序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇銀行網(wǎng)點發(fā)展趨勢范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

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近年來，零售業(yè)物要面對的競爭模式發(fā)生了明顯變化，由過去的拼產(chǎn)品、拼規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)槠磩?chuàng)新、拼服務。傳統(tǒng)的發(fā)展模式已經(jīng)不能適應新的市場競爭形勢。如何做好營業(yè)網(wǎng)點二次轉(zhuǎn)型是銀行戰(zhàn)略發(fā)展要面對的重要課題。

一、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中存在的問題

（一）重存款的經(jīng)營理念與重配置的客戶需求形成反差

存款一直是零售業(yè)務穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，但這并不是意味著存款就是網(wǎng)點零售業(yè)務的一切，尤其不能為了存款抓存款，必須將重存款的經(jīng)營理念與重配置的客戶需求結(jié)合起來，只有這樣才能實現(xiàn)銀行與客戶的雙贏，否則必然導致客戶需求無法得到滿足、網(wǎng)點存款流失。

（二）精細化管理要求與粗放式管理推動形成反差

不少部門和網(wǎng)點管理的思維還停留在以往“下計劃、配資源、抓考核”的老一套，工作習慣于傳統(tǒng)的、階段性的、行政式的方法，缺少實質(zhì)性的、精細化的組織管理；不少網(wǎng)點負責人僅扮演著客戶經(jīng)理的角色，滿足于抓大戶、抓結(jié)果的考核，對如何零售管理、走出去營銷、拓展客戶的方法不多。

（三）網(wǎng)點營銷策略與客戶服務體驗形成反差

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的滲透，客戶的選擇呈現(xiàn)多元化趨勢?？蛻粼谠u價銀行的服務時，比較對象不再局限于金融機構(gòu)，而且還包括其在相似領(lǐng)域的經(jīng)歷和體驗。當前基層網(wǎng)點的服務普遍缺乏體驗性，金融產(chǎn)品的服務推介缺乏新意和個性；傳遞信息的單向處理方式不夠直觀，缺乏互動，體驗感較差。

（四）走出去營銷工作要求與實際營銷效果形成反差

走出去營銷是坐商走向行商的第一步，是大堂營銷的有效延伸，是項目化推進、團隊化運作、批量化銷售的主動式、拓展型營銷。而一些網(wǎng)點仍固守大堂，坐等客戶上門，依賴傳統(tǒng)的營銷路徑，不愿走出網(wǎng)點進行外拓營銷。還有一些網(wǎng)點簡單地認為走出去營銷就是走街掃樓、走村串戶或者擺攤設(shè)點，以網(wǎng)點或一級支行為單位牽頭策劃組織的、按項目管理推進的高層次走出去精準營銷案例十分缺乏。

二、網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型思路

銀行業(yè)迅猛的發(fā)展形勢迫使網(wǎng)點進行轉(zhuǎn)型，如果各網(wǎng)點還安于現(xiàn)狀不愿進行變革，勢必將在未來網(wǎng)點運營成本上升和客戶偏好改變的雙重壓力下徹底喪失競爭力。因此，當前銀行網(wǎng)點二次轉(zhuǎn)型的成功與否，將是未來影響銀行經(jīng)營成敗的一個核心因素，誰能夠率先完成轉(zhuǎn)型，誰就能贏得未來。本文擬從以下四個方面提出推進網(wǎng)點二次轉(zhuǎn)型的思路：

（一）加強專業(yè)型隊伍建設(shè)

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的核心在人，只有人員隊伍整體素質(zhì)得到提升，網(wǎng)點二次轉(zhuǎn)型才能奠定基礎(chǔ)，把握關(guān)鍵。一是人員結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展及移動智能設(shè)備的普及，實體網(wǎng)點事務性、操作性業(yè)務將會大幅降低，必須進行網(wǎng)點人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，削減柜員崗位的人數(shù)，以補充到其他營銷類崗位。二是打造專業(yè)化團隊。擴充為網(wǎng)點提供支持服務的專家隊伍，包括理財顧問、借貸專員及中小企業(yè)金融顧問等，以駐點、電話或視頻的方式為客戶服務。要著力打造網(wǎng)點遠程視頻金融服務團隊，實現(xiàn)區(qū)域金融專家共享，減少空間和時間成本，實現(xiàn)上級行專業(yè)服務資源共享，提升基層網(wǎng)點吸引力。三是加速人才培養(yǎng)與引進。隨著人力資源的重構(gòu)，能為客戶提供復雜的理財投資建議、具有較強營銷能力的理財經(jīng)理、客戶經(jīng)理等復合型人才的需求將增大，要通過加強專業(yè)技能培訓、調(diào)整人員招聘策略等方式，全面提升一線人員的綜合素質(zhì)。四是關(guān)愛中老年員工。對變化產(chǎn)生抵觸是人的本性之一，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的要求勢必給網(wǎng)點的中老年員工帶來壓力與挑戰(zhàn)，要加強對中年員工的心理輔導和關(guān)心，激發(fā)他們“二次創(chuàng)業(yè)”的激情。

（二）推進網(wǎng)點規(guī)劃布局

盡管新興業(yè)務渠道對傳統(tǒng)網(wǎng)點渠道的替代力度日益增強，但網(wǎng)點在開戶和購買復雜金融產(chǎn)品、獲取咨詢服務等諸多涉及深度互動的領(lǐng)域，以及在滿足客戶個性化、差異化需求方面仍起到不可替代的作用，所以必須加強網(wǎng)點的專業(yè)化、智能化和多樣化。一是要打造專業(yè)化網(wǎng)點，實現(xiàn)業(yè)務集中。圍繞個人貸款、三農(nóng)貸款、小微企業(yè)信貸等業(yè)務屬性，分別組建專業(yè)服務網(wǎng)點，推進業(yè)務辦理集中化，提升業(yè)務辦理效率。二是打造智能化網(wǎng)點。通過設(shè)備信息共享服務客戶，讓自助設(shè)備幫助客戶進行自我服務，并推動業(yè)務的自助化向服務的智能化發(fā)展。推進線上預約業(yè)務常態(tài)化，使網(wǎng)點業(yè)務實現(xiàn)可預期，助推網(wǎng)點人力調(diào)配、后臺集約處理更高效，實現(xiàn)線上、線下業(yè)務的有機融合，有效提高整體服務效能。依托生物識別技術(shù)，整合智能業(yè)務流程，提高運營效率。三是打造多樣化網(wǎng)點。嘗試根據(jù)不同的區(qū)域服務對象特征，建設(shè)具有個性化服務功能的網(wǎng)點。比如，在電子科技普及度較高、高凈值客戶聚集的地區(qū)，保留部分全功能的旗艦網(wǎng)點，在存款規(guī)模較大的工商業(yè)區(qū)，設(shè)置微型店內(nèi)網(wǎng)點，增加自助服務機具的布放量；在小微企業(yè)聚集區(qū)，配置更多的財富顧問與信貸客戶經(jīng)理；網(wǎng)點形式不拘泥于傳統(tǒng)格局，可以借鑒國外如咖啡銀行、迷你銀行、移動網(wǎng)點、金融產(chǎn)品體驗店等形式。

（三）用精準思維改善客戶體驗

網(wǎng)點運營的核心是經(jīng)營與管理客戶，利用大數(shù)據(jù)優(yōu)勢提升客戶體驗是未來網(wǎng)點轉(zhuǎn)型制勝的利器。一是客戶分類精準。優(yōu)化客戶管理系統(tǒng)，建立多層次的客戶信息搜集、整理、分析和運用機制，根據(jù)客戶總體分層、需求特點、渠道偏好等屬性進行分類，并以此為依據(jù)做好發(fā)展戰(zhàn)略和差異化營銷計劃。二是客戶營銷精準。組建客戶大數(shù)據(jù)分析團隊，充分運用大數(shù)據(jù)，準確把握和深入挖掘客戶需求，利用本行內(nèi)部大數(shù)據(jù)來挖掘存量客戶，通過走出去營銷來拓展新客戶和他行客戶，做好深度營銷。三是客戶維護精準。培育行商文化，通過大數(shù)據(jù)分析，掌握客戶需求的變動，讓后續(xù)維護得到有效延伸，使簡單粗放的后續(xù)跟進向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變。

篇（2）

1商業(yè)銀行價值鏈會計應用思路

價值鏈會計是戰(zhàn)略管理會計的重要組成部分，戰(zhàn)略管理會計將戰(zhàn)略管理思想引入管理會計，其是站在戰(zhàn)略的高度來解決傳統(tǒng)管理會計中無法解決的問題，對于提升企業(yè)管理水平、保持競爭優(yōu)勢、謀求生存和發(fā)展的機會有著重要的作用。商業(yè)銀行價值鏈會計具有作業(yè)鏈、資金鏈、信息鏈、增值鏈、協(xié)作鏈等多重特征，其包括一切能夠創(chuàng)造價值及其作用的銀行內(nèi)部、銀行間以及銀行與客戶之間的價值活動，可分內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈。戰(zhàn)略價值鏈會計就是要通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析以了解自身的價值鏈，提高內(nèi)部管理效率；通過從戰(zhàn)略上對外部價值鏈進行分析以了解企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，找到差距，尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢。商業(yè)銀行在應用價值鏈這一戰(zhàn)略管理會計方法時，一方面應從商業(yè)銀行內(nèi)部價值鏈的角度出發(fā)，確定銀行產(chǎn)生價值的各環(huán)節(jié)，找出統(tǒng)馭每個價值鏈作業(yè)的成本動因；分析價值鏈作業(yè)，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，以確定對哪個價值鏈環(huán)節(jié)進行重點成本管理和改進。另一方面要識別商業(yè)銀行的外部價值鏈，確定其具體價值活動的構(gòu)成及這些活動的成本分布、占總成本的比例、增長趨勢等，然后利用這些數(shù)據(jù)與本銀行的價值鏈進行比較，找出銀行在本行業(yè)中所處的位置，總結(jié)出銀行的優(yōu)劣勢，判斷銀行是否具有取勝的機會。最終確定通過何種方式來取得競爭優(yōu)勢，是采用比競爭對手更好的成本控制方法，還是重新配置銀行的價值鏈。

2價值鏈會計在L銀行的具體應用

2.1L銀行戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀

L銀行是黑龍江省一家發(fā)展中的城市商業(yè)銀行，其以建設(shè)成為國際一流的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)商業(yè)銀行為總體戰(zhàn)略目標，其在選擇發(fā)展戰(zhàn)略時充分考慮到黑龍江省是東北老工業(yè)基地之一，同時又是農(nóng)業(yè)大省的實際情況，以及銀行的主要股東在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域擁有的雄厚實力等因素，制定了適合銀行自身發(fā)展的特色市場定位戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。在定位戰(zhàn)略方面，L銀行根據(jù)發(fā)源地黑龍江省以及銀行競爭對手的實際情況等因素制定了以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)金融和中小企業(yè)金融為重點發(fā)展方向；提供延時服務、社區(qū)銀行等特色服務；堅持自身研發(fā)、合作創(chuàng)新產(chǎn)品；積極建設(shè)特色鮮明的分支機構(gòu)；堅持做最優(yōu)的科技服務等特色市場定位戰(zhàn)略。在增長戰(zhàn)略方面，L銀行巧妙的將戰(zhàn)略投資者引進戰(zhàn)略模式和社區(qū)發(fā)展模式并根據(jù)自身的總體戰(zhàn)略特點進行了相應的修改，并達到了很好的效果。

