo)實現(xiàn)，也就是實現(xiàn)了公司的目標(biāo)，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、績效考核管理系統(tǒng)

人力資源部負責(zé)績效管理規(guī)則制定、績效系統(tǒng)日常管理運行、績效評分管理與統(tǒng)計、績效獎勵核定及審核、數(shù)據(jù)維護等工作。業(yè)務(wù)部門，即各被考核部門，負責(zé)本部門個人 KPI評分、部門工作業(yè)績提升情況上報、部門人員底薪及績效獎勵二次分配等工作。職能部門如市場部負責(zé)各部門獎勵金額核算、部門業(yè)績評分、本部門員工個人KPI評分、底薪及績效獎勵二次分配等工作。公司領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)各部門本職工作及業(yè)績提升工作評分、各部門副職KPI評分、審定績效管理規(guī)則等工作。

部門正職：主要負責(zé)本部門重點提升工作總結(jié)、本部門KPI績效考核規(guī)則的制定、本部門員工KPI評分、本部門績效獎勵二次分配等。

職能部門：職能部門（如市場部）主要負責(zé)其他部門獎勵額度管理。

人力資源部：主要負責(zé)部門KPI管理、績效獎勵定額輸入、績效管理、員工信息管理等。

在數(shù)據(jù)庫設(shè)計過程中，數(shù)據(jù)表設(shè)計要保證實際應(yīng)用的靈活性。如與部門KPI評分相關(guān)的數(shù)據(jù)庫表有KPI角色表、KPI角色評分權(quán)重表、部門KPI評分表和KPI評分項目表等，實現(xiàn)可任意設(shè)置評分項目、評分方案及為不同角色設(shè)置評分權(quán)重，靈活性大、適應(yīng)性強的部門評分體系。績效考核管理系統(tǒng)采用Microsoft Visual 環(huán)境下的為開發(fā)工具，完成以下具體內(nèi)容：

（1）部門業(yè)績管理子系統(tǒng)的實現(xiàn)。此模塊能管理和維護部門的業(yè)績信息，輔助材料上傳等，能進行部門業(yè)績信息的分權(quán)限管理和實時更新。

（2）人員管理子系統(tǒng)的實現(xiàn)。管理員可以動態(tài)更新員工信息，如員工部門流動管理、職務(wù)變化管理、勞務(wù)工保險管理等。

（3）KPI評分子系統(tǒng)的實現(xiàn)。

（4）績效獎勵管理子系統(tǒng)的實現(xiàn)。

（5）勞務(wù)工工資管理子系統(tǒng)的實現(xiàn)。

（6）建立完善的角色管理機制。

四、結(jié)論

基于KPI的通訊公司績效考核管理系統(tǒng)投入使用后，對分配制度改革帶動績效提升策略起到了良好促進作用，極大提高了員工工作積極性及創(chuàng)造性，提高了人力資源部工作效率。員工之間績效獎勵差距拉大，體現(xiàn)了KPI績效考核對業(yè)績提升的促進作用。

參 考 文 獻

篇（7）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.062

[中圖分類號]F272 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-02

1 目標(biāo)管理與績效考核的內(nèi)涵

1.1 關(guān)于豐田汽車的目標(biāo)管理內(nèi)涵

一般認為“豐田生產(chǎn)方式”，是豐田汽車成功的基石。我們應(yīng)該研究豐田的管理思維和工作方式，特別是“人”的標(biāo)準化管理。根據(jù)經(jīng)營的需要，目標(biāo)管理依照重要性和目的性又分為方針體系與日常管理體系兩種管理方法。第一，方針管理是通過制訂中長期經(jīng)營計劃和年度方針來明確團隊的工作重點，明確全體部門和人員各自的目標(biāo)和方法，并切實按照PDCA管理循環(huán)實施，以提高企業(yè)經(jīng)營成果、增強企業(yè)動力。其二，方針管理的根本是PDCA，關(guān)鍵是為了指出重點并齊心協(xié)力工作，基礎(chǔ)是有明確的職責(zé)和堅實的日常管理能力。

1.2 績效考核及對人力資源管理的挑戰(zhàn)

在管理實踐中，往往會遇到這種情況：沒有績效考核時，各部門都認為考核重要，但是一系列考核規(guī)則出臺后，又不能有效執(zhí)行、及時公正地做出業(yè)績評估。

考核是需要人來完成的，再完美的考核規(guī)則實施過程總會有不好操作的地方，這就容易導(dǎo)致員工的質(zhì)疑和投訴。員工不滿的因素有很多，有的是對程序不滿，有的是對評價者不滿，有的是不接受結(jié)果等。認真處理這些投訴和不滿也是績效管理中的重要工作。

要做好有效的考核，做出正確的業(yè)績評估，就要重視建立與完善績效考核相關(guān)的支撐體系。用多維度的考核指標(biāo)，多部門的關(guān)注，全員的參與，形成公司內(nèi)“全面”的過程管理和解決問題導(dǎo)向的業(yè)績考核，而不是僅用一個“時點”的工作業(yè)績來評估整體績效。

首先，人力資源管理部門應(yīng)從單純的為了評價而考核的思維限制中跳出來，完善并有效執(zhí)行績效考核體系。應(yīng)推動各部門共同協(xié)作，建立良好、規(guī)范的績效考核文化和管理體系。具體要做到，以客戶要求為導(dǎo)向，細化和明確崗位責(zé)任，健全管理程序、管理方法和工作標(biāo)準，避免考核前分工不清、責(zé)任不明、無計劃、無人監(jiān)管、應(yīng)付了事的現(xiàn)象發(fā)生。

