序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)采購與供應(yīng)管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅涉及到產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)域和服務(wù)工作領(lǐng)域，更是涉及到企業(yè)生產(chǎn)的上游部分――供應(yīng)和采購環(huán)節(jié)，在競(jìng)爭(zhēng)中，擁有穩(wěn)定的供貨渠道、能采購到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原材料就意味著這家企業(yè)在行業(yè)中具有一定的比較優(yōu)勢(shì)，能夠脫穎而出，在同行業(yè)中保持著成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)與企業(yè)之間都存在著必然的聯(lián)系，一家企業(yè)的產(chǎn)品也許就是另一家企業(yè)的原材料，企業(yè)的生產(chǎn)和采購不是孤立完成的，而是在相互補(bǔ)充、相互交往的市場(chǎng)關(guān)系中完成的，企業(yè)要保持穩(wěn)定的材料供給渠道、確保采購工作順利完成，就需要重視供應(yīng)鏈建設(shè)，供應(yīng)鏈環(huán)境中，企業(yè)采購任務(wù)的制定和完成也出現(xiàn)了新的要求，供應(yīng)鏈建設(shè)有助于提升企業(yè)采購的管理效率。

1 供應(yīng)鏈建設(shè)

供應(yīng)鏈這個(gè)概念，最早運(yùn)用于軍事領(lǐng)域，指的是軍方的后勤供應(yīng)，后來有學(xué)者把這個(gè)概念引入到商業(yè)領(lǐng)域，在隨后的商業(yè)實(shí)踐中，供應(yīng)鏈的運(yùn)用明顯提升了各個(gè)企業(yè)之間的聯(lián)系程度，這個(gè)鏈條之中的企業(yè)可以從這種相互聯(lián)系的關(guān)系中獲取一定的收益。

1.1 供應(yīng)鏈加強(qiáng)了各個(gè)企業(yè)之間的有機(jī)聯(lián)系

供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)的是圍繞著核心企業(yè)所產(chǎn)生的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，一家核心企業(yè)的供應(yīng)鏈條上，往往有眾多的不同類型的企業(yè)，直接或間接地為核心企業(yè)服務(wù)，同時(shí)每個(gè)企業(yè)之間又是密不可分的。這種鏈條式的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)明顯加強(qiáng)了企業(yè)之間的有機(jī)聯(lián)系，可以有效實(shí)施信息共享，減少生產(chǎn)和銷售的盲目性，節(jié)省社會(huì)資源，避免不必要的浪費(fèi)。各家企業(yè)就可以跨越組織界限，相互聯(lián)結(jié)、依存、滲透和互動(dòng)，在跨組織的整體運(yùn)作中實(shí)現(xiàn)所有成員共贏的共同目標(biāo)。

1.2 供應(yīng)鏈可以加深各個(gè)企業(yè)之間的合作程度

自有資本主義生產(chǎn)實(shí)踐相關(guān)經(jīng)驗(yàn)告訴我們，缺乏有效的溝通和合作的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使得各個(gè)企業(yè)千方百計(jì)擴(kuò)大產(chǎn)量提升占有率，這就增大了社會(huì)生產(chǎn)的無序狀態(tài)，最終導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)危機(jī)的發(fā)生。社會(huì)總體生產(chǎn)需要有一定的宏觀規(guī)劃，各個(gè)企業(yè)之間不應(yīng)分開生產(chǎn)，應(yīng)開展一定程度的社會(huì)合作。供應(yīng)鏈就是一切企業(yè)相互合作的最好形式，通過信息分享和總體規(guī)劃的制定，避免了無序競(jìng)爭(zhēng)，使社會(huì)生產(chǎn)在一定程度上處于可控狀態(tài)，避免出現(xiàn)大幅度的生產(chǎn)過剩。

1.3 供應(yīng)鏈可以提升整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力

單獨(dú)一個(gè)歐洲國家，無法跟美國抗衡，但眾多歐洲國家組織起來變成歐盟，就具備抗衡美國的實(shí)力了。這種做法在商業(yè)領(lǐng)域同樣適用，單一的企業(yè)往往承受不起過于激烈的競(jìng)爭(zhēng)，但這些起來組合起來結(jié)成供應(yīng)鏈，就增強(qiáng)了總體實(shí)力，產(chǎn)生了集體合力。供應(yīng)鏈系統(tǒng)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)選擇是遵循強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的原則，集聚最具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)濟(jì)資源，通過相輔相成，和諧共融的企業(yè)資源和能力的整合，發(fā)揮整理功能，將單一企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力融合為整體競(jìng)爭(zhēng)力，極大的提升了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2 供應(yīng)鏈環(huán)境中采購管理的實(shí)施原則

供應(yīng)鏈?zhǔn)前牙嫦嚓P(guān)、產(chǎn)品互補(bǔ)性強(qiáng)很強(qiáng)、聯(lián)系效應(yīng)密切的企業(yè)組合在一起，通過集體的力量形成競(jìng)爭(zhēng)合力，增強(qiáng)抗拒市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)由于產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度很高，這就給相關(guān)企業(yè)的采購工作帶來了便利，故此，供應(yīng)鏈環(huán)境中相關(guān)企業(yè)應(yīng)按照以下原則來實(shí)施采購管理：

2.1 就近原則

采購管理是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，一般來說，生產(chǎn)型的企業(yè)至少要用銷售額的50%來進(jìn)行原材料、零部件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會(huì)直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)情況和整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利情況。企業(yè)以就近原則采購原材料，可以有效降低物流成本，原材料也可以及時(shí)送達(dá)目的地，減少等待時(shí)間，無形之中增加了生產(chǎn)時(shí)間。

2.2 合作原則

處于供應(yīng)鏈的企業(yè)，不再是單獨(dú)的生產(chǎn)個(gè)體來開展采購工作，這一工作可以納入整體管理范疇。供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的改善，不僅要涉及企業(yè)內(nèi)部操作流程的改善，還要關(guān)注企業(yè)外部資源的管理，關(guān)注供應(yīng)鏈整體運(yùn)行效率的提高和成本的降低。供應(yīng)鏈環(huán)境中的企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)信息的共享與溝通，力求雙方利益的最大化，把相關(guān)企業(yè)的采購數(shù)量、種類、規(guī)格進(jìn)行匯總，實(shí)施集中采購和統(tǒng)一采購，通過批量化的訂貨方式實(shí)現(xiàn)原材料價(jià)格的最低化，這就可以在整體上降低采購成本，進(jìn)而降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。

2.3 分類管理原則

處于供應(yīng)鏈環(huán)境中的企業(yè)，采購的工作的任務(wù)重壓力大，是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。對(duì)每一種企業(yè)而言，所需要的原材料的數(shù)量和種類都數(shù)以萬計(jì)，這些材料如不實(shí)施有效管理，很容易出現(xiàn)差錯(cuò)，耽誤了正常的生產(chǎn)活動(dòng)。供應(yīng)鏈環(huán)境中的企業(yè)的相關(guān)企業(yè)可以按照分類管理的管理，把不同企業(yè)所需的種類相同的原材料歸納起來，還可以按照原材料的重要程度、訂購的難易程度、采購距離的遠(yuǎn)近、價(jià)格的高低、供應(yīng)商的誠信情況等因素進(jìn)行分類，每種類別的原材料實(shí)施專人負(fù)責(zé)，加強(qiáng)采購工作的宏觀管理，減少盲目性，避免重復(fù)采購和無效采購，保證正常生產(chǎn)的需要。

3供應(yīng)鏈環(huán)境中采購工作的具體實(shí)施策略

3.1 挑選優(yōu)秀的供應(yīng)商

供應(yīng)商誠信度的高低，直接關(guān)系著采購任務(wù)的完成情況。供應(yīng)鏈環(huán)境中的企業(yè)，可以互相成為供應(yīng)商，一家的產(chǎn)成品成為另一家企業(yè)的原材料，或者是某幾家企業(yè)專門生產(chǎn)原材料，這是最優(yōu)選擇。如果要選擇環(huán)境之外的供應(yīng)商，這些企業(yè)應(yīng)成立一個(gè)跨部門的考核部門，部門組員以來自采購、質(zhì)檢、研發(fā)、生產(chǎn)及技術(shù)等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門為主，小組應(yīng)首先制定合作伙伴的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立供應(yīng)鏈管理視角下合作伙伴關(guān)系的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)這種體系來挑選、甄別供應(yīng)商，一旦確定合適的目標(biāo)后，應(yīng)與之建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，通過法律的力量來約束雙方的行為。

3.2 建立聯(lián)合采購工作小組

批量進(jìn)貨、大宗數(shù)量的采購能有效降低原材料的進(jìn)貨價(jià)格，這種經(jīng)驗(yàn)已被一些企業(yè)集團(tuán)積極采用。供應(yīng)鏈環(huán)境中的一些企業(yè)也應(yīng)加強(qiáng)采購工作的宏觀管理，通過擴(kuò)大總體采購量來獲取更多的折扣，降低生產(chǎn)成本。每個(gè)企業(yè)的采購負(fù)責(zé)人應(yīng)加強(qiáng)溝通，這些人可以建立聯(lián)合采購工作小組，協(xié)調(diào)、管理、分類各家企業(yè)的采購工作，認(rèn)定和評(píng)估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力，或與供應(yīng)商商談簽訂準(zhǔn)時(shí)化訂貨合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢簽證等，有效降低不必要的采購支出，避免采購浪費(fèi)。

3.3 制定周密的總體采購計(jì)劃

供應(yīng)鏈環(huán)境中的每家企業(yè)應(yīng)定期上交預(yù)期采購工作量，便于這些企業(yè)制定周密的總體采購計(jì)劃，確保準(zhǔn)時(shí)化采購策略得以有效實(shí)施。制定嚴(yán)密的采購計(jì)劃首先要分析各家企業(yè)的生產(chǎn)制造流程，根據(jù)流程以及歷史數(shù)據(jù)推算出采購產(chǎn)品的品種、數(shù)量、最小庫存量等數(shù)據(jù)，然后根據(jù)相關(guān)分類法對(duì)不同產(chǎn)品進(jìn)行分類，制定出相應(yīng)的采購計(jì)劃，確保采購計(jì)劃周密、嚴(yán)格、準(zhǔn)確，滿足每家企業(yè)的實(shí)際需要。

總之，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)形態(tài)中，供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N有效的企業(yè)組織形式，一些企業(yè)處于某種戰(zhàn)略需要的考慮，組合在一起，依靠組織合力來迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)雙贏、所有企業(yè)均能分享到一定利益的目的。供應(yīng)鏈環(huán)境中企業(yè)的采購管理工作也有相應(yīng)的實(shí)施策略，按照這些策略開展采購工作，可以確保任務(wù)的順利完成，滿足企業(yè)生產(chǎn)需要。

篇（2）

Key words： oil spare parts； spare parts procurement； supply management

石油備件是指石油企業(yè)在勘探開發(fā)生產(chǎn)過程中為了縮短設(shè)備修理停歇時(shí)間或進(jìn)行設(shè)備的維護(hù)檢修，而儲(chǔ)備的用于維修的配件。目前中國石油企業(yè)備品配件處于分散管理、分散儲(chǔ)備、分散采購和重復(fù)儲(chǔ)備的狀態(tài)。而備件的采購需求具有突發(fā)性，難以根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行預(yù)測(cè)，由于每次采購種類多、數(shù)量少，缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，采購工作量大、成本高。尤其是石油企業(yè)的很多生產(chǎn)設(shè)備及其所需的備品備件都來自國外進(jìn)口，這就需要進(jìn)行跨國采購，運(yùn)輸時(shí)間較長(zhǎng)且無法確保及時(shí)，一旦備件供貨不及時(shí)、不準(zhǔn)確，將導(dǎo)致設(shè)備與人員的停工，生產(chǎn)不能正常進(jìn)行，生產(chǎn)任務(wù)拖延，造成重大損失。我國石油企業(yè)備件庫存的管理模式不足，備件的需求等級(jí)、維修理念、維修策略有待改進(jìn)；對(duì)備件的技術(shù)管理、自主化管理、采購管理和維修管理等多個(gè)環(huán)節(jié)的管理不到位；備件管理的流程不合理、低效、高成本；整個(gè)石油企業(yè)服務(wù)系統(tǒng)的效率發(fā)揮的不是很好。隨著外部環(huán)境的變化以及競(jìng)爭(zhēng)的激烈性，其發(fā)展還存在著很多的問題和挑戰(zhàn)。我國石油企業(yè)應(yīng)該借鑒國外石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理的經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)我國石油備件供應(yīng)管理系統(tǒng)的建設(shè)。