2.2L銀行內(nèi)部價值鏈會計應用

商業(yè)銀行內(nèi)部價值鏈包括基本活動價值鏈和輔助活動價值鏈，通過內(nèi)部價值鏈會計的應用能夠發(fā)現(xiàn)銀行內(nèi)部各個環(huán)節(jié)上存在的問題，幫助管理層及時采取相應的改進措施。商業(yè)銀行的基本活動直接影響其價值創(chuàng)造，主要包括：(1)業(yè)務處理。銀行業(yè)務處理的速度、準確性及二者平衡對商業(yè)銀行效益起到?jīng)Q定性的作用。L銀行能夠及時檢查和監(jiān)控或使用新技術(shù)來提高銀行處理業(yè)務的準確性，另外還時刻關(guān)注著利率和匯率變化所帶來的影響。(2)風險管理。L銀行主要面臨著信用風險、流動性風險、市場風險、操作風險和信息科技風險。針對以上風險L銀行采取高度重視全行各類風險發(fā)展趨勢、全面了解各類風險的真實情況、針對地域經(jīng)濟特點有效地制定各類防范手段、密切關(guān)注高風險行業(yè)和風險控制中的薄弱環(huán)節(jié)、加強內(nèi)部審計監(jiān)督等措施。(3)客戶服務。L銀行設(shè)立了客戶服務中心，主要負責收集客戶的詳細資料，并通過分類整理和分析，對客戶進行持續(xù)的跟蹤服務，保障客戶資源不流失，同時挖掘潛在客戶，擴大銀行業(yè)務范圍，提升銀行的核心競爭力。在網(wǎng)點設(shè)置上，L銀行充分考慮“便利”這一因素，以居民區(qū)、商業(yè)區(qū)、工業(yè)園區(qū)等地設(shè)立網(wǎng)點機構(gòu)和貸款機構(gòu)。(4)營銷。L銀行堅持“以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)金融為重點發(fā)展方向，做精小微信貸，做好社區(qū)銀行”的業(yè)務發(fā)展策略，努力提升對地方經(jīng)濟社會發(fā)展的服務能力和水平，三農(nóng)、小微、個人、公司和金融市場等各項業(yè)務工作實現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。(5)分銷。商業(yè)銀行通過營業(yè)網(wǎng)點或業(yè)務處理中心處理業(yè)務，營業(yè)網(wǎng)點和業(yè)務處理中心就是其分銷渠道。L銀行充分考慮客戶需求、營業(yè)時間、營業(yè)地點、產(chǎn)品的便利性等因素，合理設(shè)置網(wǎng)點的數(shù)量、位置、營業(yè)時間和業(yè)務范圍等。商業(yè)銀行的輔助活動雖然并未創(chuàng)造價值，但關(guān)系到商業(yè)銀行創(chuàng)造能力的高低，其影響對商業(yè)銀行的整個經(jīng)營活動是不容小覷的，主要包括：(1)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。由財務、會計、法律和稽核等活動組成，其對銀行的資源配置和成本控制間接影響其價值創(chuàng)造。L銀行在降低成本方面主要應用的是先進的成本管理方法和計劃編制方法。(2)人力資源管理。L銀行的人力資源管理主要由人力資源部負責，負責全行人才選拔、員工教育培訓、干部管理、人事調(diào)配、薪酬福利標準的制定等工作。L銀行主要采用公開招聘的方式面向省內(nèi)外招聘員工，在報紙及相關(guān)網(wǎng)站上招聘信息，擇優(yōu)錄取。(3)研究與開發(fā)。商業(yè)銀行在研究開發(fā)金融產(chǎn)品時，應在當前市場細致劃分的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身和競爭對手的實際情況，以客戶的角度不斷研發(fā)多樣性的產(chǎn)品。L銀行發(fā)展特色十分鮮明，在金融產(chǎn)品方面形成了以農(nóng)業(yè)供應鏈金融、小企業(yè)信貸、社區(qū)銀行等業(yè)務為核心的業(yè)務體系。(4)物資采購。L銀行在選擇網(wǎng)點或活動場地時，充分考慮到周邊經(jīng)濟狀況、人口統(tǒng)計與客戶分布狀況和租金或售價高低等因素。另外對于頻繁采購且金額較小的物資采取就近原則進行購買，以減少運營成本。

2.3L銀行外部價值鏈會計應用

商業(yè)銀行的外部價值鏈包括橫向價值鏈和縱向價值鏈，以實現(xiàn)利潤最大化為目標，采取向客戶提供低成本或高差異產(chǎn)品和服務的方式，進行各種外部價值活動。商業(yè)銀行橫向價值鏈包括：(1)商業(yè)銀行價值鏈與上游企業(yè)價值鏈。主要包括證券公司、保險公司和向銀行提供各類產(chǎn)品或服務的其他非金融機構(gòu)。L銀行堅持打造現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)銀行，持續(xù)加大涉農(nóng)信貸投放力度。積極配合黑龍江省農(nóng)業(yè)綜合配套改革，不斷加強與墾區(qū)農(nóng)戶、涉農(nóng)中小企業(yè)、涉農(nóng)龍頭企業(yè)、農(nóng)民專業(yè)合作社等合作，全行涉農(nóng)業(yè)務總量穩(wěn)步地提高。(2)商業(yè)銀行價值鏈與渠道價值鏈、客戶價值鏈。渠道價值鏈是商業(yè)銀行把產(chǎn)品或服務銷售給客戶的最終途徑和手段，L銀行的渠道價值鏈主要有營業(yè)網(wǎng)點、自助銀行、電話銀行和網(wǎng)上銀行。營業(yè)網(wǎng)點建設(shè)的好壞直接關(guān)系到商業(yè)銀行的整體形象，因此要注重網(wǎng)點工作人員的儀表、態(tài)度以及業(yè)務設(shè)施、宣傳單和禮品的擺放等方面的內(nèi)容。自助銀行解決了銀行營業(yè)網(wǎng)點不能24小時營業(yè)的難題，同時也方便了客戶隨時進行存取款或轉(zhuǎn)賬業(yè)務，商業(yè)銀行可以在商場、醫(yī)院等經(jīng)營場所中設(shè)置POS機、自助終端，推出聯(lián)合信用卡為客戶提供更加便捷的服務，提高客戶滿意度，更重要的是縮短了銀行與企業(yè)之間的價值鏈，提高了商業(yè)銀行經(jīng)營的效率。電話銀行和網(wǎng)上銀行讓客戶隨時隨地都可以享受到商業(yè)銀行的服務。商業(yè)銀行縱向價值鏈可以使商業(yè)銀行管理者清楚的掌握所處行業(yè)的競爭環(huán)境和發(fā)展動態(tài)，發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)劣勢，幫助商業(yè)銀行制定有效地競爭戰(zhàn)略，促進形成具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略地位。一家商業(yè)銀行不可能壟斷所有的客戶資源，這就使商業(yè)銀行之間的合作顯得尤為重要。銀行間的大力合作可以極大地節(jié)約銀行的資源，同時又增強了獲得客戶的能力。商業(yè)銀行間的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、資金拆借、直接或間接貸款、委托收款等是銀行間合作的主要內(nèi)容。另外銀行間還可以就資金籌措、成本管理、產(chǎn)品研發(fā)和業(yè)務處理等方面開展各種合作，通過共享資源、客戶來獲得共同的利益，提高銀行應對風險的能力。L銀行以“優(yōu)勢互補、互利雙贏”的原則來確定戰(zhàn)略合作伙伴。L銀行作為地方性商業(yè)銀行，雖然不具有覆蓋全國大型城市的營業(yè)網(wǎng)點，但其卻擁有所在地齊全的經(jīng)營網(wǎng)點，具有明顯的地區(qū)優(yōu)勢，雙方客戶可以通過銀聯(lián)提款機實現(xiàn)通存通兌并免除相關(guān)手續(xù)費的業(yè)務。

2.4尋求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢

從戰(zhàn)略價值鏈會計的角度看，在L銀行價值鏈的某個環(huán)節(jié)上已經(jīng)得到了應用，但是還不具備完整性和高效性。因此，L銀行應該繼續(xù)加強管理，合理優(yōu)化價值鏈的各個環(huán)節(jié)，尋求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。L銀行在資源投放方面，應根據(jù)價值鏈中各項活動所產(chǎn)生價值的程度來決定，對于價值鏈中創(chuàng)造價值較多或能夠?qū)ξ磥懋a(chǎn)生重大影響的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，要傾注更多的精力和資源。另外，L銀行還可以在優(yōu)化業(yè)務流程、建立高效運行機制、加強金融創(chuàng)新和開拓合作渠道等方面進行努力，以便促進L銀行經(jīng)營績效和競爭力的提高，為L銀行尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢做好充足的準備。

3結(jié)語

價值鏈是商業(yè)銀行競爭力形成的源泉，通過應用價值鏈會計，可以幫助商業(yè)銀行尋求其競爭優(yōu)勢，促進銀行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。商業(yè)銀行在應用價值鏈會計的過程中應從多角度展開分析，充分考慮內(nèi)外部環(huán)境變化的影響。與此同時，還需要采取不斷完善戰(zhàn)略管理會計理論知識體系、健全相關(guān)內(nèi)部控制和審計稽核制度、及時更新戰(zhàn)略管理會計信息等相關(guān)保障措施，以確保價值鏈會計在商業(yè)銀行中能夠順利的應用并達到預期的目標。

參考文獻

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隨著新一代信息科學技術(shù)的迅速發(fā)展和廣泛應用，世界正在醞釀著重大變革和新的突破，向著更高層次的智慧化發(fā)展已成為必然。

一、智慧銀行的概念

銀行基于網(wǎng)點提供服務的模式已維持了上百年，物理網(wǎng)點對滿足客戶個性化、差異化的服務需求仍發(fā)揮著十分重要的作用。但傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點的服務模式與當今客戶需求、技術(shù)發(fā)展等不相匹配，造成大部分客戶被電子渠道分流。在新的競爭時代，金融業(yè)競爭的基礎(chǔ)不再是占有金融資源的多少，信息資源將取代金融資源的根本地位。銀行作為傳統(tǒng)的金融機構(gòu)，在新形式的沖擊面前，做出迅速的戰(zhàn)略整改，開始全面實施網(wǎng)點智慧化建設(shè)。

所謂智慧銀行，是指充分運用先進科技成果和銀行經(jīng)營管理經(jīng)驗，高效配置資源，敏銳洞察客戶需求，并做出靈活快速反應的一種高度智能化的金融商業(yè)形態(tài)?！爸腔坫y行”的主要特征是開放、聚合、互聯(lián)與智能，目標是推動商業(yè)銀行信息技術(shù)與業(yè)務發(fā)展的深度融合，促進業(yè)務、產(chǎn)品、服務、流程與管理的創(chuàng)新，增強可持續(xù)發(fā)展能力。因此，商業(yè)銀行建設(shè)“智慧銀行”，必須以智慧化的手段和全新的思維方式審視并順應客戶需求，利用現(xiàn)代信息技術(shù)重塑新的服務、產(chǎn)品、運營和業(yè)務模式，在為廣大客戶提供高品質(zhì)金融服務的同時，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，提升服務效率，達到有效的客戶管理和高效的營銷績效的目的。

二、銀行物理網(wǎng)點存在有必要性

從全國情況來看，互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展雖然對傳統(tǒng)網(wǎng)點的經(jīng)營造成了很大程度的沖擊，但實際情況是物理網(wǎng)點的數(shù)量并沒有下降，反而略有增多。根據(jù)中國銀行協(xié)會《2015年度中國銀行服務改進情況報告》，截至2015年底，銀行業(yè)金融機構(gòu)營業(yè)網(wǎng)點總數(shù)達22.4萬個，新增營業(yè)網(wǎng)點6900多個，同比增長3.18%。

1.滿足客戶的差異化需求。

當前用戶需求日益呈現(xiàn)多樣化，一些用戶需要的不僅是簡單的存取款業(yè)務，而是綜合的金融服務，這時物理網(wǎng)點的優(yōu)勢隨之體現(xiàn)出來，由于人們對于新技術(shù)、新設(shè)備的接受程度是漸進的、不均衡的、區(qū)域性的，對并不熟悉網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的客戶來說，更傾向于人文服務的物理網(wǎng)點。盡管電子設(shè)備日益普及，但出于認知、安全、體驗等方面的考慮，人們對直接接觸型的社會交往方式仍存在較大需求，因此與移動終端相比，物理網(wǎng)點仍具有不可替代的優(yōu)勢。

2.滿足用戶直接接觸型消費需求。

金融服務的基礎(chǔ)是信任，消費者需面對面的溝通服務。雖然可通過人機互動的形式完成金融業(yè)務，但人與人之間交流卻是溝通效率最高的。通過與銀行工作人員的直接溝通，更容易地理解金融服務信息，也更容易產(chǎn)生信任感，更容易為用戶所接受。

然而由于國內(nèi)人工成本、土地成本的上升，物理網(wǎng)點的缺陷正在逐漸顯露。而隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷進步，移動終端設(shè)備進一步普及，“互聯(lián)網(wǎng)+”和智能網(wǎng)點的優(yōu)勢凸顯。

三、智慧銀行的主要優(yōu)勢

1.渠道建設(shè)智能化

隨著客戶消費習慣的改變、移動金融、在線支付等第三方支付工具的出現(xiàn)，客戶對傳統(tǒng)商業(yè)銀行網(wǎng)點的依賴越來越少。豐富、方便、快捷，尤其是“互聯(lián)網(wǎng) + 電子金融”服務，受到廣大客戶歡迎。智慧銀行的建設(shè)，可以真正實現(xiàn)以客戶為中心，整合線上線下的服務渠道，在現(xiàn)有服務渠道基礎(chǔ)上，整合物理網(wǎng)點、手機銀行、電話銀行、網(wǎng)上銀行等渠道以服務客戶，建設(shè)家居銀行等系統(tǒng)使客戶享受到更智慧、更快捷、更高效的優(yōu)質(zhì)服務。