其次，公司管理者應(yīng)從繁雜的考核操作中解脫出來，將工作重點和精力放在日常業(yè)績管理過程中，而不是某一時刻的績效考核。整個管理過程應(yīng)切實落實當(dāng)期的經(jīng)營方針、年度目標(biāo)，要點檢KPI指標(biāo)和考核項目的實施情況，鼓勵全體員工解決實際問題，改善和完善工作方法及實施過程，確保實現(xiàn)績效考核的目的，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時使員工得到認可和激勵。

1.3 目標(biāo)管理導(dǎo)向下績效考核的意義

為使全員齊心協(xié)力實現(xiàn)公司方針，需要督促部門及各團隊及時完成個人目標(biāo)，明確員工的目標(biāo)和職責(zé)。倡導(dǎo)支持員工全員改善，力求通過員工成果的積累達成公司目標(biāo)。

工作過程中每個人都知道目標(biāo)和PDCA很重要，但在行動中往往會由于“沒有時間考慮”“很忙，沒辦法做細”等原因，無法有效達成目標(biāo)。因此，將目標(biāo)管理和績效考核相結(jié)合，將目標(biāo)的達成明確為考核內(nèi)容之一，在設(shè)定目標(biāo)時明確目標(biāo)達成對團隊、個人業(yè)績評估的影響。促使員工在分解目標(biāo)、制訂行動計劃時，不憑直覺而是根據(jù)實際情況確認問題來制定解決方案，并制定具體對策，保證企業(yè)整體目標(biāo)順利達成。

2 目標(biāo)管理與績效考核的實踐研究

2.1 人事勞務(wù)管理的基本理念

“人事管理”是指為了雇用人才（確保）、安排工作（配置）、進行職能教育與培訓(xùn)（培養(yǎng)）、按規(guī)定發(fā)給工資（報酬）、正確有效地利用人才而進行的管理活動。常見的是為提高員工的勞動意識而實施的各種舉措。日本之前稱之為“人事管理理論”“勞動管理理論”“人事、勞動管理理論”“經(jīng)營勞動管理理論”。而“人事勞務(wù)管理”內(nèi)容包括職員（管理者、員工、售貨員）、雇用、人才固定化（管理人才、培養(yǎng)）、整頓工資體系（評價體系、工資體系）。

2.2 目標(biāo)管理和業(yè)績考核的特點及主要方法

在制造企業(yè)，現(xiàn)場是一切工作的立足點，豐田汽車“現(xiàn)地現(xiàn)物”是其管理思想的精髓，其基本思路是從生產(chǎn)過程的實際出發(fā)，在實踐過程中發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

明武宗正德三年（1508年），心學(xué)集大成者王守仁在貴陽文明書院講學(xué)時首次提出“知行合一”。所謂“知行合一”，不是一般的認識和實踐關(guān)系?！爸敝饕溉说牡赖乱庾R和思想意念。“行”主要指人的道德踐履和實際行動。因此，知行關(guān)系，也包括思想意念和實際行動的關(guān)系?！靶膶W(xué)”的教育思想中還有許多值得學(xué)習(xí)借鑒的地方。第一，立志、勤學(xué)、改過、責(zé)善?！爸静涣?，天下無可成之事。志不立，如無舵之舟，無衡之馬，漂蕩奔逸，終亦何所底乎？”“而且立志可以促使勤學(xué)”“凡學(xué)之不勤，必其志之尚未篤也?！薄案倪^”是指自己，“責(zé)善”是勸別人改過，這里面還包括了“諫師之道”，即向老師進諫，指出錯誤。第二，獨立的治學(xué)精神和能力。第三，循序漸進與因材施教。第四，強調(diào)身體力行。這些教育思想對現(xiàn)代青年人的學(xué)習(xí)、生活、工作有極大的借鑒意義。

中國部分企業(yè)在管理實踐中，對傳統(tǒng)文化的傳承和理解不夠，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想。研究豐田汽車的歷史，其“現(xiàn)地現(xiàn)物”發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的思想已成為文化傳承和文化管理。伴隨其而產(chǎn)生的人事管理制度，特別是業(yè)績評估考核制度，更注重對過程的考核。主要方法有以下幾點。

2.2.1 績效考核融入到方針管理中

在豐田汽車的管理實踐中，當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)確定后，將制定具體的年度方針和目標(biāo)，并在全公司展開目標(biāo)指標(biāo)分解。其過程如圖1所示，有同級別間交流、上下級間面談、專題匯報等具體形式和工作內(nèi)容，由員工共同參與研討并確認結(jié)果，輸出量化績效指標(biāo)。最后，公司目標(biāo)分解到各部門，再分解到主管、班組等小團隊或個人。從而將公司上下以完成年度經(jīng)營目標(biāo)為主線連在一起，也就是形成“上下同欲”的“士氣”。

這里還要談到一點，豐田汽車非常重視實施過程中的效果跟蹤和點檢，每月各部門、責(zé)任人會對目標(biāo)達成情況進行總結(jié)和反省，管理層在年中、年終會聽專題匯報，并將點檢結(jié)果作為年度業(yè)績考核評估的依據(jù)。

2.2.2 業(yè)績考評體系

談到豐田汽車的績效考評體系，不得不談?wù)勂渲幸粋€顯著特點，也就是績效考核評價被看成“面談培養(yǎng)”。通過面談，確定下屬的工作內(nèi)容和考核目標(biāo)；通過面談，了解下屬的困難和需要得到的支撐，不斷改善管理層；通過面談，提出對下屬個人發(fā)展的期望，提高個人能力以提升團隊整體能力。

2.2.3 把握目標(biāo)

豐田汽車把公司方針目標(biāo)的達成放在首位，通過個人目標(biāo)的實現(xiàn)，尤其是關(guān)鍵指標(biāo)的達成，引領(lǐng)公司整體方針目標(biāo)實現(xiàn)。沒有誠心的目標(biāo)，沒有誠意的行動，沒有有效解決問題的措施，忽悠主管領(lǐng)導(dǎo)，最終不會達到預(yù)想效果。業(yè)績考核中應(yīng)加大目標(biāo)達成情況的考核權(quán)重，將員工的實力變?yōu)槟芰?，并在過程中體現(xiàn)出來，才能達成目標(biāo)。如圖2所示，“客觀地評價目標(biāo)達成情況及過程”，必須在績效考核中貫徹如一。