1 石油備件采購供應(yīng)管理的發(fā)展現(xiàn)狀

1.1 國外石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理的現(xiàn)狀

早在20世紀(jì)60年代，就有人提出了要去考慮備件的可維修性，于是就把備件很粗略地分為可維修和不可維修兩大類。在這以后，為了備件的庫存策略能夠更加的科學(xué)合理化，對(duì)備件進(jìn)行了更加科學(xué)詳細(xì)的分類。如在1992的時(shí)候Cohen根據(jù)備件的需求將其分為普通需求和緊急需求；Moore在1996年提出了新的見解，他認(rèn)為備件的分類必須要考慮到它的歷史使用信息、故障、采購的提前期以及供應(yīng)商的服務(wù)等因素； 2004年由Braglia等人根據(jù)備件的更詳細(xì)的信息，如庫存的約束、設(shè)備停機(jī)的成本、一些環(huán)境因素以及維修策略等因素對(duì)備件進(jìn)行更為具體的分類。

1.2 國內(nèi)石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理的現(xiàn)狀

備件報(bào)廢在企業(yè)中普遍存在的，趙嵩正（1999）在對(duì)某企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)大概有占庫存總資金40%的備件所在的設(shè)備已經(jīng)報(bào)廢或者很長(zhǎng)時(shí)間沒有被領(lǐng)用過。沈波和陳維奇（1999）提到基礎(chǔ)管理工作薄弱，儲(chǔ)備的備件品種不合理；儲(chǔ)備的定額不科學(xué)，采購還不規(guī)范。備件訂購的計(jì)劃做的不準(zhǔn)確、技術(shù)更新、檢修或設(shè)計(jì)變更等等因素造成了備件的積壓。壽古（1997）提到要加強(qiáng)備件集中管理，推進(jìn)“無庫存”管理；對(duì)備件進(jìn)行質(zhì)量跟蹤；檢修及備件計(jì)劃，實(shí)行全面的備件資金預(yù)算管理。

2 我國石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理面臨的問題及對(duì)策

2.1 我國石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理面臨的問題

近年來，隨著供應(yīng)鏈理論的迅速發(fā)展，我國三大石油公司已經(jīng)把供應(yīng)鏈管理的思想運(yùn)用到企業(yè)的管理實(shí)踐中，使系統(tǒng)的采購供應(yīng)管理水平得到了提高。通過采納計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提高了企業(yè)的信息化水平。但不可否認(rèn)的是，我國石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理方面還存在著以下幾個(gè)問題：

2.1.1 備件的管理不到位。石油設(shè)備型號(hào)規(guī)格多、資料繁雜，有的有裝配圖無零件圖，有的根本沒有圖紙，部分進(jìn)口設(shè)備圖紙資料采用外文或國外標(biāo)準(zhǔn)等。其標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化不高；計(jì)劃執(zhí)行情況的實(shí)時(shí)反饋不準(zhǔn)確，造成申報(bào)單位重復(fù)報(bào)計(jì)劃，導(dǎo)致重復(fù)采購；備件的經(jīng)濟(jì)儲(chǔ)備不合理，使得經(jīng)濟(jì)儲(chǔ)備不能完全按照備件的使用壽命來采購，造成供貨周期偏長(zhǎng)；再加上我國石油企業(yè)采購不能完全根據(jù)當(dāng)時(shí)企業(yè)的主客觀條件進(jìn)行認(rèn)真的分析，嚴(yán)密地組織采購計(jì)劃，并準(zhǔn)確性不是很高且執(zhí)行的力度不夠；由于進(jìn)口備件價(jià)格高、供貨周期長(zhǎng)，使用部門不能建立完善的對(duì)進(jìn)口備件的使用管理制度，從而影響了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.1.2 備件采購供應(yīng)管理技術(shù)與信息化建設(shè)有待加強(qiáng)。雖然我國石油企業(yè)的采購供應(yīng)管理系統(tǒng)正在積極的建設(shè)，但是我國對(duì)電子商務(wù)的研究不夠深刻，互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)發(fā)展水平比較低，網(wǎng)絡(luò)采購供應(yīng)管理沒有一個(gè)有效的社會(huì)采購管理體系對(duì)設(shè)備的采購提供適時(shí)、適量、低成本的轉(zhuǎn)移服務(wù)。石油企業(yè)系統(tǒng)開發(fā)還不是很完善，設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化水平不高，信息共享不夠，使設(shè)備的供應(yīng)管理無法通過信息共享來實(shí)現(xiàn)企業(yè)協(xié)同運(yùn)作的效益。

2.1.3 備件倉儲(chǔ)管理模式亟待創(chuàng)新。我國的石油企業(yè)主要是采用預(yù)防維修的設(shè)備管理方式，一般所需的備件品種、規(guī)格型號(hào)以及需求數(shù)量可以提前預(yù)知，如果可以及時(shí)采購，可以不考慮庫存。但是一些不常用或者很少使用的備件在庫存管理中占了相當(dāng)一部分的資金，其需求又很難預(yù)測(cè)，從而給備件的倉儲(chǔ)管理增加了難度。

2.1.4 供應(yīng)鏈管理模式發(fā)展制約。我國石油企業(yè)與供應(yīng)商合作的供應(yīng)鏈管理模式已經(jīng)形成。但是石油企業(yè)在戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商建立親密合作伙伴關(guān)系的動(dòng)力不夠。由于我國石油備件的供應(yīng)商分散并且沒能形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模，技術(shù)與管理不到位，造成石油企業(yè)對(duì)聯(lián)合庫存管理心存芥蒂。

2.1.5 采購人員的素質(zhì)和績(jī)效考核。采購是新利潤的源泉，我國缺乏對(duì)采購供應(yīng)管理人才的教育和培養(yǎng)，精通各種管理理論、方法、手段又與采購供應(yīng)管理有關(guān)的技術(shù)綜合性人才較少。采購人員的素質(zhì)普遍不高，加上我國石油企業(yè)的采購績(jī)效考核評(píng)估的體系很不健全，不能調(diào)動(dòng)采購人員的積極性，也使采購的運(yùn)營成果很難客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.2 我國石油企業(yè)設(shè)備采購供應(yīng)管理的對(duì)策

全球經(jīng)濟(jì)一體化對(duì)石油企業(yè)發(fā)展是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，所以石油企業(yè)也應(yīng)該抓住有利的發(fā)展機(jī)遇，積極地開展跨國經(jīng)營活動(dòng)。企業(yè)應(yīng)該不斷提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和自己的適應(yīng)能力，用發(fā)展的眼光站在全球化高度來進(jìn)行采購供應(yīng)管理。面對(duì)種種挑戰(zhàn)，石油企業(yè)應(yīng)該采取以下的對(duì)策：

2.2.1 加強(qiáng)備件的期間管理。建立設(shè)備監(jiān)測(cè)制度，科學(xué)地考核和評(píng)價(jià)設(shè)備狀態(tài)，真正反映設(shè)備狀況的是其主要零部件的可靠性與維修性；編制全部關(guān)鍵設(shè)備和備件的技術(shù)要求，采購部門必須用這些技術(shù)要求來消除只根據(jù)價(jià)格而為了經(jīng)濟(jì)采購劣質(zhì)產(chǎn)品的習(xí)慣；同時(shí)進(jìn)行備件的集中管理；履行階段的合同管理，從而保障企業(yè)合同利益的實(shí)現(xiàn)。

2.2.2 加強(qiáng)采購供應(yīng)鏈的建設(shè)，節(jié)約成本。我國石油企業(yè)隨著國際市場(chǎng)化的加劇，通過對(duì)國外石化企業(yè)的考察和學(xué)習(xí)，運(yùn)用其先進(jìn)的采購供應(yīng)管理理論，建立以信息交流為平臺(tái)的采購生產(chǎn)的協(xié)作關(guān)系，以發(fā)展的眼光選擇高質(zhì)量的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，綜合利用其他企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，完善采購的流程和政策，使采購公開透明化，從而來節(jié)約采購成本。

2.2.3 加快電子商務(wù)平臺(tái)和信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。針對(duì)我國石油設(shè)備企業(yè)采購中的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)問題，很多石油企業(yè)的軟件在采購供應(yīng)中并未發(fā)揮作用，所以在軟件設(shè)計(jì)方面應(yīng)該增加一些檢查和強(qiáng)制的功能，使其能真實(shí)的反應(yīng)采購申請(qǐng)、訂貨狀況、配送質(zhì)量等記錄，為財(cái)務(wù)和企業(yè)決策提供了方便。采購供應(yīng)商應(yīng)該大力開發(fā)和推廣電子商務(wù)，加快設(shè)備數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，加強(qiáng)信息共享和發(fā)展第三方的設(shè)備采購，提高采購和經(jīng)濟(jì)效益。

2.2.4 加強(qiáng)備件的倉儲(chǔ)管理。備件倉儲(chǔ)管理是指從備件入庫一直到出庫階段的工作。其對(duì)備件的全程管理起著承上啟下的作用。石油企業(yè)應(yīng)該通過制定與倉儲(chǔ)、檢驗(yàn)、維護(hù)、收發(fā)貨配套的制度以及相對(duì)應(yīng)的技術(shù)、管理、工作標(biāo)準(zhǔn)，使倉儲(chǔ)管理工作有章可循，處理解決問題有法可依。

2.2.5 加強(qiáng)人才培養(yǎng)和績(jī)效考核。企業(yè)應(yīng)該切實(shí)搞好員工隊(duì)伍的培訓(xùn)，除了加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理外，還要對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)歸屬感和道德感的培養(yǎng)。建立人員考核系統(tǒng)和考核監(jiān)督機(jī)制，對(duì)采購人員進(jìn)行定期的績(jī)效考核，促進(jìn)其工作的積極性。

3 我國石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理的發(fā)展趨勢(shì)

3.1 聯(lián)合庫存

虛擬聯(lián)合庫存模式下建立統(tǒng)一參與的ERP信息系統(tǒng)，將各個(gè)企業(yè)的可共享的備件庫存通過該系統(tǒng)連接起來，每個(gè)企業(yè)可通過該系統(tǒng)實(shí)時(shí)查看其他企業(yè)的可共享庫存，尋找其維修急用的備件；實(shí)體聯(lián)合倉庫模式是地理上相近的企業(yè)地址優(yōu)化，在合適的位置選定聯(lián)合庫存，存放共享備件，備件使用補(bǔ)充方式采用誰領(lǐng)用誰補(bǔ)充采購；供應(yīng)商聯(lián)合庫存使備件供應(yīng)商更積極參與企業(yè)的備件庫存管理環(huán)節(jié)中，在保證企業(yè)維修備件需求供應(yīng)的同時(shí)，自己也獲得較穩(wěn)定的市場(chǎng)份額。

3.2 低需求與慢速流動(dòng)備件庫存管理

對(duì)于低需求備件和慢速流動(dòng)備件管理有利于降低庫存成本，提高備件的服務(wù)水平。低需求備件的模型算法和慢速流動(dòng)備件的需求預(yù)測(cè)將成為未來降低成本的一個(gè)重點(diǎn)。

3.3 網(wǎng)絡(luò)價(jià)值鏈

篇（3）

【關(guān)鍵詞】

物流運(yùn)作模式；供應(yīng)鏈管理；成本控制

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)紛紛在降低物流成本、提高物流服務(wù)水平上下功夫，以較低的交付成本、更好的物流服務(wù)在市場(chǎng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，越來越成為企業(yè)戰(zhàn)略中不可分割的組成。