2.客戶管理智慧化

在大數(shù)據(jù)時代，信息大爆炸使得客戶資料的優(yōu)質(zhì)管理顯得尤為重要。首先，智慧銀行可以建立完備的客戶數(shù)據(jù)庫。利用大數(shù)據(jù)，獲得廣泛的客戶信息及其消費習慣以及信用水平，并建立起自己的客戶數(shù)據(jù)庫。其次，利用數(shù)據(jù)庫的資料分析，可以了解客戶偏好，根據(jù)趨勢制定出更加市場化的產(chǎn)品，在客戶受益的同時，使銀行賺取利潤。再次，數(shù)據(jù)庫的管理可以使銀行了解客戶間的差異化，從而提供更多的定制服務，使客戶獲得最舒適的用戶體驗。

3.數(shù)據(jù)處理精細化

通過建設(shè)智慧銀行，使銀行獲取的數(shù)據(jù)不僅僅局限在結(jié)構(gòu)性數(shù)據(jù)上面，已細化為更為人性、更為便捷的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。在互聯(lián)網(wǎng)金融背景下，商業(yè)銀行可以通過移動金融、網(wǎng)購平臺等渠道獲取關(guān)于客戶職業(yè)偏好、購物傾向、興趣愛好等非結(jié)構(gòu)性數(shù)據(jù)，運用云計算等現(xiàn)代化技術(shù)對這些“大數(shù)據(jù)”進行數(shù)據(jù)的提取、篩選、分析，使銀行能夠隨時隨地跟蹤客戶喜好等的變化，并展開針對性的營銷以及服務。

四、智慧銀行建設(shè)成果

1.建設(shè)銀行：打造金融服務新平臺 加快智慧網(wǎng)點建設(shè)

2014年，建設(shè)銀行了轉(zhuǎn)型發(fā)展規(guī)劃，明確將“智慧銀行”作為未來轉(zhuǎn)型的主要方向，即強調(diào)發(fā)揮移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)應用、等技術(shù)在經(jīng)營管理中的作用，提升全行的信息化、智能化水平，全面打造適應未來發(fā)展需要的金融服務新模式。

針對目前柜面憑證種類多、通用性不足、客戶填寫繁瑣等現(xiàn)狀，從源頭優(yōu)化流程，并逐步將原有客戶手工填寫流程優(yōu)化為電子填單流程，減少客戶重復填單。開發(fā)多渠道協(xié)同服務預約，支持客戶通過網(wǎng)銀、手機銀行等多種渠道預約，減少數(shù)據(jù)輸入，從而顯著提高了業(yè)務處理效率，減少客戶到網(wǎng)點排隊時間。

在建設(shè)銀行深圳前海分行營業(yè)部，客戶能夠充分感受到智慧銀行的魅力。智能機器人取代大堂經(jīng)理，在門口迎接客戶、解決問題；旁邊的智能預處理終端集業(yè)務分流、客戶識別、排隊叫號為一體，通過身份證掃描，把個人信息傳輸?shù)焦駟T的操作系統(tǒng)，還可以打印客戶手機上的預填單據(jù)。而網(wǎng)點中存取款一體機、多媒體自助終端、自助發(fā)卡機、VTM等多種設(shè)備進一步提高了物理渠道的覆蓋面。極大的滿足客戶交易需求。

2.農(nóng)業(yè)銀行：創(chuàng)新服務模式 推進網(wǎng)點智能化建設(shè)

高效服務。智慧網(wǎng)點將網(wǎng)點排隊機與掌上銀行、網(wǎng)上銀行綁定，客戶只需通過手機登陸掌上銀行，輸入身份證號和手機號，即可預約當天至一周之內(nèi)的辦理業(yè)務時間。當客戶在按照“預約排隊系統(tǒng)”約好的時間到達農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點時，只要在排隊機上輸入身份證號或刷卡，就可以優(yōu)先辦理業(yè)務。

智能服務。農(nóng)業(yè)銀行智慧網(wǎng)點通過自助發(fā)卡機等設(shè)備實現(xiàn)了客戶服務的自助化。自助發(fā)卡機能夠自動讀取客戶二代身份證信息，發(fā)起聯(lián)網(wǎng)核查，并受理普通借記卡開卡、IC借記卡開卡和電子渠道簽約等業(yè)務，使銀行卡的開卡業(yè)務一下子變得十分簡單。減小柜面壓力。

遠程服務。智慧網(wǎng)點的VTM使客戶可以通過視頻與遠程柜員進行無障礙交流，辦理和咨詢相關(guān)業(yè)務。使客戶能夠在智慧網(wǎng)點內(nèi)享受更加貼心、更具人性化的服務。

五、智慧銀行建設(shè)存在問題和誤區(qū)

1.智慧銀行建設(shè)存在的主要問題

（1）銀行軟硬件不配套

商業(yè)銀行普遍重視門面建設(shè)，改進網(wǎng)點環(huán)境，設(shè)立便民設(shè)施。硬件條件進步的同時，軟件條件卻沒有做到同步，表現(xiàn)為網(wǎng)點服務粗放、流程設(shè)計繁瑣、員工技能不到位。銀行排隊現(xiàn)象、手續(xù)不夠簡捷仍然是客戶抱怨的中心問題。

（2）營銷與售后服務不匹配

商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)卓有成效，營銷方式不斷改進，產(chǎn)品營銷取得了較好效果，但是與客戶要求仍有差距。銀行的售后服務數(shù)量與質(zhì)量均與客戶期待有差距，尤其表現(xiàn)為電子銀行等產(chǎn)品的售后維護力度不夠。

2.智慧銀行建設(shè)的誤區(qū)

第一，“智慧網(wǎng)點”并非硬件設(shè)備、多媒體內(nèi)容與產(chǎn)品展示的簡單組合。智慧網(wǎng)點作為渠道建設(shè)的一部分，其建設(shè)應基于目標客戶群分析，通過合適的渠道，為目標客戶群提供所需的產(chǎn)品和服務，如流程、體驗、機制的優(yōu)化，而單純通過硬件設(shè)備的升級或網(wǎng)點重新裝潢也難以速成的。

第二，智慧網(wǎng)點本身沒有固定的模式，但現(xiàn)在某些網(wǎng)點過于強調(diào)“高大上”，或者太偏重于基礎(chǔ)性網(wǎng)點、偏重于單一客戶群。網(wǎng)點的模式應基于各銀行的網(wǎng)點發(fā)展戰(zhàn)略，建設(shè)符合自身特點的智慧網(wǎng)點。

第三，智慧網(wǎng)點從規(guī)劃到試點，再到推廣，需要一個漸進的過程來實現(xiàn)整體渠道的有效性和業(yè)務效能的提升。但國內(nèi)銀行更多的是將其作為單一試點，沒有考慮成功經(jīng)驗在其他網(wǎng)點進一步推廣，也沒有進一步進行整體的中后臺整合。

六、智慧銀行建設(shè)的創(chuàng)新策略

金融創(chuàng)新視域下的智慧，就是要能夠及時甚至提前感知客戶需求的變化，使得金融產(chǎn)品的供給與客戶需求保持動態(tài)一致，通過及時便捷的渠道給客戶提供差異化、個性化的金融產(chǎn)品與服務。

1.注重客戶體驗

客戶體驗的洞察是銀行改進該方面服務的起點?？蛻趔w驗一般可以劃分為幾個不同的層次，其中涉及到的客戶體驗類型包括：方便、信任、尊重、自主、時尚、身份等。對于不同層級的體驗，客戶的反饋是不同的。商業(yè)銀行應當在保持基本和績效體驗的基礎(chǔ)上，做強激勵體驗，重視交流、協(xié)助、顧問、榮耀、回報這些體驗服務內(nèi)容，讓客戶形成價值認同感。

2.強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)金融迅猛發(fā)展的時代，商業(yè)銀行想與之競爭，其前進步伐必須跟上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新速度。銀行應當建立互聯(lián)網(wǎng)思維，建立基于互聯(lián)網(wǎng)的金融服務模式，準確把握各個細分市場的客戶需求，確定重點發(fā)展的客戶群、創(chuàng)新發(fā)展的先后順序。高效、敏銳地進行新產(chǎn)品開發(fā)，靈活、迅速地進行產(chǎn)品優(yōu)化，持續(xù)、有序地進行售后追蹤服務，產(chǎn)品要做到差異化、系列化、品牌化。

3.優(yōu)化業(yè)務整合

智慧技術(shù)的應用，在很多方面實現(xiàn)了用最少的人工干預為客戶提供便捷周到的服務。商業(yè)銀行應當以業(yè)務流程為研究對象，以系統(tǒng)工程視角，分析現(xiàn)有流程的缺陷與不足，有針對性地進行業(yè)務流程再造，改善客戶體驗。其落腳點仍然是海量數(shù)據(jù)的處理，要在短時間內(nèi)整合分散信息，協(xié)調(diào)前臺后臺多個部門，優(yōu)化銀行系統(tǒng)功能，壓縮內(nèi)部審批程序，提高辦事效率。

4.強化風險管理

金融始終離不開風險與收益的權(quán)衡。信息化時代的網(wǎng)絡(luò)安全本來就潛藏著較大的隱患，以此類技術(shù)為支撐的智慧銀行金融服務體系，面臨著比以往任何時代更大的風險。與產(chǎn)品、業(yè)務、流程的全行內(nèi)部協(xié)同一致，智慧銀行的風險管理也應當是在全行內(nèi)部打破地域、部門限制，全面協(xié)同。應當是以風險管理部門為核心，信息技術(shù)部門為基礎(chǔ)，各個業(yè)務部門為主體，對智慧銀行基礎(chǔ)架構(gòu)、合規(guī)情況、交易安全、客戶信息等嚴密監(jiān)控，建立事前預防、事中控制、事后處理的整套方案。

參考文獻：

[1] 李力.商業(yè)銀行創(chuàng)建智慧銀行的思路[J].國際金融，2012（11）.

[2] 汪文潔.客戶體驗視角的智慧銀行建設(shè)路徑選擇[J].經(jīng)營管理，2014（7）.

篇（4）

一、城市商業(yè)銀行的發(fā)展歷程

伴隨我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，經(jīng)濟增長與金融改革滯后的矛盾日益明顯，尤其是中小企業(yè)無法從體制內(nèi)獲取金融資源，這時，主要為地方經(jīng)濟和中小企業(yè)服務的城市信用社應運而生，并進一步發(fā)展成為城市商業(yè)銀行。進入21世紀，伴隨資金實力的不斷壯大，城市商業(yè)銀行開始出現(xiàn)區(qū)域聯(lián)合的發(fā)展趨勢。

城市商業(yè)銀行的改革基本圍繞資本擴充和業(yè)務擴張進行,大批城市商業(yè)銀行進行變革,尋求新的融資渠道,掀起了銀行業(yè)上市的第三次浪潮，借此便擁有持續(xù)性的資本金補充通道，城市商業(yè)銀行不僅在資本來源上日益突出“去區(qū)域化”,在業(yè)務上也呈現(xiàn)“去區(qū)域化”現(xiàn)象。走向全國,正成為眾多城市商業(yè)銀行新的發(fā)展定位,拋棄“區(qū)域化”銀行的傳統(tǒng)定位,積極跨區(qū)域發(fā)展業(yè)務，重塑全國性銀行新形象。

二、城市商業(yè)銀行發(fā)展面臨的形勢

（一）跨區(qū)經(jīng)營的跨度過大。隨著國家政策逐漸變得寬松,少數(shù)城市商業(yè)銀行想“一步到位”成為全國性的商行，第一步便直接跨出本省或本經(jīng)濟區(qū)域，管理半徑跨越大過大,對其現(xiàn)有的科技支撐、風險管控能力構(gòu)成嚴峻的挑戰(zhàn)。

（二）盲目追求大客戶。城市商業(yè)銀行的市場定位本是服務中小企業(yè)和市民,但異地分行設(shè)立之后，受網(wǎng)點因素制約,零售業(yè)務和小企業(yè)的業(yè)務短時間內(nèi)難以起步,出于利潤壓力,盲目追求大客戶,出現(xiàn)風險積聚的現(xiàn)象。

（三）網(wǎng)點優(yōu)勢的喪失。城市商業(yè)銀行是由城市信用社組建而來的，其最大的一個優(yōu)勢就是同一城市的網(wǎng)點眾多。但是在異地，城市商業(yè)銀行網(wǎng)點通常僅有一兩個，網(wǎng)點劣勢不利于其進行基本的存貸款和中間業(yè)務。

（四）“市民銀行”優(yōu)勢喪失。作為“市民銀行”的城市商業(yè)銀行在本地擁有巨大的人氣和人脈,但是跨區(qū)域之后，城市商業(yè)銀行的這種支持不復存在。