2.3 實施過程關(guān)鍵點的把握

2.3.1 把握目的

豐田企業(yè)在制定團隊、個人的年度目標(biāo)時，主要目的是將公司的經(jīng)營目標(biāo)進行有效分解并確定具體措施，基于各自視角分解公司目標(biāo)。必須經(jīng)過反復(fù)研討，最終將上級方針目標(biāo)細分到個人，在分解時要充分理解方針目標(biāo)提出的背景、目的及管理層的期望等，而不是簡單的進行字面內(nèi)容的拆分。

2.3.2 識別阻礙因素

目標(biāo)分解不能做成“隧道管理”，不利于考核。公司的上級主管部門負責(zé)對企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)和公司高管工作業(yè)績的考核，作為源頭把績效考核機制引入到企業(yè)中。引入績效考核指標(biāo)后，應(yīng)逐級分解，即分解下移至中層，中層管理者再將本部門所承擔(dān)的指標(biāo)按月度工作計劃細分落實到個人。

2.3.3 業(yè)績考核與其他人事管理制度互相支撐

勤務(wù)管理規(guī)則、薪資等級規(guī)則、獎金制度、晉升規(guī)則等，都是人事管理的重要組成。如何同業(yè)績考核相結(jié)合，是非常值得去研討和實踐的問題。有效地結(jié)合并運行，將避免人事管理中“唯資歷論”“任人唯親”等問題。

2.3.4 過程確認和結(jié)果評估要追求“公平性”

績效考核指標(biāo)的制定過程，應(yīng)是全員參與管理、明確自己的職責(zé)權(quán)利的過程。對每個崗位的具體考核指標(biāo)、考核方法、權(quán)重、考核周期內(nèi)目標(biāo)值等問題的確定，都要與員工充分溝通，獲得員工的認同，追求“公平性”，以達到考核的導(dǎo)向和激勵作用。

2.4 豐田汽車取得的成效

豐田汽車在目標(biāo)管理、績效考核和員工激勵等方面實現(xiàn)了“標(biāo)準化管理”，而且是自下而上達成共識的標(biāo)準化模式。

第一，業(yè)績考核理念和流程簡單實用。使用簡單可視的、成效顯而易見的管控方法，使問題無所隱藏，“現(xiàn)地現(xiàn)物”地面談和研討，把員工引到解決實際問題上來。這樣，也就培育出能踐行公司理念并能解決實際問題的管理者。第二，績效考核中更多關(guān)注人的能力培養(yǎng)。方針目標(biāo)達成情況作為績效考核的依據(jù)，鼓勵員工按照行動計劃做事，橫向交流、學(xué)習(xí)、總結(jié)，不斷提升能力。特別是管理人員，要在踏實做事，帶領(lǐng)下屬和團隊解決實際問題，達成目標(biāo)的同時，不斷提升個人能力和團隊能力。第三，方針目標(biāo)管理與績效評價的融合，使團隊協(xié)作氛圍和整體能力得到改善和提升。豐田汽車全方位的職場培育體系、績效評價體系、重獎勵輕懲罰的獎勵文化，使每個員工積極進步，自發(fā)沿著公司方針目標(biāo)的階梯努力。

3 來自豐田汽車的啟示

當(dāng)今，中國制造業(yè)在全球資源稀缺、競爭壓力日增的情況下，要在競爭中獲勝，學(xué)習(xí)豐田是有效的選擇。要“真信、真學(xué)、真用、真懂、真堅持”，追求理念和文化等內(nèi)在變化。做好績效考核工作，應(yīng)重點做好以下幾方面工作。

3.1 關(guān)注客觀性與公平性

績效考核方案的確立受制于考核的指導(dǎo)思想，考核方案既要體現(xiàn)共性工作指標(biāo)的考核，又要注重個性化綜合因素的考量，科學(xué)合理地設(shè)置考核體系，發(fā)揮考核工作的正向牽引力。不同職能部門之間的工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍、人力資源配置等情況有差別，考核方案的設(shè)計需在工作成效的基礎(chǔ)上，關(guān)注各管理部門內(nèi)在軟實力的提高程度。

3.2 從目標(biāo)設(shè)定到結(jié)果考核是一個持續(xù)改進的過程

目標(biāo)必須根據(jù)形勢的變化及時調(diào)整。市場的需求是什么，客戶的要求是什么，必須在目標(biāo)中得到體現(xiàn)。企業(yè)重點是什么，就考核什么；企業(yè)關(guān)注什么，就考核什么。但當(dāng)現(xiàn)實發(fā)生改變時，不僅要及時調(diào)整目標(biāo)，也要及時調(diào)整評估標(biāo)準、目標(biāo)權(quán)重，這樣才能及時反映企業(yè)的經(jīng)營重心。如果企業(yè)這段時間的新產(chǎn)品銷售額上不去，就可以把新產(chǎn)品銷售列入考核指標(biāo)；如果員工銷售已經(jīng)打開了局面，需要擴大戰(zhàn)果，就可以調(diào)整標(biāo)準，增加銷售額指標(biāo)；如果需要特別強調(diào)某項指標(biāo)的重要性，這項指標(biāo)的權(quán)重就可以適當(dāng)加大。

3.3 績效考核需要更多的管理系統(tǒng)支持

在豐田汽車招聘中，不一定招聘最優(yōu)秀的，只招聘合適的，注重綜合素質(zhì)要求，要高于專業(yè)要求。之后，運用“OJT”和“輪崗”等培育手段來培養(yǎng)人，這也是豐田汽車崗位管理的思想和方法。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，以崗位績效為支撐，建立公司、部門、崗位三級指標(biāo)體系。

基于目標(biāo)管理的績效考核管理模式，是企業(yè)在當(dāng)前國內(nèi)市場國際化的全方位市場競爭環(huán)境下，全面提升公司的運營績效，實現(xiàn)卓越績效管理，有效提高核心競爭實力的一項重要舉措。然而在實踐中，如何設(shè)定更為有效的考核指標(biāo)，如何把握績效考核占用管理資源的力度，達到管理效益最大化，是需要思考和解決的問題。

主要參考文獻

[1][日]門田安弘.新豐田生產(chǎn)方式[M].王瑞珠，譯.保定：河北大學(xué)出版社，2001.