1 企業(yè)物流的運(yùn)作現(xiàn)狀

我國物流的第一個(gè)基礎(chǔ)性國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》與2001年4月，有效填補(bǔ)了物流經(jīng)營管理理論的空缺，但目前仍存在研究缺乏綜合性，研究成果的可操作性不強(qiáng)，管理手段落后，很多企業(yè)在物流運(yùn)作中也缺乏對(duì)先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，缺乏“第三利潤源”的理念，將物流活動(dòng)置于附屬地位，沒有對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運(yùn)作與管理。缺乏協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)的理念等問題。

2 現(xiàn)代企業(yè)物流的運(yùn)作模式

20世紀(jì)60-70年代，發(fā)達(dá)國家物流企業(yè)經(jīng)歷了將競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)集中于生產(chǎn)領(lǐng)域，通過降低物質(zhì)資源消耗，獲取 “第一利潤源泉”；通過提高生產(chǎn)率獲取企業(yè)的“第二利潤源泉”的發(fā)展過程。70年代后，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的焦點(diǎn)從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向非生產(chǎn)領(lǐng)域，包括采購、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售后服務(wù)等物通活動(dòng)以及有關(guān)信息活動(dòng)，出現(xiàn)了現(xiàn)代物流是“第三利潤源”的理念。

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，單個(gè)企業(yè)依靠自我調(diào)整的速度很難趕上市場(chǎng)變化的速度，美日等國企業(yè)紛紛將有限的資源集中在強(qiáng)化核心能力，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精，而將其它業(yè)務(wù)以合同的形式外包，構(gòu)筑一體化物流戰(zhàn)略，在全球范圍謀求物流外包，企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成供應(yīng)鏈才有可能取得的主動(dòng)權(quán)。與合適的供應(yīng)商、儲(chǔ)運(yùn)商等結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴。通過合作以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)互惠互利，提高競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)份額。

3 供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)方面

供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)，達(dá)到成本的降低。構(gòu)造高效供應(yīng)鏈應(yīng)具備的關(guān)鍵點(diǎn)有：

3.1 以顧客為中心，供應(yīng)鏈管理發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是市場(chǎng)需求

顧客價(jià)值是供應(yīng)鏈管理的核心，包括三個(gè)部分：客戶服務(wù)，即企業(yè)如何從利潤最大化的角度對(duì)客戶的反饋和期望作出反應(yīng)；客戶服務(wù)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)細(xì)分，分析服務(wù)成本，進(jìn)行銷售收入管理。需求傳遞，即企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系；指企業(yè)把產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)客戶的銷售渠道組合，這一環(huán)節(jié)對(duì)成本有直接影響。合理預(yù)測(cè)分析并制定計(jì)劃是重要的職能。采購戰(zhàn)略，即企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)；采購戰(zhàn)略決定成本結(jié)構(gòu)和所承擔(dān)的勞動(dòng)力、匯率、運(yùn)輸?shù)蕊L(fēng)險(xiǎn)。

3.2 注重核心竟?fàn)幜?/p>

在供應(yīng)鏈管理中，其重要的理念就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力，并將之在供應(yīng)鏈上準(zhǔn)確定位，將非核心業(yè)務(wù)外包。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有別的企業(yè)無法模仿（它可能是技術(shù)，也可能是企業(yè)文化）、資源市場(chǎng)上買不到、其資源和能力具有互補(bǔ)性不可分、資源具有組織性不因個(gè)體或局部原因而喪失等特點(diǎn)。

3.3 相互協(xié)作的雙贏理念

傳統(tǒng)的企業(yè)供銷之間互不相干，供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作關(guān)系。在供應(yīng)鏈管理的模式下，企業(yè)間除了自身的利益外，追求整體的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。合作是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術(shù)手段把理念形態(tài)落實(shí)到操作實(shí)務(wù)上，將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，集成化是供應(yīng)鏈合作關(guān)系的關(guān)鍵。管理的重點(diǎn)是以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增進(jìn)相互之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），實(shí)現(xiàn)信息共享。通過為用戶提供與競(jìng)爭(zhēng)者不同的產(chǎn)品和服務(wù)或增值的信息而獲利。

3.4 優(yōu)化信息流程

信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供貨商的溝通過程，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務(wù)過程的工具，企業(yè)的商業(yè)模式?jīng)Q定著信息系統(tǒng)的架構(gòu)模式。為了優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，便于管理人員迅速、準(zhǔn)確地獲得信息，須從與生產(chǎn)有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達(dá)最終用戶手中，真正按鏈的特性設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，使各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都具有處理物流和信息流的能力。形成貫穿供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)庫信息，集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測(cè)、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。充分利用電子數(shù)據(jù)交換等技術(shù)手段，達(dá)到共享重要信息。

3.5 整合內(nèi)部物流降低采購成本

企業(yè)的物耗占產(chǎn)品成本的一半以上，控制采購成本對(duì)經(jīng)營績(jī)效至關(guān)重要。采購成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用資金多，容易失控的環(huán)節(jié)。據(jù)測(cè)算悉降低1%的采購成本可以使利潤提高5%～10%。降低采購成本是企業(yè)“第二利潤源泉”。企業(yè)的采購價(jià)格；定額科學(xué)的采購量；及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地物流信息；準(zhǔn)確、安全、經(jīng)濟(jì)的運(yùn)送和儲(chǔ)備方式；具有預(yù)見性和靈活的采購策略；良好員工的素質(zhì)等都是影響物資采購成本的主要因素。成本控制的6個(gè)方面有：（1）制訂采購預(yù)算與計(jì)劃。對(duì)采購資金理性的規(guī)劃，有效控制資金的流向和流量，從而控制成本的。（2）采購價(jià)格的確定中要弱化個(gè)人行為，注重調(diào)查和收集信息，采取競(jìng)爭(zhēng)性談判方式確定采購價(jià)格。（3）利用采購環(huán)境。充分利用供應(yīng)鏈統(tǒng)一的信息化管理平臺(tái)，建立市場(chǎng)信息機(jī)制，使各環(huán)節(jié)有機(jī)地聯(lián)系起來，減少盲目性，降低決策風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到降低成本、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。（4）擇優(yōu)供應(yīng)商管理。給所有符合條件的應(yīng)商均等的機(jī)會(huì)，基于長(zhǎng)期降低采購成本的理念強(qiáng)化供應(yīng)商的管理。（6）儲(chǔ)備管理。使庫存在能滿足產(chǎn)需要的情況下盡可能最小化，即數(shù)量上合理的最小化。（7）加強(qiáng)培訓(xùn)，提高人員的素質(zhì)也是控制采購的重要環(huán)節(jié)。

總之，企業(yè)按市場(chǎng)規(guī)律構(gòu)筑適合自己的一體化物流戰(zhàn)略，整合內(nèi)部物流，建立嚴(yán)格的業(yè)務(wù)規(guī)則和制度，采用高科技物流設(shè)備，在物流運(yùn)作中廣泛采用EDI、個(gè)人電腦、人工智能/專家系統(tǒng)、通信、條形碼和掃描等先進(jìn)信息技術(shù)，形成系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，提高物流綜合效益。同時(shí)把外部物流交由第三方去做，以多種方法吸納資金引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，更多地使用社會(huì)化物流。以一體化的物流管理和供應(yīng)鏈管理來尋求資源采購、生產(chǎn)裝配和產(chǎn)成品分銷，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，通過一體化物流既降低物流總成本，提高服務(wù)水平樹立良好信譽(yù)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以為企業(yè)力營造良好經(jīng)營環(huán)境，尋求更廣闊的市場(chǎng)空間。

【參考文獻(xiàn)】

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[3]供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn)。中國教師（）

[4]淺析企業(yè)物資采購成本的控制。中國教師（）

篇（4）

中圖分類號(hào)：F253 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

海上石油企業(yè)備件，是指石油企業(yè)在海上勘探開發(fā)生產(chǎn)過程中，為了維持企業(yè)的正常生產(chǎn)，對(duì)設(shè)備進(jìn)行維護(hù)檢修或者縮短設(shè)備修理停歇時(shí)間而儲(chǔ)備的備件材料。由于海上環(huán)境，存在設(shè)備容易被腐蝕的特殊性，為了適應(yīng)海上工況要求，所有使用于海上的備件材料的材質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要比在陸地上使用的材質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要高。海上石油企業(yè)用于生產(chǎn)的設(shè)備到目前仍有少部分關(guān)鍵設(shè)備都是國外進(jìn)口的，這部分設(shè)備的備件材料需要跨國采購，存在采購周期長(zhǎng)，采購程序復(fù)雜等問題。在目前海上石油企業(yè)節(jié)約成本，提高國產(chǎn)化比例的主流意識(shí)下，海上石油企業(yè)的大部分設(shè)備逐步國產(chǎn)化。國內(nèi)采購的設(shè)備由于我國工業(yè)化程度低，因而適應(yīng)海上環(huán)境能力差，問題較多。大部分國產(chǎn)設(shè)備備件存在種類繁多，標(biāo)準(zhǔn)化、通用化不強(qiáng)，甚至以次充好等問題。以上這些問題就導(dǎo)致采購工作量大，成本高及用戶不滿意等問題。一旦備件材料供貨不及時(shí)、不準(zhǔn)確，將導(dǎo)致設(shè)備與人員的停工，生產(chǎn)任務(wù)拖延、不能正常維持，甚至出現(xiàn)安全事故，造成重大損失。海上石油企業(yè)在其發(fā)展過程中，由于有較長(zhǎng)歷史和國外先進(jìn)的海上石油企業(yè)合作，其管理理念和員工的整體素質(zhì)在國內(nèi)同類行業(yè)中，都處于領(lǐng)先水平。目前海上石油企業(yè)的備件管理模式和備件管理流程相對(duì)合理、高效。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，海上石油企業(yè)在發(fā)展的過程中依然會(huì)遇到很多問題和挑戰(zhàn)。我國海上石油企業(yè)在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，仍需不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)海上石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理系統(tǒng)的建設(shè)。

1 海上石油備件采購供應(yīng)管理現(xiàn)狀

1.1 海上石油備件采購現(xiàn)狀

海上石油備件采購，目前已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)信息化，早在2003年各分公司就開始使用IBM公司MAXIMO系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫，通過數(shù)據(jù)庫管理采購申請(qǐng)流程，內(nèi)部物流配送，庫存?zhèn)浼牧瞎芾硪约柏?cái)務(wù)報(bào)表統(tǒng)計(jì)核算等。2008年總公司又引進(jìn)德國公司基于ERP系統(tǒng)的SAP軟件系統(tǒng)，統(tǒng)一管理相關(guān)庫存、采購及財(cái)務(wù)工作。通過該系統(tǒng)，使采辦效率大幅提高，節(jié)約了大量采辦審批、澄清等環(huán)節(jié)的時(shí)間，相對(duì)降低了采購成本。海上石油企業(yè)采購的備件材料，目前主要渠道分為國內(nèi)和國外采購；采辦方式主要分為集中采辦和分散采辦；采辦內(nèi)容主要分為項(xiàng)目大宗物料采辦和日常維修用料零星采辦。

國外采購涉及面廣，涉及環(huán)節(jié)多，采辦周期長(zhǎng)；主要存在價(jià)格高，質(zhì)量較好和科技含量高等各種有利和不利因素。海上石油企業(yè)在這方面配備了專業(yè)素質(zhì)較高的采辦人員，結(jié)合多年的國際采辦經(jīng)驗(yàn)，通常都能在提前期內(nèi)能將用戶提交的備件材料采購到位。

國內(nèi)采購目前實(shí)行的是集中采辦為主，與合格的相關(guān)產(chǎn)品供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)議，將企業(yè)使用的關(guān)鍵設(shè)備備件和常用材料打包簽訂年度供貨合同模板，目前合同模板的交貨期都在3～6個(gè)月內(nèi)，極少數(shù)和供應(yīng)商簽訂的涉及少量國外備件材料的會(huì)超過6個(gè)月。集中采辦大幅降低了成本，減少了采辦程序，提高了采辦的效率。分散零星采購只針對(duì)極少部分一次性用料、大修用料和加工料等，不作重點(diǎn)管理。

