序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇供應(yīng)商管理的策略與方法范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、引言

在企業(yè)運(yùn)營管理中庫存管理占據(jù)著核心的位置，企業(yè)的生存和發(fā)展在很大程度上受庫存管理的影響。通過閱讀大量關(guān)于庫存管理文獻(xiàn)可知目前企業(yè)庫存管理主要運(yùn)用數(shù)學(xué)模型和計(jì)算機(jī)軟件來進(jìn)行微觀方面的庫存管理。優(yōu)化庫存量的主要方法就是運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)和系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)方法建立庫存模型。人們對(duì)庫存管理的認(rèn)識(shí)也隨著時(shí)代的步伐從單個(gè)企業(yè)庫存的層面上升到供應(yīng)鏈的層次上。這種供應(yīng)商管理庫存與聯(lián)合庫存管理使傳統(tǒng)的分塊的庫存管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理[1]。

系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)（System Dynamics，簡稱SD）的方法于20世紀(jì)60年代由麻省理工學(xué)院的Jay W.Forrester教授提出的。是一種對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)問題進(jìn)行系統(tǒng)分析的方法論和定性與定量相結(jié)合的分析方法。目的在于綜合控制論、信息論和決策論的成果，以計(jì)算機(jī)為工具，分析研究信息反饋系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和行為[2-3]。

本文主要應(yīng)用SD方法對(duì)供應(yīng)鏈庫存管理進(jìn)行研究本，分別討論分析供應(yīng)商管理庫存模式與聯(lián)合庫存管理模式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，為正確決策提供科學(xué)依據(jù)。

二、庫存管理

庫存管理是指在企業(yè)在運(yùn)營過程中商品數(shù)量的管理。在以前管理者認(rèn)為庫存越多代表企業(yè)的生產(chǎn)能力越強(qiáng)，盈利越多?，F(xiàn)在卻恰恰相反，管理者則認(rèn)為零庫存才是最好的庫存管理，因?yàn)閹齑孑^多時(shí)不僅會(huì)占用大面積的倉庫而且會(huì)占用大量的流動(dòng)資金，導(dǎo)致成本增加。但零庫存的弊端是由于庫存減少出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象，從而會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)營。因此對(duì)企業(yè)而言庫存管理尤為重要。隨著供應(yīng)鏈的產(chǎn)生與發(fā)展，人們對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)越來越成熟，并且對(duì)供應(yīng)鏈庫存管理的研究也由簡單向復(fù)雜轉(zhuǎn)變，由分散化供應(yīng)鏈向集成化供應(yīng)鏈發(fā)展，目前供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理策略主要有供應(yīng)商管理庫存（VMI）、聯(lián)合庫存管理（JIM）、同步客戶響應(yīng)、快速補(bǔ)貨、連續(xù)補(bǔ)貨、協(xié)同計(jì)劃預(yù)測(cè)補(bǔ)給和多級(jí)庫存管理等[4]。這些策略的目標(biāo)都是制定合理有效的庫存盡可能滿足顧客的需求，并且降低庫存成本，保證企業(yè)的利益。在這些策略中最常用的就是供應(yīng)商管理庫存管理、聯(lián)合庫存管理。

三、供應(yīng)鏈庫存管理策略的分析

（一）供應(yīng)商管理庫存

供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）系統(tǒng)，有時(shí)也稱為“供應(yīng)商補(bǔ)充庫存系統(tǒng)”，即指供應(yīng)商與零售商在達(dá)成一致目標(biāo)的前提下，供應(yīng)商從零售商處獲得銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，并用此信息使得其生產(chǎn)、庫存活動(dòng)、與零售商的銷售同步，從而對(duì)零售商的訂貨策略、庫存策略進(jìn)行計(jì)劃和管理。VIM策略的巨大優(yōu)勢(shì)在于供應(yīng)商及時(shí)準(zhǔn)確的掌握訂貨量情況從而有效的控制牛鞭效應(yīng)。在運(yùn)用VMI策略時(shí)，供應(yīng)商僅對(duì)零售商的商品庫存有決策主導(dǎo)權(quán)，并且供應(yīng)商的決策也是以零售商的銷售情況為依據(jù)的。而對(duì)零售商店鋪內(nèi)空間布置管理決策沒有主導(dǎo)權(quán)并且都有零售商決策。

VMI是以零售商與供應(yīng)商達(dá)成一致為前提的供應(yīng)鏈庫存管理方法，使傳統(tǒng)的庫存管理由所有者主導(dǎo)庫存量的方法轉(zhuǎn)變成由供應(yīng)商來決策庫存量的方法。這種方法即制定了合理的庫存水平也降低了庫存成本，并且提高了客戶的滿意度，使供需雙方共同獲利，實(shí)現(xiàn)雙贏。

（二）聯(lián)合庫存管理

聯(lián)合庫存管理（Jointly Managed Inventory，簡稱JMI）是以VMI為基礎(chǔ)發(fā)展起來的一種新型的企業(yè)合作關(guān)系，是一種協(xié)調(diào)的、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫存管理模式，強(qiáng)調(diào)制造商、供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間的合作共贏，庫存計(jì)劃由供需雙方共同制定，來解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，使得庫存減少，顧客滿意度提高[5]。

JMI由于在制造商、供應(yīng)商和分銷商之間建立了一種戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系，使三方不僅可以及時(shí)準(zhǔn)確的獲得市場需求信息，而且?guī)齑娴囊惑w化管理使三方準(zhǔn)時(shí)采購，從而減少庫存，降低成本，有效控制牛鞭效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)共贏。

四、供應(yīng)鏈庫存管理系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型建立

供應(yīng)鏈管理中的庫存系統(tǒng)具有因果關(guān)系并且系統(tǒng)的發(fā)展變化是非線性的，如果用線性系統(tǒng)的理論和方法描述供應(yīng)鏈中的庫存系統(tǒng)是不符合現(xiàn)實(shí)情況的，因此可以運(yùn)用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的方法來描述庫存系統(tǒng)反應(yīng)實(shí)際情況。

（一）VMI模式下的系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型

該供應(yīng)鏈模型中的水準(zhǔn)變量是制造商在制品庫、供應(yīng)商成品庫、分銷商在途成品庫存和分銷商庫存；速率變量為制造商訂單執(zhí)行率、制造商生產(chǎn)率、供應(yīng)商出貨率、分銷商成品收貨率和分銷商成品出貨率；輔助變量為生產(chǎn)批量、供應(yīng)商期望生產(chǎn)、分銷商期望生產(chǎn)、用戶需求率、訂單達(dá)成率；存在時(shí)間延長。系統(tǒng)所包括的工作流程以訂單的執(zhí)行過程為主。

（二）JMI模式下的系統(tǒng)流程圖

聯(lián)合庫存管理供應(yīng)鏈模型中水平變量不變，輔助變量在VMI變量的基礎(chǔ)上增加了平均銷售量。

五、結(jié)論

通過以上建模分別討論分析供應(yīng)商管理庫存模式和聯(lián)合庫存管理模式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，企業(yè)可以依據(jù)以上模型進(jìn)行仿真來判斷哪種管理模式更適合自己。

在供應(yīng)鏈管理研究中系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)發(fā)揮了重要的作用，但同時(shí)也有一定的局限性，主要體現(xiàn)一方面在建立模型時(shí)為了反應(yīng)實(shí)際情況需要做一些假設(shè)，當(dāng)假設(shè)較多時(shí)會(huì)與現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)產(chǎn)生差距導(dǎo)致決策會(huì)有誤差；另一方面供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在仿真中是連續(xù)的，但現(xiàn)實(shí)中大多事件是離散的。所以在之后的供應(yīng)鏈管理研究中要結(jié)合其他的方法來解決系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)方法的不足之處。（作者單位：河北工業(yè)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1] 馬士華，林勇，陳志祥.供應(yīng)鏈管理[M].第1版.機(jī)械工業(yè)出版社，2000.

[2] 陶在樸.系統(tǒng)動(dòng)態(tài)學(xué)：直擊《第五項(xiàng)修煉》奧秘[M].北京：中國稅務(wù)出版社，2005.

篇（2）

［中圖分類號(hào)］F274 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2010）49-0110-02

庫存是供應(yīng)鏈乃至整個(gè)物流領(lǐng)域的重要環(huán)節(jié),也是企業(yè)競爭策略的重要組成部分,應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的理念與方法來控制庫存與降低庫存,就是從整個(gè)供應(yīng)鏈管理的廣度與深度來優(yōu)化庫存管理。傳統(tǒng)的庫存管理往往是就庫存來論庫存的優(yōu)化,靜態(tài)地觀察問題,最佳效果也只能是局部優(yōu)化。這種思路存在著許多弊端?，F(xiàn)代庫存管理置身于供應(yīng)鏈環(huán)境下,必須從整個(gè)供應(yīng)鏈整體出發(fā)優(yōu)化庫存,探索庫存管理的戰(zhàn)略管理模式。促進(jìn)企業(yè)物流效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高。

1 供應(yīng)商管理庫存的重要性

供應(yīng)商管理庫存就是供貨方代替用戶(需求方)管理庫存,庫存的管理和補(bǔ)貨職能轉(zhuǎn)由供應(yīng)方負(fù)責(zé)。供應(yīng)商管理庫存從本質(zhì)上講,是用戶和供應(yīng)商之間的合作策略。它是讓雙方都以最低的作業(yè)成本來確保交付服務(wù)和可靠的供貨。通常雙方在達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)框架下簽訂“產(chǎn)品及服務(wù)協(xié)議”,供應(yīng)商根據(jù)用戶提供滾動(dòng)的預(yù)測(cè)計(jì)劃,根據(jù)實(shí)際的或由用戶提供的當(dāng)前庫存數(shù)量,由供應(yīng)商來管理庫存。這樣的合作協(xié)議框架,將由雙方在緊密合作中執(zhí)行,并且根據(jù)實(shí)施的情況及時(shí)修正,從而形成一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的運(yùn)營環(huán)境。

供應(yīng)商管理庫存是一種庫存管理方案,供應(yīng)商需要掌握客戶的庫存品的詳細(xì)資料和庫存量,并且對(duì)客戶的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃、生產(chǎn)和銷售情況有深刻的了解,從而供應(yīng)商可以把上述信息與自身的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行有效整合、周密策劃、精心安排,從而高效、低成本、快速地為客戶的供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作提供全方位的庫存管理服務(wù)。在供應(yīng)商管理庫存體系下,供應(yīng)商不僅滿足了客戶在常規(guī)情況下的庫存管理要求,而且基于供應(yīng)商對(duì)客戶作業(yè)情況和銷售情況的深刻了解,甚至包括對(duì)客戶的情況的了解,供應(yīng)商對(duì)客戶所可能遇到的各種市場變化情況也都有適當(dāng)?shù)念A(yù)案,從而在出現(xiàn)緊急情況時(shí)也能妥善應(yīng)付,而且成本增加也不大。

因此,供應(yīng)商管理庫存可以降低庫存量、改善庫存周轉(zhuǎn),進(jìn)而保持庫存水平的優(yōu)化。在供應(yīng)商管理庫存體系下,供應(yīng)商與用戶分享重要的計(jì)劃和庫存信息,雙方都可以改善需求預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨計(jì)劃、分銷管理和裝運(yùn)計(jì)劃等。使供應(yīng)商管理庫存由傳統(tǒng)的被動(dòng)根據(jù)訂單作業(yè)和補(bǔ)貨,轉(zhuǎn)變成主動(dòng)以實(shí)際的或預(yù)測(cè)的客戶需求作補(bǔ)貨,得以減少客戶、供應(yīng)商的成品及半成品和在途庫存。

2 供應(yīng)商管理庫存的實(shí)施

2.1 建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)

供應(yīng)商要有效地管理銷售庫存就必須能夠獲得顧客的有關(guān)信息。通過建立顧客的信息庫,供應(yīng)商能夠掌握要求變化的有關(guān)情況,把由分銷商進(jìn)行的需求預(yù)測(cè)與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中來。

2.2 建立物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)

供應(yīng)商要很好地管理庫存就必須建立起完善的物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng),保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流通暢。許多企業(yè)目前采用MRPII或ERP。這些軟件系統(tǒng)都集成了物流管理的功能,通過對(duì)該功能的擴(kuò)展,就可以建立完善的物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。

2.3 建立供應(yīng)商與用戶的合作框架協(xié)議

供應(yīng)商和用戶一起通過協(xié)商,確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程及庫存控制的有關(guān)參數(shù),如補(bǔ)充訂貨點(diǎn),最低庫存水平等。

2.4 組織機(jī)構(gòu)的改革

供應(yīng)商管理庫存策略改變了供應(yīng)商的組織模式。引入供應(yīng)商管理庫存策略后,在訂貨部門產(chǎn)生了一個(gè)新的職能,也就是負(fù)責(zé)控制用戶的庫存,實(shí)現(xiàn)庫存補(bǔ)給和高服務(wù)水平。因此,為適應(yīng)這一業(yè)務(wù)功能和流程的變化,在組織結(jié)構(gòu)上也必須做相應(yīng)的改變。