篇（8）

績效管理是一個完整的、循環(huán)往復(fù)的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進來。經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等基本內(nèi)容確定下來。在持續(xù)不斷溝通的前提下。經(jīng)理幫助員工清除工作中的障礙物，提供必要的支持、指導(dǎo)的幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。本文對某大型國有企業(yè)績效管理中員工公平感知現(xiàn)狀進行了考察，并提出了應(yīng)對策略。

一、對象的選取與調(diào)研準備

本文選取研究對象是某國有大型企業(yè)， 與大多數(shù)國有企業(yè)一樣，公司近年來逐漸重視績效管理體系的建設(shè)，并取得了一定成效。文件顯示，該公司制定了員工績效考核的整體流程，包括計劃制定、被考核者確認、提交完成情況、考核評定、績效反饋、考核結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容。其主要做法包括以下幾個方面：

1、加大考核力度，拉大考核差距。月度績效考核實行強制正態(tài)分布，部門員工考核根據(jù)人數(shù)不同差距至少在15－25分；

2、強化績效溝通。在每月的績效管理中，各級主管要與員工，特別是排名未5%的員工進行談話，這種溝通與談話是績效文化建立的關(guān)鍵；

3、連續(xù)3個月月度考核為本部門末位或后5%及以下的員工退回人力資源部作待崗處理，年度考核最高為“基本稱職”；

4、年度考核實行“中間大、兩頭小”的正態(tài)分布。優(yōu)秀不超過20%，基本稱職及以下不少于5%，并作為年度考核的剛性指標(biāo)；

5、在人力資源部設(shè)立“人力資源就業(yè)市場”，對由部門退回人力資源部的員工，納入就業(yè)市場進行待崗培訓(xùn)后重新尋找崗位。

二、公平感知現(xiàn)狀及問題

訪談結(jié)果主要從分配公平、程序公平和互動公平三個方面呈現(xiàn)，并緊扣前部分所述的理論假設(shè)來展開分析，以透視國有企業(yè)績效管理中員工公平感知現(xiàn)狀及存在的問題。

1．分配公平維度

在訪談的考察量表中，分配公平感知的影響因素具體涉及到考核指標(biāo)、考核評價方法、以及考核結(jié)果應(yīng)用等在內(nèi)的諸多方面。

（1）考核指標(biāo)

根據(jù)工作性質(zhì)的不同，公司分別設(shè)定了不同的考核指標(biāo)。對于部門管理人員，市場前端部門管理人員主要是考核定量的KPI指標(biāo)完成情況，占總體績效考核得分的80%，其它部門管理人員沒有定量的KPI，但是有定性的KPI，占總體績效考核得分的60%；其它為態(tài)度和素質(zhì)方面的評價指標(biāo)。對于一般員工，也是根據(jù)其工作性質(zhì)制定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，工作業(yè)績考核占60%，能力素質(zhì)考核占40%?？傮w而言，績效考核指標(biāo)較為合理，但是指標(biāo)設(shè)置過程中，員工較少參與，主要是從上至下強制式推廣，員工處于被動接受的地位。而且指標(biāo)比較籠統(tǒng)，未能細化，因此，考核中的主觀性比較強，不能確?？己说目陀^公正。

（2）考核方法

該公司的績效考核主要采取360度評價打分方式。考核結(jié)果采取強制的正態(tài)分布，前20%為優(yōu)秀、后5%為不稱職。訪談中發(fā)現(xiàn)，公司員工較為一致地認同考核指標(biāo)的設(shè)定方法和考核評價方法。產(chǎn)品創(chuàng)新部經(jīng)理認為，績效考核是該部門實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的有利工具。

（3）考核周期

國有企業(yè)一般以年為周期進行績效考核，而該公司在考核周期上進行大膽地改革，其所推行的績效考核有兩種形式，即除了在實施月度績效考核的基礎(chǔ)上，也實施年度績效考核。實施月度績效考核雖然成本較高，但是對于加強過程跟蹤和督導(dǎo)、不斷促進員工改善績效，起到了較好的作用。

（4）考核結(jié)果的應(yīng)用

考核結(jié)果采取強制正態(tài)分布，前20%為優(yōu)秀、后5%為不稱職。結(jié)合績效考核，公司制定了管理序列和非管理序列的職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬動態(tài)管理辦法等配套制度，員工的考核結(jié)果與薪酬、崗位職級晉升、職業(yè)發(fā)展等完全掛鉤，體現(xiàn)了公司鼓勵員工朝更有利于自身和公司發(fā)展的方向努力的導(dǎo)向。

2．程序公平維度

程序公平主要涉及的是考核過程的公平性。對于績效考核的程序公平，在考核實行的過程中，考核執(zhí)行過程的透明性，因各部門操作上的不同而導(dǎo)致員工對公平的不同感受。銷售部認為他所在部門的考核程序是公平的：但是，并不是所有的員工都認為績效考核的程序是公平的。

