序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇績效考核的優(yōu)化范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

當(dāng)前對(duì)于自我管理團(tuán)隊(duì)的績效考核還僅僅停留在傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)考核的層面，甚至于并不包含團(tuán)隊(duì)的思想，而仍然沿用團(tuán)隊(duì)之前的考核方法，并且更多的側(cè)重于對(duì)事件后果的事后考核，考核體系的監(jiān)督和控制作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于鞭策和激勵(lì)作用。這樣的績效考核理念和實(shí)際做法，沒有考慮到自我管理團(tuán)隊(duì)的工作特點(diǎn)，缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的有效激勵(lì)，限制了自我管理團(tuán)隊(duì)效果的發(fā)揮，亟待改進(jìn)。

關(guān)鍵詞：自我管理團(tuán)隊(duì) 績效考核指標(biāo) 成員績效 企業(yè)績效 優(yōu)化績效

中圖分類號(hào)： C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

績效考核，是企業(yè)了解人力資源管理和理化和有效性的重要方法，它通過對(duì)員工的業(yè)績貢獻(xiàn)、能力發(fā)揮和自身成長的把握，來完成教育培訓(xùn)、職位升遷、獎(jiǎng)金發(fā)放等方面的決策，其中最重要的目的就是促使員工積極工作，最終改善企業(yè)整體績效。而自我管理團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)特殊的群體存在，員工自我管理程度較高，任務(wù)清晰明確，且直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

一、企業(yè)績效考核的意義

1、對(duì)企業(yè)的意義

團(tuán)隊(duì)任務(wù)的有效完成需要制度的約束，企業(yè)自我管理團(tuán)隊(duì)通過制定合理有效的績效考核制度，來對(duì)團(tuán)隊(duì)和員工施加壓力，從而創(chuàng)造效益?？己丝隙〞?huì)帶來壓力，這一點(diǎn)沒有必要去美化和回避，這種壓力的存在會(huì)使被考核者感覺不舒服，所以就會(huì)轉(zhuǎn)換自己的某些能力以謀求新的舒適狀態(tài)。這個(gè)轉(zhuǎn)化的過程就表現(xiàn)出了績效考核的監(jiān)測(cè)和糾偏作用，在績效考核體系的約束下，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都會(huì)朝著明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、崗位職責(zé)以及責(zé)權(quán)利努力。一旦被考評(píng)者在工作過程中出現(xiàn)技術(shù)性或者方向性的錯(cuò)誤，企業(yè)就可以通過績效管理這個(gè)體系來幫助其進(jìn)行糾正，從而使其達(dá)到原來既定的目標(biāo)。

2、對(duì)團(tuán)隊(duì)的意義

績效考評(píng)工作在團(tuán)隊(duì)內(nèi)架起了溝通的橋梁，員工通過互相之間的測(cè)評(píng)和考察，借助于面談和其他渠道多次對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行反饋、說明和申訴，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通，改善了成員之間的關(guān)系，有助于建立相互信賴的環(huán)境。對(duì)團(tuán)隊(duì)整體的績效考核，使得團(tuán)隊(duì)成員之間能更好的相互學(xué)習(xí)、互相促進(jìn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并加以改進(jìn)，最終獲得團(tuán)隊(duì)整體效益的提高。

3、對(duì)個(gè)人的意義

對(duì)個(gè)人而言，績效考核作為一種績效控制的手段，通過考核評(píng)估員工對(duì)現(xiàn)任工作的勝任程度、對(duì)團(tuán)隊(duì)效益的貢獻(xiàn)以及自身的發(fā)展?jié)摿?，以此來決定成員的褒獎(jiǎng)和淘汰。其激勵(lì)功能使員工體驗(yàn)到成就感和自豪感：從而能增強(qiáng)員工工作企業(yè)自我管理團(tuán)隊(duì)的績效考核方法研究的滿意感和歸屬感。同時(shí)，作為執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，能夠促使員工提高工作效率，改善績效。

