序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的分類范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

［中圖分類號］F270 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）35-0021-02

1 多元化戰(zhàn)略理論背景

美國著名企業(yè)戰(zhàn)略理論家安索夫在《多元化戰(zhàn)略》中總結(jié)出企業(yè)成長的四種基本策略：在現(xiàn)有市場內(nèi)的增長；開發(fā)新市場；開發(fā)新產(chǎn)品；多元化。1959年,英籍女學(xué)者彭羅斯發(fā)表專著《企業(yè)成長理論》,辟出專章分析探討了企業(yè)多元化發(fā)展問題。彭羅斯是企業(yè)內(nèi)在成長理論和個體進化經(jīng)濟學(xué)研究的先驅(qū)者,她以個體企業(yè)為分析對象,論述了企業(yè)成長的若干規(guī)律。1962年,美國著名經(jīng)濟史學(xué)家錢德勒發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)——工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》,在學(xué)術(shù)界及工商界引起極大反響。他通過分析美國最具代表性的70家大企業(yè),提出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”、“公司的戰(zhàn)略必將決定其結(jié)構(gòu)”的著名論斷。1962年高特教授的《美國工業(yè)中的多元化與一體化》是以數(shù)量分析為基礎(chǔ)研究企業(yè)多元化發(fā)展的著作,開了多元化發(fā)展的數(shù)量分析之先河。1965年,安索夫發(fā)表專著《企業(yè)戰(zhàn)略》,被公認為是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的第一本書,書中大量論及多元化經(jīng)營。至此,關(guān)于多元化的理論基本形成一完整的體系,這也為20世紀50年代以后企業(yè)多元化經(jīng)營進入奠定了充分的理論基礎(chǔ)。

美國企業(yè)在20世紀60年代曾一度掀起多元化經(jīng)營熱潮,到1970年,前100家最大工業(yè)企業(yè)中,多元化企業(yè)的數(shù)目達到了一多半。在英國、法國、日本、韓國等其他發(fā)達國家也出現(xiàn)過類似的熱潮。20世紀70年代世界經(jīng)濟波動的沖擊下,這些多元化企業(yè)表現(xiàn)出相當出色的生存和發(fā)展能力。但進入20世紀80年代后,不少多元化經(jīng)營的大企業(yè)遇到嚴重的問題:企業(yè)資源分散,影響了主營業(yè)務(wù)的實力;業(yè)務(wù)領(lǐng)域分散,使企業(yè)內(nèi)部集權(quán)和分權(quán)矛盾加劇;隨著經(jīng)濟全球化趨勢的不斷發(fā)展,不少領(lǐng)域內(nèi)部擴展的空間和利益明顯增加,從而使多元化戰(zhàn)略的吸引力明顯下降。于是,不少多元化企業(yè)退出不相關(guān)的經(jīng)營領(lǐng)域,著力于核心競爭力的培養(yǎng)。從目前世界企業(yè)發(fā)展趨勢看,也都在重新反思多元化戰(zhàn)略的作用,都在收縮戰(zhàn)線,退出多元化行業(yè)。

多元化理論從提出以來不斷完善,作為20世紀企業(yè)戰(zhàn)略的首選有其優(yōu)勢所在,但是我們必須清楚認識,不是任何企業(yè)任何時候都可以實施多元化戰(zhàn)略,也不是說實施了多元化戰(zhàn)略就一定能取得成功,實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)具備一定條件。

11 規(guī)模和實力多元化經(jīng)營戰(zhàn)略通常是大型企業(yè)的一種選擇,一方面,企業(yè)規(guī)模大,就能在質(zhì)量和數(shù)量方面占有豐富的經(jīng)營資源,也就能享受規(guī)模經(jīng)濟利益,從事多元經(jīng)營;另一方面,只有企業(yè)規(guī)模大、實力強,才有可能在短時間內(nèi)集中較多的資源去涉足另一行業(yè),并在新的行業(yè)中站穩(wěn)腳跟,勢單力薄的企業(yè)很難在一個不熟悉的行業(yè)中生存、發(fā)展。因此,多元化經(jīng)營通常是根據(jù)大企業(yè)規(guī)模大、資金雄厚、風(fēng)險分散能力強、市場開拓能力強的特點而提出來的。

12 主業(yè)擴張化任何產(chǎn)品都有市場壽命周期,如果一個企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品已處于成熟期甚至衰退,要繼續(xù)維持企業(yè)增長,就必須增加投入以改善產(chǎn)品質(zhì)量、加強廣告宣傳等,而這種投入所能帶來的增長往往非常有限。此時,企業(yè)就可以考慮進入新的領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營。如果主導(dǎo)產(chǎn)品的市場正處于快速增長期,企業(yè)就應(yīng)準備將資源集中投入到該領(lǐng)域而不是搞多元化經(jīng)營。

13 市場集中度主業(yè)市場的集中度反映一個行業(yè)的壟斷程度,在集中度高的行業(yè)中,一個企業(yè)要達到高增長率就必須蠶食競爭對手的市場占有率,蠶食的方法一般是降低價格、擴大供應(yīng)能力、支付高額廣告費和研究開發(fā)費等。由于在集中度高的行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間相互依賴性強,采用這種方法往往易遭對手報復(fù)。因此,企業(yè)越是處于集中度高的行業(yè),越能被誘發(fā)從事多元化經(jīng)營。

14 產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度確定企業(yè)關(guān)聯(lián)度的主要依據(jù)是產(chǎn)品的最終用途、生產(chǎn)條件和銷售渠道等方面的相關(guān)程度。關(guān)聯(lián)度越高,表明多元化程度越低,新舊產(chǎn)業(yè)之間聯(lián)系密切,企業(yè)可以充分利用原有的技術(shù)、資源、銷售渠道、經(jīng)驗等,成功的把握性也往往較大。一般地,企業(yè)在開始搞多元化經(jīng)營時可首先考慮在關(guān)聯(lián)度較高的行業(yè)發(fā)展。只有當企業(yè)具備強大的經(jīng)濟實力時,才考慮向關(guān)聯(lián)度低的行業(yè)發(fā)展。當然,關(guān)聯(lián)度越高,可供企業(yè)選擇的余地也就越小。

2 企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇的基本法則

篇（2）

 

0 引言 

隨著我國市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展和全球化進程的進一步加快,市場需求往往瞬息萬變,這也推動著企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的變化,許多企業(yè)為了開拓新的利潤來源或者規(guī)避經(jīng)營單一所帶來的市場風(fēng)險而進入到其他領(lǐng)域發(fā)展,這一經(jīng)營戰(zhàn)略可以稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略當前在很多大型企業(yè)尤其是跨國公司得到了普遍的運用,是很多企業(yè)推動自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營戰(zhàn)略之一。當前,國內(nèi)許多企業(yè)也開始嘗試進行多元化經(jīng)營,如海爾公司,并取得了非常不錯的效果。 

對建筑企業(yè)而言,隨著建筑業(yè)競爭日益激烈,施工項目利潤也非常微薄,企業(yè)發(fā)展存在著困難,因此多元化經(jīng)營對建筑企業(yè)具有更重要的意義,建設(shè)部也將“經(jīng)營多元化”作為發(fā)展振興建筑業(yè)的基本方針。但事實上非常多企業(yè)多元化經(jīng)營未能夠取得預(yù)期的效果,很多建筑企業(yè)的多元化經(jīng)營往往是“利益投機”,缺乏長期的規(guī)劃,必然導(dǎo)致規(guī)模比較小,而且層次比較低,這種短期投機行為自然無法實現(xiàn)多元化經(jīng)營對企業(yè)發(fā)展帶來的強大推動力。 

1 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型 

對多元化戰(zhàn)略的分類存在著好幾種方式,但比較主流的是按企業(yè)將要進入的領(lǐng)域與當前的經(jīng)營領(lǐng)域的相關(guān)程度劃分,按這種方式劃分的多元化戰(zhàn)略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。 

1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業(yè)在現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品,新產(chǎn)品與現(xiàn)有技術(shù)具有協(xié)同關(guān)系。橫向多元化的特點是企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品與原來的產(chǎn)品的基本用途會不一樣,但產(chǎn)品之間有較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性,即協(xié)同關(guān)系。如建筑企業(yè)進入建筑材料領(lǐng)域等。 

1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應(yīng)的是垂直多元化,垂直多元化按照發(fā)展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務(wù)輸出的方向延伸發(fā)展,即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈的下游。如建筑企業(yè)進入房地產(chǎn)業(yè)就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應(yīng)的是后向一體化,即企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務(wù)輸入的方向延伸發(fā)展,即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈的上游。如建筑企業(yè)開辦預(yù)制構(gòu)件加工廠。 

1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關(guān)聯(lián)多元化,是指企業(yè)進入與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)等毫無關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域,混合多元化經(jīng)營需要企業(yè)具有雄厚的實力,對于一般的建筑企業(yè)而言,不宜采用混合多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。 

2 建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的意義 

2.1 提升企業(yè)盈利能力 建筑業(yè)屬于勞動力密集型產(chǎn)業(yè),尤其對吸納農(nóng)村剩余勞動力的重要產(chǎn)業(yè)之一。但隨著建筑業(yè)的不斷發(fā)展,建筑企業(yè)數(shù)目眾多,行業(yè)競爭越來越激烈,而且當前招投標中采用經(jīng)評審的最低價中標的辦法,導(dǎo)致當前建筑業(yè)企業(yè)利潤率低下,對企業(yè)的長期發(fā)展造成不利的影響。因此,建筑企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,尋找與行業(yè)相關(guān)性比較強而利潤空間又比較大的投資機會,如進入目前發(fā)展勢頭良好的房地產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè),為企業(yè)找到新的利潤點,推動企業(yè)的長期健康發(fā)展。 

2.2 降低企業(yè)金融風(fēng)險 眾所周知,建設(shè)項目產(chǎn)品相比一般的工業(yè)產(chǎn)品而言,具有投入大、周期長的特點,尤其是大型的工程項目,甚至需要數(shù)以億計的資金和數(shù)年的建設(shè),雖然建設(shè)項目的資金并不用建筑企業(yè)提供,但作為買方市場的建筑業(yè),業(yè)主占據(jù)主導(dǎo)地位,因此建筑企業(yè)往往需要為項目進行墊資,這為建筑企業(yè)帶來了巨大的資金風(fēng)險和時間風(fēng)險。但如果企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之后,資金的來源也必將多元化,企業(yè)的資金會更穩(wěn)定,使企業(yè)的金融風(fēng)險得到有效的控制。如建筑企業(yè)若在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展順利,可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤,使企業(yè)主營業(yè)務(wù)得到巨大的資金支持,企業(yè)發(fā)展自然可期。 

2.3 充分利用相關(guān)資源 國有建筑企業(yè)在進行工程項目建設(shè)的過程中也積累豐富的資源。一方面,經(jīng)過長期發(fā)展,企業(yè)項目機構(gòu)眾多,人力資源豐富;另一方面,在為各行各業(yè)的業(yè)主服務(wù)的同時,也與他們建立了良好的業(yè)務(wù)關(guān)系,而且在建設(shè)過程中,建筑企業(yè)往往還需要與政府相關(guān)部門、銀行等金融機構(gòu)保持良好的關(guān)系,這些都為企業(yè)進行多元化經(jīng)營打下了堅實的基礎(chǔ),企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略,就可以有效利用這些資源,將資源效用最大化。 

3 實施多元化經(jīng)營的途徑 

3.1 改革企業(yè)制度,創(chuàng)新經(jīng)營機制 雖然我國目前已經(jīng)實行社會主義市場經(jīng)濟體制,但對于非常多的國有建筑企業(yè)來講,還殘留著計劃經(jīng)濟體制形成的市場條形分割的舊有思維,企業(yè)缺乏開拓思維,只考慮在本行業(yè)的生存和發(fā)展,排斥進入新的行業(yè)和市場。因此,國有建筑企業(yè)若要采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,首先需要從自身出發(fā),為企業(yè)樹立多元化發(fā)展的理念,并對企業(yè)進行有效的改革,使之適應(yīng)多元化經(jīng)營發(fā)展的需要。如對培養(yǎng)和引進人才時不能僅僅局限于傳統(tǒng)的行業(yè)以保持人才的多樣化。此外,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務(wù)、市場營銷等制度體系,使企業(yè)建立起適應(yīng)市場激烈競爭的激勵和約束機制,這樣國有建筑企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略才有基本保障。 

3.2 以技術(shù)為先導(dǎo),走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路 當前已有不少國有建筑企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略,但部分企業(yè)經(jīng)營過程中不但沒有為企業(yè)帶來可觀的利潤,反而對企業(yè)主營業(yè)務(wù)造成了負面影響。總的來看,許多建筑企業(yè)往往存在著過度依附主業(yè)發(fā)展的思路,造成了多元化發(fā)展道路越走越窄,最終又回歸單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營體制。因此,建筑企業(yè)在進行多元化經(jīng)營之前,首先需要進行充分的市場調(diào)研,并對企業(yè)本身進行可觀詳細的分析,以市場為先導(dǎo),基于企業(yè)自身良好的技術(shù)條件,選擇具有良好發(fā)展遠景的領(lǐng)域發(fā)展。只有這樣,多元化經(jīng)營才能夠為企業(yè)的發(fā)展真正提供支持。 

3.3 培育企業(yè)核心競爭力,多元化和主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展 企業(yè)的核心能力是企業(yè)成長中最有力、最主要的驅(qū)動力。國有建筑企業(yè)在實施多元化經(jīng)營的過程中,必須堅持以主業(yè)為核心、多元化發(fā)展與主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的原則。因為多元化經(jīng)營也帶來了企業(yè)資金的投入和資源的大量分散,這也是許多規(guī)模一般的建筑企業(yè)貿(mào)然投入到其他行業(yè)而遭遇失敗的重要原因。因此,多元化經(jīng)營的核心仍然是主營產(chǎn)業(yè),只有主業(yè)在本行業(yè)具備了競爭優(yōu)勢,企業(yè)才有可能擁有多元化經(jīng)營所要求的資源。而保證企業(yè)在行業(yè)的競爭優(yōu)勢就需要企業(yè)培育自己的核心競爭力,進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產(chǎn)業(yè)滲透發(fā)展,等待時機成熟后,最終跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。海爾就是著名的例子,海爾集團首先在白色家電行業(yè)具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力,從而在行業(yè)內(nèi)建立起了巨大的競爭優(yōu)勢,在此基礎(chǔ)上,集團勇于開拓,積極進取,繼而向黑色家電、信息產(chǎn)業(yè)等行業(yè)發(fā)展并取得了巨大的成功,為現(xiàn)在的全球化經(jīng)營奠定了堅實的基礎(chǔ)。 

4 結(jié)語 

機遇總是與危機并存,企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時需要注意產(chǎn)業(yè)選擇的層次性和關(guān)聯(lián)度、新產(chǎn)業(yè)的進入退出壁壘、人才的培養(yǎng)和引進等問題,要綜合考慮多元化經(jīng)營的風(fēng)險,并采取切實可行的措施來規(guī)避和轉(zhuǎn)移潛在的風(fēng)險,使企業(yè)能夠長期穩(wěn)定的發(fā)展。 

參考文獻: 

[1]黃漢,孫玉萍.多元化戰(zhàn)略的思考[j].重慶建筑大學(xué)學(xué)報,2002(5):110-111. 

篇（3）

0 引言

隨著我國市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展和全球化進程的進一步加快，市場需求往往瞬息萬變，這也推動著企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的變化，許多企業(yè)為了開拓新的利潤來源或者規(guī)避經(jīng)營單一所帶來的市場風(fēng)險而進入到其他領(lǐng)域發(fā)展，這一經(jīng)營戰(zhàn)略可以稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略當前在很多大型企業(yè)尤其是跨國公司得到了普遍的運用，是很多企業(yè)推動自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營戰(zhàn)略之一。當前，國內(nèi)許多企業(yè)也開始嘗試進行多元化經(jīng)營，如海爾公司，并取得了非常不錯的效果。

對建筑企業(yè)而言，隨著建筑業(yè)競爭日益激烈，施工項目利潤也非常微薄，企業(yè)發(fā)展存在著困難，因此多元化經(jīng)營對建筑企業(yè)具有更重要的意義，建設(shè)部也將“經(jīng)營多元化”作為發(fā)展振興建筑業(yè)的基本方針。但事實上非常多企業(yè)多元化經(jīng)營未能夠取得預(yù)期的效果，很多建筑企業(yè)的多元化經(jīng)營往往是“利益投機”，缺乏長期的規(guī)劃，必然導(dǎo)致規(guī)模比較小，而且層次比較低，這種短期投機行為自然無法實現(xiàn)多元化經(jīng)營對企業(yè)發(fā)展帶來的強大推動力。

1 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型

對多元化戰(zhàn)略的分類存在著好幾種方式，但比較主流的是按企業(yè)將要進入的領(lǐng)域與當前的經(jīng)營領(lǐng)域的相關(guān)程度劃分，按這種方式劃分的多元化戰(zhàn)略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。

1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業(yè)在現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品，新產(chǎn)品與現(xiàn)有技術(shù)具有協(xié)同關(guān)系。橫向多元化的特點是企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品與原來的產(chǎn)品的基本用途會不一樣，但產(chǎn)品之間有較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性，即協(xié)同關(guān)系。如建筑企業(yè)進入建筑材料領(lǐng)域等。

1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應(yīng)的是垂直多元化，垂直多元化按照發(fā)展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務(wù)輸出的方向延伸發(fā)展，即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈的下游。如建筑企業(yè)進入房地產(chǎn)業(yè)就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應(yīng)的是后向一體化，即企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務(wù)輸入的方向延伸發(fā)展，即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈的上游。如建筑企業(yè)開辦預(yù)制構(gòu)件加工廠。

1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關(guān)聯(lián)多元化，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)等毫無關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，混合多元化經(jīng)營需要企業(yè)具有雄厚的實力，對于一般的建筑企業(yè)而言，不宜采用混合多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

2 建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的意義

2.1 提升企業(yè)盈利能力 建筑業(yè)屬于勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，尤其對吸納農(nóng)村剩余勞動力的重要產(chǎn)業(yè)之一。但隨著建筑業(yè)的不斷發(fā)展，建筑企業(yè)數(shù)目眾多，行業(yè)競爭越來越激烈，而且當前招投標中采用經(jīng)評審的最低價中標的辦法，導(dǎo)致當前建筑業(yè)企業(yè)利潤率低下，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不利的影響。因此，建筑企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，尋找與行業(yè)相關(guān)性比較強而利潤空間又比較大的投資機會，如進入目前發(fā)展勢頭良好的房地產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè)，為企業(yè)找到新的利潤點，推動企業(yè)的長期健康發(fā)展。

2.2 降低企業(yè)金融風(fēng)險 眾所周知，建設(shè)項目產(chǎn)品相比一般的工業(yè)產(chǎn)品而言，具有投入大、周期長的特點，尤其是大型的工程項目，甚至需要數(shù)以億計的資金和數(shù)年的建設(shè)，雖然建設(shè)項目的資金并不用建筑企業(yè)提供，但作為買方市場的建筑業(yè)，業(yè)主占據(jù)主導(dǎo)地位，因此建筑企業(yè)往往需要為項目進行墊資，這為建筑企業(yè)帶來了巨大的資金風(fēng)險和時間風(fēng)險。但如果企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之后，資金的來源也必將多元化，企業(yè)的資金會更穩(wěn)定，使企業(yè)的金融風(fēng)險得到有效的控制。如建筑企業(yè)若在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展順利，可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤，使企業(yè)主營業(yè)務(wù)得到巨大的資金支持，企業(yè)發(fā)展自然可期。 轉(zhuǎn)貼于

2.3 充分利用相關(guān)資源 國有建筑企業(yè)在進行工程項目建設(shè)的過程中也積累豐富的資源。一方面，經(jīng)過長期發(fā)展，企業(yè)項目機構(gòu)眾多，人力資源豐富;另一方面，在為各行各業(yè)的業(yè)主服務(wù)的同時，也與他們建立了良好的業(yè)務(wù)關(guān)系，而且在建設(shè)過程中，建筑企業(yè)往往還需要與政府相關(guān)部門、銀行等金融機構(gòu)保持良好的關(guān)系，這些都為企業(yè)進行多元化經(jīng)營打下了堅實的基礎(chǔ)，企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，就可以有效利用這些資源，將資源效用最大化。

3 實施多元化經(jīng)營的途徑

3.1 改革企業(yè)制度，創(chuàng)新經(jīng)營機制 雖然我國目前已經(jīng)實行社會主義市場經(jīng)濟體制，但對于非常多的國有建筑企業(yè)來講，還殘留著計劃經(jīng)濟體制形成的市場條形分割的舊有思維，企業(yè)缺乏開拓思維，只考慮在本行業(yè)的生存和發(fā)展，排斥進入新的行業(yè)和市場。因此，國有建筑企業(yè)若要采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，首先需要從自身出發(fā)，為企業(yè)樹立多元化發(fā)展的理念，并對企業(yè)進行有效的改革，使之適應(yīng)多元化經(jīng)營發(fā)展的需要。如對培養(yǎng)和引進人才時不能僅僅局限于傳統(tǒng)的行業(yè)以保持人才的多樣化。此外，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務(wù)、市場營銷等制度體系，使企業(yè)建立起適應(yīng)市場激烈競爭的激勵和約束機制，這樣國有建筑企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略才有基本保障。

3.2 以技術(shù)為先導(dǎo)，走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路 當前已有不少國有建筑企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但部分企業(yè)經(jīng)營過程中不但沒有為企業(yè)帶來可觀的利潤，反而對企業(yè)主營業(yè)務(wù)造成了負面影響?？偟膩砜矗S多建筑企業(yè)往往存在著過度依附主業(yè)發(fā)展的思路，造成了多元化發(fā)展道路越走越窄，最終又回歸單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營體制。因此，建筑企業(yè)在進行多元化經(jīng)營之前，首先需要進行充分的市場調(diào)研，并對企業(yè)本身進行可觀詳細的分析，以市場為先導(dǎo)，基于企業(yè)自身良好的技術(shù)條件，選擇具有良好發(fā)展遠景的領(lǐng)域發(fā)展。只有這樣，多元化經(jīng)營才能夠為企業(yè)的發(fā)展真正提供支持。

3.3 培育企業(yè)核心競爭力，多元化和主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展 企業(yè)的核心能力是企業(yè)成長中最有力、最主要的驅(qū)動力。國有建筑企業(yè)在實施多元化經(jīng)營的過程中，必須堅持以主業(yè)為核心、多元化發(fā)展與主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的原則。因為多元化經(jīng)營也帶來了企業(yè)資金的投入和資源的大量分散，這也是許多規(guī)模一般的建筑企業(yè)貿(mào)然投入到其他行業(yè)而遭遇失敗的重要原因。因此，多元化經(jīng)營的核心仍然是主營產(chǎn)業(yè)，只有主業(yè)在本行業(yè)具備了競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能擁有多元化經(jīng)營所要求的資源。而保證企業(yè)在行業(yè)的競爭優(yōu)勢就需要企業(yè)培育自己的核心競爭力，進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產(chǎn)業(yè)滲透發(fā)展，等待時機成熟后，最終跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。海爾就是著名的例子，海爾集團首先在白色家電行業(yè)具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力，從而在行業(yè)內(nèi)建立起了巨大的競爭優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)上，集團勇于開拓，積極進取，繼而向黑色家電、信息產(chǎn)業(yè)等行業(yè)發(fā)展并取得了巨大的成功，為現(xiàn)在的全球化經(jīng)營奠定了堅實的基礎(chǔ)。

4 結(jié)語

機遇總是與危機并存，企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時需要注意產(chǎn)業(yè)選擇的層次性和關(guān)聯(lián)度、新產(chǎn)業(yè)的進入退出壁壘、人才的培養(yǎng)和引進等問題，要綜合考慮多元化經(jīng)營的風(fēng)險，并采取切實可行的措施來規(guī)避和轉(zhuǎn)移潛在的風(fēng)險，使企業(yè)能夠長期穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻:

[1]黃漢，孫玉萍.多元化戰(zhàn)略的思考[J].重慶建筑大學(xué)學(xué)報，2002(5):110-111.

篇（4）

一、蓉霖公司多元化戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀

1.蓉霖公司多元化類型及特征

（1）蓉霖公司多元化類型

多元化的分類方法很多，而Rumolt多元化分類指標有三個：專業(yè)化率SR、垂直一體化率VR和相關(guān)化率（RR）。本文將根據(jù)蓉霖公司的5年的銷售數(shù)據(jù)得出VR、SR兩個指標的平均值作為判斷的標準。

蓉霖公司的多元化指標計算結(jié)果如表1。

由上表可以看出，2008年的專業(yè)化率非常高，同時垂直一體化率低。而到了2009年，企業(yè)新加入的產(chǎn)品在各方面已經(jīng)走向成熟，產(chǎn)品的增加非常明顯地降低了企業(yè)的專業(yè)化率，也就是說，企業(yè)產(chǎn)品種類的增加并不總是影響企業(yè)多元化程度。

（2）蓉霖公司產(chǎn)品多元化的特征

蓉霖公司的多元化特征，主要有以下幾點：

第一，從專業(yè)化經(jīng)營向多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)型，從主業(yè)的階段性產(chǎn)品到多產(chǎn)品銜接。

第二，產(chǎn)品紅薯，向其上下游產(chǎn)品發(fā)展，形成采購幼苗、種植、加工、銷售一體的模式。紅薯粉條和粉面可以保存數(shù)年，是企業(yè)唯一的可以實現(xiàn)全年度零售的產(chǎn)品，也是公司未來重點發(fā)展的項目。

第三，多元化經(jīng)營受政府產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整和制約。這種影響主要是間接性的，政府的產(chǎn)業(yè)政策最大地影響了企業(yè)的承包費用，進而影響企業(yè)的凈利潤。

2.蓉霖公司多元化實施現(xiàn)狀

蓉霖公司實施多元化戰(zhàn)略后，企業(yè)也由一個總資產(chǎn)200萬、年營業(yè)額30萬、年利潤額5萬的企業(yè)發(fā)展成為總資產(chǎn)500萬、年營業(yè)額100萬、年利潤額20萬的企業(yè)。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施起到了關(guān)鍵作用，使企業(yè)獲得了產(chǎn)品和管理優(yōu)勢。蓉霖盈利情況見表2。

可以看出，企業(yè)的利潤變化沒有規(guī)律，也就是說，沒有出現(xiàn)穩(wěn)增的趨勢。而銷售收入的變化趨勢是增加，然而利潤這種大幅度波動恰恰說明了企業(yè)存在著很大的問題。

二、企業(yè)存在的問題

然而根據(jù)上述分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在著諸多問題，主要有以下幾個：

（1）盲目多元化且多元化擴張速度過快。2008年，蓉霖公司增加了產(chǎn)品類型，2009年再次引入新項目，然而公司因資金短缺采用質(zhì)量不可靠的設(shè)備，最終使得該項目在2011年戛然而止。該企業(yè)在選擇產(chǎn)品多元化時，并沒有過多的考慮市場和風(fēng)險因素，盲目投資造成了嚴重的虧損。

（2）產(chǎn)品多元化在業(yè)務(wù)相關(guān)性上的選擇。企業(yè)一旦決定采取多元化經(jīng)營，就必須考慮應(yīng)該選擇相關(guān)多元化經(jīng)營還是非相關(guān)多元化經(jīng)營，或者是兩種多元化戰(zhàn)略的混合。

三、實證分析

1.研究假設(shè)

多元化作為企業(yè)成長的一種模式，企業(yè)所處行業(yè)不同，其在規(guī)模、技術(shù)、成長途徑、機制和績效等方面都有著較大的差距。蓉霖公司的經(jīng)營模式為公司+農(nóng)戶，針對該公司的現(xiàn)狀和問題，本文提出以下假設(shè)：

假設(shè)：公司利潤與其多元化水平總體上呈顯著的正相關(guān)關(guān)系。

2.樣本及變量設(shè)計

本文共有60個樣本。需要指出的是，部分數(shù)據(jù)進行了量化處理。而變量如表3所示。

3.相關(guān)性分析及結(jié)果

相關(guān)性分析結(jié)果結(jié)果如表4所示。

利潤額與專業(yè)化率、赫芬達爾指數(shù)的相關(guān)系數(shù)分別為-0.578、0.574，且顯著值均為0.001，顯著值小于0.01，說明企業(yè)利潤指標與測量多元化程度的指標之間是相關(guān)的。

4.回歸過程及結(jié)果

（1）回歸分析過程

利用SPSS21.0軟件對數(shù)據(jù)對變量進性一般線性回歸分析，得到的方差分析結(jié)果和系數(shù)分析結(jié)果如下表5。

由上表可知，當以公司利潤額為因變量進行一般線性回歸時，常數(shù)項a為1.322，顯著值為0.049，赫芬達爾指數(shù)的系數(shù)b為8.841，顯著值為0.001，小于0.05，說明兩者之間正線性相關(guān)，且回歸方程中的常數(shù)和系數(shù)值a=1.322，b=8.841，則回歸方程表達式為yi=1.322+8.841Hi+e。

四、結(jié)論

以上的研究和分析得出幾點結(jié)論：

第一，企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略取得了一定成果。成果主要體現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險降低。二是企業(yè)的銷售收入逐年增加。由于產(chǎn)品種類的多元化和銷售周期的相承性，企業(yè)的銷售收入基本實現(xiàn)增長。

第二，蓉霖公司未來的業(yè)務(wù)形態(tài)非常利于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。蓉霖公司未來的規(guī)劃主要是進行反季節(jié)櫻桃項目，在原有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不變的前提下，這種行為無疑提高了企業(yè)的多元化程度。

第三，企業(yè)營銷上存在問題。一是銷售模式，目前蓉霖公司以零售為主，批發(fā)為輔。從企業(yè)產(chǎn)品的特點和周圍的競爭壓力角度來看，企業(yè)應(yīng)該選擇滿足企業(yè)未來發(fā)現(xiàn)需求的銷售模式。

參考文獻：

[1]薛有志，張魯彬，李國棟.民營企業(yè)多元化戰(zhàn)略、政治資源與公司績效[J].商業(yè)經(jīng)濟與管理，2010：6.

篇（5）

關(guān)鍵詞 多元化 多元化經(jīng)營 企業(yè)管理 生產(chǎn)型企業(yè) 管理模式

引言：隨著我國經(jīng)濟體制改革的逐漸深入，企業(yè)之間的競爭也愈演愈烈，傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略也越來越不適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略由于過分關(guān)注市場、行業(yè)、產(chǎn)品以及一些顯性因素，忽略了規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟、速度和時間優(yōu)勢可以給企業(yè)帶來的長期競爭優(yōu)勢，因此實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成為企業(yè)尋求發(fā)展的重要途徑。

一、我國生產(chǎn)型企業(yè)多元化經(jīng)營中存在的問題

1.多元化經(jīng)營理念認識不深

一直以來生產(chǎn)型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略都依靠傳統(tǒng)經(jīng)營理念，大多數(shù)企業(yè)不敢推陳出新，自然地對于多元化經(jīng)營的認識與運用也并不深入，但是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，多元化經(jīng)營已成為生產(chǎn)型企業(yè)實現(xiàn)長久發(fā)展的必然趨勢，加強對多元化經(jīng)營的認識，合理的利用企業(yè)自身環(huán)境和外部條件，用多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略武裝企業(yè)，才能夠促進企業(yè)長久發(fā)展。尤其在生產(chǎn)多樣化的今天，多元化經(jīng)營顯得尤為重要。

2.企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模較小

企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的大小是實現(xiàn)多元化經(jīng)營的前提，生產(chǎn)規(guī)模大就更可能得到大的經(jīng)濟效益，從而實現(xiàn)多樣化生產(chǎn)經(jīng)營。中國的生產(chǎn)型企業(yè)最缺的就是生產(chǎn)規(guī)模的集中度，絕大多數(shù)領(lǐng)域，尤其是生產(chǎn)性領(lǐng)域，規(guī)模與世界先進水平相比更是小的可憐。盡管如此，國內(nèi)一些大企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上仍不能從自身優(yōu)勢出發(fā)，對未來趨勢缺乏冷靜的分析思考和總體把握，而且對市場、行業(yè)技術(shù)信息的收集分析不足，使得企業(yè)不能實行多元化經(jīng)營而陷入困境。事實證明：企業(yè)規(guī)模的大小是實現(xiàn)多元化經(jīng)營的重要條件。

3.核心競爭力的培養(yǎng)不足

世界各大著名企業(yè)的經(jīng)濟管理、市場戰(zhàn)略都已達到較高水平，更重要的是它們都有著自己的“看家本領(lǐng)”，即核心競爭力。核心競爭力是把企業(yè)的人力資源、技術(shù)優(yōu)勢、管理能力以及企業(yè)的優(yōu)秀文化結(jié)合起來使之成為具有在本領(lǐng)域長久發(fā)展的動力，它的不可替代性決定了它將成為推動企業(yè)多元化經(jīng)營的源泉，也是支撐企業(yè)的多元化走向成功的關(guān)鍵。而在我國企業(yè)的多元化經(jīng)營中看不到這樣的對核心競爭力的培養(yǎng)，我國的企業(yè)大多都把大規(guī)?？缧袠I(yè)的非相關(guān)多元化當做自己的發(fā)展戰(zhàn)略，使得企業(yè)原來占優(yōu)勢的行業(yè)不僅沒有得到發(fā)展，反而處于滑落趨勢。

二、對我國生產(chǎn)型企業(yè)多元化經(jīng)營模式的建議

1.從企業(yè)自身實力出發(fā)，制定符合企業(yè)自身發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略

企業(yè)在決定是否進行多元化經(jīng)營時，要根據(jù)自身的內(nèi)部條件選擇適合自己企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。a）企業(yè)應(yīng)該擁有一定的剩余資源，這樣才可以考慮發(fā)展其他的業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身資源的剩余情況，特別是管理資源的剩余情況，選擇適當?shù)姆锨闆r的多元化經(jīng)營程度。b）要求企業(yè)原來經(jīng)營的業(yè)務(wù)情況良好，能夠為新業(yè)務(wù)提供持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入。這是因為新業(yè)務(wù)在經(jīng)營初期，一般都是入不敷出，需要不斷的對其進行投入，原來經(jīng)營業(yè)務(wù)所提供的持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，是企業(yè)自身強大的后續(xù)儲備，為支持多元化經(jīng)營的提供了有力的保障。

2.在培養(yǎng)核心競爭力的基礎(chǔ)上實施多元化

目前，我國的經(jīng)濟正處于快速發(fā)展時期，而社會的需求也不斷地增長，但是也有某些行業(yè)出現(xiàn)過度競爭，使得企業(yè)很難在其他的非相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域占有一席之地，特別是很難做到在廣泛的經(jīng)營領(lǐng)域建立新的核心競爭力。企業(yè)集團多元化是一項重要的手段，或者說是多元化和一體化的高級表現(xiàn)。企業(yè)集團多元化時既可以采用相關(guān)多元化也可以采取非相關(guān)多元化。所以，我國企業(yè)在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時首先應(yīng)該追求同一行業(yè)的穩(wěn)定增長，在培養(yǎng)核心競爭力的基礎(chǔ)上實現(xiàn)多元化經(jīng)營。a）發(fā)展緊密相關(guān)的多元化技術(shù)，實現(xiàn)多領(lǐng)域廣泛發(fā)展，把優(yōu)勢技術(shù)應(yīng)用于多個業(yè)務(wù)，使生產(chǎn)實現(xiàn)多方面同步進步。b）對生產(chǎn)的產(chǎn)品進行廣告業(yè)務(wù)包裝，進入共享銷售系統(tǒng)，將一個品牌的信譽轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品和服務(wù)上，是新產(chǎn)品更快的進入銷售。

3.實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟，整合資源協(xié)同配置

企業(yè)發(fā)展的最大目的就是盈利，最終實現(xiàn)利潤的最大化。a）生產(chǎn)型企業(yè)屬于產(chǎn)品密集型企業(yè)，對產(chǎn)品的生產(chǎn)要實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，在投入一定成本基礎(chǔ)上，加大對生產(chǎn)效率的提高，提高市場占有率，搶占更多的市場份額。b）對企業(yè)在日常生產(chǎn)中未能充分利用的資源，通過多種經(jīng)營，整合資源配置，縮短業(yè)務(wù)流程，在多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)上提高經(jīng)濟效益。c）敢于創(chuàng)新，互相支撐，促進企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)等各方面的發(fā)展，節(jié)約成本，實現(xiàn)多元化節(jié)約經(jīng)濟。

三、結(jié)束語

通過以上分析我們可以認識到生產(chǎn)型企業(yè)的多元化經(jīng)營雖然存在著一定的問題，但是只要企業(yè)能夠開拓創(chuàng)新，審時度勢，也能夠在經(jīng)濟全球化的今天實現(xiàn)市場的多元化經(jīng)營，充分利用信息時代給我們所帶來的有用信息發(fā)展自己，努力使企業(yè)做大做強。

篇（6）

關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營；動因；現(xiàn)狀；對策

Key words: diversification strategy；drivers；status；countermeasures

中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）28-0085-03

0 引言

隨著經(jīng)濟全球化、跨國經(jīng)營和集團化的深入發(fā)展，20世紀90年代以后，我國企業(yè)逐步實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，開展各種跨行業(yè)、跨產(chǎn)品、跨業(yè)務(wù)的相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化經(jīng)營。然而，由于缺乏國際經(jīng)驗，盲目多元化，一味地模仿等原因，許多企業(yè)在急速擴張中遭受挫折或破產(chǎn)倒閉，巨人集團的倒塌就是最好的例證。

因此，在國際化的背景下，如何正確理解企業(yè)多元化經(jīng)營對企業(yè)成長和發(fā)展至關(guān)重要。本文將追溯企業(yè)多元化經(jīng)營產(chǎn)生的原因，結(jié)合我國企業(yè)多元化經(jīng)營現(xiàn)狀，同時對國外企業(yè)多元化經(jīng)營進行比較與分析，為我國企業(yè)多元化經(jīng)營提供建議與對策。

1 企業(yè)多元化經(jīng)營內(nèi)涵及動因分析

1.1 企業(yè)多元化經(jīng)營內(nèi)涵分析 所謂企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，又稱多樣化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略，它是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開展新業(yè)務(wù)而形成的戰(zhàn)略[1]。多元化按照其內(nèi)容可以劃分為相關(guān)多元化經(jīng)營與非相關(guān)多元化經(jīng)營。相關(guān)多元化又可分為同心多元化與水平多元化，非相關(guān)多元化又稱混合多元化或復(fù)合多元化。20世紀60-70年代，隨著美國第三次兼并浪潮的興起，大公司紛紛實施多元化經(jīng)營。與此同時，美國學(xué)者伊戈爾?安索夫（H.lgorAnsoff）將協(xié)同理論引入企業(yè)管理領(lǐng)域，協(xié)同理論成為多元化經(jīng)營的理論基礎(chǔ)和重要依據(jù)。

然而，到目前為止，對于“企業(yè)多元化經(jīng)營”的定義在國內(nèi)外理論界和學(xué)術(shù)界尚未達成一致的結(jié)論。比較認同的觀點是安索夫（Ansoff,1957）最早提出的“新的產(chǎn)品進入新的市場”定義，即現(xiàn)有產(chǎn)品不能滿足公司發(fā)展或公司受到高利潤產(chǎn)品誘惑而進入新的產(chǎn)品領(lǐng)域；另外，彭羅斯（E.Penrose,1959）在《公司成長理論》中指出：任何時候公司在實施多元化時，是在原有產(chǎn)品線基礎(chǔ)上，從事新產(chǎn)品生產(chǎn)，并且生產(chǎn)和營銷模式不同；哥特（M.Gort,1962）在《美國產(chǎn)業(yè)的多元化和一體化》中指出：單個公司服務(wù)的市場異性質(zhì)的增加；同時，錢德勒（A.D.Chandler Jr.）在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》中，通過對杜邦公司研究指出：多元化是公司最終產(chǎn)品線的增加。1974年，羅美爾特（Richard P.Rumelt）認為多元化是公司本身具有的性質(zhì)，通過結(jié)合有限多元化的實力、技能或目標，與原有活動相關(guān)聯(lián)的新的活動方式表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略。國內(nèi)對于多元化的研究較晚，20世紀90年清華大學(xué)尹義省博士在《企業(yè)多角化戰(zhàn)略與管理》中指出，多角化（多元化）并不是一種經(jīng)營方式，而是企業(yè)的一種成長行為，涉及業(yè)務(wù)范圍的拓展和產(chǎn)業(yè)方向的選擇。而康榮平、柯銀斌在《企業(yè)多元化經(jīng)營》中把多元化定義為：企業(yè)不僅在多個行業(yè)內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營，而且向不同的市場提供不同的產(chǎn)品。對產(chǎn)品細分化和多元化加以區(qū)別，強調(diào)跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是判別多元化的重要因素。

盡管如此，多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略，是企業(yè)尋求成長的重要方式之一。

1.2 企業(yè)多元化經(jīng)營動因分析 當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，必然需要對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略進行抉擇，然而，企業(yè)在做出選擇之前，對其動因進行分析很有必要，即要明確企業(yè)實施多元化經(jīng)營的原因。企業(yè)多元化經(jīng)營動因是由公司實施多元化戰(zhàn)略的內(nèi)外部刺激因素或誘因（incentives），以及管理者在不同目標函數(shù)下追求多元化的動機（motives）共同構(gòu)筑的[2]。

目前支持企業(yè)多元化經(jīng)營動因的相關(guān)理論主要包括競爭優(yōu)勢理論、資源利用理論、核心競爭力理論等微觀經(jīng)濟學(xué)理論，以及負債能力理論、內(nèi)部資本市場理論、資產(chǎn)組合理論等金融學(xué)理論，還包括每股盈利觀點、稅收節(jié)約觀點等。這里不再一一詳細介紹，如表1所示。表1中企業(yè)多元化經(jīng)營動因是以西方國家的制度和行為作為背景。然而，我國作為社會主義市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型國家，其多元化經(jīng)營動因又具有其自身特色。在新的條件下，促使我國企業(yè)多元化經(jīng)營動因主要包括：① 新興產(chǎn)業(yè)崛起。譬如房地產(chǎn)業(yè)，大批企業(yè)紛紛進軍地產(chǎn)；②國家政策導(dǎo)向和優(yōu)惠；③追逐高額利潤等。

總之，在實施多元化經(jīng)營之前，必須充分認清企業(yè)本身多元化經(jīng)營的動因，只有這樣，我國企業(yè)才能從根本上獲得長遠發(fā)展。

2 我國企業(yè)多元化經(jīng)營問題及原因分析

我國企業(yè)在改革開放過程中，除了上述多元化動因選擇存在不足外，在其他方面也表現(xiàn)出諸多問題，主要包括：

篇（7）

關(guān)鍵詞：企業(yè)多元化戰(zhàn)略；分析因素；實施；核心競爭力

Key words: corporate diversification strategy；analysis of factors；implementation；core competence

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）16-0139-01

作者簡介：呂愛斌（1967-），男，山東文登人，講師，研究方向為經(jīng)濟管理。

1 多元化戰(zhàn)略及優(yōu)點

企業(yè)的多元化，是指企業(yè)由內(nèi)部專門發(fā)展或通過外部收購、聯(lián)合等過程，進入新的經(jīng)營領(lǐng)域，從而引起本企業(yè)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)及其他管理程序的改變。通俗的來講，企業(yè)多元經(jīng)營是指企業(yè)通過提供多種產(chǎn)品實現(xiàn)發(fā)展壯大的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略所涉及的產(chǎn)品可以跨行業(yè)也可以不夸行業(yè)。目前，多元化戰(zhàn)略已被很多企業(yè)所采用，而且越來越多的公司的普遍追求或逐步傾向于采用多元化的戰(zhàn)略。企業(yè)追求多元化經(jīng)營的主要優(yōu)點有以下幾個：

1.1 分散經(jīng)營風(fēng)險企業(yè)單一經(jīng)營在消費者需求波動下容易產(chǎn)生較大的經(jīng)營偏差，再加上新技術(shù)、新材料、新工藝層出不窮，企業(yè)單一經(jīng)營的風(fēng)險增大。開展多元化經(jīng)營，通過把業(yè)務(wù)擴展到不同領(lǐng)域，可以有效降低整體經(jīng)營的風(fēng)險，避免“把所有的雞蛋放在同一個籃子里”做到“東方不亮西方亮”，從某種程度上來講。這是企業(yè)尋找新增長點的主要手段。

1.2 有利于規(guī)模經(jīng)濟 實施多元化經(jīng)營，達到規(guī)模經(jīng)濟的要求。從而實現(xiàn)利潤最大化，同時，在各業(yè)務(wù)單位之間協(xié)同配臺，共同利用諸如制造設(shè)施、分銷渠道、研究開發(fā)等資源，產(chǎn)生“協(xié)同效應(yīng)”，形成范圍經(jīng)濟，達到“l(fā)+l>2”的效果。

1.3 促進企業(yè)快速成長 通過多元化經(jīng)營，經(jīng)營業(yè)績好的企業(yè)可以通過自己擁有的少量資產(chǎn)去盤活較之更多的效益不佳或瀕臨倒閉破產(chǎn)的企業(yè)的大量不良資產(chǎn)。企業(yè)可以借此快速成長，實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益的“雙豐收”。

1.4 合理避稅 由于不同類型的資產(chǎn)對應(yīng)著不同的稅率，并且股息和利息的收入、營業(yè)收益和資本收益的稅率都存在很大差別，所以可以在稅法允許的范圍內(nèi)通過某些會計處理慣例來合理避稅，從而獲取財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)。伴隨著企業(yè)能力的增長，企業(yè)向新市場發(fā)展能力也得到了提高，即從較為熟悉的、相關(guān)度較高的新市場向相對陌生的、相關(guān)度低的新市場發(fā)展。

2 企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略應(yīng)考慮的因素

2.1 多元化戰(zhàn)略與企業(yè)核心競爭力 多元化戰(zhàn)略步入有關(guān)產(chǎn)業(yè)，應(yīng)考慮產(chǎn)業(yè)吸引力及核心競爭力。一般人們僅注重多元化戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)組合，常常不重視對加強多元化戰(zhàn)略企業(yè)核心競爭力。這些年，企業(yè)以合作的方式加強競爭力在日漸的顯現(xiàn)，只有注重核心競爭力，企業(yè)才能獲得發(fā)展。所以，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略中，核心競爭力有著至關(guān)重要的作用，企業(yè)經(jīng)理一定要確定該企業(yè)的核心競爭力的詳細構(gòu)成，在企業(yè)管理中，培養(yǎng)和加強核心競爭力，進而避免在企業(yè)重組中失去核心競爭力。所以，企業(yè)不宜向新的、不相關(guān)或不熟悉的領(lǐng)域擴展，避免企業(yè)資源分散導(dǎo)致核心競爭力下降。

2.2 產(chǎn)品的生命周期 市場產(chǎn)品具有和生物生命一樣具有生命周期。在產(chǎn)品生命周期的不同階段，市場需求發(fā)展的速度不一樣，企業(yè)所能得到機會也不同。一般而言，在產(chǎn)品的投入期和成長期，由于市場需求前景看好，企業(yè)不宜涉足新的領(lǐng)域，分散當前精力，宜當抓住時機，在市場上有所作為。而在產(chǎn)品的成熟期和衰退期，由于原產(chǎn)品市場的飽和或萎縮，可以考慮進入新的行業(yè)，進行多元化經(jīng)營。

2.3 產(chǎn)品市場集中度 在有特定的產(chǎn)品市場成長率下，保持與提高主業(yè)成長速度的主要方式就是并購?fù)瑯I(yè)企業(yè)一級不斷侵占競爭對手的市場。然而，若有較高的產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)集中度時，因為同競爭對手有相當?shù)膶嵙?，擴張成本相對高，在行業(yè)出現(xiàn)寡占的情況下，企業(yè)就傾向于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

2.4 產(chǎn)品市場的不確定性 假如產(chǎn)品市場將來需求有眾多不確定因素，進而不容易做出正確的預(yù)測時，企業(yè)或許會尋找別的增長點，而多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略就能夠讓企業(yè)運轉(zhuǎn)及早地穩(wěn)定下來。

3 企業(yè)如何有效實施多元化戰(zhàn)略

3.1 正確確定戰(zhàn)略目標 在總體上來講，多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標可分為加速企業(yè)成長目標、充分利用資源和優(yōu)勢目標、培育新增長點目標等。無論采用何種目標，企業(yè)都應(yīng)重視加強核心競爭力。企業(yè)多元化的本質(zhì)依托就在于企業(yè)的核心競爭力。

3.2 正確選擇戰(zhàn)略模式 多元化的戰(zhàn)略經(jīng)營模式可分為三種類型：垂直一體化、水平一體化、聯(lián)合多樣化。不同的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略模式，對企業(yè)經(jīng)營績效的影響是不同的。垂直一體化是一種向上下游兩個行業(yè)擴展企業(yè)目前業(yè)務(wù)的增長戰(zhàn)略。它能夠降低企業(yè)成本，保護企業(yè)技術(shù)專長，但企業(yè)退出行業(yè)的障礙較高。水平一體化是對企業(yè)的競爭對手進行收購的增長戰(zhàn)略，一般是以企業(yè)購并的方式達到的。穩(wěn)定顧客群不難，但企業(yè)向別的行業(yè)投資就存在風(fēng)險。聯(lián)合多樣化是一種可以增加和企業(yè)當前的服務(wù)或產(chǎn)品明顯不一樣的新服務(wù)與產(chǎn)品的增長戰(zhàn)略。其能對資源進行充分地利用，進而開拓市場，加強競爭力，然而，可導(dǎo)致企業(yè)存在較大的規(guī)模，難以管理。經(jīng)營者應(yīng)當考慮適合自身情況的多元化戰(zhàn)略模式，否則可能降低企業(yè)的投資收益，而且并且導(dǎo)致企業(yè)資源配置分散，腐蝕企業(yè)競爭力，給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。

3.3 考慮外部環(huán)境因素，與時俱進 外部環(huán)境影響和制約企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)采取戰(zhàn)略必須考慮的外在因素。改革開放初期，我國處于短缺經(jīng)濟時代、市場空間極大，而且市場競爭體系尚未真正建立起來，企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略具有良好的外部環(huán)境。然而，當今絕大多數(shù)企業(yè)處于微利經(jīng)營，甚至虧損經(jīng)營。如果企業(yè)無視環(huán)境變化，一味追求多元化，不但不能獲利，反而會產(chǎn)生更大的風(fēng)險。許多大企業(yè)如巨人、三珠、秦池等，在經(jīng)營初期都能利用極其有限的原始資本、資源、場地，抓住機遇創(chuàng)造出驚人的奇跡。但是很遺憾，他們只創(chuàng)造了瞬間的輝煌很快就像泡沫一樣消失了。

總之，對于企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略，需要經(jīng)過慎重的考慮。不是所有的企業(yè)都適合采用多元化戰(zhàn)略，企業(yè)只有在恰當?shù)臅r機采用恰當方式的多元化戰(zhàn)略才可能成功。

參考文獻：

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[中圖分類號]F426.6 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）10-0119-02

改革開放以來，我國廣電產(chǎn)業(yè)有了長足發(fā)展，隨著我國經(jīng)濟的進一步發(fā)展，傳媒產(chǎn)業(yè)技術(shù)、管理模式的不斷革新，以及廣電系統(tǒng)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化的建設(shè)和發(fā)展，多元化的經(jīng)營模式不僅是世界廣電傳媒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展潮流，也是我國廣電產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨的“新科考試”。

一、多元化的經(jīng)營模式是當前我國廣電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實需求

長期以來，我國廣電產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營性收入主要來自廣告，其他經(jīng)營性收入較少，盡管我國廣告市場尚具有一定的潛力，但是從世界廣電傳媒行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗來看，僅僅依靠廣告不足以維持產(chǎn)業(yè)經(jīng)營收入的穩(wěn)定與持續(xù)增長，因此要滿足廣電產(chǎn)業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，必須進一步推動廣電產(chǎn)業(yè)由原來僅靠廣告的一元化經(jīng)營模式向多元化經(jīng)營模式發(fā)展，拓展多元化的經(jīng)營渠道獲取多元化收入。

當前，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是國內(nèi)外企業(yè)的共識。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略又稱為多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。其優(yōu)點在于可以在比較大的范圍內(nèi)重新進行資源的配置，將一項優(yōu)勢與另一項優(yōu)勢結(jié)合，通過交叉宣傳降低促銷費用，凸顯規(guī)模經(jīng)濟，同時分散經(jīng)營風(fēng)險，一旦市場變化或其他因素導(dǎo)致業(yè)績下降或虧損，也不至于全線潰敗。

（一）廣電產(chǎn)業(yè)多元化的經(jīng)營模式是市場經(jīng)濟體制的要求

在我國，媒體作為黨宣傳作用的喉舌，曾經(jīng)作為事業(yè)單位，一直由財政撥款。但是隨著市場經(jīng)濟改革的深入，“官養(yǎng)體制”難以為繼。中國廣電產(chǎn)業(yè)要持續(xù)高速發(fā)展，需要大量的資金支持。2002年開始，廣播電視業(yè)不再有或者很少有來自政府的財政撥款，完全依靠在市場中自營收入維持運營和發(fā)展。因此，廣電產(chǎn)業(yè)必需尋求自身多元化的發(fā)展運營，以及轉(zhuǎn)變目前很多傳媒集團的產(chǎn)業(yè)收入比例偏低甚至虧損的現(xiàn)狀。

目前，我國各級電臺大多都是多元化經(jīng)營，不但涉足第三產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營，有的甚至對第二產(chǎn)業(yè)也有所涉足。其中，以與廣電媒介業(yè)務(wù)本身有直接隸屬關(guān)系的商業(yè)銷售和技術(shù)開發(fā)項目為最。還有許多與廣電媒介平行相關(guān)的音像、電子出版等業(yè)務(wù)；當然，還有很多從事一些與廣電業(yè)務(wù)無關(guān)的或者說是關(guān)系不大的產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)、娛樂業(yè)和餐飲業(yè)。其他一些多元化經(jīng)營項目則包括自生產(chǎn)業(yè)，媒介、圖文電視公司，節(jié)目譯制，部分有線電視增值業(yè)務(wù)、購物、影視有線附屬器材、金融證券廣播，文化服務(wù)、聲訊業(yè)務(wù)等。目前已經(jīng)成立的廣播電視集團中，多元化經(jīng)營已經(jīng)成為了集團產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的重要組成部分。

（二）廣電產(chǎn)業(yè)多元化的經(jīng)營模式是行業(yè)自身發(fā)展的要求

廣播電視節(jié)目具有商品性，需求是提品的源動力，供給是滿足需求的前提。同時，廣播電視產(chǎn)品和一般的產(chǎn)品有著很大的區(qū)別，傳媒經(jīng)濟學(xué)家指出的，媒介產(chǎn)業(yè)與其他的產(chǎn)業(yè)相比，具有雙重產(chǎn)品市場。廣播電視業(yè)作為準公共產(chǎn)品――私營公用事業(yè)的貨物，主要是由廣播電視臺傳送的各種節(jié)目。這類產(chǎn)品在科技與經(jīng)濟形式上是公共產(chǎn)品，但在文化形式上卻更近于私有產(chǎn)品――因為它們的設(shè)計都是針對個人在私人場所里的消費，因此稱之為準公共產(chǎn)品，以區(qū)別于純粹的公共產(chǎn)品。更特殊的是，對商業(yè)廣播電視機構(gòu)而言，這類產(chǎn)品的價值實現(xiàn)并不是由受眾直接完成的，而是通過獲得廣告補償?shù)姆绞介g接完成的。因此要推動廣電產(chǎn)業(yè)由原來僅靠廣告的一元化經(jīng)營模式向多元化經(jīng)營模式發(fā)展，以滿足廣電產(chǎn)業(yè)自身的發(fā)展需求。

對廣播電視媒體產(chǎn)業(yè)來講，其多元性的經(jīng)營模式就是適應(yīng)戰(zhàn)略環(huán)境的要求，通過戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組以及人、財、物等資源的整合，內(nèi)部資源向外部其他行業(yè)或部門滲透和擴張的戰(zhàn)略行為。通過生產(chǎn)和提供多種廣播電視產(chǎn)品和勞務(wù)，達到以基本業(yè)務(wù)為主，同時涉足多個行業(yè)或部門，以創(chuàng)造優(yōu)勢，降低風(fēng)險，實現(xiàn)高額利潤。

二、我國廣電產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展可能面臨的問題

（一）觀念不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要

廣播電視作為一種“公益事業(yè)”，在計劃經(jīng)濟時期，其經(jīng)費支出一直由政府撥款這一主要渠道來解決，這就使相當一部分從業(yè)人員經(jīng)營意識淡薄，不講究經(jīng)濟核算，思想中從來就沒有投入產(chǎn)出的概念，觀念不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。

（二）資源配置過度分散

廣播電視實行多元化經(jīng)營必然要將企業(yè)資源進行分散、重組、配置，以期在新行業(yè)中產(chǎn)生經(jīng)濟效益。分散的資源配置方式下，企業(yè)集團資源的有限性難以保障每個領(lǐng)域都得到充分的資源支持。

（三）經(jīng)營運作費用過高

廣電行業(yè)進入新的經(jīng)營領(lǐng)域，從投入資本、開始運作到產(chǎn)生效益，企業(yè)要從頭學(xué)習(xí)技術(shù)、制作生產(chǎn)、總結(jié)不足、市場營銷、管理運作、環(huán)境協(xié)調(diào)等，這個過程中由陌生、不懂而導(dǎo)致的低效率、浪費、機會成本損失以及時間長短等都將使企業(yè)“學(xué)習(xí)費用”過高而最終影響其效率。

（四）產(chǎn)業(yè)選擇失誤

廣電行業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的多元化產(chǎn)業(yè)選擇有兩種類型：一類是相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)選擇；一類是非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)選擇。若忽略對一個產(chǎn)業(yè)前景、經(jīng)營者必備條件、自身的優(yōu)勢和劣勢、是否具備一種在該行業(yè)能形成競爭優(yōu)勢的“核心能力”及本企業(yè)自身能力的準確概括，而盲目地開始跨行業(yè)多元化經(jīng)營，結(jié)果往往達不到預(yù)期效應(yīng)。

三、我國廣電產(chǎn)業(yè)多元發(fā)展戰(zhàn)略

（一）勇于創(chuàng)新、開拓進取

廣電產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營要以市場需求及其潛力作為經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的前提，在此基礎(chǔ)上勇于進行觀念創(chuàng)新、機制創(chuàng)新。現(xiàn)代市場要求我們一方面從實際出發(fā)，深入研究相關(guān)市場及其環(huán)境的變化規(guī)律，同時注意把握市場變化的脈搏，找到適合自身發(fā)展的突破口。以市場機制激活廣播電視發(fā)展的思路，進一步建立領(lǐng)導(dǎo)班子目標責(zé)任制為核心的激勵機制，根據(jù)考核結(jié)果決定領(lǐng)導(dǎo)干部的任免，收入靠業(yè)績，上崗靠競爭。要實現(xiàn)經(jīng)營、管理、財務(wù)上的統(tǒng)一，完成了向現(xiàn)代企業(yè)的過渡。同時中國的廣電產(chǎn)業(yè)，特別是廣告資源貧乏地區(qū)的廣電產(chǎn)業(yè)，要能及時抓住資本市場出現(xiàn)的轉(zhuǎn)機，將產(chǎn)業(yè)資源最優(yōu)化的配置，正確的動作，以創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)發(fā)展新的轉(zhuǎn)機。 其次，正確處理專業(yè)化與綜合化，主業(yè)與輔業(yè)的關(guān)系。專業(yè)化與綜合化，或者“一元化”與多元化，是社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟發(fā)展過程中自然產(chǎn)生的兩種趨向，并因此而成為現(xiàn)代企業(yè)最主要的兩種經(jīng)營戰(zhàn)略選擇。穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是多元化經(jīng)營的基本保障。對于廣電產(chǎn)業(yè)而言，要以名牌欄目牢牢地吸引眾多電視觀眾，打造自己的節(jié)目品牌，不是讓節(jié)目封存在帶庫里，而是讓它出去在市場上交流，為欄目創(chuàng)造效益；以政策激勵讓爭辦名牌欄目的采編人員增添動力，合理調(diào)配人才資源，以達到優(yōu)勢互補，形成了一種有償?shù)娜瞬偶媛毠ぷ髂Ｊ健崿F(xiàn)以相對具有優(yōu)勢的主業(yè)作為主產(chǎn)業(yè)，優(yōu)先發(fā)展主業(yè)的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場需求和變化，及時地在其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)中尋找機會，配合主業(yè)的發(fā)展，彌補主業(yè)的缺陷和不足。