（五）信息優(yōu)勢的喪失。在本地，城市商業(yè)銀行既可通過正規(guī)的渠道，查看企業(yè)財務報表來了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，又可通過非正規(guī)渠道，實地觀察企業(yè)的經(jīng)營狀況，“近水樓臺先得月”之信息優(yōu)勢在異地不復存在。

三、對城市商業(yè)銀行的發(fā)展建議

（一）城市商業(yè)銀行的初級戰(zhàn)略定位

按照SWOT方法，充分發(fā)揮城市商業(yè)銀行的地緣優(yōu)勢和快速決策能力，揚長避短，建立其核心發(fā)展戰(zhàn)略，在市場定位上應側(cè)重于以地方經(jīng)濟為依托，定位為為中小企業(yè)服務、為社區(qū)發(fā)展服務、重點發(fā)展個人零售業(yè)務等。

1.定位于為地方經(jīng)濟服務。城市商業(yè)銀行要保持歷史上形成的獨特地方特征、特殊的股權(quán)設(shè)置、與地方政府聯(lián)系密切等優(yōu)勢，只有利用與地方經(jīng)濟的交融性，密切保持與地方經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略方向上的一致，才能進一步在地方經(jīng)濟的快速發(fā)展和擴散中，擴大自身金融資源的支配范圍。

2.定位于為中小企業(yè)服務。中小企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模小、抵御市場風險的能力較弱、發(fā)展前景不確定性突出等原因，很難具備較高的抵押信用能力和經(jīng)營信用能力，大銀行因?qū)徟杀靖摺⒔灰壮杀靖吆汀靶畔⒉粚ΨQ”等原因不愿涉足。城市商業(yè)銀行則由于從業(yè)人員本土化、與客戶地域聯(lián)系密切、熟悉客戶資信與經(jīng)營狀況，容易對地方中小企業(yè)進行監(jiān)督，可以充分保障放貸資金的安全性和提供服務的效率。

3.對產(chǎn)品的最優(yōu)選擇。跨區(qū)域經(jīng)營的異地分支機構(gòu)，在建立初期由于網(wǎng)點數(shù)量不多，所以在產(chǎn)品選擇上，首先要考慮與網(wǎng)點相關(guān)性較小的產(chǎn)品，其次通過網(wǎng)上銀行、電話銀行等全天電子化業(yè)務渠道，配套提供資金結(jié)算等金融服務。

4.流程的調(diào)整或重塑。城市商業(yè)銀行業(yè)務流程本地色彩濃厚，跨區(qū)域經(jīng)營后，業(yè)務流程面臨諸多的調(diào)整，例如貸款、信用卡申請資料的傳遞和保管、重要空白憑證的領(lǐng)用和管理、貸款的審批權(quán)限和風險控制的方法，以及銀行卡的跨行轉(zhuǎn)接是采取總-分模式，還是采取總-總模式等，都需要進行重新的設(shè)計和決策。

（二）城市商業(yè)銀行的高級戰(zhàn)略定位

1.風險防范體系科學搭建

首先，完善公司治理結(jié)構(gòu)。從組織架構(gòu)上理清各機構(gòu)的職能，將監(jiān)管層與執(zhí)行層的功能進行區(qū)分，以確保監(jiān)管者的獨立性和客觀性。系統(tǒng)化和規(guī)范化內(nèi)部審計方法。其次，制定明確的中長期信息科技發(fā)展規(guī)劃，逐步完善內(nèi)部審計操作系統(tǒng)和信息科技系統(tǒng)，構(gòu)建先進的信息科技平臺，實現(xiàn)從管理層到操作層面、由一線業(yè)務部門到后臺職能部門的全方位風險管理。再次，加強內(nèi)部人力資源培訓的配套，因為高效的信息系統(tǒng)、有效的風險管理體制，需要高素質(zhì)的人才來執(zhí)行。

2.系統(tǒng)搭建與運行調(diào)試

城市商業(yè)銀行的綜合業(yè)務系統(tǒng)的架構(gòu)原來是兩級結(jié)構(gòu)，中間環(huán)節(jié)少、決策鏈條短。跨區(qū)域經(jīng)營后，不可避免地要增加一個“分行”的系統(tǒng)層次，一方面要將綜合業(yè)務系統(tǒng)進行全面調(diào)整，變兩級的業(yè)務處理架構(gòu)為三級架構(gòu)，另一方面從業(yè)務受理、業(yè)務授權(quán)等方面進行重新設(shè)計，同時調(diào)試異地分支機構(gòu)系統(tǒng)的主機設(shè)備、前置終端、通訊網(wǎng)絡(luò)等。

3.差異化的競爭戰(zhàn)略

差異化競爭的重點和關(guān)鍵是塑造特色產(chǎn)品和服務，為客戶創(chuàng)造價值，從而建立起相對于競爭對手的產(chǎn)品差異化優(yōu)勢。要堅持特色化戰(zhàn)略定位，創(chuàng)新特色產(chǎn)品，突出特色服務。銀行是第三產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)品的本質(zhì)就是服務，特色發(fā)展，也就是服務的特色化，要通過服務的特色化、產(chǎn)異化，來尋求不同于別人的金融服務之道。

參考文獻：

篇（5）

社區(qū)銀行應提供個性化金融服務

數(shù)據(jù)顯示，2014年，中國消費貸款余額規(guī)模約為13萬億元，其中一般性消費貸款規(guī)模約為0．4萬億元。BCG（波士頓咨詢公司）預計中國消費信貸市場未來將呈爆炸式增長，到2017年，全國消費貸款余額將增長至30萬億~40萬億元，一般性消費貸款規(guī)模將達到約3萬億~4萬億元。

《報告》指出，中國消費者對消費信貸產(chǎn)品的認知普遍較為保守，需要加強市場教育。另外，消費者對各類消費信貸產(chǎn)品的偏好與人口特征密切相關(guān)。由此可見，隨著銀行業(yè)競爭日趨激烈，小微企業(yè)和個人客戶開始成為各家銀行（包括大型銀行）競相爭奪的領(lǐng)域，在此背景下，社區(qū)銀行已成為傳統(tǒng)銀行開辟業(yè)務的新戰(zhàn)場。

所謂“社區(qū)銀行”，主要是指規(guī)模相對較小、業(yè)務類型相對傳統(tǒng)（以存貸款為主），且比較依賴“關(guān)系融資”技術(shù)的銀行或服務模式。有關(guān)資料顯示，從世界范圍來看，美國擁有數(shù)量最為龐大的社區(qū)銀行群體，在過去20多年中，這一群體已發(fā)生了巨大的變化，面臨著嚴重的挑戰(zhàn)。當然，在經(jīng)歷眾多挑戰(zhàn)的同時，我們也能看到社區(qū)銀行所具有一些獨特優(yōu)勢，特別是其所倚重的關(guān)系融資模式，在現(xiàn)代銀行業(yè)的競爭中仍顯現(xiàn)出了旺盛的生命力。憑借這種融資模式，社區(qū)銀行在局部市場（尤其是農(nóng)村市場）上仍占據(jù)主導地位，市場份額遠高于大型銀行。而同時，在信用風險的控制上，社區(qū)銀行的表現(xiàn)也全面優(yōu)于大型銀行，壞賬成本相對較低。

2013年7月12日美國富國銀行成為全球市值最大銀行，使工行將蟬聯(lián)了6年之久的寶座讓出。該消息一經(jīng)傳出，中國銀行業(yè)對"社區(qū)銀行"發(fā)展模式表現(xiàn)出濃厚的興趣，國內(nèi)商業(yè)銀行紛紛摩拳擦掌，試圖依靠這種新的同業(yè)經(jīng)營模式，迅速占領(lǐng)市場，從當前激烈的金融同業(yè)市場競爭中脫穎而出。當然，目前國內(nèi)"社區(qū)銀行"的建設(shè)尚處在探索期，由于中西方政治、經(jīng)濟、文化等外部環(huán)境的差異，照搬美國"社區(qū)銀行"發(fā)展模式顯然無法完全適應國內(nèi)復雜多變的金融形勢，國內(nèi)"社區(qū)銀行"雖然面臨大的發(fā)展機遇，但也面臨著一定的困難和風險。因為，隨著監(jiān)管的進一步細化，社區(qū)銀行的拓展模式和業(yè)務范圍受到限制。從運營來看，國內(nèi)的社區(qū)銀行還缺少對不同社區(qū)及服務群體的進一步細分和差異化對待，其產(chǎn)品、服務和品牌與傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點相比也并不具備差異化優(yōu)勢。

另外，目前大多數(shù)社區(qū)銀行處于“跑馬圈地”階段，尚未明確盈利和運營模式，自身能力有所欠缺。根據(jù)國際最佳實踐，真正的社區(qū)銀行應提供個性化的金融服務，而不僅僅是傳統(tǒng)銀行的“網(wǎng)點進社區(qū)”。但像棗莊市開辦的首家社區(qū)銀行，在營業(yè)廳內(nèi)設(shè)有網(wǎng)銀體驗區(qū)、手機銀行體驗區(qū)，備有茶水間、兒童游戲區(qū)等便民設(shè)施，并采取與傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點不同的經(jīng)營方式，主要以自助設(shè)備辦理為主，為社區(qū)居民及周邊市民提供金融咨詢、代收包裹、上門服務等特色化與差異化的服務形式，可以說不僅滿足了不斷變化的消費者需求，同時展現(xiàn)出廣闊的發(fā)展前景。

消費者更看重社區(qū)銀行快捷與方便

在互聯(lián)網(wǎng)金融和利率市場化的雙重沖擊下，商業(yè)銀行的盈利能力受到巨大挑戰(zhàn)。面對利差水平大幅收窄的困境，國內(nèi)商業(yè)銀行開始尋找新的利潤增長點，向特色化、專業(yè)化方向邁進，零售銀行成為中小銀行重要的轉(zhuǎn)型方向。以往少人問津的社區(qū)銀行，如今成為商業(yè)銀行跑馬圈地的新戰(zhàn)場，中小銀行設(shè)立社區(qū)銀行的熱情比較高漲。

但有業(yè)內(nèi)人士認為，社區(qū)銀行的設(shè)立和經(jīng)營目前存在諸多問題和隱患：社區(qū)銀行“跑馬圈地”的傳統(tǒng)思維行不通，僅僅依靠單純的距離優(yōu)勢不足以與其他對手展開競爭，消費者更加看重社區(qū)銀行的快捷與方便。82％—89％的受訪者期待社區(qū)銀行能夠提供一些簡單且頻繁的業(yè)務，如存取款、還款及繳費等日常業(yè)務。

目前，大銀行的“社區(qū)化”轉(zhuǎn)型，正在直接侵蝕社區(qū)銀行的傳統(tǒng)領(lǐng)地。其主要表現(xiàn)有：一是隨著競爭加劇，大銀行越來越重視小微企業(yè)和個人客戶的拓展，并以網(wǎng)點、服務的“社區(qū)化”作為主要調(diào)整手段，并取得明顯效果。由于大銀行在資金成本以及運營效率上具有較大優(yōu)勢，其“社區(qū)化”戰(zhàn)略對社區(qū)銀行的傳統(tǒng)領(lǐng)域形成了較大的沖擊。二是凈息差收窄對社區(qū)銀行的盈利能力造成較大的負面影響。與大銀行相比，社區(qū)銀行的業(yè)務模式相對傳統(tǒng)，對存貸利差收入的依賴度較高，這也意味著，社區(qū)銀行對凈利差的變化更為敏感。社區(qū)銀行的凈利差水平盡管高于大銀行，但也有收窄的趨勢，制約了其盈利水平的提高。三是收入結(jié)構(gòu)單一，影響了社區(qū)銀行競爭力。社區(qū)銀行的收入來源有限，非利息收入占比相對較低，這不利于經(jīng)營效率的提高，與大銀行的差距也日益擴大。

同時，城市化水平進一步提高，削弱了社區(qū)銀行的客戶基礎(chǔ)。對于機構(gòu)分布和業(yè)務重心主要在小型縣域和農(nóng)村地區(qū)的社區(qū)銀行來說，這一變化意味著客戶以及業(yè)務機會的持續(xù)流失，市場份額也自然受到了較大沖擊。另外就是網(wǎng)絡(luò)金融發(fā)展對社區(qū)銀行也形成了沖擊。網(wǎng)絡(luò)金融的出現(xiàn)極大地拓展了金融機構(gòu)服務的地理區(qū)域，克服了傳統(tǒng)銀行服務在距離上的不便，由此給存款人提供了更多的轉(zhuǎn)換金融服務機構(gòu)的選擇。在此種新的環(huán)境下，社區(qū)銀行所面對的潛在競爭壓力顯著加大。由于消費者更看重社區(qū)銀行快捷與方便，因此，"打鐵還需自身硬"，社區(qū)銀行應進一步完善服務機制，使之成為營運安全、功能齊全的個性化銀行，這樣才能形成層次鮮明、相互補充的金融服務發(fā)展體系。