二、 企業(yè)績效考核的設(shè)計(jì)思維

1、全面發(fā)揮績效考核的作用

績效考核并不是簡單的任務(wù)考核，而是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)一系列中長期的企業(yè)目標(biāo)而對(duì)員工的績效進(jìn)行考核。目前大部分的中小型民營企業(yè)都認(rèn)為只要根據(jù)績效考核的結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)以激勵(lì)員工就行了，在戰(zhàn)略目的與開發(fā)目的的發(fā)揮上就不用太鼓勵(lì)使用。這種思路是沒有說服力的，經(jīng)營者應(yīng)規(guī)劃企業(yè)長遠(yuǎn)的經(jīng)營思路，確立科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)現(xiàn)階段的真正需求；同時(shí)也應(yīng)重視企業(yè)員工的成長，有效提高員工的知識(shí)，技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工個(gè)人的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)績效考核的開發(fā)與實(shí)施目的。

2、績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)一致

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系分解到各部門應(yīng)與對(duì)應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。對(duì)工作目標(biāo)的分解，應(yīng)組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對(duì)目標(biāo)責(zé)任達(dá)成一致，從而避免執(zhí)行時(shí)產(chǎn)生阻力。

3、建立適合企業(yè)的績效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

績效考核體系的科學(xué)性，可以保證經(jīng)營策略的連續(xù)一致性，可以體現(xiàn)績效考

核的循環(huán)過程。而指系設(shè)定的科學(xué)，全面，有效，直接關(guān)系到績效考核的客觀性

和公正性。

4、建立靈活的考核體系

績效考核的目的是為了激勵(lì)員工，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題?？己梭w系一經(jīng)確立并不是一成不變的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時(shí)必須要及時(shí)地對(duì)影響績效的環(huán)節(jié)和績效考核的指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)。因此，要強(qiáng)調(diào)考核方法的改進(jìn)，不拖怠和只對(duì)有問題的員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲措施，應(yīng)該及時(shí)和立竿見影。

三、企業(yè)績效考核體系的優(yōu)化措施

1、細(xì)分不同層次的KPI評(píng)估對(duì)象，確定考核周期

要達(dá)到考核的各項(xiàng)指標(biāo)，這就需要企業(yè)與部門，部門與員工之間共同的聯(lián)動(dòng)，不斷的商討，不斷的在優(yōu)化過程中反饋，改進(jìn)程序，改善操作規(guī)程，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。通過細(xì)分評(píng)估對(duì)象來進(jìn)行約束，員工要達(dá)到考核的既定指標(biāo)，必須是大家在實(shí)施前已經(jīng)達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)。在優(yōu)化的過程中也不是將所有員工的收入都和績效考核的結(jié)果掛鉤，而是將考核相關(guān)的數(shù)據(jù)每個(gè)月統(tǒng)計(jì)一次，年度再進(jìn)行匯總，這些數(shù)據(jù)可以直觀的反映出部門，員工的問題在哪里，如何進(jìn)行針對(duì)性的解決。一發(fā)現(xiàn)通過考核某些方面有所改善，就馬上將其形成制度化的規(guī)定，每前進(jìn)一步，就馬上加上一塊墊板，讓它不會(huì)再下滑。讓好鋼用在刀刃上，這比無目的的培訓(xùn)更加經(jīng)濟(jì)有效。

2、在員工分類的基礎(chǔ)上，明確責(zé)任是績效考核的核心

企業(yè)從高層到中層定期舉辦月度，季度績效考核評(píng)價(jià)會(huì)議，由各部門對(duì)本部門績效完成情況和影響因素做分析匯報(bào)，從而使影響企業(yè)，部門業(yè)績狀況的隱形信息能夠充分顯現(xiàn)出來?？冃Э己说幕A(chǔ)一職位分析也是非常重要的，職位說明看似游離于績效考核之外，其實(shí)不然。職位說明是對(duì)組織中崗位的基本信息，設(shè)置目的，工作職責(zé)與權(quán)限，績效標(biāo)準(zhǔn)，溝通關(guān)系，工作環(huán)境條件，任職資格等內(nèi)容給予的定義說明，讓員工自己清楚應(yīng)該在什么時(shí)候做什么事情，才適合自己的發(fā)展與企業(yè)的壯大；新的考核體系下，明確考核的實(shí)施與優(yōu)化目的是為了幫助各部門負(fù)責(zé)人更好的管理自己的團(tuán)隊(duì)，認(rèn)識(shí)清楚自己的團(tuán)隊(duì)。部門負(fù)責(zé)人希望下屬怎樣干好業(yè)務(wù)，就怎樣對(duì)其進(jìn)行考核：關(guān)注什么就考核什么，當(dāng)部門負(fù)責(zé)入對(duì)下屬的期望值有變化時(shí)，就通過良好的溝通，重設(shè)(優(yōu)化)考核指標(biāo)，讓作氣氛更積極，更主動(dòng)，讓大家真正認(rèn)識(shí)到考核的正面積極作用。