總之,供應(yīng)商管理庫存可以提供更好的客戶服務(wù),增強(qiáng)長期合作關(guān)系,增加企業(yè)的競爭力,提供更精確的預(yù)測(cè),降低營運(yùn)成本,改善計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度,降低庫存量與庫存維持成本,有效地配送等。供應(yīng)商管理庫存方法既可以應(yīng)用于供應(yīng)鏈,也可以應(yīng)用于銷售鏈。當(dāng)供應(yīng)商管理庫存方法應(yīng)用于供應(yīng)商與批發(fā)商之間時(shí),供應(yīng)商以批發(fā)商的出貨資料作為補(bǔ)貨的參考。供應(yīng)商管理庫存可以整合制造和配送過程,參與預(yù)測(cè)與貨物配送整合進(jìn)入商品供應(yīng)環(huán)節(jié),交易伙伴可以共同決策如何適時(shí)、適量地將商品送達(dá)客戶手中。

3 零庫存管理模式

3.1 零庫存管理方式

企業(yè)的庫存體系建立對(duì)保障生產(chǎn)和經(jīng)營的正常有序進(jìn)行有著顯著的作用,但同時(shí)也存在著相當(dāng)?shù)娜毕?。零庫存管理的觀念與思想被提出來。這是一種特殊的庫存管理概念,其含義是使某種或某些貨物不以庫存形式存在,即庫存數(shù)量為零。零庫存是對(duì)某個(gè)具體企業(yè)而言的,是在有充分社會(huì)儲(chǔ)備保障前提下的一種特殊庫存管理形式。

3.2 采購環(huán)節(jié)零庫存方式在采購環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)零庫存的優(yōu)點(diǎn)

能夠?qū)⒃牧蠋齑鏈p少到最低甚至為零,減少原材料庫存占用資金,并優(yōu)化應(yīng)付賬款；能夠降低庫存管理成本(包括倉庫費(fèi)用、人員費(fèi)用、呆滯庫存等)。在采購環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)零庫存的難點(diǎn)和成本有：①企業(yè)為實(shí)現(xiàn)采購環(huán)節(jié)零庫存,須少數(shù)幾家供應(yīng)商結(jié)成固定關(guān)系,甚至是單一供應(yīng)關(guān)系,相對(duì)于多元采購會(huì)有供應(yīng)商評(píng)價(jià)和考核困難,甚至?xí)幸酝鈹鄼n的風(fēng)險(xiǎn)；②小批量供應(yīng)、運(yùn)輸或配送頻率高,會(huì)造成較高的物流成本；③要實(shí)現(xiàn)采購環(huán)節(jié)零庫存,必須和供應(yīng)商有良好的即時(shí)信息交流,需要有較大的信息化投入；④由于企業(yè)計(jì)劃、市場變化和產(chǎn)品更新等因素,會(huì)造成供應(yīng)商產(chǎn)品積壓和報(bào)廢,影響長久合作的關(guān)系。

3.3 零庫存管理的主要運(yùn)作形式

第一,委托保管方式。委托保管方式是指接受企業(yè)的委托,由受托方代存代替貨物,從而使企業(yè)不再保有庫存,實(shí)現(xiàn)零庫存。受托方可以利用其專業(yè)的優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)較高水平和較低費(fèi)用的庫存管理。委托企業(yè)不再設(shè)置倉庫,減去了倉庫及庫存管理的大量事務(wù),可以集中計(jì)量于生產(chǎn)經(jīng)營。

第二,協(xié)作分包式。協(xié)作分包式主要是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形式。這種結(jié)構(gòu)形式可以以若干分包企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng),使主企業(yè)的供應(yīng)庫存為零,同時(shí)主企業(yè)的集中銷售庫存使若干分包勞務(wù)及銷售企業(yè)的銷售庫存為零。例如,分包零部件制造的企業(yè),可采取各種生產(chǎn)形式和庫存調(diào)節(jié)形式,以保證按企業(yè)的生產(chǎn)速率、按指定時(shí)間送貨到企業(yè),使企業(yè)不再設(shè)一級(jí)庫存,達(dá)到零庫存。

第三,準(zhǔn)時(shí)制方式。準(zhǔn)時(shí)制方式是指依靠有效的銜接和計(jì)劃達(dá)到工位之間、供應(yīng)與生產(chǎn)之間的協(xié)調(diào),從而實(shí)現(xiàn)零庫存?？窗宸绞绞菧?zhǔn)時(shí)方式中一種簡單有效的方式,是日本豐田公司首先采用的,即在企業(yè)的各工序之間,或在企業(yè)之間,或在生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)者之間,采用固定格式的卡片為憑證,由下一環(huán)節(jié)基本上按一定的日程表向上一環(huán)節(jié)訂貨,并由上一環(huán)節(jié)按期(如按天或小時(shí))準(zhǔn)時(shí)給下一環(huán)節(jié)送貨,各環(huán)節(jié)之間做到準(zhǔn)時(shí)同步,實(shí)現(xiàn)零庫存。

4 聯(lián)合庫存管理模式

聯(lián)合庫存是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策模式,它把用戶的庫存決策權(quán)給供應(yīng)商,由供應(yīng)商代替分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)力。聯(lián)合庫存管理則是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存管理模式。

聯(lián)合庫存管理模式與傳統(tǒng)庫存管理模式相比具有的優(yōu)點(diǎn)：①為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作提供了條件和保證；②減少了供應(yīng)鏈需求扭曲現(xiàn)象,降低了庫存的不確定性,提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性；③庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)紐帶,可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷,為改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平提供依據(jù)；④為實(shí)現(xiàn)零庫存管理、準(zhǔn)時(shí)采購以及精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件；⑤進(jìn)一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則。

建立供應(yīng)協(xié)調(diào)機(jī)制：①建立共同合作目標(biāo)。要建立聯(lián)合庫存管理模式,首先供需雙方必須本著互惠互利的原則,建立共同的合作目標(biāo)。為此,要理解供需雙方在市場目標(biāo)中的共同之處和沖突點(diǎn),通過協(xié)商形成共同的目標(biāo),如用戶滿意度、利潤的共同增長和風(fēng)險(xiǎn)的減少等。②建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法。聯(lián)合庫存管理中心擔(dān)負(fù)著協(xié)調(diào)供需雙方利益的角色,起協(xié)調(diào)控制器的作用。因此需要對(duì)庫存優(yōu)化的方法進(jìn)行明確確定。這些內(nèi)容包括庫存如何在多個(gè)需求商之間調(diào)節(jié)與分配、庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定、需求的預(yù)測(cè)等。③建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)。信息共享是供應(yīng)鏈管理的特色之一。為了提高整個(gè)供應(yīng)鏈的需求信息的一致性和穩(wěn)定性,減少由于多重預(yù)測(cè)導(dǎo)致的需求信息扭曲,應(yīng)增加供應(yīng)鏈各方對(duì)需求信息獲得的及時(shí)性和透明性。為此應(yīng)建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng),以保證需求信息在供應(yīng)鏈中的暢通和準(zhǔn)確性。要充分利用因特網(wǎng)的優(yōu)勢(shì),在供需雙方之間建立一個(gè)暢通的信息溝通橋梁和聯(lián)系紐帶。④建立利益的分配、激勵(lì)機(jī)制。要有效運(yùn)行基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理,必須建立一種公平的利益分配制度,并對(duì)參與協(xié)調(diào)庫存管理中心的各個(gè)企業(yè)(供應(yīng)商、制造商、分銷商或批發(fā)商)進(jìn)行有效的激勵(lì),防止機(jī)會(huì)主義行為,增加協(xié)作性和協(xié)調(diào)性。

庫存是供應(yīng)鏈乃至整個(gè)物流領(lǐng)域的重要環(huán)節(jié),也是企業(yè)競爭策略的重要組成部分,不同的企業(yè)應(yīng)采取不同的庫存管理戰(zhàn)略和方法。成功的供應(yīng)鏈管理下的庫存管理,在于能夠選擇正確的庫存管理戰(zhàn)略和方法,從整個(gè)供應(yīng)鏈整體出發(fā)優(yōu)化庫存,探索庫存管理的戰(zhàn)略管理方法和模式。促進(jìn)企業(yè)物流效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高。供應(yīng)鏈背景下的庫存管理模式主要有供應(yīng)商庫存管理模式、零庫存管理模式和聯(lián)合庫存管理模式。采用何種管理模式應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況做出選擇。

參考文獻(xiàn)：

篇（3）

一、制造企業(yè)的供應(yīng)商分類管理的必要性分析

（一）供應(yīng)商和企業(yè)的關(guān)系顯示出供應(yīng)商管理的重要性

隨著國內(nèi)外原材料市場供求形式的變化，供應(yīng)商和企業(yè)之間的關(guān)系不再是傳統(tǒng)的競爭性的短期目標(biāo)型的交易關(guān)系，取而代之的是新型的雙贏性的長期目標(biāo)型的合作關(guān)系。這種關(guān)系強(qiáng)調(diào)在合作的供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，并用長期的信任合作取代短期的合同，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為，建立相互信任的關(guān)系以提高效率、降低交易和管理成本。

在供應(yīng)商和企業(yè)之間合作關(guān)系的形成中，對(duì)于制造企業(yè)來說，戰(zhàn)略性合作伙伴型供應(yīng)商的甄選和管理具有突出的重要地位，供應(yīng)商的選擇恰當(dāng)與否直接關(guān)系到其順利運(yùn)作及績效的提升。但是，目前國內(nèi)多數(shù)制造企業(yè)對(duì)供應(yīng)商基本上還是采取一視同仁的管理方法，既大量占用了企業(yè)有限的資源，又因管理目標(biāo)的不明確而難以對(duì)戰(zhàn)略性供應(yīng)商實(shí)施有效的重點(diǎn)管理，致使企業(yè)與供應(yīng)商之間無法形成真正的合作關(guān)系。

可見，在原材料及中間件日益標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化的今天，要在供應(yīng)商和企業(yè)之間建立新型的雙贏性的長期目標(biāo)型的合作關(guān)系，就迫切需要加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略性合作伙伴型供應(yīng)商的選擇，以降低生產(chǎn)成本并提高生產(chǎn)效率，這種需求促使企業(yè)和學(xué)者必須加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的供應(yīng)商分類管理的重視和研究，從而可以在大量的供應(yīng)商中挑選出最優(yōu)秀的供應(yīng)商，滿足制造企業(yè)和供應(yīng)商建立良好合作關(guān)系的需要。

（二）制造企業(yè)供應(yīng)商管理的特殊性，要求對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理

供應(yīng)商作為制造企業(yè)原材料的來源，其提供的產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格決定了最終消費(fèi)品的質(zhì)量和價(jià)格，從而也決定了制造企業(yè)的市場競爭力和生存力。可見，供應(yīng)商在制造企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中扮演著重要的角色，制造企業(yè)的供應(yīng)商管理具有不同于其他企業(yè)的特殊性。

對(duì)于制造企業(yè)來說，它與供應(yīng)商關(guān)系并不都是密切的。在眾多的供應(yīng)商中少數(shù)與制造企業(yè)關(guān)系密切的供應(yīng)商屬于戰(zhàn)略性供應(yīng)商，是企業(yè)與戰(zhàn)略性供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)。更多的則是與制造企業(yè)關(guān)系不密切的普通供應(yīng)商。

為了保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量和最大程度的降低產(chǎn)品的成本，制造企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略性供應(yīng)商的穩(wěn)定性管理以保證持續(xù)穩(wěn)定的原材料來源和生產(chǎn)的正常運(yùn)行，同時(shí)還必須對(duì)價(jià)值大的部件供應(yīng)商進(jìn)行必要的競爭管理以保證盡量以最低的價(jià)格獲得所需原材料。

如果企業(yè)不能準(zhǔn)確地識(shí)別戰(zhàn)略性供應(yīng)商，不但會(huì)浪費(fèi)企業(yè)大量的人力、物力和財(cái)力等資源，還可能錯(cuò)失很多良機(jī)，直接影響企業(yè)的發(fā)展和競爭優(yōu)勢(shì)的建立。為此，制造企業(yè)的供應(yīng)商管理的特殊性，要求對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，選擇合理數(shù)量的優(yōu)秀供應(yīng)商，并通過建立長期的緊密合作伙伴關(guān)系，相互共享的信息、資源，達(dá)到制造企業(yè)和供應(yīng)商雙贏的目的。

二、制造企業(yè)的供應(yīng)商分類管理策略

（一）供應(yīng)商關(guān)系組合矩陣圖對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類

由上述的分析可知，制造企業(yè)的供應(yīng)商分類管理是制造企業(yè)供應(yīng)商管理的核心，也是保證制造企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。但是，目前國內(nèi)多數(shù)制造企業(yè)對(duì)供應(yīng)商基本上還是采取一視同仁的管理方法，即便有的企業(yè)認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商分類管理的重要性，在判斷供應(yīng)商類別時(shí)，往往只是依靠定性的判斷和主觀經(jīng)驗(yàn)，因而不能清楚地識(shí)別出不同類型的供應(yīng)商，無法進(jìn)行有針對(duì)性的管理。本文在借鑒Kraljic對(duì)供應(yīng)商分類管理研究的基礎(chǔ)上，從制造企業(yè)的角度看制造企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系組合，以制造企業(yè)的增值價(jià)值作為橫軸、供應(yīng)商的供貨風(fēng)險(xiǎn)作為縱軸，提出一個(gè)矩陣圖，如圖1。