積極應對推動社區(qū)銀行健康發(fā)展

當前，國內(nèi)已有多家中小銀行陸續(xù)開展社區(qū)銀行服務。以北京銀行為例，該行近幾年著力打造零售業(yè)務服務品牌——“社區(qū)金管家”，體現(xiàn)了北京銀行努力成為客戶心目中的“社區(qū)金融服務專家”的服務宗旨。北京銀行目前已經(jīng)建立60多家精品社區(qū)銀行，例如天通苑支行、官園支行等，這些支行之所以被冠名為社區(qū)銀行，最主要的原因是其物理網(wǎng)點選址在大型社區(qū)內(nèi)。上海農(nóng)商行、上海銀行等地方銀行也已開設(shè)了社區(qū)銀行網(wǎng)點，而長沙銀行此前宣布將設(shè)立100家社區(qū)銀行。另據(jù)寧波銀行人士介紹，其社區(qū)銀行網(wǎng)點數(shù)量已經(jīng)達到29家，未來還將加大社區(qū)網(wǎng)點發(fā)展力度。

篇（6）

    銀行零售業(yè)務是商業(yè)銀行以客戶為中心戰(zhàn)略的集中體現(xiàn),已成為商業(yè)銀行提供差異化零距離服務的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創(chuàng)造核心競爭力的主要手段,是商業(yè)銀行利潤來源的重要組成部分和可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)及動力。國際經(jīng)驗充分表明,隨著商業(yè)銀行業(yè)務重心向零售業(yè)務的轉(zhuǎn)移,零售業(yè)務在銀行的利潤來源中已經(jīng)占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業(yè)銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的發(fā)展,已經(jīng)成為我國金融界的現(xiàn)實課題。本文試從我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的現(xiàn)狀進行分析,探索其發(fā)展趨勢。

    一、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的現(xiàn)狀

    零售業(yè)務是商業(yè)銀行重要的利潤來源,零售業(yè)務收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢。國外銀行零售業(yè)務已有數(shù)百年的發(fā)展歷史,無論大中小商業(yè)銀行,無論全國性銀行還是地區(qū)性銀行,無論分業(yè)性銀行還是混業(yè)性銀行,沒有一家商業(yè)銀行不開展零售業(yè)務。比如美國的銀行業(yè),其零售業(yè)務的增長不僅表現(xiàn)在資產(chǎn)運用方面,在收益構(gòu)成上也表現(xiàn)得相當突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業(yè)務,匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業(yè)務利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%①。但我國商業(yè)銀行零售業(yè)務近年剛剛興起,零售銀行、個人業(yè)務、貴賓理財、私人銀行、零售經(jīng)紀人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發(fā)展多年的老產(chǎn)品也被賦予更多的新意,網(wǎng)點柜臺、ATM、電話等服務渠道的作用也在發(fā)生重大變革。據(jù)統(tǒng)計,2005年上半年全國商業(yè)銀行零售業(yè)務利潤僅占商業(yè)銀行經(jīng)營利潤的25%左右。雖然我國商業(yè)銀行零售業(yè)務與發(fā)達國家相比,還有很大的差距,但經(jīng)過多年的發(fā)展,已經(jīng)形成了一定的規(guī)模,具有以下特征:

    1.零售客戶的數(shù)量眾多,總體業(yè)務量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業(yè)銀行幾乎每家在國內(nèi)都有1億以上的客戶,每天都有超過千萬筆的個人業(yè)務。同數(shù)百萬的法人客戶的業(yè)務量相比,它的業(yè)務量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務都是一樣的。當然,從道德層面來看,對客戶的服務應該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務的需求和產(chǎn)品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務,就無法讓客戶特別是優(yōu)質(zhì)客戶真正滿意。如果對客戶進行分析,細分客戶市場,通過一些渠道的改革,進行低成本、集約化服務,為客戶提供有差異的服務,才能保證零售業(yè)務完成巨額的業(yè)務量、滿足龐大客戶的需求。

    2.零售客戶尚未形成規(guī)模經(jīng)濟,僅有較小的單體貢獻。相對公司和機構(gòu)客戶,個人客戶的數(shù)量大、單體貢獻小,所以它需要規(guī)模經(jīng)濟,達到了一定的量才有收益。零售業(yè)務不能向批發(fā)業(yè)務一樣計算單筆業(yè)務收入,一筆筆地計算盈利水平,應該對利潤貢獻大的群體進行分析。根據(jù)客戶的貢獻進行市場細分,然后根據(jù)細分的市場來做經(jīng)營發(fā)展的規(guī)劃和重點,來提高整體的盈利水平。

    3.零售業(yè)務各自為戰(zhàn),忽視流程觀念。國內(nèi)商業(yè)銀行不太重視流程。它的業(yè)務常常是按照部門來分割,所有的零售業(yè)務都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務很好嗎?這樣對客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務,客戶的服務需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優(yōu)勢。

    4.單渠道經(jīng)營為主,尚未全面形成多渠道的經(jīng)營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現(xiàn)金交易到轉(zhuǎn)賬交易,從柜臺服務到離柜服務,從人人對話到人機對話。離柜業(yè)務,它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質(zhì)憑證,直接同網(wǎng)絡(luò)或者主機聯(lián)系進入到中后臺,一下子就辦完業(yè)務了。國外的商業(yè)銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網(wǎng)點的成本很高,它包括不同的區(qū)位、價格、規(guī)模,而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業(yè)銀行離柜交易量的絕對數(shù)和相對數(shù)逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內(nèi)較大的商業(yè)銀行現(xiàn)在已經(jīng)非常明顯地在電子銀行方面享有優(yōu)勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業(yè)銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運用電子銀行這樣的方式。如果國內(nèi)商業(yè)銀行在電子銀行方面的優(yōu)勢能得到鞏固和發(fā)展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務中去,在未來的競爭中占有優(yōu)勢。

    5.商業(yè)銀行零售業(yè)務產(chǎn)品單一、服務單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業(yè)銀行內(nèi)部的引導方向也有問題。長期以來,商業(yè)銀行都以存款為主導,盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結(jié)中非常難改變。商業(yè)銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。

    二、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務發(fā)展趨勢

    國內(nèi)商業(yè)銀行要想在競爭中占領(lǐng)先機,一定要認真分析自身的優(yōu)勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現(xiàn)有資源,挖掘潛能,全面推進零售業(yè)務的升級。加快國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務的發(fā)展應該從以下幾方面入手:

    1.統(tǒng)一思想認識,轉(zhuǎn)變營銷觀念。零售業(yè)務具有客戶數(shù)量多、風險低、業(yè)務分散等特點,可以很好地規(guī)避系統(tǒng)性風險。如果經(jīng)營得當,零售業(yè)務將是一種常青樹業(yè)務,可在不同的經(jīng)濟周期中持續(xù)增長。而且零售業(yè)務的盈利能力高、業(yè)務成本低、風險低,因而必將成為持續(xù)發(fā)展的主要盈利業(yè)務之一。商業(yè)銀行要充分認識零售業(yè)務的重要性和可行性,及時轉(zhuǎn)換經(jīng)營觀念,調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略,真正把零售業(yè)務當作主要業(yè)務來抓,將信貸投放由支持生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橹С稚a(chǎn)與消費并重,把服務對象由企業(yè)為主轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)與個人消費者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識,科學設(shè)計零售業(yè)務的運作模式及所采用的手段,使零售業(yè)務朝著健康、高效的軌道發(fā)展。

    2.做好市場細分和品牌的規(guī)劃,真正樹立起客戶導向的理念。要重點關(guān)注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學生、青年職業(yè)人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應的品牌是電子產(chǎn)品,應該作為電子銀行重點發(fā)展的一類客戶群,對他們的品牌規(guī)劃將來應該成為代表科技與時尚、充滿進取精神的象征。而中高端客戶對應的品牌是理財產(chǎn)品,要為他們提供各種優(yōu)惠的待遇和綜合的理財服務,成為代表成功與財富、具有國內(nèi)領(lǐng)先地位的個人理財?shù)钠放?。對非常富有的客戶和最高端的客?要為他們提供高層次的尊貴理財服務,包括嘗試著在國內(nèi)率先推出私人銀行業(yè)務,提供各種資產(chǎn)管理、財產(chǎn)信托、稅務咨詢等服務?？偟膩碚f,對不同的客戶要有不同的經(jīng)營策略。因為優(yōu)質(zhì)的客戶,能提高銀行服務的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務,才能催動零售業(yè)務的發(fā)展壯大。

    3.加強零售業(yè)務產(chǎn)品研究和開發(fā),滿足客戶多元化需求。經(jīng)驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產(chǎn)品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業(yè)銀行要緊跟市場發(fā)展變化,及時完善零售產(chǎn)品研發(fā)體系,真正形成以客戶為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新機制,不斷挖掘新的贏利機會和業(yè)務增長點,強化產(chǎn)品創(chuàng)新形成的持續(xù)市場競爭力。一是改進現(xiàn)有服務品種,完善功能,使其適應市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業(yè)務品種、功能進行整合、完善。二是不斷開發(fā)新的金融產(chǎn)品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進銀行的零售業(yè)務產(chǎn)品類型的基礎(chǔ)上,結(jié)合本行實際,積極開發(fā)有市場潛力的金融產(chǎn)品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產(chǎn)品開發(fā)過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業(yè)務”,樹立安全、穩(wěn)健、優(yōu)質(zhì)的名牌形象,增強吸引力和親和力,以獲得真正忠實的客戶群。

篇（7）

關(guān)鍵詞： 商業(yè)銀行；發(fā)展轉(zhuǎn)型；銀行營業(yè)網(wǎng)點；營銷服務

Key words： commercial bank；development transformation；bank outlets；marketing service

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）34-0157-02

0 引言

商業(yè)銀行實現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點由傳統(tǒng)交易核算型向營銷服務型轉(zhuǎn)變，便于有效提升營業(yè)營業(yè)網(wǎng)點的綜合服務及營銷能力。銀行營業(yè)網(wǎng)點，作為銀行產(chǎn)品和服務的直接提供者，其布局的合理性及功能定位的準確性與否，反映了一家商業(yè)銀行的管理思想和經(jīng)營策略。目前銀行業(yè)的競爭趨于白熱化，營業(yè)網(wǎng)點布局的合理性、營業(yè)網(wǎng)點功能定位的準確性，都非常重要，否則就會與現(xiàn)實市場需求形成一定違背。從資源配置的角度講，也會造成很大程度上的浪費，甚至直接影響到整體金融大環(huán)境的健康發(fā)展。在這一轉(zhuǎn)變過程中，需要各方因素的配合，包括加強團隊建設(shè)與銷售管理、對客戶進行分層管理、銷售適應客戶需求的產(chǎn)品、做好客戶轉(zhuǎn)介、資源上向銷售傾斜、解決大堂經(jīng)理、高柜、低柜以及客戶經(jīng)理四者彼此職能分割問題等。筆者試從以下幾個方面談幾點粗淺看法：

1 強化營業(yè)網(wǎng)點建造格局

營業(yè)網(wǎng)點內(nèi)部物理格局建設(shè)是實現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型再造的基礎(chǔ)設(shè)施，應按照“客戶分層，營業(yè)網(wǎng)點分類，功能分區(qū)，業(yè)務分流”的要求，劃分出營業(yè)區(qū)、理財區(qū)和自助區(qū)等。各營業(yè)機構(gòu)結(jié)合自身實際，對現(xiàn)行業(yè)務進行整合，有效區(qū)分不同業(yè)務，分類設(shè)置窗口，縮短柜臺辦理時間，提高柜面服務效率。營業(yè)網(wǎng)點內(nèi)部格局轉(zhuǎn)變其方式主要要圍繞有利于差異化服務和交叉營銷的開展，由傳統(tǒng)的柜臺封閉式向功能分區(qū)開放式轉(zhuǎn)變，為客戶營造一種與銀行專屬服務人員舒適安心的溝通環(huán)境，并通過不同功能區(qū)域的合理搭配，提高目標客戶的滿意度和金融業(yè)務需求“回頭率”。并且優(yōu)化大堂陳設(shè)，需將大堂經(jīng)理位置變換至方便大堂經(jīng)理觀察客戶、及時招引客戶的方位。在客戶視線關(guān)注點中增加產(chǎn)品宣傳欄，在低柜后增設(shè)產(chǎn)品墻，在大堂向外側(cè)增設(shè)產(chǎn)品欄，加快LED產(chǎn)品信息更新頻率。增加大堂內(nèi)產(chǎn)品宣傳折頁的布設(shè)，利用產(chǎn)品陳設(shè)的重復增加客戶對產(chǎn)品的