3、真正形成公司內(nèi)在的壓力傳遞機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制

壓力機(jī)制能夠保障企業(yè)順利向組織以及成員傳遞目標(biāo)和市場(chǎng)競(jìng)爭壓力，使組織成員明確目標(biāo)、知曉策略、清晰路徑，能夠有效地理解目標(biāo)并承載重負(fù)；而激勵(lì)機(jī)制能夠保證組織成員具有高漲的熱情、積極的心態(tài)和健康的愿望，從而促進(jìn)組織成員不斷進(jìn)行更具成效的價(jià)值創(chuàng)造，依靠這兩種機(jī)制，共同形成推動(dòng)企業(yè)成長的動(dòng)力機(jī)制。而績效管理正是這兩種機(jī)制的強(qiáng)化點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，通過建立起高效的績效考核體系，就能夠在公司內(nèi)部奠定堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)，形成良好的考核氛圍。

4、要充分運(yùn)用好績效考核結(jié)果

注重強(qiáng)化企業(yè)發(fā)展與員工的關(guān)系，使員工有榮譽(yù)感，成就感急歸屬感，逐步將考核結(jié)果與員工任免，職務(wù)升降，調(diào)薪，培訓(xùn)等工作結(jié)合起來，而不是由部門領(lǐng)導(dǎo)直接打分說了算?？冃Э己梭w系建立之初，是為了更好地評(píng)估員工對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織績效的貢獻(xiàn)，更好地在薪酬分配過程中體現(xiàn)公平性原則，績效考核的結(jié)果應(yīng)該與薪酬體系中的動(dòng)態(tài)工資部分緊密結(jié)合，形成績效工資方案。在實(shí)際應(yīng)用中，通過賦予具體的指標(biāo)權(quán)重，以及團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效的調(diào)節(jié)系數(shù)，便可以達(dá)到團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效的有效結(jié)合，使考核的結(jié)果更貼近實(shí)際，使考核的優(yōu)化措施更具備說服力。

參考文獻(xiàn)

篇（2）

績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，通過人員培訓(xùn)、薪酬設(shè)計(jì)、員工獎(jiǎng)勵(lì)等方式，能夠有效的刺激員工人力價(jià)值的發(fā)揮，提高企業(yè)的人力資源利用水平，從而促進(jìn)企業(yè)整體競(jìng)爭力的提升。項(xiàng)目部作為企業(yè)中一種基本的組織管理形式，對(duì)其實(shí)施有效管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。通過設(shè)計(jì)科學(xué)的項(xiàng)目部績效考核系統(tǒng)，能牽引項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，從而推動(dòng)企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。

目前，企業(yè)項(xiàng)目部的績效考核一般是從被考核人員的工作態(tài)度、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、溝通協(xié)調(diào)能力以及與其他員工的相處情況等方面進(jìn)行的，考核內(nèi)容比較空泛，缺乏針對(duì)性，沒有形成對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的有效支撐。一個(gè)完善的考核體系應(yīng)確?？己四繕?biāo)與實(shí)際工作相符合、考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)合理、考核結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，然而一般企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目部績效考核體系構(gòu)建時(shí)，往往存在目標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)、考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性等問題。下文中就如何解決這些問題，進(jìn)而優(yōu)化項(xiàng)目部績效考核體系進(jìn)行探討。

一、績效考核體系設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備工作

（一）確定績效考核目標(biāo)

在對(duì)公司項(xiàng)目部績效考核體系進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)圍繞如何調(diào)動(dòng)員工工作積極性、如何提高員工工作效率等問題展開，可將達(dá)到以下效果作為績效考核體系的基本目標(biāo)：

第一，對(duì)工作目標(biāo)逐級(jí)分解和考核，促進(jìn)項(xiàng)目部各項(xiàng)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