（二）以廣電產(chǎn)業(yè)核心競爭力為經(jīng)營戰(zhàn)略的生長點

篇（9）

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）09-142-02

企業(yè)要想做大做強，就得不斷尋找新的利潤增長點，擴大投資規(guī)模和尋找新的投資項目，最終不可避免走上多元化投資的道路，但是由于未來收益的不確定性，無法準確判斷未來的經(jīng)營狀況，所以多元化比起專業(yè)化也存在著較大的風(fēng)險。這些風(fēng)險主要來自擴張過程中的投資盲目性、資金運用效率低、投資質(zhì)量不高、擴張速度過快等。

民營企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時，首先要循序漸進，步伐不能邁得太大、太陡，穩(wěn)中求勝；其次，保持主業(yè)的競爭優(yōu)勢，保證充足的資金來發(fā)展鞏固，不要本末倒置，最后搬石頭砸了自己的腳；最后，民營企業(yè)要放棄成立之初的“家長式”管理機制，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，應(yīng)建立完善的現(xiàn)代企業(yè)管理機制，尤其是完善的內(nèi)部控制機制，權(quán)利相互制衡，才能保證更高效、合理的決策。

一、民營企業(yè)多元化發(fā)展現(xiàn)狀

迄今為止部分大型民營企業(yè)集團已經(jīng)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，來使企業(yè)集團成長壯大。在這一過程中，由于民營企業(yè)在管理等方面的先天不足，所以存在著制度缺陷制約了民營企業(yè)多元化發(fā)展。

（一）財務(wù)制度

財務(wù)崗位任人唯親，財務(wù)管理意識薄弱；缺乏合理的財務(wù)預(yù)算，現(xiàn)金流管理處于低水平；成本管理能力尚需加強。在這些問題尚未解決之前，民營企業(yè)還未具備多元化發(fā)展的基礎(chǔ)，建立完善的財務(wù)制度并且嚴格執(zhí)行是民營企業(yè)多元化發(fā)展的第一步。

（二）家族式管理

先天不足導(dǎo)致民營企業(yè)在后續(xù)的發(fā)展中仍舊采取家族式管理和任人唯親的用人機制，這種不規(guī)范的管理機制在大企業(yè)集團中往往會帶來決策的低效率，管理人員素質(zhì)不高也制約著民營企業(yè)規(guī)模的擴大，影了企業(yè)戰(zhàn)略的實施和制度的執(zhí)行。并且家長式作風(fēng)難以發(fā)揮下屬的積極性，在制定多元化投資決策時容易獨斷專行，造成決策失誤。

（三）股權(quán)不清晰

我國民營企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)基本仍然掌握在企業(yè)家手中，企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)比較單一，尚未建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度。在部分未上市的民營企業(yè)中，企業(yè)家的股權(quán)占比甚至達到75%，不利于引入外部資本，也難以發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的積極性，分散股權(quán)、明確職責(zé)是民營企業(yè)多元化發(fā)展必須關(guān)注的問題。

二、多元化相關(guān)理論基礎(chǔ)

（一）多元化概念

1957年，美國學(xué)者安索夫曾在《多元化戰(zhàn)略》一書中正式提出多元化的概念，在對美國百強企業(yè)進行研究的基礎(chǔ)之上提出了企業(yè)成長的四個方向：不開發(fā)新市場而在現(xiàn)有市場內(nèi)增長、開發(fā)新市場、開發(fā)新產(chǎn)品以適應(yīng)市場不斷變化的需求和多元化。

（二）多元化理論依據(jù)――系統(tǒng)學(xué)說和權(quán)變理論

系統(tǒng)學(xué)說是指，企業(yè)在以人為主體，以機器、物資和其他資源有機結(jié)合的組織中，各組成部分在預(yù)先設(shè)定目標的前提下形成的開放系統(tǒng)。這個開放系統(tǒng)不斷與周圍的環(huán)境發(fā)生信息與物質(zhì)的交換，外部環(huán)境主要指顧客、供應(yīng)商，競爭對手、政府及各類機構(gòu)。多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略通過進一步擴大企業(yè)的經(jīng)營活動范圍來避免不利環(huán)境因素的干擾，從而尋找新的利潤增長點。

權(quán)變學(xué)說的理論中心是，不存在普世的管理理論，面對著不同的環(huán)境，應(yīng)采取不同的方法來研究。管理理念和技術(shù)、環(huán)境兩者之間存在著復(fù)雜的對應(yīng)關(guān)系，在環(huán)境發(fā)生變化的時候，企業(yè)應(yīng)及時感知這種變化，采用適當?shù)墓芾矸椒?，提高管理效率?/p>

（三）財務(wù)風(fēng)險的分類

財務(wù)風(fēng)險按照對公司理財活動內(nèi)容的劃分標準，可以分為籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、營運資金風(fēng)險和收益分配風(fēng)險。

三、雅戈爾多元化戰(zhàn)略財務(wù)風(fēng)險分析與控制對策

（一）雅戈爾簡介及發(fā)展現(xiàn)狀

雅戈爾集團始于1979年的青春制衣廠，36年后，成為擁有5萬余員工的大型跨國集團。形成了以品牌服裝、房地產(chǎn)和投資業(yè)務(wù)多頭并進、多元化發(fā)展的經(jīng)營格局。

靠服裝起家的雅戈爾通過股權(quán)投資獲得的資金實力為其品牌服裝和房地產(chǎn)的發(fā)展打下基礎(chǔ)，目的是要建立一個三層業(yè)務(wù)鏈的增長方式，現(xiàn)金流業(yè)務(wù)是紡織服裝，增長業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)，種子業(yè)務(wù)是金融投資。其中紡織服裝業(yè)務(wù)提供的現(xiàn)金流可以用來發(fā)展資本密集型的房地產(chǎn)，投資業(yè)務(wù)則是為整個企業(yè)提供“金融蓄水池”式的保障和發(fā)展空間，三者之間可以形成良性互動。

（二）雅戈爾多元化財務(wù)風(fēng)險分析

面對著越來越激烈的國際競爭，如何分散經(jīng)營風(fēng)險是眾多企業(yè)亟待思考的問題，為此相當多企業(yè)開始尋求多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。然而，實施多元化戰(zhàn)略真的可以分散財務(wù)風(fēng)險嗎？

1.收入構(gòu)成角度分析多元化的財務(wù)風(fēng)險。2014年，品牌服裝業(yè)務(wù)受消費大環(huán)境尚未完全回暖的影響，營業(yè)收入為413272.43萬元，較上年同期降低3.21%，未能實現(xiàn)年初預(yù)計的增長3%～10%的目標；地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)結(jié)轉(zhuǎn)項目較多，營業(yè)收入較上年同期增長12.65%。地產(chǎn)板塊受區(qū)域房產(chǎn)市場形勢持續(xù)下行以及項目開發(fā)周期、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等綜合因素的影響，完成預(yù)售收入842246.76萬元，未能實現(xiàn)年初預(yù)計預(yù)售金額100億元以上的目標；確認交付實現(xiàn)營業(yè)收入1111376.57萬元，實現(xiàn)營業(yè)收入較上年同期有所增長的目標。

多元化造成的結(jié)果是：一方面房地產(chǎn)業(yè)的毛利率不斷下降，由2012年比2011年增加2.49%到2013年比2012年減少4.78%，到2014年更是比2013年下降13.53%，這其中的原因是土地成本上升，市場供給增加，需求減弱和市場競爭的加劇，雅戈爾在與大型房企的競爭中越來越不占優(yōu)勢，致使毛利率不斷下降。另一方面，多元化的發(fā)展戰(zhàn)略難免分散企業(yè)原有的資源，競爭對手的步步緊逼，電子商務(wù)的攻城略地，進一步壓縮了傳統(tǒng)品牌服裝的銷量，中低端、休e類服裝受到的沖擊尤為明顯，競爭優(yōu)勢不斷消減、市場份額流失，這無疑會加大雅戈爾集團的財務(wù)風(fēng)險。

2.現(xiàn)金流量角度分析多元化的財務(wù)風(fēng)險。多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略若不能為企業(yè)提供充足的現(xiàn)金流，就會增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，導(dǎo)致經(jīng)營失敗。2014年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額相比2012和2013年大幅度下滑，主要原因為：地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)受區(qū)域房產(chǎn)市場形勢持續(xù)下行以及項目開發(fā)周期、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等綜合因素的影響，預(yù)收房款較2013年同期降低32.81%，以致該板塊經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為239713.12萬元，較上年同期減少263896.61萬元。投資活動的現(xiàn)金流量凈額在前兩年一直為負數(shù)，但是2014年卻比上年同期增加67975.63萬元，主要原因為：本期房地產(chǎn)合作項目往來款流入增加。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)對雅戈爾的經(jīng)營活動和投資活動產(chǎn)生了巨大的影響，所以地產(chǎn)開發(fā)可以說是雅戈爾的風(fēng)險控制的重點。2012-2014年籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為負，可見企業(yè)當期償還的借款債務(wù)金額巨大。

（三）基于雅戈爾多元化發(fā)展的風(fēng)險應(yīng)對策略

1.順應(yīng)國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，適應(yīng)宏觀經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境。李如成曾說過“做任何投資，都要對中國在世界經(jīng)濟發(fā)展中進入哪一個階段做出判斷。能不能投？風(fēng)險在哪里？要根據(jù)中國經(jīng)濟發(fā)展的方向去把握?！睂τ诖蠖鄶?shù)的民營企業(yè)來說，不像國有企業(yè)有強大的財政資金和產(chǎn)業(yè)政策的傾斜，所以要想在動蕩的社會經(jīng)濟環(huán)境中存活甚至成為在全國乃至世界具有強大影響力的民營企業(yè)，必須緊跟中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級、大力推動市場經(jīng)濟的契機，順應(yīng)經(jīng)濟全球化的趨勢。

2.保持專業(yè)的管理團隊和人才優(yōu)勢。雅戈爾的多元化戰(zhàn)略除了關(guān)注新產(chǎn)業(yè)的相關(guān)性和吸引力之外，對是否有能力做好這個新產(chǎn)業(yè)更為關(guān)注，這個能力首先包括有沒有一個專業(yè)的運作團隊。雅戈爾高管在訪談中多次講到：“實際上我們對多元化還是比較謹慎的，在選擇我們要進去的產(chǎn)業(yè)的時候，首先我們要有一個優(yōu)秀的管理團隊?！薄拔覀円恢痹谥v，如果雅戈爾沒有人能夠做好這個產(chǎn)業(yè)，我們是不會去做的，不管這個產(chǎn)業(yè)有多好，我們都不會去做。”