關(guān)注。

2 優(yōu)化營業(yè)網(wǎng)點勞動組合

營業(yè)網(wǎng)點作為銀行最基礎(chǔ)的經(jīng)營細胞，是服務廣大客戶的主陣地和競爭市場的橋頭堡。加強營業(yè)網(wǎng)點功能的轉(zhuǎn)變，優(yōu)化營業(yè)網(wǎng)點勞動組合，一是提升自助設(shè)備使用率，使大堂經(jīng)理等客服人員有效分流客戶到相應區(qū)域辦理業(yè)務，解決營業(yè)網(wǎng)點服務設(shè)施不足、功能老化問題。二是通過優(yōu)化勞動崗位組合，配齊大堂經(jīng)理和客戶經(jīng)理及理財經(jīng)理，實行彈性窗口工作制，通過配置對講機或暢通手機，使營業(yè)網(wǎng)點負責人、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理和柜員實現(xiàn)無縫對接，有效緩解客戶排長隊問題。三是優(yōu)化營業(yè)網(wǎng)點內(nèi)部業(yè)務流程。將大堂經(jīng)理作為營業(yè)網(wǎng)點管理的核心角色，充分發(fā)揮營業(yè)網(wǎng)點現(xiàn)場管理“中心”人物的作用，利用網(wǎng)銀、流程優(yōu)化、低柜辦小額現(xiàn)金業(yè)務等手段，及時進行客戶引導分流、推薦分層服務、提供指導咨詢和維護營業(yè)現(xiàn)場，滿足不同層次客戶需求。四是強化營業(yè)網(wǎng)點規(guī)范服務，提高綜合服務功能。柜員在營業(yè)前必須保證充足的辦公用品、憑證，杜絕中途尋找所需用品或憑證，增加業(yè)務處理時間。并且加強營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務流程再造的調(diào)研工作，密切關(guān)注日常營業(yè)過程中客戶流量的變化，根據(jù)高峰低谷時間，實行“彈性工作時間”、“彈性窗口設(shè)置”，最大限度地利用柜臺資源，減少客戶的排隊時間。同時，各部門強化服務工作，完善考核機制，優(yōu)化營業(yè)網(wǎng)點績效考核辦法，推動促進營業(yè)網(wǎng)點全面轉(zhuǎn)型。

3 整合銷售人員隊伍

為進一步開展客戶分層維護、客戶轉(zhuǎn)介工作，需改變部門分割，并對各類銷售人員的職責進行再調(diào)整、再明確。如將銷售人員的職責從以產(chǎn)品劃分逐步過渡到以客戶群劃分，根據(jù)客戶性質(zhì)和級別將維護職責明確至管理層、業(yè)務發(fā)展部負責人、客戶經(jīng)理等崗位；調(diào)整高柜人員工作職能，將高柜人員職能從單純的現(xiàn)金業(yè)務調(diào)整為綜合柜員，體現(xiàn)差異化服務；將低柜人員的職能從單純的非現(xiàn)金業(yè)務調(diào)整為以理財服務為主；將大堂經(jīng)理的非銷售性工作轉(zhuǎn)移到后臺，增加大堂經(jīng)理的大堂銷售時間等。同時量化銷售管理，不能對每名工作人員的工作狀態(tài)只停留在感性認識的階段，為了掌握每名員工真正的工作量和負載情況，需要加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集整理工作，對每名銷售人員的工作量予以量化，并將其作為決策的參考數(shù)據(jù)之一。

4 加強營業(yè)網(wǎng)點人員業(yè)務培訓

營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型作為一項系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性工程，轉(zhuǎn)型發(fā)展人為先。人是營業(yè)網(wǎng)點發(fā)展的主體，讓每一位員工成為團隊前行的助力源，就要完善教育培訓機制。加強培訓、提高素質(zhì)，促進營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，一方面組織一線柜員對信用卡、電子銀行、遠程授權(quán)系統(tǒng)等在內(nèi)的多項業(yè)務培訓，從而全面提高柜員的業(yè)務能力，充分滿足客戶需求。另一方面對一些中間業(yè)務、新業(yè)務的操作流程要求柜員熟練掌握，勤學苦練，提高服務本領(lǐng)，從而盡可能縮短每筆業(yè)務的辦理時間。與此同時，建立健全業(yè)務考核機制，完善激勵約束機制，激發(fā)一線柜員的工作潛能。將業(yè)務量納入績效工資考核，真正體現(xiàn)收入靠貢獻，形成了“讓”為“我要干”、“搶著干”的良好工作氛圍，使工作效率進一步提高。同時引導基層員工自學成才，為充實營業(yè)網(wǎng)點專業(yè)隊伍、加快營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型步伐創(chuàng)造條件。

5 營業(yè)網(wǎng)點營銷方式多樣化

充分激發(fā)營業(yè)網(wǎng)點人員營銷積極性，引導營業(yè)網(wǎng)點做大做強。一是加強公私聯(lián)動、交叉銷售等指標的考核，完善客戶互薦、產(chǎn)品捆綁和分潤機制，促進客戶整體營銷和全產(chǎn)品線銷售。二是整合經(jīng)營性機構(gòu)專業(yè)技術(shù)序列，提高從事客戶關(guān)系維護的營銷類員工的等級和薪酬標準。對客戶經(jīng)理和營業(yè)網(wǎng)點從事客戶關(guān)系維護的營銷類員工，實行統(tǒng)一資格準入、績效考核和薪酬等級動態(tài)管理。三是完善業(yè)務品種，擴大經(jīng)營范圍。要求具備條件風險防控措施到位的營業(yè)網(wǎng)點全面開辦各類業(yè)務，使營業(yè)網(wǎng)點真正成為產(chǎn)品與服務的展示窗口和銷售渠道。

6 營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營多元化

銀行營業(yè)營業(yè)網(wǎng)點要經(jīng)營多元化、個性化，提高為客戶提供一站式金融服務的能力，為客戶提供多樣化的金融解決方案，提高對客戶需求的響應速度和效率；在產(chǎn)品創(chuàng)新上，通過融資渠道創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等方式，開辟新的利潤增長點，繼續(xù)靈活運用“信托+理財、理財委托貸款”等創(chuàng)新模式，強化信貸資產(chǎn)流量管理，做大做強表外業(yè)務，實現(xiàn)資產(chǎn)業(yè)務轉(zhuǎn)型。同時，繼續(xù)發(fā)展特色產(chǎn)品。重點抓好保險、信用卡分期付款、法人理財、貴金屬等市場基礎(chǔ)較好、即期成效明顯的業(yè)務。重點加強電子票據(jù)推廣應用，選擇重點客戶針對電子票據(jù)的亮點開展重點營銷，以高效率和高質(zhì)量的服務獲得客戶的信賴；在優(yōu)化結(jié)構(gòu)上，進一步優(yōu)化信貸資源配置，將新增貸款優(yōu)先投向符合未來經(jīng)濟發(fā)展方向、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的領(lǐng)域和客戶，滿足行業(yè)龍頭企業(yè)、優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)、個人和貿(mào)易融資等需求。積極拓展先進制造業(yè)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務業(yè)和醫(yī)療衛(wèi)生等新興信貸市場，逐步提高融資份額和比重。重點圍繞專業(yè)市場、產(chǎn)業(yè)集群供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、大型商品集散地、核心客戶上下游等客戶群體，設(shè)計個性化的融資方案，爭取優(yōu)質(zhì)客戶群。

參考文獻：

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外資銀行進入中國市場，打破了我國銀行業(yè)的壟斷局勢，既為我國資本市場注入了資本與活力，提高了金融市場的效率，推動了我國金融業(yè)的發(fā)展與完善，也對我國本土銀行企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)，加大了我國金融管理與監(jiān)督的難度。中資銀行要想在與外資銀行的競爭下長久的生存下來，就必須學習外資銀行的先進理念與技術(shù)，不斷彌補自身局限性，并主動拓展國外市場，提高自身的國際地位。

二、外資銀行進入我國的戰(zhàn)略分析

改革開放以后，外資銀行于1979年開始進入我國。隨著我國改革開放的各項建設(shè)，金融業(yè)也逐步推進對外開放進度，2006年底銀行業(yè)全面開放。中國的廣闊市場吸引越來越多的外資銀行以各種不同的方式進入我國金融市場，并逐漸增加其網(wǎng)點建設(shè)，擴大其業(yè)務規(guī)模，外資銀行在中國金融市場的滲透程度與影響力也逐漸加深。迄今為止，外資金融機構(gòu)已經(jīng)成為了我國金融體系的重要組成部分，進入我國的外資金融機構(gòu)主要包括國際性大銀行（如花旗、匯豐）、區(qū)域性大銀行和各類投資基金等。外資銀行進入中國主要通過在我國開設(shè)獨立的分支機構(gòu)如設(shè)立分行和代表處、與中方合資建立新的銀行、購買中資銀行的股份和成立外資獨資銀行這四種方式。

相比中資銀行，外資銀行進入的時間短，受到網(wǎng)點少、顧客基礎(chǔ)弱等限制，但受到自由資本市場環(huán)境的不斷推進，外資銀行在許多方面相比我國銀行更具有競爭優(yōu)勢，有許多值得中資銀行借鑒的經(jīng)營戰(zhàn)略。第一，外資銀行的資本雄厚，資金規(guī)模龐大，資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良，且經(jīng)營項目利潤空間大；第二，外資銀行經(jīng)營管理機制高效靈活，管理水平先進，經(jīng)營策略多樣化，能有效的控制經(jīng)營風險，且善于同中資銀行合作，利用中資銀行的地域優(yōu)勢彌補其劣勢；第三，外資銀行提供的金融產(chǎn)品種類繁多，富有創(chuàng)新性，極具吸引力，且服務質(zhì)量高，注重客戶反饋，能贏取較高的客戶忠實度；第四，外資銀行軟硬件設(shè)備優(yōu)良，技術(shù)水平高，產(chǎn)品科技化程度高，且強調(diào)自身的企業(yè)文化，堅持自身的經(jīng)營特點。

三、中資銀行“走出去”實施概況

在當前國際金融開放的背景下，中資銀行必須主動走向國際舞臺，才能發(fā)展我國金融業(yè)，維護我國金融安全。近年來，我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，我國金融形勢對國際經(jīng)濟的影響力也逐步增強，我國與世界各國之間的經(jīng)貿(mào)活動更加活躍，人民幣的國際地位不斷提升，中資銀行紛紛加快實施“走出去”戰(zhàn)略，通過設(shè)立分行、并購等方式在各國拓展市場。到2012年末，中行已在35個國家及港澳臺地區(qū)設(shè)立了海外分支機構(gòu)，而工行也已覆蓋34個國家和地區(qū)。不過，在海外設(shè)點布局并不是中資銀行國際化的根本目的，提高競爭力、增加盈利才是根本。在開拓海外市場時，中資銀行通常從開展國際結(jié)算業(yè)務開始，著重發(fā)展當?shù)厝A僑華人客戶群體，并以人民幣產(chǎn)品和企業(yè)貸款來拓展當?shù)乜蛻簦筮M一步推進零售業(yè)務，滲透進當?shù)厣鐣慕鹑隗w系中。

四、中資銀行“走出去”戰(zhàn)略的制定

通過外資銀行進入中國的實例，中資銀行可以通過學習經(jīng)驗和吸取教訓，更好地實施走出去戰(zhàn)略。具體如下：

第一，中資銀行在進入外國市場時，選擇運營成本和退出成本相對更低的方式進行市場開拓。在進入一個新的市場時，必須要先通過市場調(diào)查等途徑充分了解這一市場的基本情況與特點，這樣才能做好“走出去”的前期準備，降低風險，控制成本。

第二，中資銀行如果采取與外資銀行合資的方式，應該從長遠戰(zhàn)略合作的角度出發(fā)，通過預測國際銀行業(yè)的未來發(fā)展趨勢與競爭區(qū)域，選擇與自身發(fā)展戰(zhàn)略具有一致性，能夠不斷強化自身業(yè)務的銀行機構(gòu)，并出于融合性的考慮，要選擇能夠認同國內(nèi)銀行文化的戰(zhàn)略合作伙伴。此外，應盡量選取等級較高的參股對象，在參股途徑的選取上可多樣化如通過證券市場來并購外資銀行等，并逐漸增強對被參股銀行的影響能力，進而有限實現(xiàn)其在外國的發(fā)展目標。運用控股方式可以有效地降低經(jīng)營和業(yè)務拓展中的成本，但容易引起文化沖突。

第三，中資銀行應該取長補短，借鑒境外投資者的優(yōu)勢，彌補自身的不足，學習外資銀行的先進管理技術(shù)、完善自身治理制度、提高組織效率，研究全球化的金融產(chǎn)品服務，創(chuàng)新適合進入當國發(fā)展的新金融產(chǎn)品，加大力度吸取專業(yè)金融人才。