1.2 海上石油備件管理現(xiàn)狀

針對(duì)海上石油材料備件的管理，企業(yè)通過內(nèi)部MAXMIO與SAP閉環(huán)系統(tǒng)，采用二維條碼技術(shù)。終端用戶在提交所需物料的采購單前，必須由企業(yè)成立的材料編碼申報(bào)項(xiàng)目小組核定后給備件材料統(tǒng)一編碼。倉庫庫存編碼物料在倉儲(chǔ)管理中，具有查詢方便、快捷，出入庫和盤點(diǎn)時(shí)節(jié)省時(shí)間、人工等優(yōu)點(diǎn)?；跅l碼管理的庫存物料，企業(yè)將海上作業(yè)區(qū)塊各裝置之間的庫存資源共享，裝置之間如果有部分急需的備件材料可以通過系統(tǒng)快速進(jìn)行查詢，然后通過倉儲(chǔ)管理人員進(jìn)行內(nèi)部調(diào)撥。部分大宗物料，由基層用戶提出當(dāng)年大致需求數(shù)量，再由終端或者基地倉庫進(jìn)行集中采購。針對(duì)部分淘汰設(shè)備備件，由企業(yè)庫存主管部門將備件清單整理、集中，在系統(tǒng)中，合理二次利用。目前這些措施，已經(jīng)使海上石油備件材料庫存量得到有效控制，減少了采辦人員的很多工作量，在穩(wěn)定生產(chǎn)、降低庫存成本等方面起到重要作用。

1.3 軟件平臺(tái)和信息數(shù)據(jù)庫現(xiàn)狀

倉儲(chǔ)、財(cái)務(wù)管理軟件MAXIMO和SAP系統(tǒng)，作為海上石油企業(yè)管理設(shè)備、倉儲(chǔ)、采購和財(cái)務(wù)等事務(wù)處理的兩大管理軟件，功能強(qiáng)大、完善，結(jié)合先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，已經(jīng)基本能真實(shí)反應(yīng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、設(shè)備狀態(tài)、采購申請(qǐng)、訂貨狀況、物流配送及運(yùn)輸工具等信息，為企業(yè)高層財(cái)務(wù)決策和基層物流管理、配送、信息維護(hù)提供了方便。企業(yè)內(nèi)部的軟件基本用戶和中高層管理者，在軟件的使用過程中，不斷完善、總結(jié)和提高，使這兩大軟件功能逐步增強(qiáng)。

2 我國海上石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理面臨的問題及對(duì)策

2.1 我國海上石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理面臨的問題

近年來，隨著企業(yè)改革及供應(yīng)鏈管理理念的逐步發(fā)展，海上石油企業(yè)已經(jīng)把供應(yīng)鏈的管理思想運(yùn)用到企業(yè)的實(shí)踐中，通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提高信息化水平，使系統(tǒng)的采購供應(yīng)管理水平大幅提高。但是，海上石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理方面依然存在一些問題：

2.1.1 關(guān)鍵設(shè)備受制于國外。目前海上石油企業(yè)的重要關(guān)鍵設(shè)備依然依靠進(jìn)口，其備件采購周期長(zhǎng)，價(jià)格高，仍是海上石油企業(yè)成本控制的難點(diǎn)。曾經(jīng)有某個(gè)國內(nèi)商供應(yīng)某國外的設(shè)備備件，提供價(jià)值235元人民幣一顆的螺絲釘。

2.1.2 備件信息不完善。這方面主要表現(xiàn)在國內(nèi)產(chǎn)品，有的廠家設(shè)備備件裝配圖不完善，一些易損件及常用件的零件圖號(hào)錯(cuò)亂；部分廠家對(duì)設(shè)備易損件的更換周期及使用維護(hù)說明缺乏指導(dǎo)意義。國內(nèi)生產(chǎn)的設(shè)備備件的附件類，如說明書、質(zhì)量保證書以及材質(zhì)證明等都隨意甚至粗制濫造，設(shè)備備件的功能根本談不上通用化、標(biāo)準(zhǔn)化。進(jìn)口材料備件在標(biāo)準(zhǔn)上分為美標(biāo)和歐標(biāo)，存在英制與公制的問題，與我國的國標(biāo)不相匹配。使該進(jìn)口設(shè)備后續(xù)維修不得不依賴進(jìn)口，無法國產(chǎn)化。

2.1.3 產(chǎn)品質(zhì)量及采購提前期問題。采購原則為在同等質(zhì)量條件下，選擇價(jià)格低的產(chǎn)品。而現(xiàn)在的采購部門由于存在審計(jì)因素，采購物料時(shí)主要以價(jià)格為主，采用低價(jià)中標(biāo)原則。由于國內(nèi)產(chǎn)備件材料加工工藝和材質(zhì)質(zhì)量差，采購來的材料備件質(zhì)量不佳，難以適應(yīng)海上環(huán)境，增加了現(xiàn)場(chǎng)使用人員的維修工作量，造成用戶對(duì)部分國產(chǎn)貨的抵觸情緒。目前采購方面存在國內(nèi)供應(yīng)商不按合同規(guī)定執(zhí)行，經(jīng)常有交貨期有意或者無意延遲現(xiàn)象。企業(yè)高層在這方面問題的處理上，依然缺乏有力度的監(jiān)督管理措施。

2.1.4 備件倉儲(chǔ)管理模式有待改進(jìn)。海上石油企業(yè)對(duì)設(shè)備主要采用預(yù)防式維修管理模式，理論上所講的，一般日常所需的備品備件的品種、規(guī)格型號(hào)以及需求數(shù)量是可以預(yù)知的，如果能及時(shí)采購，可以不考慮庫存。但在海上，這是不可能實(shí)現(xiàn)的。由于海上的環(huán)境、氣候、空間距離、運(yùn)輸工具及保證生產(chǎn)正常運(yùn)行的鋼性等因素的制約，對(duì)倉儲(chǔ)管理模式的改進(jìn)方式來說，尋求一個(gè)合理的庫存量才是重點(diǎn)。其中一部分必須儲(chǔ)備但又不常用或者很少使用，而且需求很難預(yù)測(cè)的備件在庫存中占了相當(dāng)一部分資金，給備件的倉儲(chǔ)管理增加了難度。企業(yè)的庫存量依然存在上升趨勢(shì)。除此之外，海上石油企業(yè)內(nèi)部各裝置之間的倉儲(chǔ)管理，缺乏統(tǒng)一性，標(biāo)準(zhǔn)化不強(qiáng)；硬件設(shè)施亟待改進(jìn)。

2.1.5 供應(yīng)鏈管理模式發(fā)展制約。海上石油企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式上已經(jīng)有初步的嘗試。但是海上石油企業(yè)在戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商建立親密合作伙伴關(guān)系的動(dòng)力不足。一方面由于備件產(chǎn)品供應(yīng)商的不成熟未能形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模；另一方面由于雙方在合作方面的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)缺乏；再一方面由于國內(nèi)工業(yè)化水平低，很多設(shè)備產(chǎn)品質(zhì)量滿足不了海上生產(chǎn)環(huán)境的品質(zhì)要求。因此，要在與供應(yīng)商聯(lián)合管理庫存方面有所深入，還須進(jìn)一步探索、實(shí)踐。

2.1.6 采購人員的素質(zhì)和績(jī)效考核。采購被譽(yù)為現(xiàn)代企業(yè)新利潤的源泉。然而，由于我國物流管理和采購專業(yè)人才缺乏，因此海上石油企業(yè)的大部分采購人員都是非物流管理專業(yè)或者非采購專業(yè)方面的人員，在人員培訓(xùn)這方面也只流于淺嘗輒止式的知識(shí)培訓(xùn)，無法深入到整個(gè)物流知識(shí)體系深層次架構(gòu)。采購人員專業(yè)素質(zhì)有待提高，加上海上石油企業(yè)采購績(jī)效評(píng)估不健全，無法調(diào)動(dòng)采購人員的積極性，使采購的運(yùn)營成果很難客觀體現(xiàn)。

2.2 我國海上石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理的對(duì)策

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，對(duì)海上石油企業(yè)來說是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。海上石油企業(yè)已經(jīng)抓住了有利的發(fā)展機(jī)遇，積極開展跨國經(jīng)營活動(dòng)，不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)能力。如何站在全球化的高度來進(jìn)行采購與供應(yīng)管理，面對(duì)種種挑戰(zhàn)，應(yīng)該采取以下對(duì)策：

2.2.1 加強(qiáng)備件信息提交管理。在整個(gè)采購流程中，終端用戶提交物料申請(qǐng)是采購流程的第一步，備件信息本身提交的質(zhì)量水平，對(duì)整個(gè)采購過程的質(zhì)量、速度至關(guān)重要。海上石油企業(yè)終端用戶在提交設(shè)備備件的技術(shù)要求方面不夠全面，采購部門必須用這些技術(shù)要求去消除只根據(jù)價(jià)格而為了經(jīng)濟(jì)采購劣質(zhì)產(chǎn)品的習(xí)慣。落實(shí)海上石油企業(yè)制定的關(guān)鍵設(shè)備備件安全庫存原則，年需求量集中采辦，合理安排采購提前期。

2.2.2 完善供應(yīng)鏈的建設(shè)?？梢酝ㄟ^對(duì)國外石油企業(yè)的考察和學(xué)習(xí)，運(yùn)用其先進(jìn)的采購供應(yīng)鏈管理理論，加強(qiáng)以信息交流為平臺(tái)的采購與用戶的協(xié)作關(guān)系，選擇高質(zhì)量的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，綜合利用其他企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化采購的流程和政策，使采購工作在原有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，提高信息化利用率，采購公開透明化，提高采辦效率從而節(jié)約企業(yè)物流總成本。另外可以通過和一些開設(shè)物流管理、采購專業(yè)的高校合作，理論結(jié)合實(shí)踐，提升管理層和基層采辦人員的供應(yīng)鏈管理理論素養(yǎng)。

2.2.3 加強(qiáng)備件的倉儲(chǔ)管理。備件的倉儲(chǔ)管理在企業(yè)的采購與供應(yīng)管理中有承上啟下的作用，目前海上石油企業(yè)已經(jīng)對(duì)關(guān)鍵設(shè)備備件的數(shù)據(jù)、信息進(jìn)行了整理，使用定性預(yù)測(cè)法，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)制定出關(guān)鍵設(shè)備易損件和日常消耗件安全庫存量。原則上不考慮設(shè)備出現(xiàn)的極端情況和災(zāi)難性事件，大修配件不做庫存。在此基礎(chǔ)上，必須堅(jiān)定落實(shí)企業(yè)制定的有關(guān)倉儲(chǔ)、入出庫管理、收發(fā)貨程序以及倉庫內(nèi)部管理的規(guī)章制度，有章可尋地處理問題。進(jìn)一步深化倉儲(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)化、通用化和規(guī)范化。對(duì)加強(qiáng)終端用戶提交采辦需求的質(zhì)量，抑制企業(yè)備件庫存量進(jìn)一步擴(kuò)大的趨勢(shì)。

2.2.4 加強(qiáng)人才培養(yǎng)和績(jī)效考核。石油企業(yè)應(yīng)該切實(shí)搞好員工隊(duì)伍的培訓(xùn)，加強(qiáng)供應(yīng)鏈物流管理，員工歸屬感，職業(yè)道德的培養(yǎng)。完善人員考核系統(tǒng)，建立考核監(jiān)督機(jī)制，對(duì)采購和倉儲(chǔ)管理人員進(jìn)行定期績(jī)效考核，促進(jìn)其工作積極性。從高校補(bǔ)充物流采購專業(yè)人員，整體提升采辦人員的素質(zhì)。

3 我國海上石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理的發(fā)展趨勢(shì)

3.1 供應(yīng)商聯(lián)合管理庫存

在目前已經(jīng)實(shí)施的基于ERP信息系統(tǒng)的共享庫存模式下，供應(yīng)商聯(lián)合管理庫存是未來的采購與供應(yīng)管理發(fā)展趨勢(shì)；使供應(yīng)商積極參與海上石油企業(yè)的備件庫存管理環(huán)節(jié)中，與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)雙贏。

3.2 低需求與慢速流動(dòng)備件庫存管理

低需求與慢速流動(dòng)備件的管理有利于降低庫存成本，但管理難度較高。根據(jù)企業(yè)的實(shí)力、生產(chǎn)和維修人員的心理承受能力不同，而表現(xiàn)出不同的庫存持有量。可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)部裝置關(guān)鍵設(shè)備所采購的備件材料的歷史數(shù)據(jù)作為參考，對(duì)新裝置的設(shè)備備件作定性預(yù)測(cè)評(píng)估，估算出這類備件的采辦期間。