根據(jù)圖1制造企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系組合矩陣圖，可把制造企業(yè)的供應(yīng)商分為四類：

第一類為第（1）區(qū)域，該區(qū)域的供應(yīng)商重要且數(shù)量少，供應(yīng)商的增值價(jià)值高且供貨風(fēng)險(xiǎn)高，為戰(zhàn)略組合供應(yīng)商。

第二類為第（2）區(qū)域，該區(qū)域的供應(yīng)商提供的物料價(jià)格低，但風(fēng)險(xiǎn)極高，為問題供應(yīng)商。

第三類為第（3）區(qū)域，該區(qū)域的供應(yīng)商存在杠桿效應(yīng)，提供的物料價(jià)格高，但風(fēng)險(xiǎn)極低，為重要供應(yīng)商。

第四類為第（4）區(qū)域，該區(qū)域的供應(yīng)商提供的物料品種多、價(jià)格低，為普通供應(yīng)商。

1、制造企業(yè)的增值價(jià)值的衡量指標(biāo)為供應(yīng)物料的價(jià)值。物料價(jià)值高低即變量X數(shù)據(jù)可以從ABC分類法采購物料分類中可獲得，每一種物料可以取上年總采購金額，根據(jù)采購金額的大小把物料分為ABC三類，其中：A類物料價(jià)值高，BC類物料價(jià)值低。若供應(yīng)商所供應(yīng)物料的價(jià)值越高，則供應(yīng)商的增值作用越大，增值價(jià)值越高。

2、供應(yīng)商的供貨風(fēng)險(xiǎn)的衡量指標(biāo)為風(fēng)險(xiǎn)程度。風(fēng)險(xiǎn)程度=f（Y1，Y2，Y3，Y4）。其中：Y1為制造企業(yè)可利用的供應(yīng)商數(shù)目；Y2為供應(yīng)商提供的物料可替代的難易程度；Y3為供應(yīng)商供貨的可靠性；Y4為制造企業(yè)自制、外購選擇性的難易程度。風(fēng)險(xiǎn)程度中變量Y各項(xiàng)目權(quán)重取值如表1所示。各種風(fēng)險(xiǎn)程度即變量Y各項(xiàng)目具體取值如表2所示，Y軸取值范圍是0-6，中值是3。制造企業(yè)可結(jié)合具體情況對(duì)供應(yīng)商的供貨風(fēng)險(xiǎn)程度（縱軸）Y軸和制造企業(yè)的增值價(jià)值（橫軸）X軸進(jìn)行取值，根據(jù)計(jì)算結(jié)果對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)不同類別供應(yīng)商實(shí)行不同管理。

（二）對(duì)各類別的供應(yīng)商采用不同的管理策略

根據(jù)上述對(duì)供應(yīng)商的分類，制造企業(yè)可結(jié)合自己可利用的供應(yīng)商的實(shí)際分別給予評(píng)分，根據(jù)Y軸和X軸的得分在矩陣中可以找到相對(duì)應(yīng)的類型，并采用不同的管理策略。

1、針對(duì)位于第一區(qū)域的戰(zhàn)略組合供應(yīng)商要采取重點(diǎn)管理策略?？蓭椭?yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量或共同設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程，制定模塊化標(biāo)準(zhǔn)使其提供標(biāo)準(zhǔn)化程度更高的產(chǎn)品，以更好的適應(yīng)制造企業(yè)工藝的需求。

2、針對(duì)位于第二區(qū)域的問題供應(yīng)商要采取選擇性管理策略。即首先確定對(duì)該區(qū)域中那些供應(yīng)商經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為戰(zhàn)略組合的供應(yīng)商進(jìn)行重點(diǎn)管理，采取改進(jìn)和扶持的對(duì)策。可與供應(yīng)商一起設(shè)計(jì)、改進(jìn)物流系統(tǒng)，盡可能提高供應(yīng)商在供貨方面的可靠性，降低供應(yīng)商供貨的風(fēng)險(xiǎn)。

3、針對(duì)位于第三區(qū)域的重要供應(yīng)商采取維持管理策略，要與該類供應(yīng)商保持良好的長期合作關(guān)系，不斷鞏固自己的地位?？杉皶r(shí)將使用及需求信息反饋給供應(yīng)商，與其共同就產(chǎn)品或服務(wù)的改進(jìn)及開發(fā)進(jìn)行合作，提高其物料的新異性和柔性。

4、針對(duì)位于第四區(qū)域的普通供應(yīng)商采取招標(biāo)管理策略，要在與供應(yīng)商的合作中占主導(dǎo)地位，讓眾多的供應(yīng)商各自報(bào)價(jià)，有效競爭，選擇價(jià)格低質(zhì)量好的供應(yīng)商。

三、結(jié)語

對(duì)于制造企業(yè)，供應(yīng)商的管理是保證制造企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵。本文在分析制造企業(yè)供應(yīng)商管理的特殊性的基礎(chǔ)上，指出供應(yīng)商分類管理的重要性，并在總結(jié)前人研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)供應(yīng)商物料價(jià)值的高低和供貨風(fēng)險(xiǎn)的大小確定了制造企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系組合矩陣，并把供應(yīng)商分為四類，通過評(píng)分可以定量化的確定制造企業(yè)供應(yīng)商的類型。制造企業(yè)可以結(jié)合自己的實(shí)際情況對(duì)上述不同類型的供應(yīng)商采取不同的管理策略。

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篇（4）

1 供應(yīng)鏈管理與供電企業(yè)物資供應(yīng)管理的關(guān)系

1．1 供應(yīng)鏈管理基本邏輯

供應(yīng)鏈管理是對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、信息流和資金流及貿(mào)易伙伴進(jìn)行組織、計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)的一體化管理過程[1]。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高客戶服務(wù)水平和降低交易成本，并且尋求兩個(gè)目標(biāo)之間的平衡。為此要把供應(yīng)鏈各個(gè)職能部門有機(jī)地結(jié)合在一起，從而最大限度地發(fā)揮供應(yīng)鏈的整體力量，達(dá)到供應(yīng)鏈企業(yè)群體獲利的目的。供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)是將物流和企業(yè)的全部活動(dòng)作為一個(gè)統(tǒng)一的過程來管理。從局部最優(yōu)走向系統(tǒng)最優(yōu)，從供求管理轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇殛P(guān)系，從信息傳遞到信息共享，這就是供應(yīng)鏈管理的基本邏輯。從博弈的角度看，供應(yīng)鏈管理策略是供應(yīng)鏈各參與方利益博弈的結(jié)果，和諧的供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N納什均衡狀態(tài)。從供電企業(yè)的角度看，納什均衡狀態(tài)就是供電企業(yè)與供應(yīng)商形成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

1．2 供電企業(yè)供應(yīng)鏈管理的的發(fā)展態(tài)勢(shì)

目前從供電企業(yè)的改革形勢(shì)來看，以廠網(wǎng)分開，競價(jià)上網(wǎng)為特點(diǎn)的電力改革正在進(jìn)行，而以這一改革為特點(diǎn)的電力市場已經(jīng)初步形成，并在逐步完善[2]。供電企業(yè)之間競爭的加劇，為降低成本、保證系統(tǒng)設(shè)備質(zhì)量，提高供電可靠性，從而提升客戶服務(wù)水平，必須實(shí)行供電企業(yè)供應(yīng)鏈一體化管理

。如南方電網(wǎng)從今年開始，推行全網(wǎng)主要設(shè)備集中招標(biāo)采購的物資一體化管理，把90%的電力物資由網(wǎng)公司統(tǒng)一采購。這就需要對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合與完善。

根據(jù)我國目前供電企業(yè)供應(yīng)鏈的不足，其發(fā)展方向應(yīng)是：①構(gòu)建供應(yīng)鏈企業(yè)間的信任機(jī)制，逐步提高供應(yīng)鏈的協(xié)同性，包括采購協(xié)同、庫存協(xié)同、生產(chǎn)過程協(xié)同、質(zhì)量控制協(xié)同、財(cái)務(wù)管理協(xié)同以及成本核算與控制協(xié)同，使整條供應(yīng)鏈獲得更大的效益。②與供應(yīng)鏈中重要的供應(yīng)商建立電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)，建立信息共享機(jī)制。③物流配送須引入國外先進(jìn)理念，提升物流管理的效率和效益。④改造供電企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)采購及項(xiàng)目管理的自動(dòng)化，并構(gòu)建供應(yīng)鏈考核機(jī)制。⑤建立健全先進(jìn)信息系統(tǒng)，使用高水平供應(yīng)鏈管理軟件。

1．3 供電企業(yè)供應(yīng)鏈管理與物資供應(yīng)管理的關(guān)系

在跨越供電企業(yè)邊界的整個(gè)供應(yīng)鏈管理中，最主要的流動(dòng)是物流、信息流和資金流。物流主要考慮如何使其在必要的時(shí)候，流動(dòng)到必要的地點(diǎn)；如何使這種流動(dòng)所需的成本更低，如何使流動(dòng)過程中可能出現(xiàn)的偏差更小，一旦出現(xiàn)偏差怎樣盡快地加以糾正等問題。物資供應(yīng)管理是供電企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要向供應(yīng)商購買各種原材料或零部件的管理過程，它是供應(yīng)鏈中物流管理的重要環(huán)節(jié)，物資供應(yīng)管理的目的之一是對(duì)電力物資及時(shí)控制，而及時(shí)控制必須依賴于及時(shí)、可靠的相關(guān)信息。物流與信息流二者是相互作用，互不可分的。與電力物資從最初供應(yīng)商流向最終消費(fèi)者不同，市場信息主要是沿相反方向流動(dòng)的。為了確定什么時(shí)候何種物資流到下一環(huán)節(jié)，其驅(qū)動(dòng)信息來自下一環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈上的每一企業(yè)，不僅需要知道它下游用戶的需求，也需要知道它上游供應(yīng)商的供應(yīng)能力。因此供應(yīng)鏈管理是搞好物資供應(yīng)管理的基礎(chǔ)。

2 我國供電企業(yè)物資供應(yīng)現(xiàn)狀分析

2．1 虛擬的“零”庫存管理模式

我國供電企業(yè)為提升資金的利用率，降低庫存量和運(yùn)輸成本，采用虛擬的“零”庫存管理模式。即供應(yīng)商根據(jù)訂單要求自行組織物流資源將所需物資配送至目的地，按照實(shí)踐消耗量進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，產(chǎn)生資金流，其生成庫存的所有權(quán)歸供應(yīng)商，決策權(quán)和管理權(quán)歸供電企業(yè)。這種操作模式供電企業(yè)即使占用大量庫存，仍被算作供應(yīng)商持有，直至實(shí)際消耗后才計(jì)人供電企業(yè)，供電企業(yè)似乎達(dá)到了“零”庫存。這種模式弊端明顯：①庫存成本并沒有因“零庫存”而減少，只是庫存壓力轉(zhuǎn)嫁到上游供應(yīng)商，然后又通過價(jià)格反饋至供電企業(yè)；②合作伙伴因資金嚴(yán)重積壓造成關(guān)系緊張；③物流管理成本因庫存分散存儲(chǔ)而上升；④各供電企業(yè)與其供應(yīng)商之間各成體系，運(yùn)輸系統(tǒng)兼容性差、資源互補(bǔ)能力差。

2．2 物資供應(yīng)協(xié)同性差

供電企業(yè)物資供應(yīng)協(xié)同性差主要表現(xiàn)在：①缺乏高效率的信息傳遞平臺(tái)。由于大多數(shù)供電企業(yè)與各供應(yīng)商之間沒有構(gòu)建完善的信息平臺(tái)，企業(yè)間信息協(xié)同程度很低，其業(yè)務(wù)流程和信息傳遞方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)信息化時(shí)代的要求，各企業(yè)之間形成信息孤島，使得整個(gè)供電企業(yè)供應(yīng)鏈條無法對(duì)瞬息萬變的市場需求作出快速響應(yīng)。市場需求的不確定性增加和預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度降低，造成庫存積壓，增加庫存成本，同時(shí)因供貨不及時(shí)而降低物資需求方的滿意度。另外，由于信息化建設(shè)參差不齊也給供電企業(yè)供應(yīng)鏈物資供應(yīng)構(gòu)建高效率的信息傳遞平臺(tái)增添了難度。我國供電企業(yè)內(nèi)部的物資周轉(zhuǎn)基本實(shí)現(xiàn)信息化，但整個(gè)行業(yè)的信息化還處于基礎(chǔ)階段，一方面因?yàn)樾畔⒒ㄔO(shè)投資巨大，導(dǎo)致供應(yīng)商信息化程度參差不齊；另一方面由于缺乏行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，不同企業(yè)的實(shí)際信息管理方式差異大。②各成員企業(yè)之間缺乏信賴。由于供電企業(yè)鏈條各參與成員都是具有不同經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)體，相互存在著利益上的沖突，這種利益沖突常常會(huì)導(dǎo)致各成員間對(duì)抗行為的產(chǎn)生。而且，他們習(xí)慣于以自己的文化、組織、戰(zhàn)略目標(biāo)來理解和看待彼此間的合作關(guān)系，從而容易對(duì)對(duì)方企業(yè)的行為不理解或者不信任。另一方面，各成員在參與合作中，擔(dān)心將企業(yè)機(jī)密暴露給對(duì)方，往往會(huì)采取一系列保護(hù)和防范措施，有保留地進(jìn)行合作，導(dǎo)致供應(yīng)鏈各方信任與親密程度降低，使整個(gè)鏈條的效率受到極大的抑制。

3 供電企業(yè)物資供應(yīng)的供應(yīng)鏈管理整合

3．1 供應(yīng)商整合

現(xiàn)在的競爭越來越表現(xiàn)為整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭，高效率的供應(yīng)商是高效率的供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，對(duì)供應(yīng)商整合是進(jìn)行供電企業(yè)高效率物資供應(yīng)管理的基礎(chǔ)。

3．1．1 供應(yīng)商企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)。利用市場經(jīng)濟(jì)手段，培養(yǎng)國內(nèi)外有實(shí)力的供應(yīng)商企業(yè)進(jìn)入供電企業(yè)的供應(yīng)鏈。有實(shí)力指企業(yè)擁有電力企業(yè)關(guān)注的物資供應(yīng)企業(yè)質(zhì)量、信譽(yù)、配套能力、協(xié)調(diào)能力。具體的選擇標(biāo)準(zhǔn)有：生產(chǎn)質(zhì)量(產(chǎn)品研發(fā)能力、質(zhì)量檢測(cè)能力、質(zhì)量詳細(xì)資料、生產(chǎn)工藝說明書、供應(yīng)質(zhì)量保證書)；生產(chǎn)能力(技術(shù)合作能力、財(cái)務(wù)狀況、制造生產(chǎn)狀況)，設(shè)計(jì)能力，工藝水平，組織能力；經(jīng)營環(huán)境(政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、地理、文化)；健康安全記錄和環(huán)保記錄；規(guī)模，自然資源，人力資料和財(cái)務(wù)穩(wěn)定性；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施情況；環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施情況；業(yè)務(wù)考評(píng)(成本分析、交貨質(zhì)量、企業(yè)信譽(yù)和前景、創(chuàng)新能力)。

3．1．2 供應(yīng)商的選擇方法。定性選擇方法：專家評(píng)議法；定量選擇方法；層次分析法(AHP)；模糊綜合評(píng)價(jià)法(FCE)；數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法中的主成分分析法(PCA)因子分析；聚類分析(clusteranalysis)；判別分析(discrimination analysis)；數(shù)據(jù)包絡(luò)分析方法(data nvelopment analysis)。

3．1．3 供應(yīng)商的選擇。關(guān)注供應(yīng)商的管理能力，關(guān)注供應(yīng)商按國際標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營的一致性，幫助供應(yīng)商按標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)采購原材料；與供應(yīng)商一起制定供應(yīng)物資的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

3．1．4 供應(yīng)商績效監(jiān)督與評(píng)估。供電企業(yè)和供應(yīng)商伙伴間形成共同開發(fā)產(chǎn)品的組織，持久合作。供應(yīng)商提供高質(zhì)量、較低價(jià)格的物資；伙伴成員共享信息和質(zhì)量，共同決定物資能夠使雙方獲利的服務(wù)。發(fā)起并組織供應(yīng)商進(jìn)展情況會(huì)議，包括內(nèi)部用戶；監(jiān)控價(jià)格的變化情況，掌握價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)；調(diào)研并解決供應(yīng)中的偏差和執(zhí)行績效中的偏差；對(duì)供應(yīng)商情況進(jìn)行控制和評(píng)估；與供應(yīng)商一起組織績效評(píng)價(jià)會(huì)議以監(jiān)督和提高供應(yīng)商水平；與供應(yīng)商一起確認(rèn)和實(shí)施提高水平的方法。

目前，南方電網(wǎng)采取全網(wǎng)主要物資統(tǒng)一采購與供應(yīng)商履約評(píng)價(jià)、品控監(jiān)造與質(zhì)量抽檢，服務(wù)考核等措施。就是上述供應(yīng)商整合與管理的有效途徑。

3．2 構(gòu)建基于網(wǎng)絡(luò)的物資采購信息化平臺(tái)

采購信息化平臺(tái)把構(gòu)成信息化的物資采購的信息、決策和業(yè)務(wù)流程都轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)上，使整條供應(yīng)鏈中的信息進(jìn)行有效的同步化，打破企業(yè)的界限，構(gòu)筑電力物資高效率的供應(yīng)。采購信息化主要有兩部分：采購內(nèi)部業(yè)務(wù)信息化和外部運(yùn)作信息化。采購內(nèi)部業(yè)務(wù)信息化主要通過建立與企業(yè)其他信息系統(tǒng)相連的采購管理信息系統(tǒng)，簡化企業(yè)內(nèi)部采購管理信息傳遞的中間環(huán)節(jié)，加快信息流動(dòng)的速度，提高企業(yè)對(duì)市場的反應(yīng)速度。企業(yè)外部運(yùn)作信息化主要包括網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)商信息系統(tǒng)兩部分。網(wǎng)絡(luò)采購具有速度快、交易成本低、采購效率高、公開透明等特點(diǎn)。供應(yīng)商管理信息化是指供電企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)將供應(yīng)商信息系統(tǒng)和采購信息系統(tǒng)聯(lián)結(jié)起來，使主要供應(yīng)商成為供電企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)體系的一部分，以便供應(yīng)商能及時(shí)了解供電企業(yè)的供應(yīng)和生產(chǎn)需求信息，迅速響應(yīng)。該信息平臺(tái)包括計(jì)劃申報(bào)管理、招投標(biāo)管理、備品備件管理、合同管理、資金管理、倉儲(chǔ)管理、綜合查詢及統(tǒng)計(jì)分析、報(bào)表處理和外部接口等。

目前，南方電網(wǎng)以基本實(shí)現(xiàn)了全網(wǎng)物資信息系統(tǒng)一體化，大大提高了物資采購與配送的效率，下一步應(yīng)該向供電企業(yè)與供應(yīng)鏈上主要供應(yīng)商的信息系統(tǒng)進(jìn)行互聯(lián)。

3．3 建立和完善供電企業(yè)物資的供應(yīng)商管理庫存

供應(yīng)商管理庫存(VMI)是以系統(tǒng)的、集成的思想進(jìn)行庫存管理，允許供應(yīng)鏈上游組織對(duì)下游組織的庫存策略、訂貨策略進(jìn)行計(jì)劃和管理[4]。供應(yīng)商管理庫存是一種用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，雙方都可獲得最低的優(yōu)化成本?；舅枷胧牵汗疚镔Y管理部門和生產(chǎn)運(yùn)營部依據(jù)各基層單位儲(chǔ)備建議擬訂物資儲(chǔ)存計(jì)劃，選擇合格的供應(yīng)商，并與之簽訂框架協(xié)議，在供應(yīng)商倉庫建立公司物資的“虛擬”庫存。根據(jù)物資需求的輕重緩急程度，按設(shè)備貨款值的一定比例定期支付保管、維護(hù)、檢測(cè)費(fèi)用。以后每年物資管理部門會(huì)同生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等有關(guān)部門，依據(jù)物資儲(chǔ)備定額和物資消耗情況，以及基層單位儲(chǔ)備建議，擬定物資補(bǔ)貨計(jì)劃，對(duì)超過一定年限的物資進(jìn)行更新、升級(jí)。當(dāng)物資按規(guī)定調(diào)用或升級(jí)更新后，公司應(yīng)及時(shí)支付相應(yīng)貨款，供應(yīng)商也須根據(jù)儲(chǔ)備定額按期補(bǔ)貨到位，保證物資的高效率調(diào)用。為達(dá)到供應(yīng)商管理標(biāo)準(zhǔn)，供電企業(yè)還需與各供應(yīng)商建立物資庫存管理系統(tǒng)，并通過供應(yīng)鏈采購平臺(tái)進(jìn)行聯(lián)結(jié)，各供應(yīng)商負(fù)責(zé)維護(hù)所管理的物資庫存信息，實(shí)時(shí)反映物資庫存、領(lǐng)用、余缺等情況，實(shí)現(xiàn)物資網(wǎng)上監(jiān)控、調(diào)配。

目前南方電網(wǎng)在防風(fēng)防汛或重大政治任務(wù)時(shí)，如亞運(yùn)會(huì)等均與重要設(shè)備供應(yīng)商簽定庫存應(yīng)急備品供應(yīng)協(xié)議。但從長期的日常備品備件方面還沒有建立供應(yīng)商庫存機(jī)制。需要加快這方面的研討和規(guī)劃。

3．4供應(yīng)鏈末端環(huán)節(jié)的整合與提升

供應(yīng)鏈末端環(huán)節(jié)是指基層供電局物流部門。它們是物資需求的發(fā)起與物資配送的環(huán)節(jié)，也就是供應(yīng)鏈的始端和末端。由于歷史的原因，這一環(huán)節(jié)長期被忽略，在人力資源的安排上，是整個(gè)供電企業(yè)的短板，是企業(yè)老弱病殘人員的安置點(diǎn)。現(xiàn)在要實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的倉庫管理向現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理模式的飛躍，必須從根本上對(duì)這個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行資源的整合與人員素質(zhì)的提升，才能適應(yīng)供應(yīng)鏈的信息化要求。否則供應(yīng)鏈的整合最終是一個(gè)空想。

總言而之，供電企業(yè)供應(yīng)鏈的整合與完善是供電企業(yè)與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)共贏的必由之路。

4 參考文獻(xiàn):

[1]閻子剛，趙繼新．供應(yīng)鏈管理[M]．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006．

[2]朱浩東．發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究[J]．安徽電力職工大學(xué)學(xué)報(bào)，

篇（5）

具體來看，對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)可以選取功能指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、穩(wěn)定性指標(biāo)等進(jìn)行衡量。功能指標(biāo)包括產(chǎn)品質(zhì)量水平（投訴率、質(zhì)量合格率等）、產(chǎn)品價(jià)格水平（平均價(jià)格、價(jià)格走勢(shì)等）、客戶服務(wù)水平（缺貨率、顧客滿意度、準(zhǔn)時(shí)送貨率、顧客保持率等）等。經(jīng)營指標(biāo)反映的是供應(yīng)商當(dāng)前的整體運(yùn)營狀況，包括其管理水平、企業(yè)實(shí)力、信息化水平、盈利水平、庫存功能等。穩(wěn)定性指標(biāo)則反映了供應(yīng)商的未來發(fā)展?jié)摿?，包括其開發(fā)創(chuàng)新能力、技術(shù)開發(fā)經(jīng)費(fèi)比重等為代表的技術(shù)實(shí)力，以信息化系統(tǒng)水平、預(yù)測(cè)能力等為代表的應(yīng)變力，以職工凝聚力、員工滿意度等為代表的企業(yè)聚合力，以行業(yè)服務(wù)時(shí)間、客戶穩(wěn)定性等為代表的經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)，以及以員工素質(zhì)、市場信譽(yù)等為代表的企業(yè)形象指標(biāo)等。

2 采用科學(xué)的方法選擇供應(yīng)商在優(yōu)化供應(yīng)鏈供應(yīng)商管理的過程中，還要采用科學(xué)的方法來選擇供應(yīng)商。該企業(yè)可以采用定性方法、定量方法、定性和定量相結(jié)合等方法來選擇供應(yīng)商。定性選擇方法包括直觀判斷法、招標(biāo)法、協(xié)商選擇法等方法。在該企業(yè)采購非主要原材料時(shí)可以選擇直觀判斷法，也就是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合個(gè)人的分析判斷，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)的一種方法。對(duì)于那些時(shí)間充裕，采購的原材料又較為重要時(shí)，該企業(yè)可以采用招投標(biāo)法，擴(kuò)大范圍從眾多的供應(yīng)商中選擇恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商。在有的情況下，幾個(gè)供應(yīng)商條件較為接近時(shí)，該企業(yè)可以分別跟幾個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商，以確定要最后選擇的供應(yīng)商。

定量方法包括采購成本法和線性權(quán)重法。采購成本法是將價(jià)格、采購費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、維修費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等各項(xiàng)成本加起來的總和作為選擇標(biāo)準(zhǔn)。線性權(quán)重法是先確定選擇供應(yīng)商的指標(biāo)，再根據(jù)實(shí)際情況給每個(gè)指標(biāo)一定的權(quán)重，將各個(gè)指標(biāo)相加形成一個(gè)總值作為選擇的依據(jù)。定性與定量相結(jié)合的方法包括層次分析法和人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法等。

3 與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系在該企業(yè)供應(yīng)商管理優(yōu)化過程中，還要和供應(yīng)商建立協(xié)同合作的關(guān)系。針對(duì)該企業(yè)和供應(yīng)商之間合作意識(shí)不強(qiáng)等帶來的對(duì)市場需求反應(yīng)速度較慢等問題，該企業(yè)要切實(shí)采取措施處理好與供應(yīng)商之間的關(guān)系，建立協(xié)同合作關(guān)系。首先，該企業(yè)要控制好供應(yīng)商的數(shù)量。供應(yīng)商的數(shù)量不是越多越好，供應(yīng)商數(shù)量越多，企業(yè)與供應(yīng)商之間協(xié)調(diào)的任務(wù)就越繁重，與供應(yīng)商關(guān)系的處理就更困難。單一供應(yīng)商也是不可取的，可能會(huì)帶來受制于供應(yīng)商的嚴(yán)重問題。因此，企業(yè)要從原來的供應(yīng)商中按照一定的標(biāo)準(zhǔn)選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商，或者重新從市場上按照特定的標(biāo)準(zhǔn)尋找供應(yīng)商，并和這些供應(yīng)商發(fā)展長期穩(wěn)定的合作關(guān)系?？刂乒?yīng)商數(shù)量離不開供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)的制定，該企業(yè)要根據(jù)國際快時(shí)尚品牌中的佼佼者的做法，結(jié)合自身的實(shí)際情況來制定本企業(yè)的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，將真正能夠與企業(yè)長期合作，并能夠增強(qiáng)該企業(yè)市場競爭力的供應(yīng)商選擇出來。

其次，加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息交流。供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)就是要通過供應(yīng)鏈上的信息共享來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的同步化、透明化的運(yùn)作，就好像一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作一樣。因此，供應(yīng)鏈管理離不開信息的傳遞、交流和溝通。在該企業(yè)和供應(yīng)商之間如果沒有及時(shí)的信息溝通，供應(yīng)商不清楚該企業(yè)未來的發(fā)展趨勢(shì)、即將推出的新品的要求等，就無從準(zhǔn)備面料、配飾等，這必然會(huì)降低供應(yīng)商對(duì)該企業(yè)需求的反應(yīng)速度。同理，如果該企業(yè)不清楚供應(yīng)商的研發(fā)能力、經(jīng)營狀況，在向供應(yīng)商下了訂單之后也難以確保這些訂單能否保質(zhì)保量并按時(shí)來完成。通過EDI等信息技術(shù)，建立共享的信息平臺(tái)，在這平臺(tái)上，雙方可以及時(shí)地獲得對(duì)方的信息，以對(duì)自身的情況進(jìn)行調(diào)整。加強(qiáng)該企業(yè)和供應(yīng)商之間的信息共享可以大大地增強(qiáng)供應(yīng)商和該企業(yè)對(duì)市場需求的反應(yīng)速度。

篇（6）

一、采購管理

（一）供應(yīng)商關(guān)系管理。集團(tuán)化采購物資供應(yīng)商的管理是物資裝備部負(fù)責(zé)的，企業(yè)物資供應(yīng)部門負(fù)責(zé)自采物資供應(yīng)商的管理。相關(guān)管理制度對(duì)供應(yīng)商關(guān)系管理的管理原則、內(nèi)容、方式、方法等有比較全面的規(guī)定，但也存在不足。為查漏補(bǔ)缺，企業(yè)除完全貫徹總部文件精神外，還應(yīng)本著主動(dòng)搜集優(yōu)質(zhì)資源的原則，建立下列供應(yīng)商管理的機(jī)制和方法：有效參與機(jī)制，通過建立自助網(wǎng)頁宣傳相關(guān)的政策、管理制度等，物資采購信息、生產(chǎn)動(dòng)態(tài)等，讓供應(yīng)商及時(shí)掌握相關(guān)的信息；主動(dòng)進(jìn)入和成長機(jī)制，如自薦產(chǎn)品、提供域外業(yè)績查詢路徑等；對(duì)目標(biāo)供應(yīng)商在集團(tuán)以外提品和服務(wù)效果量化考核辦法，為采購擴(kuò)源奠基，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)運(yùn)用的興起，為企業(yè)開展此項(xiàng)工作提供了可能；細(xì)化供貨供應(yīng)商群體，根據(jù)物資屬性按或明細(xì)或小類或大類按比例配置供應(yīng)商數(shù)量。藉此形成貨源充足、穩(wěn)定、質(zhì)量可行的資源市場，為提升企業(yè)保供服務(wù)水平奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）采購策略及方案的制定。制定采購策略及方案時(shí)，充分考慮后續(xù)操作，目前以框架協(xié)議采購為主要實(shí)現(xiàn)形式，在此要主要強(qiáng)化以下相對(duì)薄弱的方面：物料屬性同質(zhì)性分析，采購數(shù)量、金額分析預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的提高，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的明確，供應(yīng)商供應(yīng)能力同質(zhì)性配置等。

物料屬性同質(zhì)性分析，主要是判斷同一個(gè)框架協(xié)議中物料的特質(zhì)是否滿足采購方案各項(xiàng)要求。采購數(shù)量、金額分析預(yù)測(cè)，決定著框架協(xié)議采購的規(guī)模和執(zhí)行效果，既影響著商務(wù)條件的確定，還對(duì)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。采購數(shù)量、金額分析預(yù)測(cè)，作用的重要性和不被重視的現(xiàn)狀，要求強(qiáng)化其職能并實(shí)施考核，提高采購預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)代表采購什么品質(zhì)的物資，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的明確，對(duì)采購策略及方案商務(wù)實(shí)施、貨物驗(yàn)收、過程控制等至關(guān)重要。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由物資需求單位提出，建立需求計(jì)劃會(huì)審制度，會(huì)審內(nèi)容應(yīng)包括規(guī)格型號(hào)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)度調(diào)劑、改制代用、到貨時(shí)間等，對(duì)不符合要求的需求計(jì)劃發(fā)回重新提報(bào)。

（三）采購策略及方案的商務(wù)實(shí)施。采購策略及方案制定后，商務(wù)實(shí)施的重點(diǎn)工作是市場分析、成本構(gòu)成分析、全生命周期總成本分析。重中之重是市場分析，好的市場分析一定要全面而重點(diǎn)突出；其次是商務(wù)操作規(guī)范性的控制，其有效控制是采購策略及方案商務(wù)實(shí)施合法合規(guī)的保障，也是商務(wù)操作效益的保證。

二、供應(yīng)管理

（一）儲(chǔ)備管理。儲(chǔ)備包括信息資源儲(chǔ)備和實(shí)物資源儲(chǔ)備，如今，儲(chǔ)備應(yīng)以信息資源儲(chǔ)備為主，實(shí)物資源儲(chǔ)備為輔。

實(shí)物資源儲(chǔ)備的形式有資金、代儲(chǔ)、第三方儲(chǔ)備和供應(yīng)商庫存管理。對(duì)本企業(yè)實(shí)物資源儲(chǔ)備，可以考慮將總庫-分庫模式改為平行庫模式，建立庫存管理信息系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)自動(dòng)測(cè)算物資需求地與各庫位的距離，以最近距離確定物資發(fā)放的庫位，快速響應(yīng)需求；探索實(shí)物資源儲(chǔ)備管理超市化建設(shè)，提高物資供應(yīng)速度。

信息資源儲(chǔ)備主要指儲(chǔ)備資源信息，建立即時(shí)物流供應(yīng)圈，隨時(shí)通知隨時(shí)送達(dá)。要順利實(shí)施即時(shí)物流供應(yīng)圈，充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，應(yīng)主要做好以下工作：對(duì)油田使用物資儲(chǔ)備缺貨風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和分類，篩選出適合開展即時(shí)物流供應(yīng)圈的物資；研究企業(yè)周邊的物流環(huán)境，判斷即時(shí)物流供應(yīng)圈實(shí)現(xiàn)范圍；篩選具備優(yōu)質(zhì)庫存管理?xiàng)l件的供應(yīng)商；加強(qiáng)供應(yīng)商庫存管理的量化考核，并進(jìn)行業(yè)績引導(dǎo)。

（二）物流信息系統(tǒng)建設(shè)。物流信息是指反映物流各種活動(dòng)內(nèi)容的知識(shí)、資料、圖像、數(shù)據(jù)、文件的總稱。它是物流進(jìn)步的基礎(chǔ)，是物流作業(yè)的關(guān)鍵因素，是企業(yè)物資供應(yīng)有效保障的基石。物流信息系統(tǒng)是高效發(fā)揮物流信息作用的載體，它是管理系統(tǒng)在某一涉及物流的企業(yè)中的應(yīng)用。

三、過程控制

篇（7）

Abstract: In this paper, from the perspective of supply chain management, analyzed the status quo of relationship between enterprises in supply chain, by rearranging the parties in the supply chain relationship and the definition, put forward to build the leap-forward development of enterprises under the supply chain management strategy. From the perspective of strategic management for enterprises is discussed how to implement supplier evaluation and supplier management strategies, dominant enterprises in the supply chain management, realize the optimization and upgrading of enterprise supply chain management.

Key words: enterprise; supply chain; present situation; optimization

中圖分類號(hào)：F252。21

一、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系現(xiàn)狀

一般來說，企業(yè)都建立了穩(wěn)定的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)體系，具備一定的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)和水平，能為日常生產(chǎn)經(jīng)營提供物料供應(yīng)。但不少企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系建立基于合同與以往合作，側(cè)重于滿足當(dāng)前生產(chǎn)所需供給，兩者之間的關(guān)系并不緊密，企業(yè)在供應(yīng)鏈中的主體地位和主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)沒有充分體現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入跨越式發(fā)展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應(yīng)鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。從這個(gè)角度看，企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在提升空間。

二、供應(yīng)鏈關(guān)系重新界定

借助增值率及競爭力分析矩陣，企業(yè)供應(yīng)鏈供應(yīng)關(guān)系可分為戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系、重要供應(yīng)關(guān)系、普通供應(yīng)關(guān)系、單一供應(yīng)關(guān)系，如圖。

其中戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的最佳模式，企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系管理的終極目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)市場采購在戰(zhàn)略管理下進(jìn)行。只有將市場采購納入供應(yīng)戰(zhàn)略管理，物資供應(yīng)保障才會(huì)更有力，成本與增值服務(wù)也才能最大程度優(yōu)化。企業(yè)物資供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化的關(guān)鍵，是如何讓企業(yè)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略關(guān)系，使市場中的供應(yīng)商提供更好的服務(wù)，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

三、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建

從企業(yè)戰(zhàn)略層次上看，供應(yīng)鏈管理其實(shí)是企業(yè)總體戰(zhàn)略及子戰(zhàn)略的集成和延伸；從執(zhí)行層次上看，供應(yīng)鏈管理又是依托于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的具體表現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理的中心是如何在戰(zhàn)術(shù)層面上體現(xiàn)公司戰(zhàn)略價(jià)值取向，其核心內(nèi)容一是如何客觀公正的評(píng)價(jià)供應(yīng)商，二是將供應(yīng)鏈關(guān)系轉(zhuǎn)化為具體提品和服務(wù)的具體數(shù)量、質(zhì)量、倉儲(chǔ)、物流、財(cái)務(wù)等內(nèi)容（如圖）。因此企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建最重要的是做好供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與管理策略選擇。

1、供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系的構(gòu)成。供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系除去價(jià)格因素，應(yīng)側(cè)重八方面內(nèi)容，即：

（1）質(zhì)量。產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)能否滿足企業(yè)生產(chǎn)需求。發(fā)生質(zhì)量問題時(shí)，解決的方式是否高效，是否有持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的經(jīng)營目標(biāo)以及完整的質(zhì)量過程控制體系，這種控制對(duì)生產(chǎn)有多少增值貢獻(xiàn)等。

（2）生產(chǎn)。供應(yīng)商生產(chǎn)能力能否與企業(yè)需要相適應(yīng)，在企業(yè)跨越式發(fā)展條件下，能否按時(shí)提供充足的物料供應(yīng)。

（3）倉儲(chǔ)。供應(yīng)商能為企業(yè)降低庫存做出多少貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè)“零庫存”的執(zhí)行有什么積極的建議與措施。倉儲(chǔ)管理是否符合要求，倉儲(chǔ)是否容易發(fā)生變質(zhì)等。

（4）公共關(guān)系。與政府、社會(huì)等公共關(guān)系如何，是否存在影響企業(yè)的負(fù)面消極因素，如產(chǎn)品是否環(huán)保、可回收，當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)性危機(jī)時(shí)，供應(yīng)商應(yīng)急處理機(jī)制是否能與企業(yè)經(jīng)營要求相一致等。

（5）物流。物資運(yùn)輸過程是否能有效監(jiān)控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時(shí)、按質(zhì)到達(dá)企業(yè)，且物流成本是否最優(yōu)。

（6）創(chuàng)新。供應(yīng)商是否具體持續(xù)的創(chuàng)新能力，能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供合適的新產(chǎn)品和新服務(wù)，或是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行技改，推動(dòng)企業(yè)技術(shù)改造等。

（7）財(cái)務(wù)。供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況是否良好，近期有無合并、破產(chǎn)、重大投資等風(fēng)險(xiǎn)，資金是否充足，能為企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作提供便利。

（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時(shí)反饋意見，對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行磋商和解決的能力如何。

通過對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行綜合考慮，就是將企業(yè)戰(zhàn)略要求以指標(biāo)的形式落實(shí)在業(yè)務(wù)中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對(duì)供應(yīng)商各因素的權(quán)衡與取舍。

2、供應(yīng)商管理策略。供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的結(jié)果直接影響供應(yīng)商選擇。但是否與供應(yīng)商繼續(xù)、中止還是分流合作，則既取決于供應(yīng)商評(píng)價(jià)，又取決于公司供應(yīng)商管理策略。

企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理要體現(xiàn)與發(fā)揮公司對(duì)供應(yīng)商管理主導(dǎo)地位與優(yōu)勢(shì)，必然要求企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不對(duì)等，通過引入競爭性供應(yīng)是實(shí)現(xiàn)這一策略最有力手段。競爭性供應(yīng)是企業(yè)有意為之的管理行為，有利于維護(hù)企業(yè)最大利益。當(dāng)然這種操作建立在對(duì)物料保質(zhì)保量供應(yīng)的基礎(chǔ)上。

四、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化設(shè)想

綜上所述，筆者對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化提出以下幾方面設(shè)想：

1、信息溝通渠道的優(yōu)化。在已有的信息渠道下，進(jìn)一步拓寬溝通的內(nèi)容與方式，特別是要傳遞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展意圖。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速發(fā)展下的今天，信息還可借助網(wǎng)絡(luò)的推力，建立網(wǎng)上信息平臺(tái)，用網(wǎng)絡(luò)作為信息交流的平臺(tái)。

2、供應(yīng)商贏利模式的優(yōu)化。贏利模式的選擇要綜合生產(chǎn)經(jīng)營與服務(wù)契合等綜合因素，重點(diǎn)是確保產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)基礎(chǔ)上的價(jià)格合理?？梢詮墓?yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)成本上引入跟蹤控制和審計(jì)，減少中間周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)價(jià)值增值，在互動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)雙贏。

3、供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系的優(yōu)化。引入全面績效評(píng)價(jià)的辦法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，完善供應(yīng)商檔案，評(píng)價(jià)的重點(diǎn)在于供應(yīng)商能否為企業(yè)提供合適數(shù)量的產(chǎn)品與服務(wù)。

4、供應(yīng)商管理策略的優(yōu)化。從公司戰(zhàn)略上重視供應(yīng)鏈關(guān)系，將供應(yīng)鏈關(guān)系作為企業(yè)縱向一體化管理的重要方面，使供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商在戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)術(shù)協(xié)作與企業(yè)同步，通過契約、采購策略的運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)供應(yīng)商戰(zhàn)略控制，牢固公司在供應(yīng)鏈中的主體與核心地位。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應(yīng)商開始，經(jīng)由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業(yè)集成起來以增加整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，注重的是企業(yè)之間的合作，以達(dá)到全局最優(yōu)。

5、企業(yè)機(jī)構(gòu)與人員的優(yōu)化。供應(yīng)鏈關(guān)系管理職責(zé)應(yīng)進(jìn)一步明確，在崗位、人員、職責(zé)上應(yīng)有明確界定。同時(shí)要對(duì)此方面人員加強(qiáng)培訓(xùn)力度，讓管理人員擁有系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理知識(shí)，掌握先進(jìn)的供應(yīng)商管理方法與手段，建立一支高效、清廉的供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)。針對(duì)采購工作中存在的問題、有關(guān)采購管理的政策修改或更新、重大的采購事項(xiàng)等，財(cái)務(wù)部門牽頭定期或不定期主持召開采購管理會(huì)議，采購管理會(huì)議可以固定在每個(gè)月月末或季末舉行，也可以根據(jù)需要臨時(shí)性地召開，一般由財(cái)務(wù)經(jīng)理主持，各相關(guān)部門參加，有必要時(shí)請(qǐng)總經(jīng)理及相關(guān)主管人員參加。各部門可以在會(huì)議上提出在采購工作中遇到的自己無法解決或決定的問題，大家通過相互協(xié)調(diào)相互理解，在達(dá)成公司利益目標(biāo)的軌道上研究出可行的解決方案。會(huì)議上通過的事項(xiàng)或決定各部門必須切實(shí)執(zhí)行，不得形式化和兩面化，對(duì)不切實(shí)執(zhí)行的部門，在責(zé)令改正的同時(shí)，不排除以行政手段追究相應(yīng)人員責(zé)任。作為工作執(zhí)行和糾正措施的追溯依據(jù)，采購管理會(huì)議必須有會(huì)議記錄存檔并以文件形式下發(fā)各相關(guān)部門。

總之，當(dāng)前全球化市場競爭日益激烈，企業(yè)的競爭環(huán)境也發(fā)生的深刻的變化。最突出的就是從工業(yè)社會(huì)進(jìn)入了信息社會(huì)，競爭環(huán)境的變化要求企業(yè)調(diào)整自己的行為，企業(yè)行為的變化導(dǎo)致了對(duì)外部資源的整合需求，導(dǎo)致了供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的必然性，它是基于整個(gè)市場、整個(gè)企業(yè)行為而必然導(dǎo)致的企業(yè)新革命。在當(dāng)今的世界，單靠一個(gè)企業(yè)的力量已經(jīng)不能適應(yīng)環(huán)境變化的要求，企業(yè)間的競爭開始演變成為供應(yīng)鏈之間的競爭。因此，重視好供應(yīng)鏈關(guān)系的優(yōu)化將具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

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篇（8）

改革開放以來，我國船舶工業(yè)憑籍低成本的優(yōu)勢(shì)，積極開拓國際市場，大膽參與國際競爭，進(jìn)入90年代后，抓住了國際船舶市場的機(jī)遇，造船產(chǎn)量逐年提高，并于1994年我國造船產(chǎn)量首次超過德國躍居世界第三位，但是，由于材料設(shè)備成本、生產(chǎn)成本以及管理成本的不斷攀升并得不到有效地控制，再加上生產(chǎn)效率提高緩慢，以及國際競爭的加劇，尤其是前幾年亞洲金融危機(jī)而導(dǎo)致日韓大規(guī)模的調(diào)整造船工業(yè)，使我國船舶工業(yè)遇到了前所未有的挑戰(zhàn)和危機(jī)，低成本優(yōu)勢(shì)己不斷減弱，導(dǎo)致我國船舶工業(yè)競爭力相對(duì)減弱。因此如何快速響應(yīng)市場變化，應(yīng)用先進(jìn)的制造技術(shù)和管理方法，及時(shí)協(xié)調(diào)整個(gè)船舶建造系統(tǒng)，進(jìn)一步提高企業(yè)的國際競爭力，己成為我國船舶建造企業(yè)迫切需要解決的問題。而供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management， SCM）在汽車制造業(yè)、飛機(jī)制造業(yè)和計(jì)算機(jī)制造業(yè)等的成功應(yīng)用，為造船企業(yè)提供了一種新的管理思想和方法。

一、造船供應(yīng)鏈管理的特性分析

船舶是可以行駛的龐大鋼結(jié)構(gòu)物。船體鋼結(jié)構(gòu)由成形鋼板和型鋼焊接而成，船體內(nèi)安裝由復(fù)雜的動(dòng)力推進(jìn)系統(tǒng)、供電系統(tǒng)、通訊系統(tǒng)、供水系統(tǒng)及其它輔助設(shè)施。因此船舶建造兼有一般制造行業(yè)的特點(diǎn)，又有自身的獨(dú)特之處。

造船是屬于按訂單生產(chǎn)的大型組裝產(chǎn)業(yè)，所需訂購的各項(xiàng)材料設(shè)備，如大到機(jī)器、板材、型材、涂料、木材、水泥等小至房間內(nèi)的窗簾、膠圈等，供應(yīng)商遍布國內(nèi)外，數(shù)量達(dá)上千家之多，而且設(shè)備的供應(yīng)廠家、具體型號(hào)等，直接影響船舶產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，在一些情況下，由于缺乏棲裝設(shè)備技術(shù)資料，會(huì)直接影響設(shè)計(jì)進(jìn)度，從而影響交船期，如主機(jī)的型號(hào)決定了機(jī)艙的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，鍋爐的型號(hào)同樣影響機(jī)艙設(shè)計(jì)中的管路、電路系統(tǒng)設(shè)計(jì)，若這些設(shè)備的技術(shù)資料不能及時(shí)到達(dá)就會(huì)嚴(yán)重影響造船進(jìn)度，因此船舶建造供應(yīng)鏈管理涉及的層面既深入又復(fù)雜。

1.與供應(yīng)商的關(guān)系密切

船舶建造過程中，需要安裝各式各樣裝置、儀器、儀表等棲裝設(shè)備，在向上游供應(yīng)商訂購時(shí)，必須與船舶建造進(jìn)度環(huán)環(huán)相扣，所有胭裝設(shè)備不僅涉及性能、價(jià)格、交貨期、質(zhì)量等，而且與船舶設(shè)計(jì)中各種設(shè)備的布置設(shè)計(jì)和裝配尺寸等密切相關(guān)，因此，船舶建造中的一些重要設(shè)計(jì)變更信息以及由于實(shí)際建造中各種因素的影響而導(dǎo)致的進(jìn)度計(jì)劃變化，必須及時(shí)的反饋給相關(guān)的供應(yīng)商，以及時(shí)的協(xié)調(diào)供貨期，避免不必要的損失。此外，在船舶建造中，船東會(huì)指定一些設(shè)備、材料的供應(yīng)商，這樣就需要船廠、船東以及供應(yīng)商三方緊密協(xié)調(diào)，以確保各方的利益。

2.與船東和船級(jí)社信息交換頻繁

在船舶建造過程中，一些設(shè)計(jì)圖紙必須得到船東的認(rèn)可，并通過相應(yīng)的船級(jí)社的審查，而且主要的設(shè)備供應(yīng)商也需要得到船東的認(rèn)可，因此在船舶設(shè)計(jì)時(shí)，需要向船東及相應(yīng)的船級(jí)社提供送審圖紙目錄和報(bào)檢項(xiàng)目清單，這樣，船廠、船東及船級(jí)社三方的信息交流是否順暢，送審圖紙能否及時(shí)送回，對(duì)于船舶建造周期的影響是非常重大的。

3.質(zhì)量以及交貨期的控制更加嚴(yán)格

船舶建造過程中，大多數(shù)的供應(yīng)商都在接到訂單之后定制生產(chǎn)的，因此在交貨前需要嚴(yán)格控制每個(gè)零部件的質(zhì)量，并接受船級(jí)社及船東代表的檢驗(yàn)，以免在無替代品的情形之下，由于一兩個(gè)零部件的質(zhì)量問題而延遲整條船舶建造進(jìn)度，造成更大的損失。

船舶建造過程與各種設(shè)備、材料供應(yīng)環(huán)環(huán)相扣，往往由于交貨期延誤，嚴(yán)重影響到造船進(jìn)度。我們經(jīng)常能聽到這樣的一些報(bào)道，某船拖期被船東處以高額罰款，某船的主機(jī)到貨時(shí)間比生產(chǎn)進(jìn)度時(shí)間早了2個(gè)月，造成近百萬元的資金利息損失，或者聽說某船的下水時(shí)間僅僅因?yàn)楹雎粤艘粋€(gè)小小膠圈缺貨而不得不推遲幾天，由此可見嚴(yán)加控制各種設(shè)備、材料的交貨期，可達(dá)到降低造船成本，縮短建造周期的目的。

4.與最終用戶（船東）直接接觸

一般的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)包括上游外部供應(yīng)鏈管理、內(nèi)部供應(yīng)鏈管理以及下游外部供應(yīng)鏈管理。但是由于船舶產(chǎn)品的特殊性，在建造完成后將最終產(chǎn)品―船舶，直接交給最終用戶―船東，因此在造船供應(yīng)鏈管理中與一般的供應(yīng)鏈管理是不同的，其下游外部供應(yīng)鏈管理中不需要分銷商管理、配送中心以及相應(yīng)的運(yùn)輸管理、倉儲(chǔ)管理等，而只通過合同管理、客戶關(guān)系管理等與最終用戶進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通以及信息、交互。

二、造船供應(yīng)鏈管理框架

基于以上的分析，造船供應(yīng)鏈管理框架可用圖1表示。該框架是基于Internet/Intranet構(gòu)建的，在船舶建造企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建基于Intranet的內(nèi)部信息交互方式，船舶建造企業(yè)與船級(jí)社、船東以及各供應(yīng)商之間的信息交互是基于Internet方式，船舶建造供應(yīng)鏈管理以建造計(jì)劃及管理為核心，以信息共享和交換為基礎(chǔ)，保證整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的物流、信息流以及資金流的順暢。