第四，根據(jù)自身的競爭優(yōu)勢、業(yè)務特點以及規(guī)模制定多種形式的市場發(fā)展戰(zhàn)略。大規(guī)模的全能型銀行選擇全面發(fā)展的戰(zhàn)略，借助先進的技術(shù)設(shè)備、發(fā)達的業(yè)務網(wǎng)絡(luò)和電子化渠道追求多元化和全面化的服務功能。批發(fā)型銀行繼續(xù)拓展對公銀行業(yè)務，主攻大中型企業(yè)。具有特定優(yōu)勢的銀行致力于專項業(yè)務，謀求目標市場的領(lǐng)先

地位。

第五，充分利用客戶聚集于區(qū)域聚集戰(zhàn)略。重點發(fā)展高價值且能帶來較大利潤的外資大企業(yè)作為合資對象并長期保持合作關(guān)系，將中高收入零售客戶作為零售客戶群體的主要業(yè)務對象主體。將中心發(fā)達城市作為發(fā)展布局的主要區(qū)域。

篇（9）

中國銀行業(yè)近年業(yè)務規(guī)模也迅速擴大，在凈利差收窄增速放緩情況下，銀行正在處于轉(zhuǎn)型發(fā)展的拐點期，一方面各行的非息收入占比在提高；另一方面非銀金融機構(gòu)的挑戰(zhàn)加大，如余額寶2015年余額達6207億元資金，超過四大行大多數(shù)省分行的存款。因此銀行業(yè)必須充分運用現(xiàn)有資源，進行業(yè)務及產(chǎn)品設(shè)計的轉(zhuǎn)型。

一、我國商業(yè)銀行金融產(chǎn)品創(chuàng)新現(xiàn)狀分析

（一）現(xiàn)有金融產(chǎn)品種類多，但對于對客戶的需求差距仍然很大

目前四大行的金融產(chǎn)品種類均超過千種，單看數(shù)字已經(jīng)相當龐大，但實際上產(chǎn)品與客戶個性需求對接的程度低，各行某一時間段主推產(chǎn)品偏少，并受制于風險控制、監(jiān)管要求等因素制約，大多數(shù)金融產(chǎn)品創(chuàng)新僅是圍繞原有產(chǎn)品改進和完善，真正實現(xiàn)突破的金融產(chǎn)品種類少，而且由于產(chǎn)品效益創(chuàng)造能力和人員素質(zhì)差異，各產(chǎn)品在銀行內(nèi)部地位仍有存較多不平衡。

（二）現(xiàn)有金融產(chǎn)品支撐下的業(yè)務發(fā)展模式，對資本形成的損耗和占有較大

目前，中國銀行業(yè)金融資產(chǎn)量已超200萬億元大關(guān)，國有四大行均排進全球前10，并且近年各行更強調(diào)表外業(yè)務發(fā)展，發(fā)債、租賃融資、理財投資等產(chǎn)品規(guī)模不斷擴大。如浦發(fā)行2016年上半年表外融資已占到傳統(tǒng)貸款的33.68%，成為非息收入提高主渠道。但同時，中國銀行業(yè)凈利潤增速不斷下降，從2013年的12.8%下滑到1.9%，ROE從2013年3月的21%，下降到了2016年6月的15.16%，國內(nèi)大行主要受益于國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展和體量擴大，與國外的先進同業(yè)相比輕資本經(jīng)營道路仍然任重道遠。

（三）商業(yè)銀行對支持中小企業(yè)業(yè)務發(fā)展上的產(chǎn)品創(chuàng)新仍需加強

雖然銀監(jiān)對銀行業(yè)監(jiān)管制定了“三個不低于”的主要考核指標但在實際操作過程中，中小企業(yè)融資難、融資貴的問題仍然較突出，而中小企業(yè)正是國家提出的創(chuàng)新型社會發(fā)展的最主要動力之一，在融資脫媒現(xiàn)象日趨廣泛的情況下，大型企業(yè)融資需求正在開始遠離銀行，中小企業(yè)業(yè)務尚未成為我國商業(yè)銀行信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整重點方面和內(nèi)在發(fā)展動力。

（四）商業(yè)銀行主流的理財產(chǎn)品與市場的發(fā)展變化有脫節(jié)

以產(chǎn)業(yè)基金的發(fā)展為例，我國越來越多的產(chǎn)業(yè)基金開始以市場化方式運作，為切實形成帶動效應很多產(chǎn)業(yè)基金不再約定固定收益，但是銀行用以對接的理財產(chǎn)品固定利率、剛性兌付的局面沒有根本的改變；另外，大多數(shù)銀行對產(chǎn)業(yè)基金投資的評審機制相對落后，評審仍以類信貸評審為標準，基本不參與劣后級投資；其次，隊伍專業(yè)性要進一步提高，產(chǎn)業(yè)基金運作基本上跳出了傳統(tǒng)銀行范疇，對實操水平和風控能力要求更高，但目前各商業(yè)銀行特別是在省分行層面及地市分行層面，該類人才缺乏。

（五）商業(yè)銀行提供互聯(lián)網(wǎng)融資的能力和業(yè)務規(guī)模還要進一步擴大

國內(nèi)各行在互聯(lián)融資實踐中形成了兩大模式一類是線下信貸線上化模式；另一類是P2P模式。第一類以建行的“善融商務”和中行的“網(wǎng)絡(luò)通寶”為代表，通過核心企業(yè)打通上下游信息流、物流和現(xiàn)金流，以提供高效的授信支持；第二類以平安銀行“陸金所”和招商銀行“小企業(yè)e家”為代表，但主要是以第三方機構(gòu)的名義進行管理和運營，以便進行風險隔離。國內(nèi)商業(yè)銀行鑒于信息處理、風險管控、客戶維護能力所限，開展的互聯(lián)網(wǎng)融資活動仍處于起步階段，通過互聯(lián)網(wǎng)進行融資的產(chǎn)品一般集中在供應鏈產(chǎn)品上，規(guī)模小。

二、我國商業(yè)銀行金融產(chǎn)品創(chuàng)新存在的問題分析

（一）新常態(tài)下銀行面臨更復雜的金融產(chǎn)品創(chuàng)新路徑選擇

在2008年金融危機之后商業(yè)銀行為加強風險控制不得不向傳統(tǒng)業(yè)務回歸；同時，又由于凈利差持續(xù)收窄，贏利空間受到進一步擠壓，傳統(tǒng)擴張模式挑戰(zhàn)加大。由于近年我國的銀行業(yè)受益于新興市場快速增長的驅(qū)動，銀行實力大幅增強，但考慮全球跨國銀行這幾年的戰(zhàn)略變動具有的不確定性和復雜性，國內(nèi)銀行如何在穩(wěn)定性與靈活性、在專業(yè)性和多元化之間做好平衡是一個頗具挑戰(zhàn)的工作。

（二）各銀行之間的產(chǎn)品趨同、業(yè)務趨同，核心競爭力不突出

對“大而全”的追求仍是國內(nèi)大行的主要方向，雖然銀監(jiān)不允許單獨設(shè)立市場份額指標考核，但各大行對市場份額考核仍然較看重；另外，國內(nèi)行吃“大魚”、做大項目的熱情仍然不減，重點業(yè)務高度相似；其次，近年各行在運營上求全，多數(shù)行已經(jīng)持有證券、保險、基金、租賃等牌照。但也可看到，我國銀行在多元化、國際化經(jīng)營方面仍不突出，如五大行海外機構(gòu)較大一部份凈潤貢獻來自“外存內(nèi)貸”的內(nèi)部收入。

（三）I務全面但不夠強大，導致投入產(chǎn)生效率不高

我國銀行業(yè)凈利潤平均增速在2017年度預計會出現(xiàn)負增長，投入產(chǎn)出效率在降低，重要產(chǎn)品競爭力尚不突出，表外產(chǎn)品與全球先進同業(yè)差距明顯，如證券承銷、債券承銷、并購財務顧問等業(yè)務未有行進入全球十強，而且從大型銀行多數(shù)附屬子公司的資產(chǎn)回報率低于集團平均水平，多元化經(jīng)營競爭力不強，效益創(chuàng)造能力有限。

（四）大型銀行網(wǎng)點資源豐富但高價值產(chǎn)品和復雜產(chǎn)品的網(wǎng)點覆蓋率低

在經(jīng)歷了一段時間撤并潮后，各大銀行網(wǎng)點數(shù)已趨于穩(wěn)定，但網(wǎng)點經(jīng)營效率并沒有得到根本性提升，工、農(nóng)、中、建、交五行網(wǎng)均利潤2015年末分別為1689萬元、768萬元、1705萬元、1608萬元、2112萬元，遠低于招行的3379萬元。并且網(wǎng)點的服務職能單一，基層網(wǎng)點獨立發(fā)起授信業(yè)務、理財資產(chǎn)端業(yè)務、提供綜合服務的能力欠缺，而且人員出現(xiàn)老齡化趨勢，網(wǎng)點人力投入對利潤拉動作用不明顯。

（五）監(jiān)管環(huán)境趨嚴對商業(yè)銀行產(chǎn)品設(shè)計和合規(guī)經(jīng)營提出更嚴格要求

2015年全國共有268家銀行業(yè)金融機構(gòu)遭到處罰，罰金超2.5億元，被罰金額部分行超過1.6億元，涉及的問題業(yè)務和產(chǎn)品種類多。監(jiān)管處罰加重暴露出業(yè)務管理和產(chǎn)品設(shè)計流程上的一些共性問題。如在反洗錢工作中，由于系統(tǒng)缺陷商業(yè)銀行在辦理業(yè)務過程中無法對洗錢情形進行有效的識別可能帶來極高的監(jiān)管處罰。

三、我國商業(yè)銀行金融產(chǎn)品創(chuàng)新對策

（一）在業(yè)務及產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計上回歸客戶第一的理念

國有大銀基本上以建設(shè)國際一流銀行、最好的銀行為最終目標，這就需要有為國際一流客戶服務的能力。只有圍繞客戶的需求進行產(chǎn)品創(chuàng)新，伴客成長，才能走向卓越。國際一些先進行如富國銀行長期奉行“滿足客戶的所有金融需求，并幫助他們?nèi)〉秘攧丈系某晒Α钡乃悸?；花旗銀行把集團的基本戰(zhàn)略定為“致力于提供簡單、創(chuàng)新及負責任的金融解決方案，為客戶創(chuàng)造最佳效益”。

（二）認真選好零售對公業(yè)務的組合發(fā)展策略，降低資本消耗

合理選擇好業(yè)務發(fā)展組合至關(guān)重要，以三菱日聯(lián)銀行為例，在零售業(yè)務上其通過收購和參股東南亞的泰國、越南、菲律賓等銀行發(fā)展零售和中小企業(yè)業(yè)務帶來了豐厚回報，近年其海外業(yè)務貢獻達45%，海外非日客戶超75%。同時，該行又大力發(fā)展“輕量化”公司業(yè)務，目前其國際融資業(yè)務，市場份額全球領(lǐng)先，在全美排名前5。我國大型銀行特別具有國際化發(fā)展經(jīng)驗的大行，在國際上建立一定的市場地位以及品牌之后，更應該在構(gòu)建好零售業(yè)務網(wǎng)絡(luò)、大力發(fā)展輕資本公司業(yè)務方面下功夫。

（三）保持差異化的領(lǐng)先的產(chǎn)品戰(zhàn)略

一是做好產(chǎn)品設(shè)計場景化方案。在設(shè)計出標準化的產(chǎn)品的同時又要保持產(chǎn)品變動的靈活性。比如，目前國內(nèi)的以房貸產(chǎn)品較為標準化，對客戶經(jīng)濟條件的差異化和資金流的動態(tài)變化跟蹤不夠，在場景細分方面還有大的改善空間；二是做好精細化產(chǎn)品定價。在利率完全市場化的背景下，建立精細化的價格體系，主動適應多變的市場經(jīng)營環(huán)境，因時因事而變；三是做好產(chǎn)品營銷組合化。以公司產(chǎn)品為突破高效整合零售產(chǎn)品，以個金和公司的綜合貢獻評價整體收益率；四是打造移動銀行，實施科技“云戰(zhàn)略”。重點發(fā)展“基礎(chǔ)平臺+多應用”模式拓展增值服務外延，對一些較復雜但有標準模式的傳統(tǒng)授信類業(yè)務進行電子化；客戶個性化的問題也可利用云平臺進行溝通，形成專業(yè)服務便捷通道。