3．互動公平維度

在互動公平方面，考察量表主要涉及人際交往、員工參與、績效溝通和績效申訴幾個方面。

（1）人際交往

中國是一個重視人際關(guān)系的社會，人際公平在績效考核中是一個很重要的公平維度。

企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理提出了中國傳統(tǒng)的人情觀念等主觀因素對于績效考核結(jié)果的影響：人們在一個企業(yè)共事時間長了，都會有感情，比如對于和我相處時間長、我又很認可的員工，打分的時候，就有主觀因素的影響，同等情況下給他的分可能就會高些；還有一種情況就是，我會給他多一些資源，這樣在做同一件事情的時候，別人做的很費勁，他就做得很容易，更容易實現(xiàn)目標(biāo)，更容易做得好，最后結(jié)果就會不一樣。這是一種普遍的現(xiàn)象。制度設(shè)計上沒有問題，但是操作過程和環(huán)節(jié)就會有一些問題，結(jié)果就會受到影響。其實在國企體制下，規(guī)則、流程是一方面，更多的是人與人打交道、處關(guān)系，自己的方法態(tài)度很重要。公司目前推崇“規(guī)則至上”的制度文化，還算好一點，但是考核中印象分、關(guān)系分還是不可避免。

（3）績效溝通

績效考核的溝通反饋以及對績效考核的申訴是影響員工對績效公平感受的一個重要因素。當(dāng)然，并不是所有的部門都能做到全員溝通。對于績效溝通的形式，僅靠績效考核對于溝通和互動的促進存在很大的局限性，上下級之間最為重要的溝通不是通過考核實現(xiàn)的，而是要能與領(lǐng)導(dǎo)成為朋友，搞好關(guān)系，讓他更多地了解你、熟悉你的工作狀況。

（4）績效申訴

中國傳統(tǒng)文化在績效申訴中表現(xiàn)出重要的影響。在中國有比較嚴的等級觀念，員工覺得根本不可能去質(zhì)問領(lǐng)導(dǎo)的打分，領(lǐng)導(dǎo)的地位和評判是不可侵犯的，權(quán)利至上的意識已經(jīng)深入骨髓。績效考核應(yīng)用主要是要去跟員工進行深度溝通，這個應(yīng)用的重要性超過了在績效工資上的應(yīng)用。領(lǐng)導(dǎo)對員工指導(dǎo)和輔導(dǎo)，將會給員工以鼓勵和鞭策，從而幫助提高。關(guān)于等級觀念帶來溝通障礙的問題，領(lǐng)導(dǎo)可以不斷地去鼓勵員工敢于交流，創(chuàng)造平等交流的機會和平臺。這些需要我們?nèi)ジ倪M。關(guān)于績效考核，我覺得沒有百分之百的公平，相信各級領(lǐng)導(dǎo)會逐步在實踐中將其優(yōu)化。

三、進一步討論

對照文中所述的研究假設(shè)和實際調(diào)研結(jié)果，我們認為這在一定程度上能夠反映出命題的合理性。

1．關(guān)于公平感知的共性

訪談總體情況顯示，該公司員工與管理者之間關(guān)于績效考核體系公平性的感知，在以下兩個方面是一致的：

一是對于考核方法、考核周期、考核結(jié)果應(yīng)用等涉及分配公平的三個因素的公平感知是一致的；二是對于人情觀念、員工參與和績效溝通等涉及互動公平的三個因素的公平感知也是一致的。

筆者認為，上述兩個方面達成一致的主要原因在于：一是大家同處于一個企業(yè)，有著共同的發(fā)展愿景，都渴望著能通過績效考核來改進業(yè)績、提升素質(zhì)；二是大家對于人情觀念這一傳統(tǒng)觀念有著共同的認識，這樣，無論是管理人員、還是員工都能從這個角度出發(fā)來評估考核的公平性和合理性；三是人力資源部提出了一個大家都能接受的、較為合理的方案，即績效考核規(guī)則，促進了共識的達成。

但是，值得注意的是，在考察過程中發(fā)現(xiàn)，公司員工對于程序公平存在較大分歧，這是后續(xù)工作中值得努力改進的地方。

2．關(guān)于公平感知的差異性

目前在該公司，關(guān)于績效考核公平感知，管理者與員工之間還是存在一定差異的，表現(xiàn)在以下三個方面：一是績效考核程序不是所有員工都認為是公平的；二是對于績效考核指標(biāo)的設(shè)計有不同意見；三是對績效申訴的可行性有著不同意見。這直接導(dǎo)致了員工對績效考核公平的不同感知。

究其原因，筆者認為主要來自三個方面。一是部門經(jīng)理個體觀念和能力素質(zhì)的差異，對于同樣的工作內(nèi)容，不同的部門經(jīng)理會采取不同的態(tài)度和方式，比如是完全公開、還是部分公開績效考核結(jié)果？又比如是主動去就員工的實際工作狀況進行考核，還是在考核中“講人情”、“輪流坐莊”？二是在考核中量化設(shè)計考核指標(biāo)的實際難度。三是管理人員和員工對于個人利益保護的不同理解。以績效申訴為例，人力資源部經(jīng)理認為員工之所以不投訴，還是因為利益受到威脅的程度不夠：關(guān)于員工投訴，我認為雖然有等級觀念的影響，但是，如果員工的基本保障受到了威脅，他肯定是會為自己的權(quán)益盡力去爭取的。

3．員工公平感知提升策略建議

在前兩個假設(shè)基本得到驗證的基礎(chǔ)上，結(jié)合第三個假設(shè)，給出該公司提升員工公平感知的策略建議。

（1）構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)文化

整體的企業(yè)文化決定著績效管理的整體成效。為了有效提升員工的公平感知，該公司有必要構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)文化。在“以人為本”企業(yè)文化的影響下，績效管理文化作為企業(yè)文化的一個重要組成部分，必然要體現(xiàn)其尊重員工感知、鼓勵員工參與、努力追求公平的人文導(dǎo)向。員工在這種環(huán)境下，即使初期對于績效公平感知存在不同意見，但隨著企業(yè)發(fā)展和績效考核工作的深入進行，以及管理人員細致的輔導(dǎo)工作，員工的思想和行為就會發(fā)生變化，績效公平感知也必然會不斷提升。