第二，加強(qiáng)企業(yè)部門和員工的縱向與橫向溝通協(xié)作；

第三，與科學(xué)合理的薪酬體系相互配合，提高員工的主觀能動(dòng)性；

第四，規(guī)范考核工作流程，提高項(xiàng)目部的整體運(yùn)作效率和管理水平。

（二）開展項(xiàng)目部崗位分析

確定公司項(xiàng)目部績效考核目標(biāo)后，需要對(duì)公司項(xiàng)目部各崗位工作有一個(gè)透徹的分析，充分了解各崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)、流程等要素。只有將績效考核與各個(gè)崗位的實(shí)際情況緊密聯(lián)系，績效考核工作才能真正做到公正公平、客觀科學(xué)。崗位分析流程如圖1：

二、績效考核體系指標(biāo)的設(shè)計(jì)

（一）項(xiàng)目部層面的 KPI 指標(biāo)

項(xiàng)目部的總體管理目標(biāo)是項(xiàng)目部日常工作的導(dǎo)向和指引，更是項(xiàng)目部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的重點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目部層面的KPI指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，在明確認(rèn)知項(xiàng)目總體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，可借鑒平衡計(jì)分卡（BSC）的分析框架，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)行、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，如圖2所示：

初步分解完成后，需要將上述四個(gè)維度的關(guān)鍵要素，遵循“SMART”原則，轉(zhuǎn)化為可衡量的量化指標(biāo)。如表1所示：

（二）部門（主管）層面的 KPI 指標(biāo)

部門（主管）層面的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)需要以項(xiàng)目部層面的指標(biāo)為依據(jù)，同時(shí)結(jié)合部門的工作職能和工作流程，綜合考慮部門主管、技術(shù)骨干以及相關(guān)專家的意見，對(duì)項(xiàng)目部KPI進(jìn)行細(xì)化分解。同樣，以項(xiàng)目部物資設(shè)備處為例，對(duì)部門（主管）層面的KPI指標(biāo)設(shè)置進(jìn)行說明，則如下表2：

（三）一般員工的 KPI 指標(biāo)

一般員工的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)方式與管理層的相似，部門的管理人員要依據(jù)每個(gè)員工的崗位職責(zé)以及對(duì)部門的貢獻(xiàn)來進(jìn)行KPI設(shè)計(jì)，務(wù)必使得所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠?qū)㈨?xiàng)目部目標(biāo)、部門績效指標(biāo)、各崗位職責(zé)、崗位之間的協(xié)作結(jié)合起來，做到目標(biāo)分解、上下貫通。仍以物資管理處為例，將該部門一般員工的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)如下：

三、績效考核體系中指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)

（一）項(xiàng)目管理層關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重

參照《哈佛商業(yè)評(píng)論精粹譯叢》一書中對(duì)公司績效的測(cè)評(píng)以及平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，在對(duì)公司項(xiàng)目管理層關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，將平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的內(nèi)容做出如下設(shè)計(jì)：財(cái)務(wù) 40%，客戶 30%，內(nèi)部運(yùn)行 10%，學(xué)習(xí)與成長 20%。在確定具體的考核指標(biāo)權(quán)重分配時(shí)，需要采用的是對(duì)比法，每一類的考核指標(biāo)權(quán)重都需要對(duì)經(jīng)理、主管、員工等各層級(jí)人員的評(píng)分進(jìn)行加權(quán)，計(jì)算出每項(xiàng)指標(biāo)的得分?jǐn)?shù)，最后對(duì)參評(píng)人所評(píng)的相同項(xiàng)的分?jǐn)?shù)進(jìn)行相加歸一，計(jì)算出每項(xiàng)指標(biāo)在大類中的權(quán)重。在權(quán)重分配時(shí)，還應(yīng)綜合考慮項(xiàng)目部的管理成熟程度、存在的主要問題和當(dāng)前的重點(diǎn)工作等因素。

（二）普通員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重

由于員工的層次和工作內(nèi)容存在差異，他們所承擔(dān)的責(zé)任也不一樣，在對(duì)員工進(jìn)行績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)，需要遵循拾遺補(bǔ)缺原則、戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則、系統(tǒng)優(yōu)化原則等，利用配對(duì)比較法進(jìn)行設(shè)計(jì)。

四、結(jié)束語

績效考核作為企業(yè)激發(fā)員工工作積極性與提升員工工作效率的有效工具，既能幫助企業(yè)提升管理水平，增強(qiáng)核心競(jìng)爭力，也能加深對(duì)員工的了解，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。本文以公司項(xiàng)目部為切入點(diǎn)，就如何設(shè)計(jì)項(xiàng)目部績效考核體系提出了相關(guān)的看法和建議，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫榕.延長石油KH項(xiàng)目技術(shù)人員績效考核體系優(yōu)化研究[D].西安石油大學(xué)，2014