（四）緊跟國家戰(zhàn)略方向，服務好實體經(jīng)濟發(fā)展

國家政策選擇在目前情況下對于經(jīng)濟發(fā)展的影響更深遠，國家通過強化產(chǎn)業(yè)政策、區(qū)域政策、投資政策等宏觀調(diào)控政策協(xié)調(diào)配合，綜合運用財政政策、貨幣政策、監(jiān)管政策杠桿和工具的情況下，大型商業(yè)銀行更有必要針對性的優(yōu)化機構(gòu)布局，積極開拓綠色金融、普惠金融、綜合金融、“互聯(lián)網(wǎng)+金融”等新興金融領(lǐng)域，落實“一帶一路”等重大國家戰(zhàn)略，支持產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和重點工程項目建設(shè)。

四、結(jié)束語

由于我國各大商業(yè)銀行的發(fā)展軌跡，企業(yè)文化、人才結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理理念不盡相同，形成差異化發(fā)展格局不論對單一機構(gòu)還是國內(nèi)金融行業(yè)的健康發(fā)展都不可或缺。因此，國內(nèi)銀行業(yè)的發(fā)展不應只注重大而全，而是要形成比較優(yōu)勢并持續(xù)鞏固，這樣才能在世界的競爭舞臺上以專業(yè)而非規(guī)模取勝。

參考文獻：

篇（10）

隨著我國經(jīng)濟多年來持續(xù)穩(wěn)定的高速增長，人均收入在近20年已翻了兩番，居民財富持續(xù)積累，居民儲蓄存款占各項存款比重從2003年的35%上升到2006年的50%，2003年初居民儲蓄突破100000億，2006年達到160000億。居民財富的快速增長，為零售銀行業(yè)務市場的發(fā)展提供了充分的空間，再加上商行銀行存貸業(yè)務獲利能力的大幅下降和非利息收入占比的迅速上升，我國商業(yè)銀行業(yè)務的戰(zhàn)略重心由一貫重視的批發(fā)業(yè)務轉(zhuǎn)向了零售業(yè)務。零售銀行業(yè)務的發(fā)展成為必然趨勢，其巨大的發(fā)展?jié)摿φ找嫱伙@。

零售業(yè)務是商業(yè)銀行提供一站式打包產(chǎn)品和服務的主要途徑，是商業(yè)銀行開辟新市場、新領(lǐng)域、新經(jīng)營方式的主要工具，是方便客戶在全球任何一個角落隨時隨地辦理銀行業(yè)務的主要手段。零售業(yè)務提高了銀行服務的深度和廣度，實現(xiàn)了銀行的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，開辟了銀行新的利潤來源。

在國外，零售銀行業(yè)務的發(fā)展較早，它已成為商業(yè)銀行的主要利潤來源。以美國為例，在美國銀行的五大業(yè)務――全球消費信貸與中小公司業(yè)務、全球公司與金融服務業(yè)務、全球資本市場與投資銀行業(yè)務、全球財富管理與投資管理業(yè)務及全球其他業(yè)務中，全球消費信貸與中小公司業(yè)務主要是經(jīng)營對個人、企業(yè)的存放款、消費信貸、租賃、抵押放款和消費信貸保險的業(yè)務，僅僅這一項部門的零售業(yè)務總收入和凈收入就占整個美國銀行收入的50%以上，如果再加上其他部門交叉銷售的零售銀行業(yè)務收入，美國銀行的零售銀行業(yè)務收入占總收入的比重將超過80%。另外，在花旗銀行、德意志銀行和匯豐銀行的總利潤中，零售業(yè)務創(chuàng)造的利潤分別達到了69%、54.4%和46%。美國銀行的零售銀行業(yè)務支撐了它豐厚的利潤回報和業(yè)務擴張。

與國外發(fā)展較成熟的零售銀行業(yè)務相比，我國的零售銀行業(yè)務剛剛興起，處于迅速發(fā)展階段。

一、我國零售銀行業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀

1.重點發(fā)展零售銀行業(yè)務的經(jīng)營管理理念尚待樹立。由于我國開展零售銀行業(yè)務時間相對較短，對零售銀行業(yè)務的認識不夠到位。銀行管理層對于企業(yè)資產(chǎn)業(yè)務能夠給銀行帶來更多存款利潤和更大貸款利差的觀念早已根深蒂，這極易導致管理層對發(fā)展?jié)摿薮蟮牧闶坫y行業(yè)務的忽視，將阻礙零售業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施。

2.零售銀行業(yè)務產(chǎn)品種類少，缺乏創(chuàng)新。近幾年，商業(yè)銀行對傳統(tǒng)業(yè)務進行了革新,研究開發(fā)了很多新的產(chǎn)品和服務項目, 但總體來說，各家銀行推出的金融產(chǎn)品大多局限于傳統(tǒng)的存、貸、匯業(yè)務，開發(fā)盲目性大、雷同性強。與國外銀行零售業(yè)務的產(chǎn)品相比，國內(nèi)開發(fā)的多數(shù)金融產(chǎn)品仍然是初級產(chǎn)品，形式單調(diào)、技術(shù)含量不高、產(chǎn)品的品牌化、個性化不夠突出，不能很好得滿足客戶多樣化的服務要求，競爭優(yōu)勢不夠明顯。

3.對銀行客戶細分有待細化，分銷渠道失衡，銀行經(jīng)營成本偏高。目前，我國各大國有商業(yè)銀行對客戶進行了等級劃分――貴賓級客戶、私人銀行級客戶和一般客戶，但貴賓級客戶與私人銀行級客戶的服務待遇并沒有明顯區(qū)別。銀行客戶市場有待于根據(jù)客戶貢獻度進一步細化和優(yōu)化。同時，ATM機、網(wǎng)上銀行等高科技產(chǎn)品較低的利用率導致了柜面資源的超負荷使用，這不利于對貴賓級客戶、私人銀行級客戶這些優(yōu)質(zhì)客戶提供更加便利的服務，分銷渠道失衡。此外，由于銀行對客戶的深層次服務項目還沒有得到有效的開發(fā)，加之銀行對數(shù)據(jù)集中后的開發(fā)應用、信息處理和挖掘方面的能力比較薄弱，致使銀行的經(jīng)營成本偏高。

4.柜臺業(yè)務仍是服務的主要渠道，信息化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展滯后， 服務質(zhì)量不盡人意。隨著我國金融體制改革的深入，商業(yè)銀行為提高競爭力，紛紛加快了營業(yè)網(wǎng)點基礎(chǔ)設(shè)施的現(xiàn)代化建設(shè)。但應指出的是，商業(yè)銀行硬件設(shè)施的加強并不能彌補其在服務質(zhì)量和服務效率的弱勢。營業(yè)網(wǎng)點的實體模式已不能滿足客戶的需求，網(wǎng)絡(luò)銀行、電話銀行等虛擬銀行模式的完善和加強迫在眉捷。而就目前我國商業(yè)銀行各種軟硬件設(shè)施配備的自動化水平、技術(shù)水平來說，功能比較單一，信息化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展滯后，服務能力不強。

二、零售銀行業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略

1.建設(shè)創(chuàng)新性營銷管理體系。轉(zhuǎn)變管理觀念，從原來以“產(chǎn)品管理”為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻艄芾怼睘橹鞯男吕砟?，明確零售銀行業(yè)務的重要地位。創(chuàng)新管理體制，首先要以市場目標為導向，優(yōu)化內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置，完善開發(fā)、營銷、管理三個環(huán)節(jié)相統(tǒng)一管理模式，協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)的整體配合。同時，要建立專業(yè)的零售隊伍，從規(guī)模和質(zhì)量上提高零售銀行業(yè)務水平。這就要求大力培養(yǎng)復合型人才，對員工進行業(yè)務素質(zhì)訓練、理論知識培訓，增強員工業(yè)務及服務能力，培養(yǎng)通曉金融、會計、財管、法律等知識的綜合性人才。此外，拓展營銷管理理念，突破傳統(tǒng)柜臺服務的約束，把非現(xiàn)金業(yè)務擴大到柜臺外，通過客戶經(jīng)理上門服務、開辦個人理財業(yè)務中心、完善網(wǎng)絡(luò)銀行、電話銀行等虛擬銀行的功能，使客戶足不出戶即可完成全方位、分層次、差異化、人性化的“一站式”金融服務。

2.創(chuàng)造決定命運，要重視產(chǎn)品創(chuàng)新，打造個性化產(chǎn)品品牌。首先，國有商業(yè)銀行要致力于金融產(chǎn)品的創(chuàng)新，重點將客戶需求與市場緊密結(jié)合，開發(fā)符合客戶需求的新產(chǎn)品，促進零售銀行業(yè)務的長遠發(fā)展。在具體的產(chǎn)品開發(fā)上，要憑借自身優(yōu)勢和所掌握的資源，開發(fā)一攬子金融產(chǎn)品，提高新產(chǎn)品的吸引力；注意開發(fā)與仿制并重，在借鑒國外零售銀行業(yè)務產(chǎn)品的同時，取其可適應國內(nèi)零售業(yè)務的精華部分，進行整合創(chuàng)新；強化產(chǎn)品的品牌設(shè)計，通過富有特色的產(chǎn)品設(shè)計及服務模式突出產(chǎn)品的個性特色，打造品牌效應，提高產(chǎn)品競爭力。

3.將個人理財業(yè)務打造成為商業(yè)銀行零售業(yè)務的增長點?！栋腿麪枀f(xié)議》中對資本充足率的要求制約了我國商業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的銀行零售業(yè)務中，資產(chǎn)類的住房抵押貸款、汽車抵押貸款等因我國宏觀經(jīng)濟政策影響及信用體系的不建全而發(fā)展受挫，兩者都面臨著“資本充足率”的限制。而個人理財業(yè)務的發(fā)展是零售銀行業(yè)務打開“資本充足率”限制的一個有效突破口，成為銀行零售業(yè)務的“新寵兒”。一方面，個人理財業(yè)務具有銀行資金占用較少、呆賬損失風險較低、對銀行的資本充足壓力較低等優(yōu)勢;另一方面，個人理財業(yè)務以客戶為核心，圍繞客戶需求為其提供融資方案及產(chǎn)品、財務咨詢等綜合，為其提供量身定做的解決方案，成為商業(yè)銀行爭奪優(yōu)質(zhì)客戶的重要戰(zhàn)略選擇。此外，個人理財業(yè)務的盈利能力一般高于貸款類零售業(yè)務，這也使它成為商業(yè)銀行將業(yè)務重心轉(zhuǎn)向零售業(yè)務，改善經(jīng)營狀況的關(guān)鍵所在。

4.依托現(xiàn)代化科技，建立健全完善的綜合網(wǎng)絡(luò)。如今，隨著IT技術(shù)的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)金融企業(yè)的機構(gòu)網(wǎng)點逐步被網(wǎng)絡(luò)取代，虛擬化、自動化和電子化已成為金融業(yè)發(fā)展的大勢所趨。而網(wǎng)絡(luò)金融時代的零售銀行產(chǎn)品只有具備了信息技術(shù)、金融技術(shù)的支持，才能滿足客戶對方便、快捷、全能化銀行服務的要求。所以，要加大科技投入，完善網(wǎng)絡(luò)銀行、電話銀行、手機銀行等虛擬銀行的網(wǎng)絡(luò)體系。同時增強對虛擬銀行業(yè)務的宣傳，打破客戶對柜臺服務的依賴性，鼓勵客戶走入虛擬銀行服務體系中，以此分流巨大的柜臺服務壓力，提高服務質(zhì)量和效率。此外，要完善網(wǎng)點布局，對人流量多的地段增設(shè)ATM機，并定期進行檢查維修，保證其正常使用，促進銀行零售業(yè)務盈利水平的大幅增長。

三、發(fā)展零售銀行業(yè)務的戰(zhàn)略意義

發(fā)展零售銀行業(yè)務是資本市場和批發(fā)市場雙重“擠壓”下我國銀行業(yè)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇。它是推動我國金融深化的有效途徑，是優(yōu)化我國金融結(jié)構(gòu)的必由之路。一方面，發(fā)展零售銀行業(yè)務，可以進一步強化商業(yè)銀行業(yè)務經(jīng)營的市場導向，推動金融產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新，形成系列化、人性化、電子化、綜合化的金融產(chǎn)品和服務體系，從而促進我國金融深化的進程。另一方面，發(fā)展零售銀行業(yè)務可以推動地方中小金融機構(gòu)的發(fā)展與繁榮，推動金融產(chǎn)品和服務的分化，促進投資銀行、信托等非銀行金融機構(gòu)的專業(yè)化發(fā)展，進一步優(yōu)化金融結(jié)構(gòu)。銀行零售業(yè)務在商業(yè)銀行業(yè)務中具有重要的戰(zhàn)略意義，它必將為我國銀行業(yè)帶來更廣闊的機遇和發(fā)展前景。

參考文獻: