序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇合同與項目管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1 合同管理與成本管理的概念及關系

工程項目管理是把“通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對組織的資源進行計劃、組織、指揮、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目的的管理方法體系”用于工程項目。當前工程項目的規(guī)模越來越大，組織越來越復雜，任何一個工程項目往往都會涉及到安全、質量、進度、成本、合同等諸多方面。相應地，安全管理，質量管理，進度管理，成本管理，合同管理構成了工程項目管理的主要部分。上述這些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。

成本是為過程增值和結果有效已付出或應付出的資源代價。成本管理是指在滿足質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種必要的項目管理過程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質表現(xiàn)，成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此，成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質，更是項目管理的核心?？梢哉f，安全管理、質量管理，進度管理、合同管理都是為了防范由于片面強調減小成本而忽視合同管理成本投入，盲目追趕進度，忽略施工安全和工程質量而導致法律代價的激增，進而從長遠的整體性角度提升項目的盈利空間。

合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協(xié)議。合同管理是指在法律對合同的規(guī)范與指引下，從合作方的初步選定開始到合同談判、合同簽訂、合同履行直至終止的全過程的、系統(tǒng)的管理。履約管理、變更管理、索賠管理爭議的解決等都是合同管理的主要內容?？茖W規(guī)范的合同管理可以維護甲乙雙方的正當?shù)暮戏嘁?，使合同雙方愉快地履行各自的義務，建立良好的協(xié)作關系，減少合同糾紛，促進工程項目順利實施，最終實現(xiàn)工程成本的控制目標。

2合同在工程管理中的作用

我國的《合同法》規(guī)定，雙方當事人在簽訂合同時應遵守下列原則：（1）自愿原則；（2）合同的法律原則；（3）誠實信用原則；（4）公平原則。工程項目施工管理的過程實際上就是履行合同的過程。項目經(jīng)理部要履行承包商與業(yè)主簽訂的施工合同、與處簽訂的經(jīng)濟責任承包合同、及處與勞務承包人簽訂的勞務承包合同，此外還要履行因項目實施需要簽訂的物資采購合同、加工合同、運輸合同、租賃合同、保險合同等。合同管理在工程項目管理中具有十分重要的地位，已成為與進度管理、成本管理、信息管理并列的一大管理職能。下面，我首先將我們涉及的合同中一個特別重要的合同-承包商與業(yè)主簽訂的施工合同，其在施工中的作用及有關內容向大家作一簡要介紹：

①該合同確定了工程實施和工程管理的主要目標，是合同雙方在工程中進行各種經(jīng)濟活動的主要依據(jù)。合同在工程實施前簽訂，它確定了工程所要達到的目標以及和目標相關的所有細節(jié)問題，合同確定的工程目標主要有三個方面：工期、工程質量、工程項目單價。

②該合同一經(jīng)簽訂，合同雙方就形成了一定的經(jīng)濟關系。合同規(guī)定了雙方在合同實施過程中的經(jīng)濟責任、利益和權利。簽訂合同，則雙方居于一個統(tǒng)一體中，共同完成項目任務，雙方的總目標是一致的。但從另一個角度看，雙方的利益又是不一致的。

③該合同是工程施工過程中的最高行為準則。工程施工過程中的一切活動都是為了履行合同，雙方的行為主要靠合同來約束，都必須按合同辦事。所以，工程項目管理以合同管理為核心。

④承包商（項目經(jīng)理部）通過對與業(yè)主簽訂的施工合同的分解和委托項目服務，實施對項目的控制。

⑤合同是工程過程中雙方解決爭執(zhí)的根據(jù)。由于雙方利益的不一致，在工程施工過程中發(fā)生爭執(zhí)是難免的，可以說，合同和爭執(zhí)有不解之緣。合同爭執(zhí)是經(jīng)濟利益沖突的表現(xiàn)，它常常起因于雙方對合同理解的不一致、合同實施環(huán)境的變化、有一方未履行或未正確地履行合同等。

3合同管理中的成本控制

合同價格水平直接影響工程造價的高低。在合同管理中也需要有成本意識，尤其是在項目初期和項目收尾階段。在訂立合同的時候，要靈活運用各種談判技巧和合同價格確定方法，提高工程項目合同管理效益，在項目收尾階段，要提高索賠意識，拓寬利益空間。掌握項目前期階段的合同價格方法，降低價款成本“招標談判”法是很多合同項目的價格都采用的常見方法。

尤其是對于一些市場資源相對寬松，可供選擇廠家較多，需要較大而消耗穩(wěn)定集中的材料、配件，可充分利用買方市場的優(yōu)勢，實行招標采購，利用供方的競爭，實行“貨比三家”達到質優(yōu)價廉的目的，同時也可避免由于獨家供應而帶來在資源價格、貨款上被牽著走的被動局面?！耙徽{兩審”法一調指的是需要簽訂合同的項目確定后組織人員有針對性地開展市場調查；兩審中的一審是指合同具體承辦單位與對方的初談，二審是指由合同管理科召集有關單位與對方正式談判。這樣通過一次調研兩次審價，可以將合同價款壓低到最低限度?！俺杀痉纸狻狈ㄔ趯嵺`中，工程項目合同簽訂時，經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況:對方依據(jù)國家有關規(guī)定，提交自己認為很合理的預算報價，當進行洽談時，對方以依據(jù)國家規(guī)定作為理由，而我們又沒有充分的證據(jù)，對方是不會同意降價的。在這種情況下，對于標的技術含量低，成本構成比較明確的合同，應采用“成本分解”的辦法與對方談判。具體做法是:先讓對方將標的分解報出價格構成明細，將人工、材料、設備、管理費等分開計算，然后逐項審查，每一項均給對方合理的價格，以審查后的價格作為基礎，對照市場價與對方確定合理的價格。采取此種方法，可以取得充分的理由使對方同意把價格降下來。

“權力限制”法指的是在合同價格談判中，對合同管理人員所擁有的可自主決定的范圍予以一定的限制，在此范圍內，合同管理人員可以自主決定，超過這個范圍則須經(jīng)主管領導同意后方能決定。所謂權力限制法就是將相關部門認定的價格，作為領導授予的最高價格與對方攤牌，有意避開人情關系和技術工藝問題，與對方巧妙周旋，達到對方接受相關部門認定價格的一種合同價格談判方法。

對于高科技含量較高的專業(yè)性和壟斷性較強的項目合同，由于進行成本分解很困難或因承攬單位沒有選擇的余地，合同價格談判往往非常被動。在這種情況下，可采取權力限制法。使用該辦法時，一方面要取得領導的支持，另一方面應廣泛收集信息，確定一個實際可行的價格。在洽談過程中，多做耐心細致的說服工作，利用本單位的實力和市場優(yōu)勢打動對方，這樣可以取得雙方都滿意的效果。“不平衡報價”法是指在總報價基本不變的情況下，調整內部各子項的單價，爭取實現(xiàn)既不影響總報價、中標后又可以獲得好的經(jīng)濟效益。對先施工的子項單價可適當提高，后施工的子項單價適當降低，以利于資金周轉和增加資金時間效益；估計今后工程量可能增加的子項單價可適當調高，而工程量可能減少的子項單價可適當降低，從而增加工程項目總收入。

4 結語

施工企業(yè)的成本控制與管理水平、質量目標、工期目標等是相輔相成的，加強施工項目管理，必然能節(jié)約項目成本，但過分追求高質量、短工期對成本控制是不利的，只要能滿足合同要求，施工企業(yè)就要相對“寬松”地對待自己，在市場經(jīng)濟大潮中，做一個誠信的企業(yè)，并力爭取得最大利益。

參考文獻

[1]趙濤.項目時間管理[m].中國紡織出版社，2005.

篇（2）

關鍵詞： 合同管理；法律；工程項目；管理

Key words： contract management；law；engineering projects；management

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）34-0061-02

0 引言

社會環(huán)境隨著當今社會的不斷發(fā)展也在逐漸向多樣化社會環(huán)境演變，同時也導致了諸多不確定性因素的大量出現(xiàn)，諸多不確定性存在也會將諸多的風險帶到工程管理中，使工程管理更據(jù)難度。合同管理的重要性在工程管理中也日益顯著，將合同管理作為工程管理的中心是當今諸多企業(yè)管理員的一致做法。對相關法律知識進行詳細的了解也是在合同起草以及簽訂之前的重要也是首要的任務。

1 合同管理

目前社會中最為普遍和重要的項目就是工程項目。房建、軍事、工業(yè)、軟件、土木等都是最為常見的工程項目。經(jīng)過科學構思以及詳細的計劃之后付諸于工程建設中便是工程項目的管理，在實現(xiàn)工程目標的過程中要使用合理的方法和措施來作為工程建設過程中的保障。對施工項目的管理和建設項目的管理是工程項目在管理工作中出現(xiàn)最為頻繁的管理，而合同管理是否能夠切實有效的執(zhí)行決定著管理目標的實現(xiàn)與否。

實際工程的任務是由合同來分配的，能夠將工程施工的各個環(huán)節(jié)下分到每個責任單位，使每個環(huán)節(jié)的施工都有相應的單位負責，杜絕了以此承包現(xiàn)象，而同時合同還能夠落實項目的施工計劃。項目工程中的各類問題也因合同而有了明確、具體的定義，合同約束了雙方對工程的執(zhí)行力度，促使簽署雙方能夠按照合同制的規(guī)定將工程完成，也保證了工程施工的時間。因為合同中的相應條款對施工的細節(jié)做出了明確的規(guī)定，嚴格按照合同的相關要求施工還能夠保障工程的質量。