3.3 網(wǎng)絡(luò)價(jià)值鏈

采購部門應(yīng)該大力開發(fā)和推廣電子商務(wù)，加強(qiáng)設(shè)備數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，加快信息共享和發(fā)展第三方的設(shè)備采購，將一些采購的中間環(huán)節(jié)省略，形成網(wǎng)絡(luò)價(jià)值鏈，提高采購效率和降低成本，為企業(yè)的財(cái)務(wù)決策提供更高質(zhì)量的信息。

4 結(jié)束語

篇（5）

［中圖分類號(hào)］F252 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2012）32-0062-02

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益深入,企業(yè)的經(jīng)營日趨國際化,企業(yè)所面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也隨之加大,對(duì)于企業(yè)而言,要想擴(kuò)大經(jīng)營,必然離不開上游供應(yīng)商的支持,而供應(yīng)商的質(zhì)量好與壞直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營,因此加強(qiáng)供應(yīng)商的管理對(duì)于企業(yè)而言具有十分重要的意義。企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系一般可以分為兩種,一種是合作型的供應(yīng)鏈關(guān)系,企業(yè)與供應(yīng)商之間存在著合作關(guān)系,但是,彼此之間并不存在直接信息交流。另一種是信息共享型的供應(yīng)鏈關(guān)系,企業(yè)與供應(yīng)商存在直接的信息交流,并且隨著交流程度的加深,合作關(guān)系也更為密切。企業(yè)與供應(yīng)商之間,加強(qiáng)信息交流,是實(shí)現(xiàn)信息化管理的重要手段之一。企業(yè)與供應(yīng)商之間應(yīng)該形成一種伙伴關(guān)系,相互信任,相互幫助,信息公開,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),這就意味著企業(yè)與供應(yīng)商應(yīng)該形成一個(gè)直接面向市場(chǎng)與客戶的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。

1 供應(yīng)商信息化管理的重要意義

企業(yè)與供應(yīng)商之間應(yīng)該實(shí)現(xiàn)信息共享,這是對(duì)供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)信息化管理的第一步,也是與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的重要步驟。企業(yè)與供應(yīng)商之間應(yīng)該就產(chǎn)品制造、設(shè)計(jì)以及新產(chǎn)品研發(fā)等方面達(dá)成共識(shí),只有在信息共享的基礎(chǔ)上,才能夠形成信任,進(jìn)而共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),企業(yè)應(yīng)該跳出傳統(tǒng)的組織界限,實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的信息整合。采購與供應(yīng)商之間的關(guān)系若想長(zhǎng)久,必須具有足夠的信任,而信任正是在信息共享的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)與供應(yīng)商之間并不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,在利益目標(biāo)上兩者是一致的,供應(yīng)商的資料不應(yīng)該對(duì)企業(yè)完全保密,企業(yè)也應(yīng)該向供應(yīng)商提供企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資料。信息共享,有利于降低交易成本,同時(shí)增加供應(yīng)商的合作信心,共同與企業(yè)進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)。

行業(yè)信息通暢是跨企業(yè)流動(dòng),因此供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)該具備信息實(shí)時(shí)傳輸?shù)哪芰?支持遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)訪問,數(shù)據(jù)分布處理以及集中處理的能力,而建立這樣一個(gè)互動(dòng)的信息系統(tǒng),需要企業(yè)與供應(yīng)商相互配合。企業(yè)與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系始終處于不斷地磨合狀態(tài),企業(yè)必須與供應(yīng)商進(jìn)行定期的信息交流,這是采購管理過程中十分重要的步驟,通過回顧合作過程,確定新的合作計(jì)劃。企業(yè)應(yīng)該建立專屬的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫,將相關(guān)的供應(yīng)商信息進(jìn)行整合及統(tǒng)一管理。供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫中不僅應(yīng)該包括供應(yīng)商的基本情況,還應(yīng)該包括供應(yīng)商的信用記錄,例如歷次發(fā)貨情況、收款情況等,企業(yè)也可以根據(jù)需要增加其他信息,例如談判記錄以及采購品行業(yè)的基礎(chǔ)性研究報(bào)告等。

2 供應(yīng)商交貨期的信息化管理

對(duì)于供應(yīng)商交貨期的管理是企業(yè)采購管理中一項(xiàng)十分重要的內(nèi)容,交貨期提前或是延遲,對(duì)于企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營都會(huì)造成影響。交貨期太早,必然會(huì)增加企業(yè)的倉儲(chǔ)成本及物資耗損；交貨期延遲,必然會(huì)造成企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃難以執(zhí)行,產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,失去有利占據(jù)市場(chǎng)的時(shí)機(jī),以及企業(yè)信譽(yù)的損失。假設(shè)某產(chǎn)品的月需求量是1萬件,交貨周期為1個(gè)月,那么企業(yè)的庫存應(yīng)該維持在1萬件左右,如果交貨期縮短為半個(gè)月,那么庫存也應(yīng)該相應(yīng)地縮減到5000件。由此可見,庫存比例應(yīng)該與交貨周期保持一致,其有利于降低企業(yè)的管理成本。交貨周期越短,企業(yè)的管理成本也就越低,從而整個(gè)采購成本也會(huì)降低。因此,作為企業(yè)應(yīng)該與供應(yīng)商之間加強(qiáng)信息交流。不僅如此,隨著市場(chǎng)逐漸趨向于買方市場(chǎng),顧客的需求更為多樣,縮短交貨期,有利于迅速搶占市場(chǎng),增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。對(duì)于供應(yīng)商交貨期的信息化管理,應(yīng)該從以下幾方面入手：首先，企業(yè)應(yīng)該對(duì)自身的生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)的計(jì)算,設(shè)定正常的延誤值,并且將市場(chǎng)可能存在的變化因素計(jì)算到采購計(jì)劃之中,這樣計(jì)劃交貨時(shí)間與實(shí)際交貨時(shí)間之間不會(huì)出現(xiàn)較為嚴(yán)重的誤差。其次,在采購前應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的信譽(yù)以及供貨能力進(jìn)行全面的了解,重視對(duì)供應(yīng)商來源的評(píng)選,在簽訂采購合同時(shí),應(yīng)該嚴(yán)格按照法定程序,明確交貨期限、交貨辦法,以及違約責(zé)任。最后,建立完整的供應(yīng)商信息檔案。這樣不僅有利于降低交易風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)也降低了交易成本。由此可見,交貨期信息化管理是一種主動(dòng)的管理模式,對(duì)于供應(yīng)商企業(yè)是無法控制的,但是企業(yè)可以控制好自身的生產(chǎn)計(jì)劃,對(duì)于可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn),應(yīng)該有應(yīng)對(duì)的能力,這就需要對(duì)交貨期問題進(jìn)行科學(xué)的分析,并且深入分析與時(shí)間有關(guān)的相關(guān)信息,找出其不穩(wěn)定的根源。

篇（6）

物資供應(yīng)管理被稱為“第三利潤源”，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的核心部分?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)社會(huì)化程度高，專業(yè)性強(qiáng)，分工與協(xié)作關(guān)系早就跨越了國界，在生產(chǎn)、技術(shù)與管理上都面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而這種競(jìng)爭(zhēng)越來越表現(xiàn)為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)?？茖W(xué)的物資供應(yīng)管理方法能夠有效地降低庫存量，加速采購資金運(yùn)轉(zhuǎn)周期，提高采購物資的質(zhì)量，為企業(yè)爭(zhēng)取新的經(jīng)濟(jì)效益?？梢哉f，能否搞好供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代制造企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志，如何發(fā)揮企業(yè)物資供應(yīng)管理的作用，是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和獲取利潤的關(guān)鍵。

1 制造企業(yè)采購成本

采購已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)重要戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要來源。采購成本管理水平的高低，會(huì)對(duì)企業(yè)利潤產(chǎn)生巨大的影響。因此，采購在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、供應(yīng)鏈管理及經(jīng)營管理中起著極其重要的作用。采購管理環(huán)節(jié)的重點(diǎn)在于控制成本，降低物資的進(jìn)價(jià)。正確確定采購對(duì)企業(yè)中的作用是非常需要的，也從一定上影響著企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源之一。

采購成本是企業(yè)成本中的主體和核心部分，是指商品入庫并完成銷售準(zhǔn)備前發(fā)生的所有成本和采購活動(dòng)費(fèi)用兩部分構(gòu)成。對(duì)于典型的制造企業(yè)來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產(chǎn)品總成本的60%左右。統(tǒng)計(jì)資料表明，采購費(fèi)用每節(jié)約1%，企業(yè)利潤將增加5%-10%。這種采購成本按比例減少，銷售利潤就會(huì)明顯增加的現(xiàn)象叫做采購的利潤杠桿效應(yīng)。一般來說，制造企業(yè)至少要用銷售額的50%來進(jìn)行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況都會(huì)直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求，采購成本的高低則會(huì)影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)和整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利。

2 制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)

制造企業(yè)采購要實(shí)現(xiàn)高效，需企業(yè)各部門的協(xié)同配合，包括設(shè)計(jì)開發(fā)部門、生產(chǎn)部門，財(cái)務(wù)部門等。傳統(tǒng)制造企業(yè)的采購部門很少參與新產(chǎn)品開發(fā)，往往由技術(shù)部門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)和選擇供應(yīng)商，采購部門只是被動(dòng)執(zhí)行采購任務(wù)。這樣一來，采購與生產(chǎn)的脫節(jié)使得產(chǎn)品規(guī)格的合理化難以推動(dòng)。所以，采購模式優(yōu)化過程中要注重采購部門與其他相關(guān)部門（尤其是生產(chǎn)部門）的流程優(yōu)化，逐漸從注重功能集合向注重流程重構(gòu)上轉(zhuǎn)移，加強(qiáng)采購流程在企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。充分發(fā)揮采購職能。要想滿足市場(chǎng)的需求，需要利用以價(jià)值為導(dǎo)向的方法重組供應(yīng)鏈，不斷尋找各種能夠減少成本和降低交易的復(fù)雜性的獨(dú)特方式來重組供應(yīng)鏈。供應(yīng)商和客戶的成本信息能夠使企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，提高供應(yīng)鏈伙伴之間的交易成本效率。如果無法以適當(dāng)?shù)姆绞椒謹(jǐn)偝杀?，采購?jīng)理就會(huì)根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格來選擇供應(yīng)商，結(jié)果可能是從質(zhì)量、可靠性、交貨能力水平都很低的供應(yīng)商處購買，這樣勢(shì)必妨礙企業(yè)滿足客戶需求和盈利能力。

3 制造企業(yè)的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)與分類采購策略

所謂供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)是按照供應(yīng)商提供部件的技術(shù)復(fù)雜性和實(shí)用性來衡量對(duì)該供應(yīng)商依賴程度的標(biāo)準(zhǔn)。一般而言，衡量一個(gè)特定供應(yīng)商的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)的因素主要有：供應(yīng)商有多大程度的非標(biāo)準(zhǔn)性，更換供應(yīng)商的成本，如果自行生產(chǎn)該部件的困難程度以及該部件的供應(yīng)源的缺乏程度。

制造企業(yè)應(yīng)將供應(yīng)商的產(chǎn)品分為高科技含量的高價(jià)值產(chǎn)品、用量大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、高技術(shù)含量的低價(jià)值產(chǎn)品和低價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并根據(jù)這四類產(chǎn)品分類，確定具體的采購策略：如對(duì)高科技含量的高價(jià)值產(chǎn)品采購策略可選擇技術(shù)合作型，用量大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品采購策略可選擇儲(chǔ)蓄潛能的最優(yōu)化，高技術(shù)含量的低價(jià)值產(chǎn)品的采購策略則應(yīng)保證有效率，低價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品采購策略應(yīng)選擇有效地加工處理。

4 制造業(yè)供應(yīng)商管理策略

4.1 供應(yīng)商的開發(fā)和管理

供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個(gè)采購體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個(gè)采購部門的業(yè)績(jī)。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析、尋找合格供應(yīng)商、潛在供應(yīng)商的評(píng)估、詢價(jià)和報(bào)價(jià)、合同條款的談判、最終供應(yīng)商的選擇。在大多數(shù)的跨國公司中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的。首先，要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次，是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。