篇（3）

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；客戶經(jīng)理；績效考核

一、引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)增速進(jìn)入“新常態(tài)”、房地產(chǎn)市場(chǎng)下行、互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展、存款利率上浮擴(kuò)大等一系列來自市場(chǎng)環(huán)境的挑戰(zhàn)加大，商業(yè)銀行的利潤增速下滑，銀行間的競(jìng)爭日趨激烈，優(yōu)質(zhì)客戶的競(jìng)爭更是進(jìn)入白熱化階段。自我國商業(yè)銀行從20世紀(jì)90年代引入“以客戶為中小，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以經(jīng)營效益為目標(biāo)”的市場(chǎng)經(jīng)營理念，客戶經(jīng)理制已然成為商業(yè)銀行爭奪優(yōu)質(zhì)客戶、擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)客戶群體的首要策略。然而隨著金融市場(chǎng)格局的不斷變化，金融產(chǎn)品創(chuàng)新的日益加速，市場(chǎng)和客戶都對(duì)銀行和客戶經(jīng)理的服務(wù)理念和方式提出了更高的要求。商業(yè)銀行如何優(yōu)化現(xiàn)有的客戶經(jīng)理績效考核制度，促使客戶經(jīng)理不斷去適應(yīng)客戶新情況、掌握新知識(shí)、提高新技能、謀求新發(fā)展，是商業(yè)銀行在未來競(jìng)爭中占領(lǐng)“制高點(diǎn)”的重要基石?，F(xiàn)行的客戶經(jīng)理績效考核制度仍然存在一些問題，如沒有形成全面的考核體系，考核指標(biāo)的重點(diǎn)不明確，績效考核的方法設(shè)計(jì)不合理等，導(dǎo)致績效考核的結(jié)果不公平，考核不明確。

二、 商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核存在的問題

1. 績效考核指標(biāo)體系存在片面性

現(xiàn)行商業(yè)銀行考核客戶經(jīng)理的績效沒有結(jié)合客戶經(jīng)理的崗位職責(zé)特點(diǎn)進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略責(zé)任和任務(wù)的賦值，僅從 “規(guī)?？己恕睘橹鞯牧炕呢?cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，考核維度不全面，忽視了客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)營銷結(jié)果“量”與“質(zhì)”的平衡，存在滯后性，這種“規(guī)模導(dǎo)向”，導(dǎo)致客戶經(jīng)理過分關(guān)注考核期業(yè)務(wù)規(guī)模，而忽視潛在的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，且不惜成本拓展市場(chǎng)的潛能，偏離了以效益為核心的企業(yè)總體目標(biāo)。而且很多無法量化的重要指標(biāo)沒有考慮，忽略了財(cái)務(wù)指標(biāo)與員工個(gè)人成長和發(fā)展的平衡；也忽視了員工績效結(jié)果與績效行為的平衡，存在重結(jié)果、輕過程、重?cái)?shù)字、輕行為的現(xiàn)象，使績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確度、效度和可信度下降?？冃Э己酥笜?biāo)存在片面性，將不利于銀行的長期穩(wěn)定發(fā)展。

2. 績效考核過程欠溝通與公平

一些商業(yè)銀行在經(jīng)營管理中，管理者習(xí)慣于從上之下分派任務(wù)，盯指標(biāo)看結(jié)果，不重視對(duì)客戶經(jīng)理的輔導(dǎo)支持和溝通評(píng)價(jià)?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)的不完善甚至缺失導(dǎo)致客戶經(jīng)理這個(gè)最小的利潤創(chuàng)造單元的行為與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向漸行漸遠(yuǎn)。同時(shí)，對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行考核時(shí)，沒有充分考慮客戶經(jīng)理所管理的客戶數(shù)量、貸款余額，以及客戶所處的行業(yè)、面臨的市場(chǎng)以及其他因素，且我國商業(yè)銀行的產(chǎn)品營銷屬于典型的“關(guān)系營銷”，一些擁有社會(huì)資源和關(guān)系的客戶經(jīng)理能爭奪到一些重要客戶。這種“一刀切”的考核模式在打分和權(quán)重設(shè)置上還存在主觀因素，因此可能會(huì)在銀行組織中造成緊張氣氛，引發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)，容易引起管理層與客戶經(jīng)理之間以及客戶經(jīng)理之間的相互猜忌和摩擦，影響組織士氣，削弱績效考核體系作用的發(fā)揮。