（2）制定合理的績效考核方案

從員工與管理者的績效公平感知差異可發(fā)現(xiàn)，績效考核指標(biāo)設(shè)計、部門經(jīng)理個體觀念和能力素質(zhì)的差異等都直接導(dǎo)致了員工對公平感知的不足。要提升員工公平感知，必須優(yōu)化完善績效考核方案。方案的優(yōu)化完善，一是要實現(xiàn)評估指標(biāo)的針對性、評估主體的多元化、評估方法的科學(xué)化、評估周期的合理化、評估程序的公開化等目標(biāo)；二是要完善部門經(jīng)理的績效考核職責(zé)，通過閉環(huán)監(jiān)督管理來提升部門管理人員對績效考核的正確認識。

（3）加強績效溝通和申訴管理

該公司作為一個具有良好社會形象、能滿足外部公平的企業(yè)，其內(nèi)部公平與否顯得尤為重要。要努力讓每個員工客觀認識自身與他人的績效差異，以及由此帶來的績效結(jié)果應(yīng)用的差異性，對于提升績效公平感知有著重要的推動作用，同時，這也有助于形成良性循環(huán)，不斷提升組織績效。

為了進一步提升員工的公平感知，筆者認為，有必要采取措施進一步加強人際公平和信息公平，促進員工與管理者間的有效溝通。可以嘗試以下三點措施：

一是在績效反饋中，可在部門內(nèi)部公開績效得分排名前50%（或更高比例）的人員信息。這樣，既能讓員工知曉其在團隊中的績效狀況，幫助員工客觀認識自身的績效表現(xiàn)，又能避免造成對排名落后者的過度刺激。

二是鼓勵進行全員績效溝通，或規(guī)定至少在某段時期內(nèi)必須與每一名員工進行績效溝通?？冃贤ㄊ枪芾砣藛T尊重員工、關(guān)心員工的一個重要體現(xiàn)，有助于激發(fā)員工的主觀能動性。強制與每名員工進行績效溝通，有助于打破等級觀念對公平感知的影響。

三是鼓勵工會等組織加強員工績效感知的信息收集。沒有申訴不代表沒有不公平。在認真處理申訴的同時，加強基層信息收集，主動改善績效考核流程和方法，對于提升公平感知是有幫助的。

四、結(jié)論

涉足競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)，具有加強企業(yè)績效管理的壓力，而組織公平理論通過強化員工的公平感知，對于國有企業(yè)績效管理提升具有重要的參考借鑒意義。

在實證研究中，一般將組織公平分為分配公平、程序公平和互動公平三個維度。三個維度之間沒有絕對界限，具有交叉重合之處，且相互影響，相互作用。但是，實證案例研究中采用該種簡化的分類法具有很大的便利性和可操作性。而且，對于組織公平理論的實證檢驗也主要是基于其對組織績效和個人績效的正向作用假設(shè)。

根據(jù)組織公平理論和國有企業(yè)發(fā)展理論，在現(xiàn)今的國有企業(yè)績效管理中，員工仍然具有較強的分配公平、程序公平和互動公平等三個層面的感知。但考慮到體制機制的局限性，這種感知具有明顯的差異性。當(dāng)然，國有企業(yè)可以通過提升員工感知度來增強個體和組織績效。

在實證案例分析中，以組織公平理論為指導(dǎo)，從分配公平、程序公平、互動公平三個維度，對該公司績效管理中員工公平感知現(xiàn)狀進行了考察，并提出了應(yīng)對策略。

參考文獻：

[1]Homans, G. C. (1961).Social Behavior: Its elementary forms. New York: Harcourt, Brace, and World.

[2]Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange, Advances in experimental social psychology , 2, pp. 267-299. New York :Academic Press.

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1.平衡記分卡概述

1.1平衡記分卡

平衡記分卡簡稱BSC，對企業(yè)績效考核和企業(yè)戰(zhàn)略管理方面，起到了一定的作用。一直以來，商業(yè)銀行在我國的金融體系中，都發(fā)揮著主導(dǎo)作用。因此，越來越多的商業(yè)銀行逐漸的上市。由此可見，商業(yè)銀行的經(jīng)營績效考核與評估，對投資人員來說具有非常重要的意義[1]。平衡記分卡是一種新興的績效考核體系和方法，該體系能夠有效的彌補以往商業(yè)銀行績效考核體系中，財務(wù)指標(biāo)偏重的不足。與此同時，還能對商業(yè)銀行長期成功因素也進行評價。平衡記分卡是從客戶、學(xué)習(xí)成長、財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)等幾方面來考核商業(yè)銀行績效，還能夠幫助銀行的管理人員，把組織性的戰(zhàn)略目標(biāo)有效的轉(zhuǎn)化成實踐性的具體目標(biāo)。

1.2平衡記分卡的原理

為了提高商業(yè)銀行的競爭力，完善銀行的績效考核體系，將引入平衡記分卡這一方法，來對我國商業(yè)銀行的績效考核評估體系，構(gòu)建完善的指標(biāo)體系，進而為商業(yè)銀行績效考核注入新的血液。平衡積分卡主要是從以下幾個方面來衡量財務(wù)績效，對銀行進行記下考核的，像財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長以及內(nèi)部業(yè)務(wù)，進而來實現(xiàn)銀行的財務(wù)目標(biāo)。如圖1所示，就是平衡記分卡的原理圖。