工程合同的重要性在現(xiàn)代工程項目中愈加顯著，同時管理的效果也得到了各類工程的廣泛的認可。其主要原因是：①工程合同因為工程項目自身的復雜性加劇也變得越來越復雜；合同中的各類條款也越來越多，導致逐漸增多的合同糾紛和合同爭執(zhí)因合同的不完善現(xiàn)象大量出現(xiàn)。②工程的工期以及工程質量和成本的控制都被合同有機的統(tǒng)一到了一起，工程各個環(huán)節(jié)的責任也有了具體的劃分，因此合同也在項目中有了很顯著的地位，對工程管理的作用也得到了大力加強。工程項目管理必須依靠合同管理才能夠將工程目標按質按量完成，工程也才能因此形成一個緊密的管理系統(tǒng)。

2 合同與法律之間的關系

隨著合同管理在工程項目管理中的地位顯著提高，管理合同的起草和簽訂都必須要依靠法律作為基礎，而法律效應也在雙方將合同簽署之后立即生效。工程項目中各個環(huán)節(jié)的法律依據(jù)也都以簽署的合同為基準，同時合同也約束了雙方在建設項目施工過程中必須按相應的規(guī)程來建設，合同和法律兩者的不同點是兩者的權益都是使用合同進行維護的，而法律則起到了保護合同的作用，合同中的條款在此過程也都得到了法律的全權維護，因此兩者之間有著非常緊密的聯(lián)系，項目在施工和管理工程中也都必然會使用到合同的法律約束作用來保障工程的施工質量，也能夠有效控制整個項目的管理。

合同在簽署之前相應的簽署方需要協(xié)商好相關事宜，工程施工的具體目標必須要在合同中有明確的條款明示，以及工程中各個環(huán)節(jié)詳細的施工措施也都要在合同中有明顯的標注。簽署合同的當事人需要明確合同的重要性，一旦簽訂之后合同便具有法律的效應，合同范圍之內的相關條款的法律效應也于簽訂后正式生效。任意一方在工程建設中出現(xiàn)違反合同現(xiàn)象必然將受到法律的制裁。

3 合同中矛盾問題的解決措施

因為合同雙方直接的經(jīng)濟利益沒有得到合同的統(tǒng)一約束，導致雙方的矛盾的出現(xiàn)，若合同沒有得到雙方及時協(xié)商并完善，矛盾會更加激化，合同應該使當事人雙方能夠達到共贏的目的，而我國現(xiàn)今項目施工中各方都是本著自己利益來簽署合同，因此造成合同中存在諸多的漏洞和歧義，造成簽署雙方的矛盾和糾紛頻繁出現(xiàn)。

總而言之，不確定性風險的存在會導致合同法律糾紛的大量出現(xiàn)，使得任何工程項目都可能會出現(xiàn)此類現(xiàn)象，也會造成大量拖延工期、成本增多等工程失控的現(xiàn)象出現(xiàn)，工程直接的經(jīng)濟利益也會因此大大降低，甚至出現(xiàn)項目投資失敗的風險。

以下原因是導致項目出現(xiàn)風險的主要原因：①工程管理工作因為現(xiàn)今工程日益加大的規(guī)模以及復雜的工程結構使得管理難度也日益加大；②工程本身的施工時間就很長，加上諸多的外界影響以及社會條件的限制，很容易出現(xiàn)大量不確定事件，導致項目資金大量損失；③工程在實施之前招攬了大量的寫作單位，擬定的文件和工程合同因為單位差異而出現(xiàn)很多差錯，導致合同存在大量漏洞和風險；④各個工程項目也因為各種新型管理模式的相繼出現(xiàn)而變得更加復雜化；⑤隨著工程中各個環(huán)節(jié)都向著國際化發(fā)展，相應的操作風險也隨之增大，相關的國際法律也會約束到整個項目工程。

無論何種造成合同糾紛的因素，出現(xiàn)風險的原因都是因為合同中沒有明確相應條款的內容，或者因合同的條款不在法律防護范疇之內，便會導致其本身就不受法律保護，有些根本與事實不成立的合同也不受法律保護，另外，當事人為了滿足自身的經(jīng)濟利益對合同中的各個條款沒有明確或者按照要求去執(zhí)行，各種合同問題也因此相繼出現(xiàn)，合同在工程項目中的簽訂和施工過程中對合同的履行是保障合同不出現(xiàn)風險的主要措施，合同中各個條款和相應的約束條件，簽署的雙方都要仔細審查并分析，達成共識之后才能夠簽署，要保障合同雙方的利益和權力都能夠在合同中公平地體現(xiàn)出來，合同簽署之后若要再作更改需要經(jīng)過對方簽署人的同意之后方可進行，將合同中的不足之處指出，并經(jīng)過雙方協(xié)商之后及時將其完善，合同雙方的負責人要明確自身所需履行的義務和自身的責任，合同在簽署之后要按個按照合同的要求履行自身義務。工程相關部門應該將合同中對責任的分配迅速落實到執(zhí)行單位頭上，各個部門需要執(zhí)行和完成的任務都要清楚交代，使各個部門對合同的目標都能夠明確，工程在建設過程中也能夠因合同的保障而有序開展。

雙方在簽署合同之前還要清楚合同簽署后的效應，杜絕簽署無效合同，要對合同中的承包商以及建設過程中的各個單位進行資格確認，確保施工單位的技術過硬；合同簽訂必須是在簽署雙方都自愿的情況下才能簽署，脅迫簽署欺詐簽署等現(xiàn)象是絕對不允許出現(xiàn)的；合同簽署之后必須要確保第三方的利益乃至國家的利益不會因合同而受到損害。

4 結束語

當今各個企業(yè)重點關注的工作便是工程的項目管理，企業(yè)自身是否能夠具有良好的收益也取決于相關工程管理的效果，而合同管理又是工程項目管理中的重中之重，其自身與法律之間的關系也密不可分，做好合同的管理工作是項目對管理人員的重點要求，管理人員要對合同與法律之間的關系能夠有正確的認識，擬定合同的過程中也要以法律為重點依據(jù)來起草，同時自身的法率意識也需要大力提高，而這些準備工作都是為了能夠杜絕因合同而出現(xiàn)糾紛的現(xiàn)象。

參考文獻：

[1]張俊強.對我國目前工程項目合同管理現(xiàn)狀的分析[J].建設監(jiān)理，2004（6）：46，48.

[2]王珩，朱宏亮.論工程項目管理中的合同與法律[J].土木工程學報，2004，37（9）：92-95.

[3]陳志偉.工程項目業(yè)主方全面合同管理研究[D].中國海洋大學，2008.

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工程項目管理是把“通過項目經(jīng)理和項目組織的努力,運用系統(tǒng)理論和方法對組織的資源進行計劃、組織、指揮、控制,旨在實現(xiàn)項目的特定目的的管理方法體系”用于工程項目。當前工程項目的規(guī)模越來越大,組織越來越復雜,任何一個工程項目往往都會涉及到安全、質量、進度、成本、合同等諸多方面。相應地,安全管理,質量管理,進度管理,成本管理,合同管理構成了工程項目管理的主要部分。上述這些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。

成本是為過程增值和結果有效已付出或應付出的資源代價。成本管理是指在滿足質量、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標,并盡可能降低成本費用的一種必要的項目管理過程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質表現(xiàn),成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此,成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位,它不僅是項目管理的本質,更是項目管理的核心?？梢哉f,安全管理、質量管理,進度管理、合同管理都是為了防范由于片面強調減小成本而忽視合同管理成本投入,盲目追趕進度,忽略施工安全和工程質量而導致法律代價的激增,進而從長遠的整體性角度提升項目的盈利空間。

合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協(xié)議。合同管理是指在法律對合同的規(guī)范與指引下,從合作方的初步選定開始到合同談判、合同簽訂、合同履行直至終止的全過程的、系統(tǒng)的管理。履約管理、變更管理、索賠管理爭議的解決等都是合同管理的主要內容?？茖W規(guī)范的合同管理可以維護甲乙雙方的正當?shù)暮戏嘁?使合同雙方愉快地履行各自的義務,建立良好的協(xié)作關系,減少合同糾紛,促進工程項目順利實施,最終實現(xiàn)工程成本的控制目標。

合同管理則是上述其他項目管理組成部分的依據(jù)和保證。工程項目管理的主要要素如質量、進度、安全、范圍、成本等因素往往都是通過合同進行規(guī)范的,對整個工程項目的管理就是對相關合同的管理。所以,應該認識到合同管理對于工程項目及其成本控制的重要意義,運用合同規(guī)范成本管理。通過關注工程項目管理中的成本管理和合同管理這兩個核心要素,合理處理好成本管理與合同管理的關系,既注重合同管理的成本控制,又注重成本管理的合同規(guī)范,從而提升工程項目管理的水平。

1 合同管理中的成本控制

合同價格水平直接影響工程造價的高低。在合同管理中也需要有成本意識,尤其是在項目初期和項目收尾階段。在訂立合同的時候,要靈活運用各種談判技巧和合同價格確定方法,提高工程項目合同管理效益,在項目收尾階段,要提高索賠意識,拓寬利益空間。

1.1 掌握項目前期階段的合同價格方法,降低價款成本 “招標談判”法是很多合同項目的價格都采用的常見方法。尤其是對于一些市場資源相對寬松,可供選擇廠家較多,需要較大而消耗穩(wěn)定集中的材料、配件,可充分利用買方市場的優(yōu)勢,實行招標采購,利用供方的競爭,實行“貨比三家”達到質優(yōu)價廉的目的,同時也可避免由于獨家供應而帶來在資源價格、貨款上被牽著走的被動局面。[1]