這一點是很多民營企業(yè)在多元化發(fā)展中容易忽視的問題，多元化發(fā)展，意味著企業(yè)要涉足新鮮的、不熟悉的但是有利可圖的領(lǐng)域，這時新領(lǐng)域的專業(yè)人才就顯得尤為重要，如果企業(yè)不能招聘到熟悉這一領(lǐng)域的專業(yè)人才，即使是再有利可圖的行業(yè)也可能失敗。這其中的道理很容易被打算實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)所忽略：新產(chǎn)業(yè)的吸引力當然重要，做好這個產(chǎn)業(yè)的能力也很重要。

3.及時調(diào)整方向，由金融投資向產(chǎn)業(yè)投資轉(zhuǎn)型。公司對投資業(yè)務(wù)遵循著“調(diào)整結(jié)構(gòu)、控制規(guī)?！彼悸罚恰斑m時調(diào)整投資規(guī)?！辈⒉淮硌鸥隊柗艞壛私鹑谕顿Y的思路，只是減少了金融領(lǐng)域的投資，增加對產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的投資。

雅戈爾在金融投資領(lǐng)域遭受失敗的時候，可以靈活地轉(zhuǎn)換舵頭方向，及時止損，向更有潛力的產(chǎn)業(yè)投資領(lǐng)域進軍。這對于民營企業(yè)來說是難能可貴的，許多民營企業(yè)由于“家長式”管理，在投資領(lǐng)域嘗到甜頭后，往往會迷失方向，即使投資失敗，也僅僅認為這是一時的，帶著強烈的投機心理深陷金融投資的泥沼。這很大一部分原因是雅戈爾在進入某一行業(yè)之前謹慎的掂量，萬一經(jīng)營失敗是否可以及時退出或轉(zhuǎn)型，將風(fēng)險進行嚴格把控。正如雅戈爾的高管曾經(jīng)說過：“房地產(chǎn)是一個類金融的行業(yè)，股權(quán)投資可以認為屬于金融行業(yè)，兩者的變現(xiàn)能力都比較強，進退比較容易，在資金上可控度較高。”

4.培育核心競爭力。雅戈爾堅持不懈地實施產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、一體化研發(fā)和營銷渠道拓展、多品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，在品牌、產(chǎn)品、渠道、信息化等方面，均已形成了獨具優(yōu)勢的核心競爭力。

雅戈爾在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的深耕細作為許多民營企業(yè)提供了借鑒意義，不是不可以多元化發(fā)展，也不是不可以實行非相關(guān)多元化，關(guān)鍵的問題是保持企業(yè)的核心競爭力，利用多元化來反哺主營業(yè)務(wù)，保證主營業(yè)務(wù)發(fā)展所必須的資源的前提下，利用閑置資金來尋找和發(fā)展其他的支柱產(chǎn)業(yè)。

5.盡量選擇與主業(yè)相關(guān)的領(lǐng)域進行多元化經(jīng)營。雅戈爾涉足紡織行業(yè)以及棉花種植都是圍繞著其主營業(yè)務(wù)品牌服裝而開展的，而涉足旅游度假行業(yè)也是圍繞著其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進行的。對于初涉多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的民營企業(yè)來說，應(yīng)立足于主營業(yè)務(wù)，確保不喪失主業(yè)的競爭優(yōu)勢同時又可獲得相關(guān)多元化的技術(shù)協(xié)同、市場相關(guān)協(xié)同和管理協(xié)同。將原有的競爭優(yōu)勢擴展到新領(lǐng)域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，產(chǎn)生“1+1>2”的效果。戰(zhàn)略協(xié)同性產(chǎn)生的利益越大，相關(guān)多元化的競爭優(yōu)勢也就越大。

6.把握好多元化經(jīng)營的時機。影響多元化發(fā)展戰(zhàn)略與產(chǎn)品或行業(yè)生命周期相匹配的主要因素有兩個方面：一是能力的特性決定了企業(yè)的發(fā)展區(qū)域；二是選擇多元化的類型取決于當前的增長途徑和未來發(fā)展目標。在能力方面，企業(yè)需要認清自己的優(yōu)勢在哪里，是擁有比較強的技術(shù)功底和研發(fā)能力，還是具有現(xiàn)成的銷售渠道，認清優(yōu)勢所在是跨行業(yè)發(fā)展必須考慮的問題。其次，在開拓新領(lǐng)域時，民營企業(yè)一定要認清擬進入行業(yè)目前所處的經(jīng)濟周期，衰退期的領(lǐng)域不宜進入，成長期的行業(yè)是較理想的選擇。再者，新進入的行業(yè)需要與企業(yè)整體的發(fā)展目標相配合，不能分散企業(yè)核心競爭力的培育。

7.建立與多元化經(jīng)營相適應(yīng)的管理模式。企業(yè)集團多元化經(jīng)營及其經(jīng)營領(lǐng)域的擴大也必然導(dǎo)致組織規(guī)模的擴大，建立與經(jīng)營規(guī)模相適應(yīng)的管理模式對促進多元化經(jīng)營的順利發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。多元化經(jīng)營所涉及的廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域，要求民營企業(yè)在經(jīng)營管理中必須重視管理的作用，有效地管理機制才能保證經(jīng)營業(yè)務(wù)的順利開展。

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篇（10）

關(guān)鍵詞 上市公司 多元化戰(zhàn)略 經(jīng)濟績效

所謂多元化經(jīng)營，也稱多樣化、多種經(jīng)營，是指企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟用途的產(chǎn)品或勞務(wù)，并面向多個目標市場的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。其實是以大企業(yè)為依托，充分發(fā)揮其資本雄厚優(yōu)勢、市場開放能力強、風(fēng)險分散力強的優(yōu)勢，通過縱向上的經(jīng)營品種的擴充、或橫向上經(jīng)營領(lǐng)域的擴展，從而在更大范圍內(nèi)滿足消費者多樣化的需求。多元化經(jīng)營通常與產(chǎn)品組合策略有密切關(guān)系，但不是指產(chǎn)品的系列化。多元化程度是指產(chǎn)品組合的廣度，即企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品大類的多少。它強調(diào)的是：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營異質(zhì)產(chǎn)品進入異質(zhì)市場，或拓展新業(yè)務(wù)到新產(chǎn)業(yè)。

一、指標的選取

（一）衡量多元化經(jīng)營指標的選取

一般來說，我們可以將多元化分成產(chǎn)業(yè)間多元化及產(chǎn)業(yè)多元化程度兩個部分，用來解釋企業(yè)多元化程度與企業(yè)多元化方向，因此衡量多元化經(jīng)營的指標包括以下三個具體指標：企業(yè)總體多元化程度（DT）、企業(yè)相關(guān)多元化程度（DR）、企業(yè)非相關(guān)多元化程度（DU）。

（二）衡量公司績效的指標

公司績效通常指公司的盈利能力，國內(nèi)學(xué)者大多采用傳統(tǒng)的財務(wù)指標，如每股收益（EPS），凈資產(chǎn)收益率（ROE）、總資產(chǎn)收益率（ROA）等指標來衡量公司的績效，這些指標的優(yōu)點是比較容易計算且應(yīng)用廣泛。有鑒于此，本文選擇了ROS、ROE、ROA以及資產(chǎn)負債率四個指標來衡量公司的經(jīng)營績效。

二、模型設(shè)定及分析

（一）模型設(shè)定

i=1,2,3

其中：Y為企業(yè)經(jīng)濟績效指標;為企業(yè)的多元化程度指標;為對應(yīng)于 的系數(shù),> 0,表明多元化程度與企業(yè)經(jīng)濟績效正相關(guān),< 0, 表明多元化程度與企業(yè)經(jīng)濟績效負相關(guān)。

（二）實證分析

下面將從DT與經(jīng)濟績效這個角度進行回歸以及方差分析。結(jié)果如表1。

從表1 可以看出, 總體多元化程度與資產(chǎn)回報率、銷售利潤率和權(quán)益回報率的相關(guān)系數(shù)為負值; 與資產(chǎn)負債率的相關(guān)系數(shù)為正值X。經(jīng)過回歸系數(shù)的顯著性檢驗, 發(fā)現(xiàn)企業(yè)總體多元化程度與資產(chǎn)回報率、銷售利潤率和權(quán)益回報率的t檢驗值通過了0.01顯著水平的檢驗, 即總體多元化程度與各經(jīng)濟績效指標在0.01的顯著性水平上存在負相關(guān)關(guān)系; 總體多元化程度與資產(chǎn)負債率的t 檢驗值未通過0.01顯著水平的檢驗, 即總體多元化程度與資產(chǎn)負債率之間不存在相關(guān)關(guān)系?？傮w多元化程度越高企業(yè)經(jīng)濟績效越差; 而總體多元化程度與企業(yè)的借貸能力無關(guān)。

同理我們可以用類似的方法，從DR及DU分別與經(jīng)濟績效這兩個角度進行回歸以及方差分析，這里就不再累述了。

三、政策建議

基于多元化戰(zhàn)略的程度和類型會影響到企業(yè)的經(jīng)濟績效，即多元化程度越高的企業(yè)經(jīng)濟績效越差，而實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略企業(yè)的經(jīng)濟績效普遍好于實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，因此，企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時, 需要主營業(yè)務(wù)提供雄厚實力和穩(wěn)定保障，然后利用其原有的資源、技術(shù)、銷售渠道以及管理優(yōu)勢進入相關(guān)領(lǐng)域，并進一步提高公司的績效。中國市場經(jīng)濟的發(fā)展已經(jīng)開始進入了一個新階段, 在許多領(lǐng)域買方市場已經(jīng)形成, 企業(yè)需要依靠核心能力維持其競爭優(yōu)勢。對我國企業(yè)而言, 應(yīng)當在培育核心競爭力的基礎(chǔ)上實施相關(guān)、低度的多元化戰(zhàn)略。并且實行多元化戰(zhàn)略后, 企業(yè)應(yīng)當建立適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu), 并根據(jù)條件變化調(diào)整各項多元化業(yè)務(wù)。只有這樣, 企業(yè)的多元化戰(zhàn)略才會成功, 多元化企業(yè)才能夠取得較好的經(jīng)濟績效。

參考文獻：

[1]劉世錦,楊建龍,李建軍.企業(yè)重組中的多元化戰(zhàn)略問題.管理世界.1999(2).