圖1平衡記分卡原理圖

銀行財務(wù)與銀行發(fā)展有著密切的聯(lián)系，是銀行戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)情況的體現(xiàn)，使得銀行財務(wù)與非財務(wù)之間形成一條關(guān)系鏈，并且貫穿在整個平衡記分卡中；客戶方面就是從銀行客戶的視角來評價銀行的經(jīng)營效果。在激烈的競爭中，銀行的生存是有客戶投票來進行決定的，因此，銀行只有了解客戶，滿足客戶的需求，才能夠不斷的發(fā)展和生存下去。因此，將客戶方面融入平衡記分卡，有利于銀行指定出準確的市場戰(zhàn)略方針。內(nèi)部業(yè)務(wù)主要是從銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)的視角評價銀行的經(jīng)營狀況，銀行競爭力的內(nèi)在因素，就是銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)導(dǎo)致的，也是銀行運營的重點。學(xué)習(xí)成長是從銀行學(xué)習(xí)成長的視角來進行考核銀行的競爭力。銀行向要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要在客戶與內(nèi)部業(yè)務(wù)上取得好的業(yè)績，在學(xué)習(xí)與成長上做好充分的準備。

2. 商業(yè)銀行績效評價存在的問題

商業(yè)銀行績效評價存在的問題，首先，商業(yè)銀行的績效評價的標(biāo)準就是以財務(wù)為主，但是，財務(wù)數(shù)據(jù)是跟隨者數(shù)據(jù)報變化而產(chǎn)生的，因此財務(wù)所表現(xiàn)出來的知識銀行過去的經(jīng)營成果，對其銀行現(xiàn)在和以后的經(jīng)營成果，更本就無法表現(xiàn)，因此使得經(jīng)營者處想了急功近利的思想。除此之外，銀行缺乏對發(fā)非財務(wù)因素的評價，所以不能夠具體的反映出銀行整體的經(jīng)營情況。其次，當(dāng)前很多銀行中重視短期的指標(biāo)，從而忽視了長期發(fā)展的指標(biāo)，所以導(dǎo)致了銀行行為與戰(zhàn)略不符的情況，因此，經(jīng)營者為了實現(xiàn)短期的利潤而縮短研發(fā)的費用、員工培訓(xùn)的費用以及設(shè)備更新的費用，如此一來，對銀行的長期發(fā)展帶來了不利的影響。最后，銀行在經(jīng)營的過程中，重視經(jīng)營的能力的評價，進而忽略了創(chuàng)新能力。

3. 平衡記分卡的優(yōu)勢

平衡記分卡的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在以下幾點，首先，平衡記分卡不僅將績效管理與銀行戰(zhàn)略之間存在的關(guān)系凸顯出來，還制訂了一套完善的指標(biāo)體系，有效的將各個部門的業(yè)績與組織整體績效關(guān)聯(lián)起來，進而使得銀行各部門朝著同一個發(fā)展方向努力，實現(xiàn)現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，還能夠有效的防止銀行的短期行為。商業(yè)銀行的績效評價的標(biāo)準就是以財務(wù)為主，但是，財務(wù)數(shù)據(jù)是跟隨者數(shù)據(jù)報變化而產(chǎn)生的，因此財務(wù)所表現(xiàn)出來的知識銀行過去的經(jīng)營成果[2]。像客戶滿意度、培養(yǎng)客戶的忠誠度、開發(fā)新客戶、降低交易的成本，這些非財務(wù)因素都能夠很好的衡量出銀行未來的財務(wù)績效，由此可見，平衡記分卡能夠?qū)崿F(xiàn)銀行長期發(fā)展的戰(zhàn)略。

4.平衡記分卡在商業(yè)銀行的實踐運用

4.1客戶管理部分

在進行客戶管理中，要實現(xiàn)客戶經(jīng)理的考核指標(biāo)，除了每日存款、貸款、業(yè)務(wù)凈收入以外，還要聯(lián)系銀行戰(zhàn)略規(guī)劃對客戶的新增、貢獻、以及滿意度進行適當(dāng)?shù)目己耍黄浯芜€要對客戶經(jīng)理進行虛擬收益計算，然后以虛擬收益為準則，按照一定費用率跟薪資率來計算客戶經(jīng)理的銷售費用以及獎金。

4.2內(nèi)部管理部分

內(nèi)部管理可以從流程和制度以及文化等幾方面著手，實現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營一體化，主要考核就是新產(chǎn)品的也已以及內(nèi)控管理。除此之外，還要加強合規(guī)文化管理，進而提高銀行的管理效率，這樣不僅能夠給銀行帶來更大的利潤，還能夠有效的抑制不良內(nèi)部控制制度對資源的消耗，嚴重時甚至導(dǎo)致銀行破產(chǎn)。

4.3員工管理部分

對于員工要不斷的發(fā)現(xiàn)員工的潛力，制定獎罰制度，提高員工的個人績效，進而使得銀行或者是企業(yè)價值增加。一般銀行對員工的評價方式都是比較單一的，都是到了年底才進行評價，基本上不關(guān)注員工的業(yè)績問題，因此很難激發(fā)員工的工作積極性，進而影響了整個銀行的業(yè)績水平。因此，銀行要對員工的業(yè)績，特有的技能，價值觀等進行評價，除了每年的基本年薪之外，還應(yīng)該設(shè)置額外的獎勵還激發(fā)員工的工作積極性。例如：中信銀行，員工信用卡銷售，就是從員工業(yè)績、技能、價值觀等方面進行考核，進而制定相關(guān)獎勵制度，激發(fā)員工的工作積極性[3]。

4.4制定考核規(guī)則

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2.沒有充分利用績效考核結(jié)果。企業(yè)績效考核通常與企業(yè)戰(zhàn)略、員工晉升、薪酬、培訓(xùn)等息息相關(guān)，但大多數(shù)企業(yè)沒有對考核結(jié)果的利用進行規(guī)定，以致沒有充分利用績效考核結(jié)果，只是流于形式的為考核而考核。對于項目經(jīng)理部員工來說，績效考核結(jié)果帶來的只是獎金、薪酬，而對晉升、職業(yè)生涯管理、培訓(xùn)等缺乏關(guān)注度。

3.項目經(jīng)理績效考核體系尚未完善。建筑企業(yè)雖然采用了項目績效管理模式，但尚未建立完善的績效考核體系，主要體現(xiàn)在以下幾方面：（1）片面注重目標(biāo)考核結(jié)果；（2）考核結(jié)果缺乏量化標(biāo)準；（3）對項目經(jīng)理部管理人員的工作行為評價帶有主觀性，評價缺乏全面性和客觀性。（4）考核方法單一，不夠人性化；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定目標(biāo)及績效考核時，缺乏科學(xué)指導(dǎo)性，員工崗位職責(zé)界定不清，監(jiān)督考核陷入形式化，考核結(jié)果帶有主觀性，還缺乏定量化衡量指標(biāo)，難以進行有效操作，使得考核效果名存實亡。

二、實施績效考核的管理方法

1.績效考核原則。

根據(jù)權(quán)利與義務(wù)分配原則,項目經(jīng)理部考核小組成員應(yīng)由項目經(jīng)理、公司層面的勞資人員和項目經(jīng)理部職能部門領(lǐng)導(dǎo)組成。其中考核小組組長由項目經(jīng)理擔(dān)任，因為項目經(jīng)理是整個項目管理團隊的中心靈魂，在管理績效考核的實施中必須堅持躬親、時效、透明、溝通四項準則，方能確?？冃Э己诉^程的公平、公正，并充分發(fā)揮其正面影響。

1.1堅持躬親準則。堅持躬親準側(cè)，就是要求工程項目經(jīng)理部各級考核執(zhí)行人員，尤其是考核小組組長要親自審核確認考核對象報送的重點工作計劃，要親自驗收考核對象重點工作的完成情況，親自調(diào)整或指導(dǎo)調(diào)整考核中發(fā)生的重要工作變化和工作改進；其意義在于增強求真務(wù)實的考核意識，建立嚴謹細致的考核作風(fēng)，提高考核人員的考核素質(zhì)，確實保證考核質(zhì)量，使績效考核對項目管理工作的改進起到推動作用。

1.2堅持時效準則。堅持實效準側(cè)，在于提高管理效率，考核的時效性，直接影響著工作績效的改進狀況和效率的提高程度，對影響考核時效、延誤考核工作的相關(guān)人員要實行扣罰處理，通過批評教育和必要的懲戒措施，增強全體考核人員的時效意識，提高并保持考核操作的及時率和到位率。

1.3堅持透明準則。堅持透明準則，就是在考核工作中要警惕本位主義、利己主義、保分主義的負面影響和消極作用，在考核中堅持透明準則能夠充分發(fā)揮績效考核的功能作用，使發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的及時性和有效度得以明顯提升。

1.4堅持溝通準則。堅持溝通準則，就是要明確考核信息的交流規(guī)則和辦法，要求各級考核執(zhí)行人就考核驗收情況、考核結(jié)果及考核點評與考核對象進行雙向交流，讓考核對象清楚自己的完成目標(biāo)的情況及存在的問題，知道績效改進的側(cè)重點，形成項目管理PDCA良性循環(huán)。

2.績效考核方式和內(nèi)容。

2.1制定項目經(jīng)理部工程管理總體目標(biāo)計劃，進而制定各職能部門目標(biāo)計劃，部門員工根據(jù)確定的部門計劃按相應(yīng)層級的考核周期制定員工工作計劃。

2.2績效考核目標(biāo)與實施過程的控制，在實施目標(biāo)計劃的過程中，各職能部門的困難及障礙由項目經(jīng)理（也就是績效考核小組組長）幫助解決，部門內(nèi)員工的困難及障礙由部門領(lǐng)導(dǎo)（也就是績效考核小組組員）幫助解決，績效考核小組能否按職責(zé)規(guī)定幫助被考核人解決工程管理中遇到的實際困難是至關(guān)重要的，它是通過監(jiān)控績效管理的實施過程了解考核對象的工作情況，并與之保持持續(xù)的績效溝通，并將績效實施過程中可能發(fā)生的問題進行預(yù)測并加以解決，充分提高員工的工作斗志和項目經(jīng)理部的綜合生產(chǎn)力，實現(xiàn)各項收益最大化。

2.3績效考核信息反饋，這是績效考核實施中最為關(guān)鍵的一步，工作結(jié)果的好壞，工作效果的優(yōu)劣都要及時反饋到被考核人手中，讓員工知道自己工作情況，有哪些優(yōu)點，哪些地方還存在不足需要改進，可使員工工作中能不斷提高完善自己。

3.充分合理的利用績效考核結(jié)果。

實施項目管理績效考核，其考核結(jié)果不應(yīng)作為考核的最終目的，績效考核成功的關(guān)鍵是充分合理的利用績效考核結(jié)果，對于取得不同考核評分的員工采取相應(yīng)措施，如：（1）對于考核分數(shù)較低的，可進行相應(yīng)的負激勵，如批評、降低薪水等措施。（2）對于考核分數(shù)較高的，可適當(dāng)以予激勵，如物質(zhì)方面的獎金、獎品等，也可適當(dāng)晉升職位，通常根據(jù)具體情況結(jié)合多種獎勵方式，盡可能達到激勵效果最大化。

4.建立健全的項目管理績效考核體系。

建筑企業(yè)項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項目工期、成本、質(zhì)量、安全等實際情況，有針對性地制定各項績效考核指標(biāo)，對項目管控過程進行階段性考核，以保證考核內(nèi)容、評估、反饋的一體化，實現(xiàn)績效考核機制統(tǒng)一。例如制定考核內(nèi)容時運用實際考察法，實行評價時文字評價法、訪談法、問卷法等相結(jié)合，進行反饋時的全面反饋法等。只有這樣，才能真正落實項目管理績效考核。