“一調兩審”法一調指的是需要簽訂合同的項目確定后組織人員有針對性地開展市場調查;兩審中的一審是指合同具體承辦單位與對方的初談,二審是指由合同管理科召集有關單位與對方正式談判。這樣通過一次調研兩次審價,可以將合同價款壓低到最低限度。

“成本分解”法在實踐中,工程項目合同簽訂時,經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況:對方依據(jù)國家有關規(guī)定,提交自己認為很合理的預算報價,當進行洽談時,對方以依據(jù)國家規(guī)定作為理由,而我們又沒有充分的證據(jù),對方是不會同意降價的。在這種情況下,對于標的技術含量低,成本構成比較明確的合同,應采用“成本分解”的辦法與對方談判。具體做法是:先讓對方將標的分解報出價格構成明細,將人工、材料、設備、管理費等分開計算,然后逐項審查,每一項均給對方合理的價格,以審查后的價格作為基礎,對照市場價與對方確定合理的價格。采取此種方法,可以取得充分的理由使對方同意把價格降下來。[2]

“權力限制”法指的是在合同價格談判中,對合同管理人員所擁有的可自主決定的范圍予以一定的限制,在此范圍內,合同管理人員可以自主決定,超過這個范圍則須經(jīng)主管領導同意后方能決定。所謂權力限制法就是將相關部門認定的價格,作為領導授予的最高價格與對方攤牌,有意避開人情關系和技術工藝問題,與對方巧妙周旋,達到對方接受相關部門認定價格的一種合同價格談判方法。對于高科技含量較高的專業(yè)性和壟斷性較強的項目合同,由于進行成本分解很困難或因承攬單位沒有選擇的余地,合同價格談判往往非常被動。在這種情況下,可采取權力限制法。使用該辦法時,一方面要取得領導的支持,另一方面應廣泛收集信息,確定一個實際可行的價格。在洽談過程中,多做耐心細致的說服工作,利用本單位的實力和市場優(yōu)勢打動對方,這樣可以取得雙方都滿意的效果。[3]

“不平衡報價”法是指在總報價基本不變的情況下,調整內部各子項的單價,爭取實現(xiàn)既不影響總報價、中標后又可以獲得好的經(jīng)濟效益。對先施工的子項單價可適當提高,后施工的子項單價適當降低,以利于資金周轉和增加資金時間效益;估計今后工程量可能增加的子項單價可適當調高,而工程量可能減少的子項單價可適當降低,從而增加工程項目總收入。[4]

1.2 樹立項目收尾階段的索賠意識,拓寬利益空間 索賠是指由于合同一方違約而使對方遭受損失時的由無違約方向違約方提出的費用補償要求。許多工程項目中成功的索賠成為項目管理獲取收益的重要途徑。很多有經(jīng)驗的項目管理者非常熟悉“中標靠低價,贏利靠索賠”的策略,因而索賠應在工程項目合同管理中受到高度重視。所以,合同管理者應該熟悉索賠的類型,積極拓寬合同的利益空間。索賠按不同的標準有不同的分類。按索賠依據(jù)分類,可分為合同內索賠、合同外索賠、道義索賠。合同內索賠是可以直接在合同條款中找到依據(jù)。這種索賠處理容易一些;合同外索賠是索賠的依據(jù)難以在合同條款中找到但可從合同條款推測出引伸含義或從適用的法律法規(guī)中找到依據(jù);道義索賠是指在合同內外都找不到依據(jù)或法律根據(jù)但從道義上能夠獲得支持而提出的索賠,這種索賠成功的前提一般是業(yè)主對項目承擔方的工作非常滿意,項目承擔方損失很大,業(yè)主預期雙方將來會有更長遠的合作。按索賠目的分類,可分為工期索賠和費用索賠。其中工期索賠是對因非項目方自身原因造成的工程拖期,項目方有權要求業(yè)主延長工期避免后續(xù)的違約和誤期罰款。費用索賠是由于業(yè)主的違約責任給項目方造成經(jīng)濟上的損失,項目方要求業(yè)主給予經(jīng)濟補償?shù)乃髻r。

當然,索賠必須有合理的動因才能獲得支持。一般來說只要是業(yè)主的違約責任造成的工期延長或工程項目費用的增加。工程項目承擔方都可以提出索賠。常見的業(yè)主違約包括業(yè)主未及時提供施工圖紙、未提供合格場地、業(yè)主指令錯誤、延遲付款等。

索賠也必須有相應的證據(jù)支持。合同或工程程序中對索賠的依據(jù)也應有明確的規(guī)定。提出索賠的主要依據(jù)應該是充分的證據(jù)和詳細的記錄,缺少任何一項材料,業(yè)主都有權拒絕項目方的索賠。索賠的證據(jù)包括業(yè)主指令、會議紀要、來往信件、備忘錄、工程進度計劃表、技術文件、施工圖紙、照片、施工記錄、各種采購發(fā)票、業(yè)主工程師簽字的日工單和施工方案等。[5]所以,充分利用業(yè)主合同中留下的“開口”點,依據(jù)施工過程中收集的證明資料,利用業(yè)主變更設計等時機,在結算中爭取主動,必要時進行索賠,可以拓寬利益空間,從而實現(xiàn)另一種意義上的合同管理中的成本控制。向業(yè)主索賠以及業(yè)主對項目方的反索賠是合同賦予雙方的合法權利。但發(fā)生索賠事件并不意味著雙方一定要訴訟或仲裁。索賠是在合同執(zhí)行過程中的一項正常的合同管理活動,大多可以通過協(xié)商談判和調解等方式得到解決,這樣,也可以節(jié)約一定的訴訟精力和相關索賠成本的投入。

      2 成本管理中的合同規(guī)范

2.1 成本管理中合同規(guī)范之必要性 合同管理則是深化成本管理的突破口,項目成本管理中的成本項目都可納入項目的內外合同體系,成本管理需要恰當?shù)暮戏ㄓ行У暮贤?guī)范。

隨著經(jīng)濟活動中合作的多元化,根據(jù)企業(yè)推行項目管理的要求及“算管結合、算為管用”的原則,企業(yè)注重內部勞務市場、機械設備租賃市場、材料市場等內部市場的建設。項目經(jīng)理部與這些內部市場主體發(fā)生的是租賃買賣關系,一切都以經(jīng)濟合同為基礎,它們以外部市場通行的市場規(guī)則和企業(yè)內部相應的調控手段相結合的原則運行,構成輻射型項目成本核算體系。項目內外的經(jīng)濟活動,都直接或間接地影響項目的成本。[6]合同履約的過程,實際上就是成本發(fā)生和成本控制的過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領,各分包合同及內部合同中各項經(jīng)濟條款要服從于總包合同,同時必須滿足成本控制的要求。為此,有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系,各級合同的簽訂必須滿足成本控制的總要求,通過強化合同管理,以加強和完善成本管理來進行工程管理。

2.2 成本管理中合同規(guī)范之具體措施

2.2.1 加強合同條款簽訂管理,做好成本預測預控 無論從合同管理的角度出發(fā),還是從成本預控預測的角度出發(fā),都必須簽訂好合同,合理確定合同需要的各項指標。成本管理的首要工作是搞好成本預測。各種合同(包括各作業(yè)層施工合同、勞務合同、材料合同、機械設備租賃合同、構件加工合同等)一經(jīng)簽訂,資源的消耗就基本落實,計劃成本就成定數(shù),因此,項目實施前各種合同的簽訂直接地體現(xiàn)成本預測的結果。

2.2.2 強化合同履約過程管理,全時段有效控制成本 成本控制的過程實質就是合同的履約過程。加強合同的履約管理,可以提高成本控制的質量,使成本的預控預測落到實處。為此,要根據(jù)各類合同中體現(xiàn)的成本預測結果及自身管理水平,編制詳細的成本計劃及切實可行的降低成本措施,細化管理責任,落實到人。要以項目經(jīng)理牽頭,項目核算員為主,項目其他人員共同參與,各負其責,建立健全成本管理的各項基礎工作。要建立以落實責任制為手段,以降低成本提高經(jīng)濟效益為目的的成本分析與考核體系。[7]

2.2.3 建立合同履約考察機制,有效掌握項目的成本結果 為確保通過加強嚴格的合同管理實現(xiàn)有效控制成本的目的,在合同履約終了時,要對合同履約結果進行全面考核,真正落實各個崗位管理人員的責、權、利。對管理者、責任人進行考核,嚴格兌現(xiàn)獎懲,以便對項目的成本結果了然于胸。

參考文獻:

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[5]陳啟明.大型建設項目的合同談判與合同管理[d].對外經(jīng)濟貿易大學碩士學位論文.2003.

篇（4）

中圖分類號:TU723.1

文獻標識碼:B

文章編號:1008-0422(2010)07-0134-02

1　前言

FlDlC合同條件在一定程度上可以被理解為進行項目全過程管理的描述,即一種項目管理模式。由于其科學性、公正性、嚴謹性,FlDlC合同條件在國際上享受盛譽。該合同有機融合了建設管理經(jīng)驗、技術、管理、經(jīng)濟和法律等相關內容,對業(yè)主、承包商、咨詢工程師各方的權利義務和責任詳細劃分,為國際承包商、金融組織以及項目業(yè)主所廣泛納用?！∧壳皣鴥瘸邪淘趨⒄誇lDlC合同條款的過程中,大部分僅停留在“照搬照抄原文”的階段,不能全面深入了解該合同中項目管理模式和技巧的使用。隨著我國加入WTO,涉外工程逐漸增多,國家大力投資工程建設,這些都對如何規(guī)范國內工程項目管理與國際慣例和市場接軌提出了更高的要求。因此,正確理解FIDlC合同中項目管理理念和技巧,客觀認識我國項目管理模式在實際應用中的不足,借鑒FlDlC的項目管理模式彌補國內與國外項目管理水平的差距具有非常重要的現(xiàn)實意義,推動我國項目管理水平更上一層樓。

2　FlDIC合同條件中的管理模式

在FIDlC合同條件規(guī)定的管理過程中有兩個要點:第一是以咨詢工程師為核心,第二是以合同條件為根本。

2.1　以咨詢工程師為核心

2.1.1　工程師的界定　《FlDlC合同條件》第1.1.2.4款規(guī)定:“工程師”系指由雇主任命并在投標書附錄中指名,為實施合同擔任工程師的人,或有時根據(jù)第3.4款[工程師的替換]的規(guī)定,由雇主任命并通知承包商的其他人員?！蔽覈妒┕ず贤侗尽返?.8款規(guī)定:“工程師:指本工程監(jiān)理單位委派的總監(jiān)理工程師或發(fā)包人指定的履行本合同的代表,其具體身份和職權由發(fā)包人承包人在專用條款中約定?！蓖ㄟ^對比,可知國內外“工程師”不同點有以下三方面:　1)FlDlC合同中工程師由雇主任命,而我國工程師,即總監(jiān)理工程師是由工程監(jiān)理單位委派的?！?)FIDlC合同中的工程師僅限于咨詢工程師,而我國工程師除總監(jiān)理工程師外,還包括建設單位的代表?！?)FlDlC合同中的工程師全過程進行項目管理,而我國工程師只在施工階段進行監(jiān)理。　2.1.2《FlDlC合同條件》中的例證　《FlDIC施工合同條件》第3.3款規(guī)定:“工程師可(在任何時候)按照合同規(guī)定向承包商發(fā)出指示和實施工程和修補缺陷可能需要的附加或修正圖紙。承包商僅應接受工程師或根據(jù)本條受托適當權利的助手的指示?！?。我國《施工合同范本》第29.1款規(guī)定:“施工中發(fā)包人需對原工程設計變更,應提前14天(任何時間)以書面形式向承包人發(fā)出變更通知。變更超過原設計標準或批準的建設規(guī)模時,發(fā)包人應報規(guī)劃管理部門和其他有關部門重新審查批準,并由原設計單位提供變更的相應圖紙和說明。承包人按照工程師發(fā)出的變更通知及有關要求,進行下列需要的變更……”?！囊陨蟽蓷l規(guī)定不難看出FIDlC合同中工程師所有權利比我國總監(jiān)理工程師大。具體表現(xiàn)在:　1)《施工合同范本》限定了發(fā)包人需要在14天以前發(fā)出變更,而FlDlC合同中,任何時候工程師都可以發(fā)出變更指示?！?)FlDlC合同中變更的指示由工程師發(fā)出,而我國《施工合同范本》中變更指示由發(fā)包人發(fā)出?！】梢娫谧兏芾碇?咨詢工程師取代了我國的發(fā)包人,體現(xiàn)了其核心作用?！〕酥?關于暫列金額的規(guī)定也體現(xiàn)了咨詢工程師的核心作用。類似的例子在FlDlC合同中有很多,在此不一一舉例?？傊?工程師才是FlDlC合同中項目管理的核心。

2.2　以合同管理為根本　cFlDlC合同條件本質上就是合同管理。建設業(yè)主和承包商在簽訂承包合同后,雙方按合同約定進行項目建設,并各自履行職責行使權力。我國的合同管理看起來與此并無本質的區(qū)別,但真正履行合同時,國內外合同管理卻大不相同。

2.2.1　合同條款詳略程度不同　以我國使用最廣泛的《建設工程施工合同示范文本》為例,其所有條款僅共計47款,通用條款部分總宇數(shù)僅計16598宇。而《FlDlC合同條件》考慮了近百年來土木建設的經(jīng)驗,將項目過程中可能遇到的情況全部詳細寫入一個個條款中,為履行合同管理提供了良好依據(jù)。

2.2.2　對合同管理的重視程度不同　在我國,少有業(yè)主或承包單位中主要領導認真研究合同,他們常常通過各種方法處理本該是合同管理能夠解決的問題。在我國特殊國情下,他們將更多的關注放在人際關系的處理上,沒有對合同管理足夠的重視?！≡凇禙lDlC合同條件》下,情況則不盡相同。不同于中國人以人為本及以和為貴的傳統(tǒng),外國人更加重視法律、合同、規(guī)則等文件。作為國外的項目管理人員,首要的事情即研究合同并熟悉合同,所有事情都以合同為依據(jù),按照合同辦事。

2.2.3　履行合同的程度不同　合同履行狀況在我國建筑領域內并不可喜。首先,在國內建筑工程安全施工和質量控制存在嚴重問題,不認真履行合同是重要原因。關于安全和質量問題在合同中已明確規(guī)定,認真履行合同則該類問題會大大減少甚至杜絕。其次,我國建筑領域工程款發(fā)放中拖欠問題嚴重,已成為建筑市場的頑疾。而對工程款的拖欠就是不正當履行合同管理的表現(xiàn)。再次,在工程進度方面我國很大程度上受人為控制,而不是依據(jù)科學和合同。脫離計劃進度,也是不恰當履行合同的表現(xiàn)。

3　國內項目管理模式特點

3.1　以建設單位為核心　在我國,建設投資主體主要是國家,由于這種投資屬性,在我國項目管理必然是以建設單位為核心的項目管理。

3.1.1　建設單位風險的轉移　由于國家投資主體的地位,建設項目的風險很多時候不是由決策領導者來承擔,而是由國家承擔。因此建設單位的領導者自然會相對淡漠項目投資的質量、成本、安全等的控制。而在國外,投資主體常常是私人、或者具有股份性質的公司,如果項目失敗,建設單位決策者自己將要自食其果。所以,對建設項目中的任何一個要進行的決策,建設單位領導者自然都會慎重考慮認真對待,進行反復論證研究之后才會作出決策?！≡趪鴥?建設單位領導者多數(shù)情況下進行的都是盲目決策,很少經(jīng)反復論證研究后才做決策。例如某些領導者因政績原因擅自縮短工

期,這種行為是不合理不科學的,往往造成低劣的質量及高昂的成本等惡果。究其根本原因就是最后的風險由國家來買單?！‰m然關于決策者特定條件下風險的承擔我國法律做了相關規(guī)定,例如《建設工程質量管理條例》第五十四條規(guī)定:“違反本條例規(guī)定,建設單位將建設工程發(fā)包給不具有相應資質等級的勘察、設計、施工單位或者委托給不具有相應資質等級的工程監(jiān)理單位的,責令改正,處50萬元以上100萬元以下的罰款?！钡珜嶋H上決策者承擔的責任受到的處罰與其造成的損失乃至從造成損失的過程中獲得的好處是不成比例的。

3.1.2　建設單位的債務人身份　根據(jù)建筑工程分包在《合同法》上的性質,施工承包合同為一個雙務合同方當事人是互負債務的,承包單位有義務按照合同約定修建工程,而建設單位有義務及時支付工程款。由于債權人是建設單位,債務人是分發(fā)包人,因此,施工單位會想方設法應對建設單位,一般情況下不敢對建設單位有所怠慢,目的就是及時收回工程款。把握住施工單位擔心收不回工程款的心理,建設單位時常會以工程款延遲或不支付要挾讓施工單位去完成某些不在其職責范圍內的任務。建設單位同樣的要挾手段也適用于針對監(jiān)理單位、設計單位等,這更加助長了建設單位的核心作用。

3.2　監(jiān)理的弱勢地位　在國內,監(jiān)理工程師與FlDlC合同中的工程師是相對應的,但兩者行使的權力以及職能范圍卻相差很多,我國的監(jiān)理是處于弱勢地位的,下面對導致監(jiān)理弱勢的三方面原因進行分析。

3.2.1　合同范本的規(guī)定　從第二部分工程師的界定分析中可知,《FlDlC合同條件》中咨詢工程師為核心,賦予了工程師很大權利。盡管在實際操作中合同當事人雙方在合同專用條件中可以對通用條件中的相關內容進行調整,但也不能對工程師的權利做大規(guī)模修改,不能背離FlDlC精神。而我國的《建設工程施工合同(示范文本)》中對我國的:“工程師”即總監(jiān)理工程師的權利的賦予與《FlDlC合同條件》相比局限了很多,可以說我國總監(jiān)理工程師的權利與FlDlC合同中咨詢工程師的權利對比可謂相去甚遠。

3.2.2　我國法律的規(guī)定　我國的監(jiān)理單位實質上為建設單位的人。《建筑法》第三十二條規(guī)定:　“建筑工程監(jiān)理應當依照法律、行政法規(guī)及有關的技術標準、設計文件和建筑工程承包合同,對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面,代表建設單位實施監(jiān)督?！薄！〈_定了監(jiān)理單位人的身份,依據(jù)我國《民法通則》第六十三條規(guī)定:　“人在權限內,以被人的名義實施民事法律行為。被人對人的行為,承擔民事責任。”這意味著建設單位的授權決定著監(jiān)理單位的權限。在實際當中我國尚無哪部法律法規(guī)明確建設單位對監(jiān)理單位授權的底線,利益驅使下,一般建設單位不愿過多地授權給監(jiān)理單位。這就從法律的角度決定了監(jiān)理單位處于弱勢地位。

篇（5）

對于任何一個項目來說，其管理內容可以概括為三個方面：一協(xié)調；二管理；三控制。所謂的一協(xié)調，就是對內與對外的協(xié)調；二管理指信息管理與合同管理；三控制就是我們常說的投資控制、質量控制與進度控制。如何才能夠有效地管理好一個項目？這是目前工程實踐項目中面臨的一個最為實際的問題。在筆者看來，管理好合同就等同于管理好項目。為什么時候這么說呢，筆者主要從以下五個方面對這問題進行闡述和分析。