4.2 供應(yīng)商的評(píng)估與選擇

供應(yīng)商的評(píng)估與選擇是供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件。階段性連續(xù)評(píng)價(jià)、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)過程均體現(xiàn)在供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系的建立、運(yùn)行和維護(hù)上。

采取階段連續(xù)性評(píng)價(jià)的方式，將供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)、運(yùn)行評(píng)價(jià)、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進(jìn)評(píng)價(jià)及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)幾個(gè)方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續(xù)的可累計(jì)的選擇過程。

建立供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)體系，首先需要對(duì)供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測(cè)量控制和分析改進(jìn)等七個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審和綜合分析評(píng)分。

篇（7）

一、供應(yīng)鏈管理與高科技企業(yè)

美國物流協(xié)會(huì)給供應(yīng)鏈管理的定義是：以提高企業(yè)個(gè)體和供應(yīng)鏈整體的長(zhǎng)期績(jī)效為目標(biāo)，對(duì)特定企業(yè)內(nèi)部跨職能部門邊界的運(yùn)作和在供應(yīng)鏈成員中跨企業(yè)邊界的運(yùn)作進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)控制的問題。簡(jiǎn)而言之，供應(yīng)鏈管理是為了滿足服務(wù)水平要求的同時(shí)降低系統(tǒng)總成本，而將供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、物流商到最終用戶結(jié)成供應(yīng)鏈來組織生產(chǎn)與銷售商品，并通過商流、物流、信息流、資金流系統(tǒng)設(shè)計(jì)、計(jì)劃、運(yùn)行和控制等活動(dòng)達(dá)到預(yù)期目的。

高科技企業(yè)是指那些研制開發(fā)、生產(chǎn)銷售高科技產(chǎn)品或大規(guī)模運(yùn)用高科技的企業(yè)，例如計(jì)算機(jī)硬件、軟件、通信設(shè)備及制造、通信服務(wù)業(yè)。高科技企業(yè)采購并非只是傳統(tǒng)企業(yè)采購中的物品采購，還包含為研發(fā)新項(xiàng)目、開發(fā)新產(chǎn)品、小批量試制新產(chǎn)品所采購的物資，這類物資的采購比較沒有規(guī)律，采購次數(shù)頻繁，采購方式復(fù)雜；高科技企業(yè)，雖然其產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度很快，但都是基于整個(gè)行業(yè)供應(yīng)鏈上技術(shù)的變革而變革的，具有很強(qiáng)的連續(xù)性，企業(yè)與供應(yīng)商之間的合作不會(huì)由于產(chǎn)品生命周期的結(jié)束而結(jié)束，他們之間的合作關(guān)系會(huì)一直延續(xù)。

高科技企業(yè)在采購方面的獨(dú)特特點(diǎn)也決定了其只有將采購納入供應(yīng)鏈管理，才能提升其整體供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力和整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、高科技企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)施

隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息化的強(qiáng)烈沖擊使企業(yè)的市場(chǎng)空間從國內(nèi)擴(kuò)展到了國外，高科技企業(yè)之間除了在產(chǎn)品的成本、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)之外，還擴(kuò)展到了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力和可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ母?jìng)爭(zhēng)上，企業(yè)更加注重動(dòng)態(tài)、高效管理手段。

傳統(tǒng)采購管理系統(tǒng)的理念是服務(wù)內(nèi)部顧客，沒有明確的供需關(guān)系，而不直接參與市場(chǎng)的制定和執(zhí)行。采購關(guān)注的是節(jié)約短期采購成本，而不重視對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力塑造的貢獻(xiàn)，與供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)多于合作。傳統(tǒng)的企業(yè)采購管理沒有把采購活動(dòng)當(dāng)作一個(gè)完整的系統(tǒng)進(jìn)行研究和管理，沒有注意到采購活動(dòng)內(nèi)部要素之間的協(xié)調(diào)和配合，沒有充分利用企業(yè)外部信息給企業(yè)采購帶來的技術(shù)支持。采購部門與供應(yīng)商之間信息是單向的，采購部門只管向供應(yīng)市場(chǎng)傳遞需求信息，價(jià)格最優(yōu)的供應(yīng)商提供企業(yè)所需的能力，企業(yè)和供應(yīng)商之間沒有其它的信息與知識(shí)交流。因此，傳統(tǒng)采購的功能僅僅是引進(jìn)供應(yīng)商現(xiàn)存能力，缺乏基于雙向信息流和雙向知識(shí)流的能力創(chuàng)造。企業(yè)傳統(tǒng)的采購管理系統(tǒng)存在著的不足致使企業(yè)尋求一種有效的采購供應(yīng)鏈管理，使企業(yè)效益最大化。

高科技企業(yè)要想在紛繁復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中節(jié)約成本、提高自身的生產(chǎn)率，必須樹立一種整體的管理觀念。供應(yīng)鏈管理的獨(dú)特的管理模式必然成為高科技企業(yè)發(fā)展的選擇。企業(yè)十分注重R&D方面的培養(yǎng)和提升，也注重對(duì)客戶服務(wù)管理環(huán)節(jié)上的優(yōu)化。而卻忽略了供應(yīng)鏈上游的采購管理。高科技企業(yè)實(shí)施采購供應(yīng)鏈管理運(yùn)作模式，必須在變革和重構(gòu)其業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，建立一套符合企業(yè)自身特點(diǎn)的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，使高科技企業(yè)整體的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)信息順暢，資源得到優(yōu)化配置，為企業(yè)帶來最大的效益。

圖 高科技企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理

如上圖所示，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)上述節(jié)約成本、提高效率的目標(biāo)，除本身需要做出多方面的努力之外，同時(shí)需要得到供應(yīng)鏈上各供應(yīng)商的支持和配合。此外，為了有效實(shí)施供應(yīng)鏈采購，企業(yè)還必須做一些信息基礎(chǔ)建設(shè)、物流基礎(chǔ)建設(shè)及庫存基礎(chǔ)建設(shè)工作。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式對(duì)供應(yīng)和采購雙方是典型的“雙贏”：對(duì)于采購方來說，通過供應(yīng)商信息庫，得到所需采購產(chǎn)品的最合適的供應(yīng)商，從而降低采購成本，在獲得穩(wěn)定且具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格的同時(shí)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，通過采購產(chǎn)品信息管理，與供應(yīng)商保持及時(shí)溝通，還能取得產(chǎn)品適應(yīng)外部環(huán)境變化更快的反應(yīng)速度；對(duì)于供應(yīng)方來說，在保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求的同時(shí)，由于同采購方的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，能更好地了解采購方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運(yùn)作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購模式下更高的利潤。

高科技企業(yè)實(shí)施采購供應(yīng)鏈管理的重要意義：（1）企業(yè)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的、互惠互利的戰(zhàn)略合作關(guān)系，就保證了供需雙方能夠有合作的誠意和參與雙方共同解決問題的積極性。（2）高科技企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)從內(nèi)部采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變，從而更好地適應(yīng)多變復(fù)雜的外部環(huán)境。（3）供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)與上游供應(yīng)商的聯(lián)合是一種跨越組織邊界、資產(chǎn)邊界、職能邊界、業(yè)務(wù)邊界、經(jīng)營邊界的目的性很強(qiáng)的、以某一訂單或合同為合作事件依據(jù)的動(dòng)態(tài)性的自適應(yīng)性組織，因而能產(chǎn)生來自企業(yè)卻高于企業(yè)的供應(yīng)鏈價(jià)值。

三、簡(jiǎn)要結(jié)語

高科技企業(yè)對(duì)采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的合理運(yùn)用可以為其降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。供應(yīng)鏈采購管理系統(tǒng)不僅高科技企業(yè)可以運(yùn)用，我國一些具有采購復(fù)雜性特點(diǎn)傳統(tǒng)企業(yè)也可以很好地借鑒。供應(yīng)鏈管理應(yīng)用于高科技企業(yè)的具體實(shí)施形式還有待進(jìn)一步研究。

參考文獻(xiàn)：

[1]董千里編著:供應(yīng)鏈管理[M].北京：人民交通出版社，2002年版

篇（8）

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)下,技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使產(chǎn)品壽命周期不斷縮短,企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。所有這些都要求企業(yè)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)能夠做出快速反應(yīng)。供應(yīng)鏈物流管理主要通過控制和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的行為方式,達(dá)到快速市場(chǎng)反應(yīng)、降低系統(tǒng)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善客戶滿意度等目的,從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力,也相應(yīng)提高節(jié)點(diǎn)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)當(dāng)前新聞紙印刷企業(yè)的經(jīng)營管理理念也在逐步革新,如客戶關(guān)系管理、ERP等先進(jìn)管理技術(shù),在很多企業(yè)里已付諸實(shí)施。但總的來說,在采購管理方面,新聞紙印刷企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r并不樂觀,重視程度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。為此我們針對(duì)新聞紙印刷企業(yè)的供應(yīng)鏈物流管理進(jìn)行研究,旨在為企業(yè)采購降低成本。

一、供應(yīng)鏈管理與采購管理

(一)供應(yīng)鏈管理的含義

供應(yīng)鏈管理是指對(duì)供應(yīng)商、制造商、采購商和分銷商等各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng),有效開展集成管理,以正確的數(shù)量和質(zhì)量、正確的地點(diǎn)、正確的時(shí)間,進(jìn)行產(chǎn)品制造和分銷,提高系統(tǒng)效率,促使系統(tǒng)成本最小化,并提高消費(fèi)者的滿意度和服務(wù)水準(zhǔn)。供應(yīng)鏈的功能是由核心企業(yè)的性質(zhì)決定的,核心企業(yè)是供應(yīng)鏈中產(chǎn)品運(yùn)作的領(lǐng)導(dǎo)者。供應(yīng)鏈管理的核心是供應(yīng)鏈的采購管理,資金流是為采購服務(wù)的、為保障采購順利進(jìn)行創(chuàng)造條件。

(二)供應(yīng)鏈下采購管理的含義

供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)溝通企業(yè)上下游的關(guān)系,側(cè)重于供應(yīng)鏈伙伴的參與及資源運(yùn)籌調(diào)度能力。內(nèi)外采購結(jié)合的供應(yīng)鏈采購管理是將采購活動(dòng)視為原料采購、生產(chǎn)、分配、銷售和產(chǎn)品到達(dá)最終用戶所組成的一定流量的環(huán)環(huán)相扣的鏈。它通過綜合從供應(yīng)者到消費(fèi)者供應(yīng)鏈的運(yùn)作,使采購與信息流達(dá)到最優(yōu)化。同時(shí)供應(yīng)鏈采購管理不再把庫存當(dāng)作維持生產(chǎn)和銷售的措施,而將它作為一種供應(yīng)鏈的平衡機(jī)制。隨著供應(yīng)鏈的形成,企業(yè)之間的關(guān)系從過去的建立在客戶交易基礎(chǔ)上的關(guān)系向基于共同利益的協(xié)作伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變,使供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)間交流、共享信息、協(xié)調(diào)進(jìn)行庫存管理成為可能,并形成競(jìng)爭(zhēng)合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

(三)供應(yīng)鏈下采購管理的特點(diǎn)

分析問題的角度不同,供應(yīng)鏈采購管理是從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度出發(fā),尋求供應(yīng)鏈采購成本與客戶服務(wù)之間的均衡。管理的內(nèi)容不同,供應(yīng)鏈采購管理涉及到整個(gè)供應(yīng)鏈所有成員組織,管理內(nèi)容包括從初始供應(yīng)采購到終端的分銷采購以及反向采購。側(cè)重點(diǎn)不同,供應(yīng)鏈采購管理更側(cè)重于供應(yīng)鏈成員企業(yè)間接口采購活動(dòng)的管理優(yōu)化,這也是供應(yīng)鏈采購管理的利潤空間所在。管理難度越高,管理思想和方法也更加豐富。

二、基于供應(yīng)鏈管理的新聞紙印刷企業(yè)采購管理的績(jī)效評(píng)價(jià)

(一)基于平衡記分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)方法

采購績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)常遇到的一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題,即很難確定客觀、量化的指標(biāo)。其實(shí),對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí),也沒有必要這么做。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是通過對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)采購流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把采購戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是供應(yīng)鏈采購績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

(二)采購管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

1、采購運(yùn)輸作業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)。目前大部分包裝新聞紙印刷企業(yè)都有自己的運(yùn)輸車隊(duì),規(guī)?；虼蠡蛐?以滿足自己的運(yùn)輸需要。在績(jī)效評(píng)價(jià)中,其中成本支出和作業(yè)情況是考核的主要方面。對(duì)自采購運(yùn)輸?shù)某杀局С鲈u(píng)價(jià)時(shí),涉及到的項(xiàng)目繁多,企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表也需要做的更為細(xì)致、周到。我們可以采用報(bào)表的形式,將實(shí)際成本與計(jì)劃成本進(jìn)行比較,來反映自營車隊(duì)成本績(jī)效。單從成本方面來說,成本支出越少,企業(yè)變相獲利就越多,自營車隊(duì)績(jī)效也就越好。同時(shí)對(duì)企業(yè)采購運(yùn)輸作業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),必須綜合考慮各項(xiàng)因素。如果單純追求每單位成本的最低,就可能導(dǎo)致空載運(yùn)距的增加、車載利用率的下降等。因此單位成本必須和空載情況和車載利用率考慮在內(nèi),進(jìn)行折合,折合后單位成本越低,說明作業(yè)績(jī)效越好。

2、庫存績(jī)效評(píng)價(jià)。庫存在一定程度上是采購管理和銷售采購管理的綜合表象結(jié)果。JIT采購也并不排斥庫存,保有原材料庫存的最直接目的就是以備不時(shí)之用、保證持續(xù)生產(chǎn)、改善物流服務(wù)。但是庫存會(huì)帶來成本,如空間成本、資金成本、庫存管理成本、庫存風(fēng)險(xiǎn)成本,還有與這些成本相關(guān)的采購成本和缺貨成本等,這些都對(duì)庫存造成影響。

3、訂單處理績(jī)效評(píng)價(jià)。在供應(yīng)鏈管理中,時(shí)間不僅僅代表著成本,而且訂貨周期的延長(zhǎng)意味著對(duì)客戶服務(wù)的侵蝕,因?yàn)橛嗀浿芷诘拈L(zhǎng)短是客戶服務(wù)的核心所在。訂單處理各項(xiàng)活動(dòng)占據(jù)了整個(gè)訂貨周期的多半時(shí)間,幾乎所有的新聞紙印刷企業(yè)都有自己的跟單員,由此也可看出企業(yè)對(duì)訂單處理的重視程度。訂單處理的績(jī)效對(duì)于采購服務(wù)水平的提高而言是一個(gè)至關(guān)重要的競(jìng)爭(zhēng)變量。訂單處理的關(guān)鍵指標(biāo)包括:訂單處理成本;訂單處理時(shí)間;訂單履行的準(zhǔn)確度。

4、客戶服務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)。采購方面的客戶服務(wù)是指從產(chǎn)品訂貨到產(chǎn)品送抵之間,為客戶提供的一系列服務(wù),其關(guān)鍵性指標(biāo)包括數(shù)量、次數(shù)、時(shí)間和完好四個(gè)方面的要求?？蛻舴?wù)水平的提高,往能創(chuàng)造需求,增加企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì),提高銷售收入,但客戶服務(wù)水平的提高,同時(shí)也意味著運(yùn)輸成本、庫存成本和訂單處理成本的隨之增長(zhǎng)。因此,客戶服務(wù)對(duì)于整個(gè)系統(tǒng)的成本有著重要的影響,企業(yè)必須認(rèn)真對(duì)待客戶服務(wù)的績(jī)效評(píng)價(jià)。在一個(gè)評(píng)價(jià)周期內(nèi),客戶服務(wù)的關(guān)鍵指標(biāo)項(xiàng)目:次數(shù)要求指標(biāo);數(shù)量要求指標(biāo);時(shí)間要求指標(biāo);完好率指標(biāo);跟蹤服務(wù)等。

(三)采購管理績(jī)效評(píng)價(jià)的配套措施

1、領(lǐng)導(dǎo)重視。供應(yīng)鏈采購管理如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的行政支持是沒有辦法推行的,因?yàn)樗€涉及到其他伙伴企業(yè),很多問題需求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)出面進(jìn)行企業(yè)間協(xié)商。而整個(gè)采購管理流程的改進(jìn),更需要高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。

2、明確范圍。為了實(shí)施供應(yīng)鏈采購管理,企業(yè)必須了解每一個(gè)部分,實(shí)際描述出從原材料到交貨的采購供應(yīng)鏈。確認(rèn)客戶端在設(shè)計(jì)和分析供應(yīng)鏈時(shí)己經(jīng)包含進(jìn)去了,因?yàn)榭蛻羰枪?yīng)鏈的開端,知道客戶的需要并了解自我如何改善以符合共同需要是非常重要的。定義好范圍后,就需要花一段時(shí)間分析得出自己的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn),如果某些部分不能像競(jìng)爭(zhēng)者一樣好或比他們更好,那就找一個(gè)合作伙伴來幫助自己處理這部分。

3、項(xiàng)目評(píng)價(jià)。實(shí)施供應(yīng)鏈采購管理是企業(yè)的戰(zhàn)略性選擇,不能隨便說上就上,企業(yè)必須設(shè)計(jì)好項(xiàng)目評(píng)價(jià),然后決定是否實(shí)施,以及實(shí)施方案。如果在評(píng)價(jià)不到位的情況下就貿(mào)然大規(guī)模啟動(dòng),可能有嚴(yán)重后果。

4、循序漸進(jìn)。在實(shí)施過程中,要按照各個(gè)階段循序漸進(jìn),重視理念的貫徹和培訓(xùn);從企業(yè)內(nèi)部入手,切實(shí)提升環(huán)節(jié)效率;選擇容易的先入手,如ERP的實(shí)施、供應(yīng)商評(píng)審、客戶關(guān)系管理等。實(shí)施供應(yīng)鏈采購管理,不可能一蹴而就。它的執(zhí)行必須是持續(xù)不斷的,要想獲得成功,企業(yè)就要把它當(dāng)成每天的例行工作,一步一個(gè)腳印,不能幻想一朝一夕就大有成效。

總之,供應(yīng)鏈采購管理是一個(gè)不斷革新的龐大的系統(tǒng)工程,涉及到供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的方方面面,包括生產(chǎn)采購、回收采購和廢棄采購管理等,還需要我們共同努力研究。

參考文獻(xiàn):

1、崔介何.物流學(xué)[M].北京大學(xué)出版社,2003.

2、鄒輝霞.供應(yīng)鏈物流管理[M].清華大學(xué)出版社,2004.

篇（9）

一、供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)采購管理的意義

作為供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)，采購管理主要為供應(yīng)鏈提供原材料，用于加工中間產(chǎn)品和成品，并將之銷售到客戶手中。采購是供應(yīng)鏈的源頭，承載著整條供應(yīng)鏈。合理的企業(yè)采購管理能夠有效提升采購效率，降低原材料成本，在同等銷售價(jià)格和銷售量的情況下，就會(huì)給企業(yè)帶來更多的利潤。原材料的采購活動(dòng)處于制造商和供應(yīng)商之間，是聯(lián)系生產(chǎn)和物資的紐帶。通常生產(chǎn)性企業(yè)中原材料的成本占到銷售額的40%～70%。采購過程中原材料的價(jià)格、原材料運(yùn)輸過程時(shí)間的縮短等問題都會(huì)對(duì)企業(yè)正常生產(chǎn)運(yùn)營造成影響，具體顯示于企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的高低、客戶滿意度、產(chǎn)品的售后維修率高低，并最終會(huì)影響到企業(yè)的利潤。因此，采購管理在供應(yīng)鏈環(huán)境下對(duì)于企業(yè)發(fā)展的意義重大，企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商協(xié)同合作，互惠互利，降低企業(yè)生產(chǎn)和庫存成本，提升企業(yè)效益。

二、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理模式轉(zhuǎn)變

（一）采購商與供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變

供應(yīng)鏈背景下，傳統(tǒng)的供應(yīng)商與采購商已經(jīng)脫離了原來的普通買賣關(guān)系，逐漸向長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系發(fā)展。以往采購商與供應(yīng)商只在采購原材料的過程中進(jìn)行交流，雙方信息不對(duì)等，采購商往往通過壓低價(jià)格對(duì)供應(yīng)商施壓，供應(yīng)商則更注重自身的獲利情況。而在供應(yīng)鏈環(huán)境下，采購商和供應(yīng)商致力于建立一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，采購商經(jīng)過對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行一定的篩選與合作后，選擇信譽(yù)度高、貨源質(zhì)量好、實(shí)力對(duì)等的供應(yīng)商進(jìn)行合作，使有些信息雙方能共享，能夠有效提升采購效率，降低庫存貨物積壓成本，同時(shí)也能夠讓更多高科技含量的產(chǎn)品得以廣泛應(yīng)用，有利于企業(yè)的產(chǎn)品革新。

（二）采購管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)采購模式中，采購商與供應(yīng)商的交流較少，導(dǎo)致采購過程存在缺陷，采購重點(diǎn)在于購買足夠的原材料，以滿足生產(chǎn)所需，為滿足庫存需求而忽視了對(duì)用戶實(shí)際需求的把握。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)摒棄傳統(tǒng)采購模式，嘗試與市場(chǎng)接軌，多渠道了解客戶需求，與供應(yīng)商共享信息，增進(jìn)采購商、供應(yīng)商彼此間的合作。采購管理的重點(diǎn)由單純的原材料和庫存管理轉(zhuǎn)變?yōu)椴少徣藛T的管理和培養(yǎng)，通過簽署采購人員保證書、員工自律聲明、要求利益沖突回避、采購崗位定期輪換、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、采購部門與產(chǎn)品營銷部門對(duì)生產(chǎn)所用材料的問題及時(shí)溝通及處理，提升采購人員的市場(chǎng)反應(yīng)力和溝通能力，有效反饋原材料質(zhì)量信息，采納供應(yīng)商產(chǎn)品設(shè)計(jì)建議，嚴(yán)格把關(guān)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)采購管理的高效化。

（三）采購流程與庫存管理方式的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)采購模式中采購過程的風(fēng)險(xiǎn)受重視程度高，一般通過多個(gè)部門協(xié)同完成采購，采購流程過于繁雜，弊病主要表現(xiàn)在由于參與部門多，采購審批過程繁瑣，采購效率低下；各部門協(xié)調(diào)困難，部門內(nèi)部、部門之間均可能出現(xiàn)不確定因素，降低采購效率，增加采購運(yùn)營成本。而在供應(yīng)鏈背景下，采購流程通過信息化處理，且采購商和供應(yīng)商的關(guān)系轉(zhuǎn)變，采購流程不再需要諸多部門參與來降低風(fēng)險(xiǎn)，采購效率提升，成本降低。庫存管理模式方面，以往供應(yīng)商與采購商關(guān)系并不親密，雙方為獨(dú)立個(gè)體，均需要保持一定的庫存儲(chǔ)備應(yīng)對(duì)緊急情況，保障正常的生產(chǎn)和銷售。但大量的庫存加大了企業(yè)管理的成本，影響了原材料的質(zhì)量和時(shí)效性。在供應(yīng)鏈背景下，供應(yīng)鏈將整體體系中的供應(yīng)商、制造商、零售商和批發(fā)商串聯(lián)在一起，形成平衡，為了增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，雙方均達(dá)成協(xié)議，以降低庫存積壓、及時(shí)供給貨源，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。

三、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理策略

（一）調(diào)整采購結(jié)構(gòu)，優(yōu)化采購職能

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，加強(qiáng)采購管理首先要從采購結(jié)構(gòu)下手，調(diào)整結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變采購模式，全面優(yōu)化采購職能。調(diào)整采購結(jié)構(gòu)，將傳統(tǒng)的分散式采購轉(zhuǎn)換為集中式采購，設(shè)立采購、監(jiān)督、核算等部門職務(wù)。集中采購時(shí)，需對(duì)各部門所需物資進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，了解企業(yè)庫存原材料和銷售訂單的需要，制作采購報(bào)表并進(jìn)行核實(shí)，發(fā)揮整體采購的優(yōu)勢(shì)，確保采購信息真實(shí)性，大幅度降低庫存成本，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)良好發(fā)展。同時(shí)優(yōu)化采購職能，使采購申請(qǐng)與審批、采購物資入庫與驗(yàn)收、采購付款申請(qǐng)與實(shí)際付款等不相容的業(yè)務(wù)由不同人員來做，監(jiān)督部門對(duì)整個(gè)采購過程進(jìn)行有效控制監(jiān)督，建立了約束機(jī)制，防止“吃拿卡要”等不良行為的出現(xiàn)，保障企業(yè)利益，提升了采購效率。

（二）注重供應(yīng)商選擇，強(qiáng)化供應(yīng)商管理

供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商與采購商的關(guān)系發(fā)生了根本性的改變，二者不再是單純的供需利益關(guān)系，而形成了一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雙方共同承擔(dān)采購風(fēng)險(xiǎn)，獲取經(jīng)營收益，實(shí)現(xiàn)雙贏。因此對(duì)于企業(yè)，供應(yīng)商的選擇至關(guān)重要，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的未來發(fā)展。供應(yīng)商的信譽(yù)度、經(jīng)營規(guī)模會(huì)直接影響到采購原材料的質(zhì)量、價(jià)格、采購周期和后期服務(wù)等，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營影響巨大。優(yōu)秀的合作伙伴能夠有效保障采購物資的質(zhì)量、交貨時(shí)間，及時(shí)滿足企業(yè)的應(yīng)急需求，有效降低采購總成本，形成良性循環(huán)。選擇供應(yīng)商時(shí)企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略角度出發(fā)，建立科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)估和準(zhǔn)入制度，確定合格供應(yīng)商清單，與選定的供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議；建立良好的供應(yīng)商管理系統(tǒng)，設(shè)立評(píng)價(jià)監(jiān)督小組，對(duì)供應(yīng)商提供勞務(wù)或物資的質(zhì)量、價(jià)格交貨及時(shí)性、供貨條件及其資信、經(jīng)營狀況等進(jìn)行實(shí)時(shí)管理和綜合評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行合理選擇和調(diào)整，確保選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，同時(shí)以此作為評(píng)價(jià)指標(biāo)管理供應(yīng)商，確保合作雙方的信息同步性和真實(shí)性，供需雙方互惠互利、共同發(fā)展。作為采購方還要注意根據(jù)合同，及時(shí)驗(yàn)收采購物資，履行及時(shí)付款的責(zé)任，使雙方的資金流和物資流正常的循環(huán)起來，有利于雙方共同的發(fā)展。

（三）建立采購信息管理機(jī)制

采購管理包含采購、運(yùn)輸、庫存管理等多個(gè)方面，涉及多個(gè)環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈條復(fù)雜程度高，存在信息反饋的及時(shí)性和信息不對(duì)稱等問題。為了完善采購信息，實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)傳輸和保障其準(zhǔn)確性，企業(yè)必須建立起互聯(lián)網(wǎng)下完善的采購信息管理機(jī)制，滿足采購鏈條高速運(yùn)轉(zhuǎn)的需求。采購信息管理機(jī)制的建立應(yīng)當(dāng)依托先進(jìn)、發(fā)達(dá)的信息管理系統(tǒng)。首先將制造廠和供應(yīng)商的基本信息數(shù)據(jù)采集錄入管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中，然后將物流運(yùn)輸中心情況、庫存點(diǎn)分布及存量情況錄入，形成一整套長(zhǎng)效管理機(jī)制，完善采購信息化管理。采購信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確地反映采購過程中原材料的供應(yīng)情況，反饋供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量和客戶需求，更利于企業(yè)的采購管理。

四、結(jié)語

作為供應(yīng)鏈的源頭，企業(yè)采購管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展意義重大，直接關(guān)系企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，關(guān)系生產(chǎn)成本、企業(yè)效益及生存問題。在該環(huán)境下，傳統(tǒng)的采購管理模式被逐步淘汰，采購管理模式、采購商與供應(yīng)商的關(guān)系、采購管理重點(diǎn)和采購流程與庫存管理方式均發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。企業(yè)必須認(rèn)清供應(yīng)鏈的重要意義，重視采購結(jié)構(gòu)調(diào)整，充分發(fā)揮采購管理的職能，選擇信譽(yù)好、合作性強(qiáng)的供應(yīng)商，加大供應(yīng)商管理力度，建立一套完善的采購信息管理機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)采購管理高效化，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

（作者單位為大連三洋明華電子有限公司）

篇（10）

1 供應(yīng)鏈管理概述

1.1 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的定義

關(guān)于供應(yīng)鏈（Supply Chain， SC）的定義有很多，其中，美國供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈的解釋為：企業(yè)在生產(chǎn)和銷售最終產(chǎn)品或服務(wù)過程中包含的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至于一切向前的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶以一切向后的關(guān)系，供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N關(guān)系的集成；我國學(xué)者馬士華對(duì)供應(yīng)鏈的解釋則是：圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)狀的鏈條結(jié)構(gòu)。不論怎么去解釋，供應(yīng)鏈均可以被認(rèn)為是一個(gè)價(jià)值鏈，這個(gè)價(jià)值鏈包含了供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶需求結(jié)束，所以，這也是一條增值鏈。供應(yīng)鏈管理將相對(duì)松散、獨(dú)立的群體聯(lián)系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個(gè)完整的增值鏈。

顧名思義，供應(yīng)鏈管理，則是對(duì)供應(yīng)鏈這條增值鏈進(jìn)行有效管理。嚴(yán)格地說，供應(yīng)鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對(duì)供應(yīng)商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學(xué)者曾總結(jié)：20世紀(jì)的70～80年代，得市場(chǎng)者得天下；90年代，得物流者得天下；21世紀(jì)則是做好供應(yīng)鏈管理者得天下，誰的供應(yīng)鏈管理做得好，誰將在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。供應(yīng)鏈管理能夠促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)商管理，節(jié)約交易成本和采購成本；促進(jìn)企業(yè)完善庫存管理，降低存貨數(shù)量和循環(huán)周期；促進(jìn)企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量?？梢姽?yīng)鏈管理的重要性。

1.2 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容、原則與困境

供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容涉及供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求四個(gè)方面，包含供應(yīng)商、用戶的合作關(guān)系管理，產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和計(jì)劃，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的物料供需管理，產(chǎn)品涉及與制造管理，用戶服務(wù)和物流管理，庫存管理，信息管理等。

供應(yīng)鏈管理一般遵循以下原則：第一，內(nèi)外兼顧。外部企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部的管理同等重要。第二，縱橫聯(lián)合。材料供應(yīng)商和最終用戶同為關(guān)系處理對(duì)象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)等，都要保持信息暢通。第四，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享。供應(yīng)鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)收益。

企業(yè)實(shí)行供應(yīng)鏈管理同樣存在許多困難，如：（1）供應(yīng)鏈管理的成本較高。企業(yè)打造供應(yīng)鏈，實(shí)施管理的成本較高，普通企業(yè)難以承受。（2）部門間的協(xié)調(diào)難度較大。供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)間的內(nèi)部協(xié)調(diào)提出了較高要求，實(shí)際操作中，會(huì)因?yàn)椴块T職能、利益的不一致而增加難度。（3）客戶需求的多樣性增強(qiáng)。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的單一性和規(guī)模性，面對(duì)客戶需求的多樣性，調(diào)整難度較大。

2 供應(yīng)鏈管理下的采購管理

2.1 采購管理的意義

采購管理作為其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)發(fā)展有著重要意義。

（1）降低企業(yè)的采購成本。實(shí)施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業(yè)的采購成本，從第一環(huán)節(jié)，減少企業(yè)的經(jīng)營成本。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，采購成本占企業(yè)總成本的平均比率為60%，具體如零售業(yè)占60～85，計(jì)算機(jī)業(yè)占60～80，汽車業(yè)占60～80，電子產(chǎn)品業(yè)占50～70，制藥業(yè)占25～50，服務(wù)業(yè)占10～40，鋼鐵業(yè)占75%，輕工業(yè)占80%，在有色金屬工業(yè)中甚至達(dá)到90%。采購管理能夠促進(jìn)企業(yè)建立合適的采購方案和價(jià)格監(jiān)測(cè)體系，及時(shí)調(diào)整采購數(shù)量，降低庫存占有率。

（2）提升企業(yè)的運(yùn)行效率。采購管理將企業(yè)內(nèi)部各部門的材料需求信息進(jìn)行了整合，并依據(jù)產(chǎn)品的需求、銷售情況制定了細(xì)致地生產(chǎn)計(jì)劃，強(qiáng)化了內(nèi)部資源的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。各個(gè)部門在溝通協(xié)調(diào)中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業(yè)的整體運(yùn)行效率。

（3）增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采購管理促進(jìn)的成本降低、效率提升，就是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的舉措。除此之外，采購管理使企業(yè)與供應(yīng)商的談判能力、對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的分析能力均有較大幅度的提高，是企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)的重要推動(dòng)力。

由于傳統(tǒng)采購審批環(huán)節(jié)多、內(nèi)部組織成本高、采購周期延長(zhǎng)，容易導(dǎo)致存貨積壓和待料停產(chǎn)等不利影響，強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理十分必要。

2.2 供應(yīng)鏈管理下采購策略

（1）完善企業(yè)內(nèi)部的采購流程構(gòu)造。目前部分制造企業(yè)采用集中與分散相結(jié)合的采購模式，即根據(jù)總、分/子公司的不同權(quán)限，分為總部集中采購，分、子公司分散收貨分散付款；分、子公司分散采購、分散收貨分散付款兩種模式。前一種模式能夠有效降低采購成本，但對(duì)企業(yè)采購管理效率提出較高要求；后一種模式便于分、子公司及時(shí)進(jìn)行采購，但不利于降低企業(yè)的整體采購成本，容易各自為戰(zhàn)。因此，完善企業(yè)內(nèi)部的采購流程，把兩種模式的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行整合，提升內(nèi)部組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，是供應(yīng)鏈管理下的采購發(fā)展方向。

（2）加強(qiáng)供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系建設(shè)。供應(yīng)鏈管理下，采購方和供應(yīng)商之間的關(guān)系從博弈走向合作，與供應(yīng)商之間形成戰(zhàn)略合作關(guān)系是主要特點(diǎn)。供應(yīng)商與采購方基于合作互信的基礎(chǔ)上，共同面對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，最小化交易成本、極大化收益，是一種帕累托最優(yōu)狀態(tài)?，F(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)中，供應(yīng)商有尋求采購方進(jìn)行戰(zhàn)略合作的需要。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定生產(chǎn)，供應(yīng)商愿意與采購方進(jìn)行戰(zhàn)略合作，既可以明確市場(chǎng)，又可以減小生產(chǎn)成本，一舉兩得。同理，當(dāng)采購方向另外一方供應(yīng)原料時(shí)，也應(yīng)該積極與對(duì)方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。戰(zhàn)略合作關(guān)系的建設(shè)，有利于共同抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到共贏。

（3）堅(jiān)決實(shí)現(xiàn)JIT為主要管理目標(biāo)。所謂JIT（Just In Time，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制）是指在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格、恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，及時(shí)采購物品，這是制造企業(yè)降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵舉措。供應(yīng)鏈管理下的采購管理，應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)JIT為主要目標(biāo)。通過JIT的實(shí)現(xiàn)，降低企業(yè)的庫存率和庫存成本，提高企業(yè)的物流管理能力。另外，JIT還廣泛運(yùn)用于企業(yè)向客戶配送產(chǎn)品中，達(dá)到提升運(yùn)行效率的目的。

3 結(jié)語

供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關(guān)鍵一環(huán)，所以，企業(yè)還應(yīng)健全采購管理的制度保障，形成良好地績(jī)效激勵(lì)機(jī)制；應(yīng)增強(qiáng)相關(guān)人員培訓(xùn)，配備足夠的人員力量。

參考文獻(xiàn)：