在該框架中，船舶建造企業(yè)內(nèi)部流程分為決策階段、計(jì)劃階段以及施工建造階段，決策階段主要功能是全球資訊分析，與潛在的客戶進(jìn)行技術(shù)談判，簽訂建造合同，選擇主要設(shè)備的供應(yīng)商以及外包商，并決定建造策略。計(jì)劃階段主要功能是設(shè)計(jì)研發(fā)，制定建造計(jì)劃、物料需求計(jì)劃等。建造階段主要功能是按照設(shè)計(jì)結(jié)果以及建造計(jì)劃，進(jìn)行船舶建造。

三、造船供應(yīng)鏈管理的實(shí)施策略

基于船舶工業(yè)的特性分析，建立一個(gè)有效的造船供應(yīng)鏈系統(tǒng)可從以下幾個(gè)方面考慮。

1.由傳統(tǒng)的管理思想向供應(yīng)鏈管理思想轉(zhuǎn)變

降低總成本以及縮短交貨期等方面所表現(xiàn)出來的巨大作用，是不同行業(yè)的企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的驅(qū)動(dòng)力。但是供應(yīng)鏈管理作為一種新興的管理理念和管理技術(shù)，在實(shí)施時(shí)會(huì)遇到傳統(tǒng)管理思想的阻力，有可能引起員工的抵觸情緒，尤其是在實(shí)施過程中由于員工對(duì)該管理思想的認(rèn)知問題以及相互溝通問題，在實(shí)施供應(yīng)鏈管理的開始階段，可能沒有取得明顯的效果，就需要決策人員堅(jiān)定實(shí)施下去的信心和勇氣。

供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的管理思想不同，它需要打破企業(yè)內(nèi)各部門之間的界限，使各部門融為一體，供應(yīng)鏈管理給員工提出新的要求和挑戰(zhàn)，在造船供應(yīng)鏈管理實(shí)施過程中，讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到實(shí)施供應(yīng)鏈管理的必要性，并改變?cè)械墓ぷ鞣绞?，培養(yǎng)協(xié)作精神，建立“多贏”思想，發(fā)揮他們的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。與合作方之間建立起充分的信任和信息共享機(jī)制，共同承擔(dān)利益與風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的管理思想向供應(yīng)鏈管理思想的轉(zhuǎn)變。

2.建立適合供應(yīng)鏈管理的船舶建造企業(yè)流程

船舶建造企業(yè)流程是指在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)用各種管理技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備，最終形成船舶產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)的全過程，在此過程中，各種型材、板材等原材料，經(jīng)過運(yùn)輸、生產(chǎn)、搬運(yùn)、再生產(chǎn)，……，轉(zhuǎn)換為零件、組件、部件、中間產(chǎn)品、分段、直到最終的產(chǎn)品。

供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)在于，通過對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的物料流管理，使之更加快捷穩(wěn)定地貫穿企業(yè)整個(gè)流程，但是目前我國船舶建造企業(yè)流程是職能中心化的，個(gè)完整的工作要跨越多個(gè)職能部門，各部門之間存在著許多協(xié)調(diào)與溝通問題。與供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是業(yè)務(wù)流程中心化之間存在沖突，因此為了充分發(fā)揮造船供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，必須對(duì)船舶建造企業(yè)進(jìn)行基于供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（Business Process Reengineering，BRP）。

3.重視供應(yīng)商管理

在建造過程中，需要與成百上千的零部件及設(shè)備供應(yīng)商聯(lián)系，不同的供應(yīng)商以不同的方式將板材、型材以及各種設(shè)備零部件送至造船企業(yè)，一旦由于某種原因，某種設(shè)備或某種型號(hào)的型材延遲到達(dá)，將會(huì)延緩建造進(jìn)度，甚至有可能影響到交船期，同時(shí)，如果各種物料過早的送達(dá)造船企業(yè)，不僅需要增加庫存費(fèi)用，而且造船企業(yè)還需要向銀行支付大量的利息。由此可見，高效的供應(yīng)商管理是實(shí)現(xiàn)造船供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵一步。

在供應(yīng)商管理中，需要依據(jù)其重要性進(jìn)行分類，對(duì)不同種類的供應(yīng)商應(yīng)該實(shí)施不同的管理策略，并且盡量減少供應(yīng)商的數(shù)量，以降低管理成本。在造船供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商可分為3類，一類是長期供應(yīng)商，如板材、型材供應(yīng)商，另一類是關(guān)鍵供應(yīng)商，如主機(jī)、螺旋槳等供應(yīng)商，最后一類是短期供應(yīng)商，如化學(xué)品船的特殊涂料、減搖鰭等一些特殊船舶特需的一些材料設(shè)備的供應(yīng)商。不同種類的供應(yīng)商與造船企業(yè)的集成度是不同的，在船舶產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中應(yīng)納入關(guān)鍵供應(yīng)商，并建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，形成擴(kuò)展企業(yè)。

4.建立有效的供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)機(jī)制

由于供應(yīng)鏈上各企業(yè)都是獨(dú)立的利益主體，在協(xié)同運(yùn)作時(shí)總會(huì)從自身利益出發(fā)，它們之間不可避免地會(huì)發(fā)生沖突，影響供應(yīng)鏈之間的協(xié)作關(guān)系，進(jìn)而影響到造船供應(yīng)鏈管理的實(shí)施效果，因此造船供應(yīng)鏈管理不同于單個(gè)企業(yè)管理，在實(shí)施過程中必須建立一套有效的供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)機(jī)制。

目前的一些績效評(píng)價(jià)主要側(cè)重于事后分析，缺少對(duì)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)和分析，當(dāng)發(fā)生偏差時(shí)其損失和危害已經(jīng)造成，往往難以補(bǔ)償。再者，評(píng)價(jià)指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于財(cái)務(wù)結(jié)果，在時(shí)間上顯得滯后，不能反映供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)運(yùn)營情況。所以，新的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)必須清楚地認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈中利益與風(fēng)險(xiǎn)分配的作用，正確分辨各企業(yè)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈獲利過程中所做出的貢獻(xiàn)，把評(píng)價(jià)的對(duì)象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。并且，應(yīng)盡可能采用實(shí)時(shí)分析與評(píng)價(jià)的方法，把績效度量的范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實(shí)時(shí)運(yùn)營的信息上去。

5.完善信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

由于船舶建造活動(dòng)中的供應(yīng)商遍布全球很多地點(diǎn)，因此信息交換就非常重要，如果供應(yīng)鏈中信息不暢通，造船企業(yè)必須加大庫存來應(yīng)付一些不確定性情況，有些設(shè)備如主機(jī)等只能通過增加交貨提前期來解決。而當(dāng)供應(yīng)鏈各成員之間實(shí)現(xiàn)信息共享，就可以大大降低供應(yīng)鏈中的庫存，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，從而增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競爭實(shí)力。目前我國造船企業(yè)中，計(jì)算機(jī)工具己經(jīng)被廣泛使用，企業(yè)內(nèi)部計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)絡(luò)基本建立起來，應(yīng)該說從硬件上己經(jīng)具備了實(shí)現(xiàn)造船供應(yīng)鏈管理的條件，但是在管理方面的計(jì)算機(jī)軟件支持工具還十分缺乏，這樣必然導(dǎo)致信息交換和共享上的困難，因此首先必須把各個(gè)專業(yè)軟件在信息交換和共享方面實(shí)現(xiàn)集成，從而實(shí)現(xiàn)造船企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理，并在此基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)上的信息集成和共享。

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篇（9）

在大中型企業(yè)物資采購業(yè)務(wù)中，供應(yīng)商管理是一項(xiàng)長期的、基本的工作，良好的供應(yīng)商管理可以幫助企業(yè)合理利用市場資源、加強(qiáng)與提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低企業(yè)采購成本。供應(yīng)商管理主要包括供應(yīng)商準(zhǔn)入管理、供應(yīng)商績效評(píng)估管理、供應(yīng)商更新管理。供應(yīng)商準(zhǔn)入管理是指對(duì)供應(yīng)商基本信息的注冊(cè)、資質(zhì)的考察和準(zhǔn)入申請(qǐng)的審核管理。供應(yīng)商績效評(píng)估管理是指根據(jù)企業(yè)預(yù)先設(shè)定好的關(guān)鍵績效指標(biāo)對(duì)供應(yīng)商的日常表現(xiàn)進(jìn)行打分、等級(jí)評(píng)定，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的定期監(jiān)控。供應(yīng)商更新管理是指當(dāng)供應(yīng)商地址、聯(lián)系方式、稅號(hào)等基本信息發(fā)生變化時(shí)，或根據(jù)績效考核結(jié)果對(duì)供應(yīng)商等級(jí)進(jìn)行更新或交易凍結(jié)時(shí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商數(shù)據(jù)的修改和更新。

在對(duì)多個(gè)大中型企業(yè)的采購業(yè)務(wù)進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在供應(yīng)商管理中普遍存在的問題包括：

（1）企業(yè)范圍內(nèi)缺少統(tǒng)一的供應(yīng)商分類標(biāo)準(zhǔn)。

（2）未建立嚴(yán)格的供應(yīng)商準(zhǔn)入體系，缺乏統(tǒng)一的供應(yīng)商選擇規(guī)范。

（3）供應(yīng)商考核評(píng)估體系缺失。

（4）與供應(yīng)商僅是單向的交易關(guān)系，缺少深層次的雙向溝通、協(xié)作。

針對(duì)以上幾個(gè)問題，建議采取的解決方案如下：

一、基于戰(zhàn)略影響的供應(yīng)商分類集中管理

隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，以提高企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)的“縱向一體化戰(zhàn)略”逐漸被現(xiàn)代企業(yè)認(rèn)可并踐行，它使企業(yè)與供應(yīng)商之間單純的買賣關(guān)系演進(jìn)為與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的利益共同體。在這種趨勢(shì)下，企業(yè)需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，采取區(qū)別化的管理策略，以便合理有效利用企業(yè)有限資源，保證物資供應(yīng)穩(wěn)定的同時(shí)提高運(yùn)作效率，降低采購過程中的風(fēng)險(xiǎn)和成本。

我們可以從供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和成本價(jià)值兩個(gè)維度，將供應(yīng)商分為戰(zhàn)略合作型、長期合作型、競爭合作型和一般交易型四類。針對(duì)不同類型供應(yīng)商所具有的特點(diǎn)，按照差異性原則，應(yīng)采取不同的管理策略，包括與供應(yīng)商的關(guān)系、采購方式、供應(yīng)分析、保證供應(yīng)等方面。具體如下圖所示：

二、與關(guān)鍵供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略合作

世界領(lǐng)先的供應(yīng)商管理模式已經(jīng)由企業(yè)與供應(yīng)商的競爭性關(guān)系轉(zhuǎn)為合作伙伴關(guān)系，與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系做為企業(yè)采購業(yè)務(wù)的重要一環(huán)，不僅可以幫助企業(yè)低成本、高效率的獲得穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供應(yīng)，還可以降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流成本、改善信息環(huán)境，實(shí)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的長期雙贏，所以已成為大中型集團(tuán)級(jí)企業(yè)的必然選擇。

戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的構(gòu)建，需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：基于供應(yīng)商分類以識(shí)別出關(guān)鍵供應(yīng)商，作為長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的開發(fā)對(duì)象；利用供應(yīng)鏈新思維重新定位與供應(yīng)商關(guān)系，與其形成對(duì)利益共同體的理念認(rèn)同；建立利益共享機(jī)制、信任監(jiān)督機(jī)制、雙向激勵(lì)機(jī)制以及良好的溝通渠道和共同的質(zhì)量認(rèn)知；利用電子商務(wù)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)支持，逐步培養(yǎng)在物流、計(jì)劃、企業(yè)需求等方面的協(xié)同合作能力；對(duì)戰(zhàn)略合作關(guān)系進(jìn)行定期閉環(huán)評(píng)價(jià)，檢討不足與改進(jìn)方法，以促進(jìn)、鞏固這一戰(zhàn)略合作關(guān)系。

三、基于KPI由信息系統(tǒng)支撐的供應(yīng)商績效考核與評(píng)估

在加強(qiáng)供應(yīng)商準(zhǔn)入控制這一靜態(tài)管理的同時(shí)，還應(yīng)通過建立完善的供應(yīng)商績效考核與評(píng)估體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理?；谶@一考核體系，并參考?xì)v史交易記錄和市場變化情況，對(duì)供應(yīng)商做出公平、公正的考評(píng)，促使供應(yīng)商自我改進(jìn)，淘汰不合格供應(yīng)商，逐步培養(yǎng)長期合作的穩(wěn)定供應(yīng)商、建立合格供應(yīng)商目錄，并持續(xù)地優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，從而保證供應(yīng)質(zhì)量，降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，減少企業(yè)采購成本。

供應(yīng)商的考評(píng)結(jié)果需要有相應(yīng)的數(shù)據(jù)來表現(xiàn)，一系列量化的、可操作的指標(biāo)即成為必然。對(duì)于供應(yīng)商績效管理，應(yīng)基于企業(yè)采購業(yè)務(wù)目標(biāo)和供應(yīng)商管理策略，建立起與之相符合的、清晰的KPI指標(biāo)考核體系，以此作為對(duì)供應(yīng)商的考核依據(jù)和汰換參考；并可針對(duì)每一種供應(yīng)商類型，制定不同的KPI標(biāo)準(zhǔn)以及考核策略，嚴(yán)格控制對(duì)企業(yè)經(jīng)營影響較大的關(guān)鍵供應(yīng)商的質(zhì)量。

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[2]綦振法，程鈞謨，徐福緣.供應(yīng)鏈中供應(yīng)商模型的評(píng)價(jià)與構(gòu)

篇（10）

中石化華東分公司是一家以油田勘探、開發(fā)為主的石油企業(yè)，公司在近幾年得到了快速的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，逐步開發(fā)了蘇北、東北和海外市場。傳統(tǒng)的采購管理模式使公司在響應(yīng)市場需求的變化和應(yīng)對(duì)油田企業(yè)的競爭時(shí)表現(xiàn)得差強(qiáng)人意，已不適應(yīng)大型油田企業(yè)運(yùn)行管理的要求，這些都極大地削弱了中石化華東分公司的競爭能力。因此，面對(duì)油田企業(yè)日益激烈的競爭環(huán)境，中石化華東分公司如何運(yùn)用先進(jìn)的采購管理理念。迅速提高自身的反應(yīng)速度，提高資源利用率，降低物料成本，加強(qiáng)綜合競爭能力，已成為公司可持續(xù)發(fā)展的重要課題。

一、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理

(一)供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的作用

采購管理是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容之一，它在供應(yīng)鏈企業(yè)間合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物料供應(yīng)的關(guān)系，具有十分重要的作用。供應(yīng)鏈環(huán)境下，采購功能是供應(yīng)商與企業(yè)之間至關(guān)重要的連接，特別是對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)，采購管理的短期目標(biāo)主要集中在提高生產(chǎn)率、降低庫存量和降低周轉(zhuǎn)時(shí)間上，長期戰(zhàn)略目標(biāo)則是提升客戶滿意度、增加市場份額、提高整體供應(yīng)鏈利潤。

(二)供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的特點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)通過采購管理增強(qiáng)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性和集成性，提高企業(yè)的敏感性和響應(yīng)性。供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理具有以下特點(diǎn)，以外部資源管理為工作重心；面向過程的采購管理；建立企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏伙伴關(guān)系；信息化采購。

二、中石化華東分公司的采購現(xiàn)狀分析

(一)中石化華東分公司的采購現(xiàn)狀

中石化華東分公司隸屬于中國石油化工集團(tuán)公司，目前國內(nèi)主要在江蘇、吉林從事油氣勘探開發(fā)，外部市場有西北油田分公司、東北分公司等；國外市場主要在加蓬、哈薩克絲坦等。采供中心負(fù)責(zé)中石化華東分公司的物資采購、供應(yīng)工作。公司從2005-2008年的采購工作量為2.5億元、3.2億元、4.1億元、5.2億元，呈不斷增加的趨勢(shì)，采購品種多而雜，而中石化華東分公司的施工隊(duì)伍比較分散、距離遠(yuǎn)，物資采購供應(yīng)管理面臨新的課題。中石化華東分公司目前的采購模式主要有總部集中采購、總部組織集中采購和企業(yè)自采3種模式。關(guān)鍵物資如石油地質(zhì)專用管屬中石化總部集中采購。由中石化華東分公司ERP系統(tǒng)生成物資需求計(jì)劃、采購訂單，通過中石化電子商務(wù)網(wǎng)報(bào)中石化物裝部統(tǒng)一采購。采購量占總采購量的60％，采購的金額多，采購的量大但采購的品種少；主要物資如油田化學(xué)劑、無縫鋼管、三抽設(shè)備等屬中石化總部組織集中采購，由中石化華東分公司ERP系統(tǒng)生成訂單，通過中石化電子商務(wù)網(wǎng)報(bào)中石化物裝部批準(zhǔn)后在中石化物裝部認(rèn)可的供應(yīng)商名單內(nèi)采購，采購的物資與生產(chǎn)直接相關(guān)；一般物資如工具、生產(chǎn)輔助材料等，由企業(yè)自采，采購量占總采購量的15％，采購的金額不多，但采購的品種十分的多而雜。表1為中石化華東分公司2008年部分物料采購數(shù)量。

(二)中石化華東分公司采購策略存在的問題

中石化華東分公司自成立以來在采購策略上進(jìn)行了多次改革。但這種改變比較隨意、緩慢，沒有系統(tǒng)性?？傮w來說未能及時(shí)跟上發(fā)展的步伐。在當(dāng)前供應(yīng)鏈發(fā)展環(huán)境下，如何建立適應(yīng)中石化華東分公司采供中心特點(diǎn)的供應(yīng)鏈采購供應(yīng)管理模式依然面臨巨大的挑戰(zhàn)。

1、采購模式調(diào)整的問題。目前網(wǎng)上采購的3種采購模式：直采、組采、自采。直采、組采是管理的重點(diǎn)，對(duì)各類物資采用的采購模式物裝部都有明確的規(guī)定。但總部最近在2008年上半年對(duì)鉆具從直采調(diào)整到組采，此種采購模式的調(diào)整存在以下問題：(1)從計(jì)劃的提報(bào)上。目前中石化華東分公司油田企業(yè)有存續(xù)和上市兩塊，存續(xù)和上市的關(guān)系由于利益的不同一直比較緊張。鉆具計(jì)劃的提報(bào)與油、套管不一樣，鉆具計(jì)劃由存續(xù)提報(bào)，供應(yīng)部門通過對(duì)計(jì)劃的整理、編制和確認(rèn)后，報(bào)總部采購，供應(yīng)部門對(duì)計(jì)劃的管理相對(duì)較弱。如果鉆具從直采調(diào)整到組采，供應(yīng)部門對(duì)計(jì)劃的要求、控制可能進(jìn)一步降低，計(jì)劃的臨時(shí)性和隨意采購的比例將增大。采購的成本就會(huì)上升。(2)從合同、結(jié)算上。中石化企業(yè)現(xiàn)在都在實(shí)行《內(nèi)控制度》，《內(nèi)控制度》對(duì)產(chǎn)品的合同、結(jié)算規(guī)定是比較嚴(yán)格的。鉆具組采后，合同、結(jié)算就在二級(jí)單位的供應(yīng)部門執(zhí)行，而鉆具的采購金額相對(duì)高，一個(gè)產(chǎn)品的合同(超過30萬元)的簽訂需由項(xiàng)目實(shí)施部門、計(jì)劃處、財(cái)務(wù)處、法律事務(wù)處及主管領(lǐng)導(dǎo)的審批簽字后才能實(shí)施，結(jié)算也是如此。而此項(xiàng)工作快需1―5天，慢需14天。如果合同簽訂慢，供應(yīng)商就無法安排生產(chǎn)，交貨期就會(huì)推遲。從而影響到生產(chǎn)。另外，總部規(guī)定的鉆具供應(yīng)商對(duì)資金回籠也會(huì)存在顧慮，因?yàn)楦饔吞锲髽I(yè)的情況存在差異。由此，建議對(duì)大宗物資的采購以直采為主。

2、竟價(jià)采購的操作問題。競價(jià)采購以電子商務(wù)網(wǎng)為平臺(tái)，為企業(yè)和中石化一級(jí)供應(yīng)商創(chuàng)造了公平、公正、公開的環(huán)境。作為企業(yè)希望參與競價(jià)的供應(yīng)商越多越好，但在實(shí)際操作中會(huì)遇到以下問題：(1)供應(yīng)商對(duì)參與競價(jià)采購的熱情不高。對(duì)競價(jià)采購的產(chǎn)品采取不報(bào)價(jià)的態(tài)度，有時(shí)由于參與競價(jià)采購的供應(yīng)商未達(dá)到3家，而使流程無法繼續(xù)。(2)競價(jià)采購中標(biāo)的供應(yīng)商對(duì)竟價(jià)中承諾的交貨期有時(shí)無法保證。(3)參與競價(jià)采購的供應(yīng)商串通報(bào)價(jià)，故意提價(jià)。

上述種種因素的存在與采購商、供應(yīng)商有關(guān)，與市場活動(dòng)也有關(guān)。本文在分析工業(yè)采購需要考慮的要素的基礎(chǔ)上，提出有效管理原料供應(yīng)貨源的辦法或技巧。

三、供應(yīng)鏈環(huán)境下中石化華東分公司的采購策略

由于油田企業(yè)的特殊性，中石化華東分公司采購物料品種繁多，各種物料的采購金額大小、對(duì)公司產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度、供應(yīng)市場的狀況千差萬別。要使公司的資源得到合理的分配和使用，就必須根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和維度對(duì)采購物料進(jìn)行細(xì)分，進(jìn)而根據(jù)每個(gè)物料的定位采取相應(yīng)的管理方法和手段，使資源管理在不同物料上的分配更有效，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)效率優(yōu)化的采購供應(yīng)。針對(duì)2008年中石化華東分公司部分物料采購列表，應(yīng)用供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購策略對(duì)其進(jìn)行分析。

(一)戰(zhàn)略性物料采購策略

油田戰(zhàn)略物品采購策略――雙贏策略。油田戰(zhàn)略物品的特點(diǎn)是品種數(shù)量少，但采購額大，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高。如套管和油管，其質(zhì)量的好壞對(duì)油田的鉆井將產(chǎn)生重大影響，一旦出現(xiàn)問題，嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致油井

報(bào)廢，造成上千萬的直接損失。套管和油管價(jià)格水平的微小變化立刻會(huì)對(duì)鉆井成本產(chǎn)生影響，因此，必須對(duì)供應(yīng)商市場的發(fā)展進(jìn)行密切關(guān)注。通過與供應(yīng)商的合作?？梢越档筒少彸杀荆岣咩@井質(zhì)量和降低庫存水平，還能取得更好的鉆井生產(chǎn)設(shè)計(jì)和對(duì)鉆井生產(chǎn)變化更快的反應(yīng)速度。從中石化華東分公司2008年的主要物料采購數(shù)量來看，適合采用戰(zhàn)略性物料采購策略的有以下物品：套管和油管，該類物品目前的供應(yīng)商主要有寶鋼和天鋼兩大公司，必須通過與兩大公司合作，降低采購成本，提高鉆井質(zhì)量和降低庫存水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和供應(yīng)商的雙贏。

(二)重要物料采購策略

油田重要物品采購策略――最低成本策略。油田重要物品的特點(diǎn)是占采購物資的品種比重和資金比重都不大，但對(duì)油田比較重要。如鉆具由于有3家供應(yīng)商可以生產(chǎn)供貨，市場供應(yīng)比較充足，供應(yīng)商和產(chǎn)品基本可以互換。但是由于鉆具的價(jià)格比較高，其采購成本降低對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)仍然是較大的。對(duì)此類物品的采購策略一般是以競標(biāo)、投標(biāo)為原則選擇供應(yīng)商。中石化華東分公司適合采用重要物料采購策略的主要是鉆具，目前主要是寶鋼等供應(yīng)商，應(yīng)該以競標(biāo)、投標(biāo)為原則選擇供應(yīng)商，簽訂中短期合約，建立采購優(yōu)勢(shì)，在保持要求的質(zhì)量水平和供應(yīng)的連續(xù)性下。優(yōu)化訂貨批量，降低庫存。

(三)瓶頸物料采購策略

瓶頸物料采購策略――保障供應(yīng)策略。瓶頸物品的特點(diǎn)是專用性強(qiáng)、價(jià)格低、用量小，但供應(yīng)市場風(fēng)險(xiǎn)大，對(duì)油田生產(chǎn)構(gòu)成了威脅，其采購策略應(yīng)該集中于保障供應(yīng)的連續(xù)性。對(duì)這類物資的管理思路是：一是降低其供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)程度。對(duì)獨(dú)家產(chǎn)品應(yīng)積極尋找替代供應(yīng)商，使其向一般物品轉(zhuǎn)換；二是在不能降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的情況下，對(duì)常用物資，采取戰(zhàn)略物品的采購策略，與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，以達(dá)到保障供應(yīng)的目的；對(duì)不常用的物資。就增加額外的費(fèi)用，建立保險(xiǎn)儲(chǔ)備。中石化華東分公司適合采用瓶頸物料采購策略的主要有套管油管附件、支撐劑、爆炸炸藥等，該類物料專用性強(qiáng)、價(jià)格低、用量小，但供應(yīng)市場風(fēng)險(xiǎn)大，對(duì)油田生產(chǎn)構(gòu)成了威脅，應(yīng)該盡量與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，以達(dá)到保障供應(yīng)的目的。

(四)一般物料采購策略