一、合同管理的含義

所謂的合同管理，就是指企業(yè)在合法的條件下，對以企業(yè)自身作為當事人的合同進行訂立、履行、變更、解除、終止并進行審查、監(jiān)督與控制等一系列行為的總稱。主要內容是合同的訂立、履行、變更、解除和終止，而審查、監(jiān)督與控制是手段。合同管理是系統(tǒng)性的、動態(tài)性的和全過程的。目前，由于市場經(jīng)濟的本質是契約經(jīng)濟或者說是合同經(jīng)濟，因此，合同就是市場經(jīng)濟主體開展市場交易的依據(jù)。所以，合同的本質所在就是規(guī)范市場、節(jié)約費用。

二、從合同管理職能的角度來理解“管理好合同等同于管理好項目”

我們知道，合同確定了項目的成本、進度及質量等目標，同時也規(guī)定了合同雙方的責、權和利的關系。合同管理的職能體現(xiàn)在項目實施的各個環(huán)節(jié)，對整個項目的運作起著保證和控制作用。在現(xiàn)代的項目實施與管理中，如果沒有合同意識就可能會造成項目的整體目標不夠明確。如果沒有合同管理，整個項目管理就很難形成系統(tǒng)，也就很難甚至不可能實現(xiàn)項目最后的目標。在現(xiàn)代企業(yè)項目，特別是建筑工程項目中，不僅僅需要專業(yè)化的合同管理人員及部門，還要求所有參與工程項目管理的人員及部門都要熟悉甚至是精通合同，至少要做到知曉。所以說，合同管理作為項目管理的一個極其重要的內容，貫穿于整個工程的項目管理中。與其他的管理職能相互結合，共同組成整個工程項目的管理體系。

三、從合同管理重要性的角度來理解“管理好合同等同于管理好項目”

（一）合同管理是整個項目管理的核心所在。項目管理以“一協(xié)調、二管理、三控制”為主線。其中，合同管理是整個項目管理的核心所在，它體現(xiàn)在項目管理的各個環(huán)節(jié)，貫穿于整個項目的全過程。合同管理的成功與否將會對企業(yè)能否很好地盈利產(chǎn)生很大的影響。對于項目管理人員來說，一定要結合項目自身的實際，加強合同管理，使項目實現(xiàn)及時、準確、全面和有效的管理。

（二）合同管理是有效實現(xiàn)合同目標的前提。在當前市場經(jīng)濟體制下，通過合同管理，承包商能夠很好地實現(xiàn)成本、質量及工期等各種任務目標。在現(xiàn)代的工程管理中，合同管理是工程項目建設成敗的關鍵所在，它是承包商在競爭環(huán)境下立足的基礎條件。合同管理對項目的整體運作起著控制與保證作用。特別是對于項目管理人來說，應依照合同中相應的條款，做好相應的工作，以保證項目能夠健康、有序、順利的實施，也為今后項目的結算打下良好的基礎。

四、從合同管理與項目進度、質量、投資及風險管理等關系的角度來“理解管理好合同等同于管理好項目”

顯然，對于任何一份合同來說，都會有比較明確的質量要求、進度要求和工程款的支付結算辦法等，這就是所說的項目目標。施工單位對于項目在進度、質量和投資上的管理，就是要達到合同上所限定的目標。對于項目的進度與質量管理，通常要對項目的目標要求進行分解，按照工期要求與質量標準要求，配備合適數(shù)量和水準的人員以及合適施工水平的設施設備，根據(jù)工作進度表來協(xié)調和組織人員與設備進場。對于項目的投資管理，往往會受到項目的市場環(huán)境、項目的范圍、項目工期及質量的影響。對于項目風險的負擔，施工單位要在合同管理中將對于風險的管理看做影響生產(chǎn)利潤的一個重要的因素，將風險管理放在和進度管理、投資管理、質量管理同等重要的位置。

五、從當前企業(yè)施工合同管理中所面臨主要問題的角度來理解“管理好合同等同于管理好項目”

目前，企業(yè)施工合同管理中存在著很多問題，這些問題的存在，嚴重影響了施工項目合同的管理，也在很大程度上阻礙了項目本身的順利開展。如果能夠有效地管理好工程合同，從某種程度上說，也就能夠有效地管理好項目。當前，企業(yè)施工合同管理中主要面臨四個方面的問題。

首先，合同文本的簽訂不夠規(guī)范，合同內容的表述不夠嚴謹。這一方面是由于雙方當事人對合同管理不重視，合同條件界定不清楚等，導致合同不夠完善，故在項目實施過程中很容易出現(xiàn)雙方責任、權利、義務約定不明確造成合同糾紛。另一方面，在合同的簽訂過程中，一方為了滿足另一方的意愿，不得不承諾某些不平等的條款約定。其次，施工合同文件與實際施工成本出入較大。目前國內大中型項目建設工期較長，期間物價波動較大，合同文件也只針對部分物價進行調整，導致合同雙方在權利、義務上失衡。第三，合同的履約問題。合同雙方未能按照合同約定，履行各自的義務和責任，出現(xiàn)在合同執(zhí)行過程中不能及時跟蹤工程質量安全、工程進展等情況。另外在索賠問題上，由于市場競爭及不平等的合同條件等原因，使索賠工作受到了很大的干擾。此外，承包商的自我保護意識及索賠意識較薄弱，使得合同的索賠工作舉步維艱，承包單位的經(jīng)濟損失得不到滿意賠償。第四，合同管理意識比較薄弱，企業(yè)內部缺乏專職的合同管理人才。目前，企業(yè)中項目合同管理人員，大多數(shù)是非專業(yè)性人才，人員的綜合素質及綜合業(yè)務能力參差不齊，缺乏行之有效的管理體系及具體的操作流程，對合同履約風險防范機制不健全、相關措施不完善，這就嚴重影響了合同的管理，也就影響了項目的順利進行。可以說，及時解決合同管理問題，也就處理好了項目管理中出現(xiàn)的問題。就目前的合同條款及其詳細程度來看，對合同管理好了，也就對三控制的工作做好了。因此，管理好項目的關鍵就是管理好合同，管理好合同等同于管理好項目。

結束語：合同管理是現(xiàn)代企業(yè)或者企業(yè)項目管理中一項十分重要的內容。怎樣才能很好地減少或避免項目風險？怎樣去有效地控制工程造價以實現(xiàn)項目效益的最大化？怎樣才能更好地管理好項目？這三個問題一直是工程實踐中所面臨的最實際的問題。就目前的合同條款及其詳細程度來看，對合同管理好了，也就對三控制的工作做好了。因此，管理好項目的一個很大的關鍵就是管理好合同。綜上所述，管理好合同，其實就等同于管理好項目。

參考文獻：

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篇（6）

中圖分類號：TU712文獻標識碼：A

一、引言

合同管理是工程項目成本管理的基礎，在管理的過程中其他任何管理都是圍繞合同管理為依據(jù)和基礎的。而技術管理是工程項目管理的質量管理和計劃管理的依據(jù)，是工程項目管理的關鍵和基礎。合同管理和技術管理是工程項目施工管理中的兩個非常重要的問題，怎樣有機的把二者結合起來為項目施工管理服務是值得探討研究的。本文主要針對上述問題進行展開的。

二、合同管理出現(xiàn)的問題

建設工程項目施工合同管理不僅是建立和維持良好建筑市場中經(jīng)濟秩序的重要手段和有效方法，還在市場競爭機制、降低工程造價、提高工程質量和縮短工期等方面有著重要的作用。由于一些管理體制和思想觀念的缺陷使得施工合同管理中存在一些問題，下面我們來看看主要出現(xiàn)的一些問題。

（一）首先是施工合同管理與投標管理相脫節(jié)。施工合同管理與招投標管理有著非常緊密的聯(lián)系，它可以有效地控制施工進度、質量和資金的投入。但是在實際工作中，“經(jīng)濟標”和“技術標”的管理和編制以及施工合同管理是分屬于不同的職能部門的。如果投標中標，與甲方簽訂合同后，技術交底往往只是一種形式，從而導致施工合同管理與投標管理相脫節(jié)。

（二）“口頭協(xié)議”與“私下合同”屢禁不止。所謂的“口頭協(xié)議”和“私下合同”，是相對于‘正規(guī)合同’而言的，而在同一個工程項目中，往往私下協(xié)議與合同并存。正式合同用《施工合同示范文本》，但雙方當事人并不履行，只是用作對外檢查，以應付各級管理部門的檢查。實際執(zhí)行是以合同的補充條款形式或者口頭協(xié)議，此類條款常常是私下合同，這樣就把招投標產(chǎn)生的中標合同部分或全部，換成違法或違反國家及政府管理規(guī)定的內容。

（三）承包商和發(fā)包商雙方法律意識淡薄，缺乏索賠意識。施工合同經(jīng)過承包商和發(fā)包商雙方依法簽訂生效，具有法律約束力，任何一方不得擅自變更或解除或不履行合同賦予的權力和義務。但是在實際的履行中，由于一些人有意見分歧或者被經(jīng)濟利益所驅動，就不嚴格執(zhí)行合同文件，從而引起糾紛。但是卻拿不出一個完整的索賠法律依據(jù)，從而導致企業(yè)蒙受不必要的損失。

三、技術管理出現(xiàn)的問題

技術管理是指對構成施工技術的各個要素以及各項技術活動，進行有效地計劃和決策、組織和指揮，并且要控制和調節(jié)的一系列技術組織管理的活動。眾所周知，合同管理、進度控制等都會影響施工項目的效益，但是施工項目技術管理對項目效益的影響確不被重視， 從而帶來了很多問題。下面我們來看看技術管理中的一些問題。

（一）對項目技術管理的措施落實不到位。由于對項目技術管理不夠重視，沒有建立好良好的技術管理制度，項目內部技術管理資料缺乏，有錯漏，影響了工程項目的驗收和工程進度，為今后的工作帶來了困難。

（二）不夠重視項目技術管理的工作。項目部不夠重視竣工以后的技術管理工作，也不重視項目技術管理經(jīng)驗的積累，最后使得技術管理的總結程序不能等到一個項目施工的完成，不僅使重要的技術經(jīng)濟數(shù)據(jù)流失掉，也沒有辦法帶動企業(yè)整體技術水平的提高，浪費了管理資源。

四、怎樣解決出現(xiàn)的問題

針對于項目施工合同管理中所出現(xiàn)的問題，要通過以下辦法來進行解決。

采用工程量清單計價法，實行量價分離，市場定價

要以工程量清單中的單項報價以及招投標文件中的質量、進度條款作為施工合同執(zhí)行的監(jiān)控依據(jù)，同時引進監(jiān)理工程師及造價工程師等中介管理機構參與工程管理活動。這將從根本上解決了建設工程從工程招投標管理到工程施工合同管理的施工全過程的動態(tài)管理與監(jiān)控，從源頭上控制了工程實體形成過程投資的合同過程管理。

要加強承包商與發(fā)包商雙方對合同的法律認識，增強索賠意識

我們要通過深入貫徹《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招投標法》，通過不斷的宣傳和學習，使得承包商和發(fā)包商利用法律武器來保障雙方的合法權利。

（三）要規(guī)范合同的簽訂和執(zhí)行，嚴格控制合同管理

合同是為了明確雙方權利與義務，具有法律依據(jù)的協(xié)議書。對中標工程項目合同的簽訂必須符合法律的規(guī)定，合同的內容要經(jīng)過仔細的閱讀與考慮。要遵守和執(zhí)行合同的內容，進而確保工程項目進度和施工的質量。

對于項目施工技術管理中所出現(xiàn)的問題，要通過以下辦法來進行解決。

應當在公司的管理制度中明確項目技術管理的要求

要明確公司各個崗位工作人員的職責，要從制度上明確項目技術管理人員在項目管理中的地位和作用。

要提高工程項目施工技術管理人員的技術水平

要加強對技術管理人員的培訓，提高他們的綜合素質和工作能力，來增加企業(yè)的人力資源。

要提升項目技術管理工作

要建立竣工后的技術管理總結制度，把一些技術數(shù)據(jù)資料進行總結和分析，用于管理工作的改進和創(chuàng)新，從而提高項目部和所有技術管理人員的水平。

五、結束語

篇（7）

Abstract: the market economy is the economic contract, contract economy, contract system is market economy under the legal form of commodity exchange of equal value, the modern society is the contract society. A unit of the success or failure of the business and contract and the contract management has the close relation. Therefore, we must attach great importance to contract and contract management.

Keywords: geological project, contract management, current situation, countermeasure

中圖分類號：F715.4 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）

引言

合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。全過程就是由洽談、草擬、簽訂、生效開效, 直至合同失效為止。企業(yè)不僅要重視簽訂前的管理, 更要重視簽訂后的管理。系統(tǒng)性就是凡涉及合同條款內容的各部分都要一起來管理。動態(tài)性就是注重履約全過程的情況變化, 特別要掌握對我方不利的變化,及時對合同進行修改、變更、補充或中止和終止。切不可以為簽了合同就萬事大吉, 把合同束之高閣, 要防止由于合同管理不善而遭到的懲罰

伴隨著公益性地質工作與商業(yè)性地質工作的分體運行，合同制度便得到廣泛運用。在現(xiàn)代的地質項目合同管理中，對合同管理方面不再局限于單一的項目報價、合同的簽訂、存檔和借閱，而是一種風險管理，它是對工程進度、投資和質量的控制。在簽訂合同的過程中，甲乙雙方不管是否有風險意識，對對方的信用度、財備狀況、工程人員的總體素質的考察已經(jīng)變成一個不可缺少的關鍵環(huán)節(jié)。

一、項目管理的沿革

地質工作項目管理的一般含義，就是對地質工作以項目為單元按一定內容、方式、要求進行的管理。隨著地質勘查經(jīng)濟體制的改革與深化，其發(fā)展軌跡大體可分5個階段：

1、計劃管理階段（1978 年以前）。在計劃經(jīng)濟體制下，“項目管理”既沒有實際意義，也沒有明確提出過。

2、項目經(jīng)濟責任制管理階段（1979—1984年）。在確立的路線、方針指引下，改革開始起步。地勘經(jīng)費部分面向社會擴大收入，積極推行了地質項目預算包干、節(jié)約分成的經(jīng)濟責任制，普遍實行了項目單獨核算制度，這是項目管理具有實質性的開端。

3、 項目承包責任制管理階段（1985—1991年）。這一階段，把開拓地質市場、發(fā)展多種經(jīng)營、實行項目管理作為改革的三項主體工程，推行了以項目管理為中心的圖幅承包、儲量承包、礦產(chǎn)地承包、科研項目承包和任務承包（指單項專業(yè)性工作）等多種內容的承包責任制，而地質項目承包合同實質是項目合同管理的初始。

4、項目預算及價格管理階段（1992—1997年）。改革的深化，地勘投資多元化的格局日益形成，促使地質項目管理有了三項較大的進展：一是將過去對地質項目核定費用的定額管理推進到項目預算和價格管理；二是強調和加強了對地質項目的合同管理；三是對預算內地質工作，有選擇地進行了招投標試點，并逐步適當擴大了招投標范圍。

5、調查項目合同管理階段（(1998年以來）。1998年，我國地礦行政管理機構和管理體制有了重大變化。首先，按照政事分開的原則，正式成立了中國地質調查局（簡稱地調局），負責全國基礎性、公益性地質調查和戰(zhàn)略性礦產(chǎn)資源勘查工作的組織與管理，由此實現(xiàn)了基礎性地質工作與商業(yè)性地質工作的分體運行；二是實現(xiàn)了地勘單位屬地化管理，徹底改變了原來地勘單位與主管部門之間垂直領導的行政隸屬關系。在這種情況下，對地質調查項目的管理只能采取符合市場運行規(guī)律，以經(jīng)濟杠桿為手段，以權利、義務為條件，對雙方當事人都有約束力的合同制度來實現(xiàn)所約定的管理，也就是說，地調局與地勘單位之間，通過合同制度實現(xiàn)著貨幣轉化為實物形態(tài)（知識產(chǎn)品性質的地質成果）的等價交換關系。

二、地質項目合同管理的現(xiàn)狀

我國地質工作的管理存在合同體系不健全、合同管理水平低、人員素質較低等諸多問題，只有加強對合同管理的研究、加強對控制合同風險對策的研究，以提高單位的抗風險能力，確保在日益競爭的地質市場上求生存、謀發(fā)展。

（一）合同法律意識淡薄

分析過去地質項目經(jīng)營中出現(xiàn)的問題，我們不難發(fā)現(xiàn)地質項目的經(jīng)營存在運作還不規(guī)范，法律意識不強，尤其是缺乏強烈、敏銳的合同法律意識。地勘單位往往不通過嚴格的招投標程序，也不根據(jù)地質項目和單位自身的具體情況來訂立相應的合同條款，往往將訂立合同流于形式，對合同條款不作仔細推敲，對違約責任、違約條件等不作具體明確的約定，訂立的合同非常簡單，內容缺乏、條款不全，責、權和利不明，為合同糾紛、合同損失和經(jīng)濟風險留下了隱患。

（二）合同管理職能工作缺乏足夠的重視

很多地勘單位的管理層，不能從戰(zhàn)略高度分析和認識合同管理對單位生存和發(fā)展的重要意義，缺乏對合同管理職能的重視，沒有設立專職的合同管理部門和人員，對合同進行統(tǒng)一的管理，沒有建立嚴格的合同管理制度和規(guī)范的工作程序，無法從整體上分析和把握合同的確切狀態(tài)及應采取的合同措施，合同管理漏洞百出。對多年來積累的有關合同管理的經(jīng)驗教訓，缺乏系統(tǒng)的搜集、整理和分析，已有的經(jīng)驗教訓不能指導今后的合同管理工作，常常為同樣失誤重復地交“學費”。

（三）合同文本存在眾多缺陷

篇（8）

在我國，綜合項目管理信息系統(tǒng)的應用在工程企業(yè)中的應用范圍比較小，要想在激烈的企業(yè)競爭中穩(wěn)定立足，隨時抓住信息化發(fā)展帶來的機遇，把握住企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟命脈，只有加強企業(yè)的信息系統(tǒng)的建設，加強信息化管理，將工程進度系統(tǒng)、質量系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、成本系統(tǒng)綜合管理，合理地進行工程計劃、組織和協(xié)調工作。因此，綜合項目管理信息系統(tǒng)具有很強的實用性和很高的先進性。

1 國內外工程項目管理信息系統(tǒng)現(xiàn)狀

項目管理能夠實現(xiàn)高效率運行，可以跨領域解決復雜問題，依據(jù)不同的原則實現(xiàn)項目分類。對施工項目實行信息化管理，可以省時省力省成本，提高項目的工作效率，以便獲得最大的經(jīng)濟效益。

1.1 國內工程項目管理信息系統(tǒng)的發(fā)展與現(xiàn)狀

我國工程項目管理系統(tǒng)的研究開始于20世紀70年代。最初，用戶為了自己的生產(chǎn)經(jīng)營，自己研發(fā)的單項功能的管理軟件，后來慢慢轉化為專業(yè)化的項目管理軟件企業(yè)。項目管理信息系統(tǒng)的運行環(huán)境也由單擊用戶拓展到網(wǎng)絡多用戶，在一定程度上實現(xiàn)了企業(yè)內部的數(shù)據(jù)共享。由此，項目管理信息系統(tǒng)逐步走向社會化、商業(yè)化的發(fā)展道路。

雖然項目管理信息系統(tǒng)已經(jīng)逐步發(fā)展，但是距離世界先進水平還有很大差距。具體原因有以下幾點：（1）缺乏健全的工程項目管理體系。工程項目管理的組織體系不太完善，組織結構、人才結構以及技術管理結構銜接不完美。（2）缺乏高素質的專業(yè)技術人才。盡管工程項目管理系統(tǒng)在我國已經(jīng)得到推廣，但是真正嚴格按照國際標準的項目管理規(guī)則實施的管理信息系統(tǒng)相對較少，而且具備專業(yè)資質的人員少之又少，遠遠不能滿足信息管理的現(xiàn)代化需求。（3）企業(yè)工程項目管理技術落后。目前可應用于工程項目管理的計算機系統(tǒng)比較匱乏，特別是施工于國內偏遠地區(qū)以及國外相對落后的國家。

1.2 國外工程項目管理信息系統(tǒng)的發(fā)展與現(xiàn)狀

國外項目管理中信息管理發(fā)展較早一些，在上個世紀七十年代，就提出并研究了項目管理信息系統(tǒng)。到了上個世紀九十年代，隨著項目管理軟件的迅猛發(fā)展，項目管理信息系統(tǒng)不斷的得到完善。項目管理信息系統(tǒng)由最初簡單的數(shù)據(jù)共享，逐步實現(xiàn)項目實際情況分析及預測，最后實現(xiàn)了平臺的兼容和交互使用。參與工程項目的人員可以實現(xiàn)協(xié)同辦公，在線文檔管理及視頻會議等。

2 項目管理信息系統(tǒng)開發(fā)的流行趨勢

項目管理信息系統(tǒng)是項目管理學科發(fā)展進程中產(chǎn)生的信息化管理產(chǎn)物，對工程企業(yè)的有效運營及國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展起著至關重要的作用。

2.1 項目管理信息系統(tǒng)在工程企業(yè)中的主要作用

（1）項目管理信息系統(tǒng)可以為企業(yè)提供有效的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，這樣為企業(yè)管理人員及時并準確地對工程做出決策提供了有效的依據(jù)，大幅度的提高了企業(yè)的管理水平。（2）項目管理信息系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)的收集、存儲、分析及輸出等功能，有效的預測企業(yè)的運營及風險情況，對管理人員針對各種特殊情況做出相應的決策提供了依據(jù)，有利于企業(yè)的穩(wěn)定運行。

2.2 項目管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢

現(xiàn)在是信息技術飛速發(fā)展的時代，網(wǎng)絡迅猛發(fā)展，綜合項目管理信息系統(tǒng)在企業(yè)的運營管理方面也越來越普及，特別是工程企業(yè)，信息管理系統(tǒng)不斷改進并完善。綜合項目管理信息系統(tǒng)細分為投標管理、合同管理、人力資源管理、物資管理、進度管理、成本管理等等，是一個交錯復雜的平臺。進入了3G時代，移動互聯(lián)網(wǎng)絡飛速發(fā)展，所以在固定的辦公場所，只要有配套的電腦設備就可以實現(xiàn)工程的信息化管理。

目前，很多大型工程企業(yè)的市場逐步開拓到國外市場，這無形中給企業(yè)管理提出了更高的要求。因此隨著移動終端發(fā)展，移動辦公系統(tǒng)有著巨大且廣闊的發(fā)展前景。

3 綜合項目管理信息系統(tǒng)設計

綜合項目管理信息系統(tǒng)的設計是建立在一個交互能力良好、具有可擴展性、易協(xié)同、易管理、易伸縮的平臺的基礎上的，方便于用戶的使用和企業(yè)的管理。

3.1 全過程項目管理

綜合項目管理信息系統(tǒng)是基于項目全生命周期的管理，包括項目信息上報與確定、投標、總承包合同簽訂、合同交底、項目策劃、項目生產(chǎn)、項目風險管理、竣工管理以及項目完工后評價的全過程。項目生產(chǎn)過程中，企業(yè)可以進行計劃、資金、項目風險的預測及監(jiān)察，傳遞項目管理知識，為項目生產(chǎn)提供管理服務。

3.2 綜合項目管理信息系統(tǒng)的核心業(yè)務

管理信息化業(yè)務將設計以項目為對象的綜合項目管理業(yè)務和以企業(yè)組織為管理對象的企業(yè)管理業(yè)務。在兩項業(yè)務的應用基礎上，進行數(shù)據(jù)挖掘分析和電子商務應用。綜合項目管理信息系統(tǒng)是以項目為完整管理單元，以合同管理和成本管理為主線，串聯(lián)招投標管理、項目信息管理、進度管理、物資管理、設備管理、費用申請管理、質量管理、HSE管理、勞務管理、知識管理等。

3.3 綜合項目管理信息平臺的總體應用架構及設計架構

（1）總體應用架構。綜合項目管理信息平臺根據(jù)不同層面的應用架構，對工程項目的信息化進行規(guī)劃與定義。在具體應用架構時，根據(jù)按照項目的類型、項目管理的形式等進行不同的應用架構，對項目WBS、項目CBS、項目管控程度進行應用架構。在具體的管理信息化應用架構時，按照角色布置應用。（2）設計架構。綜合項目管理信息平整的考慮系統(tǒng)的安全性、適應性、開放性、可維護性、結構上的可擴展性、系統(tǒng)性能效率等方面的因素，設計SUP平臺，座位整個設計架構的基礎。

4 總結

智能化工程項目管理系統(tǒng)實現(xiàn)了合同管理、成本管理、進度管理、物資管理及技術質量管理等一系列功能，從而達到了對工程進行過程控制的目的。通過綜合項目管理信息系統(tǒng)，可以對工程項目管理的安全性起到了有效的正作用。隨著高科技的不斷發(fā)展，工程項目管理信息系統(tǒng)也將會得到逐步的發(fā)展和完善。

參考文獻

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[4]方國華.基于WEB的工程項目管理系統(tǒng)的開發(fā)[J].農業(yè)網(wǎng)絡信息，2010（03）.

篇（9）

為了全面履行施工合同，加強對工程項目的管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，雙方本著公開、公平、平等、自愿、誠實信用的原則，達成如下協(xié)議：

一、甲方的職責和權限

1、甲方的職責

(1)負責組織施工合同“交底”和施工組織方案的審定以及建設單位、地方社會環(huán)境資源的聯(lián)系銜接;

(2)負責項目運轉所需資金的籌措及其他風險控制;

(3)協(xié)助乙方組織竣工驗收、竣工決算和評優(yōu)申報;

(4)負責組織項目管理期間和終結時的考核審計;兌現(xiàn)項目承包人經(jīng)濟收益(包括薪金)或實施經(jīng)濟賠償處罰;

(5)協(xié)助乙方選聘項目管理人員，組建項目經(jīng)理部，配置其他生產(chǎn)要素;

(6)根據(jù)項目需求及乙方請求對外簽訂勞務分包合同、材料設備購置合同、機械材料租賃合同等。

2、甲方的權限

(1)有權對乙方的施工管理工作進行指導、檢查、監(jiān)督、協(xié)調;

(2)除建設單位指定外，有權將項目的安裝和裝飾裝修工程分包給集團公司所屬專業(yè)公司;

(3)乙方違法、不執(zhí)行國家標準不按規(guī)范進行管理施工、違反集團承包管理辦法的情況下，甲方有權進行糾正，責令停工整改、予以經(jīng)濟處罰、終止承包合同、調整承包人。

二、乙方的職責和權限

1、乙方的職責

(1)代表企業(yè)實施項目管理，遵守國家法律法規(guī)，執(zhí)行強制性標準，執(zhí)行企業(yè)相關管理制度，積極維護企業(yè)合法權益;對所施工的項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理;

(2)根據(jù)國家規(guī)范組織編制項目管理實施計劃;

(3)組織實施施工現(xiàn)場的生產(chǎn)要素的配置和管理;

(4)組織制定和實施項目經(jīng)理部各項管理制度;

(5)在企業(yè)授權范圍內負責與建設單位、監(jiān)理單位、地方政府相關部門、企業(yè)管理層的工作聯(lián)系和協(xié)調，負責勞務分包、協(xié)作單位的管理;

(6)解決施工現(xiàn)場和項目經(jīng)理部出現(xiàn)的問題，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件;

(7)負責竣工驗收和竣工結算，提供和準備相關技術經(jīng)濟資料;

(8)協(xié)助企業(yè)進行項目的檢查、鑒定和評優(yōu)、評獎申報;

(9)負責員工的管理教育、企業(yè)文化和精神文明建設;

(10)接受上級和地方建設行政主管部門的檢查監(jiān)督，認真落實整改意見，提高管理水平;接受本企業(yè)的檢查監(jiān)督和考核審計;

(11)處理項目經(jīng)理部善后工作和工程質量保修服務，完成清收工程款等債權債務的清理和移交;

(12)按照甲方的要求報送完成各種指標的情況;

(13)按分公司規(guī)定及時足額交納職工的各種保險及住房公積金等費用。

2、乙方的權限

(1)代表甲方實施項目管理，全面履約施工合同，遵守國家法律法規(guī)，執(zhí)行強制性標準、規(guī)范和甲方相關管理制度;

(2)根據(jù)甲方的授權，組建項目經(jīng)理部，主持項目經(jīng)理部全面工作;

(3)確定項目經(jīng)理部組織架構，選擇聘用管理人員和生產(chǎn)工人，少數(shù)關鍵崗位的管理人員按規(guī)定程序可外聘;確定管理人員職責、權限，并組織考核獎懲;

(4)有權在甲方確定的合格分承包方名單中選擇勞務隊伍，但必須報發(fā)包方備案;

(5)甲方授權的范圍內自行組織物資采購;

(6)按照集團公司資金管理辦法，決定其項目資金的使用;

(7)按照以收定支、效率優(yōu)先的原則決定項目經(jīng)理部人員薪酬分配(參照局對項目薪酬分配管理辦法)

(8)根據(jù)企業(yè)授權，協(xié)調處理與項目有關的內外部事項，重點跟蹤后續(xù)工程項目和參與其他項目的經(jīng)營活動。

三、合同糾紛的解決方式

1、雙方在履行承包合同產(chǎn)生糾紛時，首先應協(xié)商解決;

2、雙方協(xié)商解決不成時，依據(jù)集團公司工程項目責任承包管理辦法，進行調解;

四、合同的成立與生效

1、本合同自甲乙雙方簽章之日起成立、生效;

五、其他

1、本合同的附件是合同的組成部分，與本合同具有同等效力;

2、本合同未盡事宜，雙方另行協(xié)商，所訂協(xié)議與本合同具有同等效力;

3、本合同一式四份，雙方各執(zhí)二份。

篇（10）

一個電力項目的發(fā)展過程通常是因為預測到負荷增加的需要而建設新的變電站，為此進行立項。根據(jù)初設結果：若該項目確實有發(fā)展前景則需要要進一步開展可行性研究，并從中確定基本的項目發(fā)展方案?？尚行匝芯繄蟾娴玫接嘘P部門批準后，可以開展概念設計，確定項目建設單位，籌措資金。同時物色合格的供應商，決定建設模式，并準備招投標文件，經(jīng)過評標和合同談判，簽定項目建設合同。

由于電力建設項目是資金密集型的項目，為保證項目能給投資方帶來合理的回報。根據(jù)上圖所示：每一個節(jié)點都要經(jīng)過投資方仔細的評估，尤其是項目實施前的工程合同工作，要做好做細。做好前期工作，可以極大地減少項目的不確定性，減少“三超”（超計劃、超概算、超預算）現(xiàn)象發(fā)生。但在這個過程中，一定要嚴把幾個關口。上圖中用深顏色標出了業(yè)主一定要進行審查的幾個節(jié)點，稱作硬節(jié)點；淺顏色的節(jié)點可以稱為軟節(jié)點。在硬節(jié)點上，業(yè)主一定要嚴格審查，審查通過后才可以進行后續(xù)工作。比如可行性研究，假如通過分析，項目不可行，要及早終止。

二、合同管理在電力工程建設中的地位和作用

第一，合同管理的重要性。

一是在企業(yè)所在的市場中，實現(xiàn)企業(yè)對市場的承諾，體現(xiàn)企業(yè)的誠信，提升企業(yè)的品牌和形象，使企業(yè)更牢固地立足市場，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。對企業(yè)自身而言，一方面使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與市場接軌，滿足市場的需要，提高企業(yè)適應市場和參與市場競爭的能力；另一方面是使企業(yè)在履約過程中維護自身的合法權益，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。合同行為是廣大市場主體之間最基本的交易行為，工程施工合同是對建設單位和施工單位權利和義務的規(guī)定，一個企業(yè)的經(jīng)營成敗與合同管理有十分密切的關系。

二是施工企業(yè)要面向市場，就要通過嚴格地履行工程承包合同，按質、按期地完成合同和良好的服務來提高企業(yè)知名度。合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。全過程就是由洽談、草擬、簽訂、生效開始，直到合同失效為止，不僅要重視合同簽訂的的管理，更要重視簽訂后的管理。系統(tǒng)性就是凡涉及合同條款內容的部門都要一起來管理。動態(tài)性就是注重履約全過程的情況變化，特別要重視對本企業(yè)不利的變化，及時對合同進行修改、變更、補充或終止。

第二，簽訂工程合同前的管理。

一是合同管理應該從工程項目招投標階段開始，合同簽訂前要經(jīng)歷招投標、談判、修改、簽訂合同等幾個步驟，參與和涉及的部門有經(jīng)營部、財務、法律等，各個部門一定要分工明確，責任到人。合同文件應該包含招標書、協(xié)議書、邀請函、中標函、合同條件、技術規(guī)范、工程圖紙、工程量清單等，每一種文件都具有法律效力，不可缺少。合同別要注意工程的工期、合同價、施工手段、方法及工程款的支付、索賠等規(guī)定，對于材料采購方式和工程管理模式也應有詳細的描述。合同文件是施工、驗收及支付、索賠的主要依據(jù)。只有訂立了嚴格的合同文件，才能保證項目的順利實施。

二是在合同簽訂階段應注意的一些問題

合同文字要準確、嚴謹，防止因發(fā)生歧義或誤解而導致合同難以履行或合同在竣工結算時出現(xiàn)爭議。依法訂立的有效合同，應當體現(xiàn)雙方的真實意思，而這種體現(xiàn)只有依靠準確、明晰的合同文字來表達。

合同條款應全面、完整，防止有缺陷、有漏洞。如有些合同只講好話，只講正面的，不講反面的；有的合同規(guī)定的違約責任不全面，只規(guī)定了施工企業(yè)違約應承擔的責任，而不涉及業(yè)主違約的責任。

要防止只有從合同而沒主合同。主合同是指能夠獨立存在的合同，如建筑工程總承包合同等。從合同是指以主合同的存在為前提才能成立的合同，如建筑工程分承包合同及保證合同、抵押合同等。沒有主合同的從合同事實上是沒有根據(jù)的合同，是不能存在的。

要防止違反法律法規(guī)簽訂的無效合同。違反法律、行政法規(guī)的合同屬于無效合同，而無效合同是不受法律保護的。

第三，工程施工過程中的合同管理。

合同簽訂以后，合同管理人員必須對各級項目管理人員和各工作小組負責人進行合同交底，組織大家學習合同，對合同的主要內容作出解釋和說明，使大家熟悉合同中的主要內容、各種規(guī)定和管理程序，了解承包人的合同責任和工程范圍。同時建立合同的保證體系，以保證合同在實施過程中的一切日常工作有秩序地進行，使工程項目的全部合同事件處于控制之中，保證合同目標的實現(xiàn)。要對合同的實施情況進行跟蹤；收集合同實施的信息，收集各種工程資料，并作出相應的信息處理，將工程的實際情況與合同進行分析、對比，找出其中的偏離，對合同履行情況提出意見、建議，甚至警告。

在履約過程中及時地發(fā)出必要的書函，是合同動態(tài)管理的需要，是履約的一種手段，也是建筑企業(yè)自我保護的一種招數(shù)?！督ㄔO工程施工合同（示范文本）》把雙方簽約有關工程的洽商、變更等書面協(xié)議成文件視為合同的組成部分，因此必須給予足夠的重視。

第四，竣工結算過程的合同管理。

施工單位應高度重視施工合同中有關付款和結算條款的約定，抓住時機，及時結算，同時運用工程索賠的方法和技巧來約束業(yè)主，依靠合同保護自身的合法權益。結算時所出示的證據(jù)就是施工過程中合同管理所收集的資料。

三、電力工程建設項目后評價

項目后評價與項目前期準備階段的評估，在評價原則和方法上區(qū)別不大，都采用定量與定性相結合的方法。但是，由于兩者的評價時點不同，因此存在一些區(qū)別。項目后評價主要包括以下幾點：

第一，項目實施過程評價。

項目實施過程評價是在項目投資完成后，通過對項目的前期-建設-生產(chǎn)運行全過程的實際結果與前期預期達到的原目標和任務，進行全面的對比分析和評價。項目實施評價過程應簡單說明項目實施的基本特點，對照可行性研究評估找出主要變化，分析變化的原因及其對項目的影響。

第二，項目效益評價。

項目效益后評價包括財務評價和國民經(jīng)濟評價，項目的財務后評價與前評估中的財務分析在內容上基本是相同的，都要進行項目的盈利性分析、清償能力分析，只是評價的目的和數(shù)據(jù)取值不同。

一是財務后評價。在盈利性分析中要通過全部投資和自有資金現(xiàn)金流量表，計算全部投資稅前內部收益率、凈現(xiàn)值、自有資金稅后內部收益率等指標，通過編制損益表，計算資金利潤率、資金利稅率、資本金利潤率等指標，以反映項目和投資者的獲利能力。

二是國民經(jīng)濟后評價。國民經(jīng)濟后評價是從國家或地區(qū)整體的角度考察項目的效益，從社會經(jīng)濟資源擇優(yōu)配置的角度，確定投資行為的宏觀可行性。

第三，項目影響評價。

項目影響是指對于其周圍地區(qū)在技術、經(jīng)濟、社會以及自然環(huán)境所產(chǎn)生的作用和影響。重點分析項目與整個社會發(fā)展之間的關系。

第四，項目持續(xù)性評價。

項目持續(xù)性評價是指對項目建成投入運營后，項目的既定目標是否能夠按期實現(xiàn)，并產(chǎn)生較好的效益，項目業(yè)主是否愿意并可以依靠自己的能力繼續(xù)實現(xiàn)既定目標，項目是否具有可重復性等方面作出評價。

四、結論與建議