3. 績效考核結(jié)果應(yīng)用欠合理

商業(yè)銀行的績效考核結(jié)果狹義地限定成為客戶經(jīng)理薪酬評(píng)定的主要依據(jù)，這種“直接掛鉤”的做法并不可取。它雖然直接體現(xiàn)出薪酬激勵(lì)對(duì)績效提升的核心作用，但這種客戶經(jīng)理“個(gè)體化”的考核方式，也弱化了其他激勵(lì)，如忽略了團(tuán)隊(duì)合作的力量。而且商業(yè)銀行的績效考核過于注重結(jié)果而忽略過程控制，績效考核絕不是“秋后算賬”，而應(yīng)該通過績效考核的執(zhí)行環(huán)節(jié)對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行有效的監(jiān)督控制。

三、改進(jìn)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理的建議

1. 樹立正確的績效考核管理理念

客戶經(jīng)理的績效考核不應(yīng)該是一個(gè)從上而下的考核過程，而應(yīng)該是管理者與客戶經(jīng)理持續(xù)雙向的溝通過程。在管理者與客戶經(jīng)理良性循環(huán)的雙向溝通的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化績效的診斷、輔導(dǎo)與反饋，幫助客戶經(jīng)理制訂績效發(fā)展目標(biāo)，對(duì)客戶經(jīng)理的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助客戶經(jīng)理不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。從“管理者中心型”向“雙向溝通型”的科學(xué)企業(yè)文化發(fā)展，定能實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長與個(gè)人成長的雙贏局面。

2. 確立清晰、合理、高效的績效考核辦法

真正清晰、合理、高效的績效考核辦法是要做到公平公正的評(píng)估，對(duì)員工和組織的績效做出準(zhǔn)確的衡量。商業(yè)銀行可以建立平衡記分卡的方式開展績效評(píng)估，結(jié)合銀行自身的發(fā)展戰(zhàn)略，在公開透明的原則下，著重考核財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、員工發(fā)展等多方面內(nèi)容，將定量考核與定性考核相結(jié)合。

四、結(jié)論

現(xiàn)行的商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核制度存在指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理、考核過程欠溝通與公平、考核結(jié)果應(yīng)用不合理等情況。未來商業(yè)銀行應(yīng)從制度上和組織上完善考核制度，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念，做到考核指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，考核過程公平公正，發(fā)展雙向溝通的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行績效管理的良性循環(huán)。（作者單位：湘潭大學(xué)商學(xué)院；湖南宜章農(nóng)商行）

篇（4）

加入WTO是我國經(jīng)濟(jì)與世界進(jìn)行接軌所跨出的一大步，給我過經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了更廣闊的前景。與世界接軌的過程中，公司面臨著更多機(jī)遇的同時(shí)，也面臨著很多的挑戰(zhàn)，這就要求我們必須有更加成熟的管理系統(tǒng)?？冃Э己颂岣吖竟芾砟芰蛦T工個(gè)人能力的有效手段，也是進(jìn)行人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。業(yè)績考核的主要目的是為了讓公司更加有活力，更快更好的發(fā)展，合理適當(dāng)?shù)目冃Э己四軌虺浞旨ぐl(fā)員工的活力，使員工為了實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，在員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)，完成企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、 s公司績效考核現(xiàn)狀

（一） s公司的業(yè)績考核整體狀況

（1）公司總體人數(shù)為400人，其中進(jìn)行生產(chǎn)工作的有300人，管理生產(chǎn)工作的有3人；從事管理財(cái)務(wù)工作的有4人；從事管理銷售工作的有8人。公司具有著非常嚴(yán)重的裙帶色彩。公司的文化色彩主要取決于公司的管理人員，管理人員的行事風(fēng)格也就基本決定了公司的整體風(fēng)格。近幾年，公司出于自身發(fā)展的考慮，聘請(qǐng)了專業(yè)的管理人員，來進(jìn)行公司內(nèi)部管理系統(tǒng)的完善，使得企業(yè)的業(yè)績得到了有效的提高。

（2）s公司考核情況。公司在發(fā)展初期，由于管理系統(tǒng)不完善，管理人員不成熟，使得管理方面存在著較多的問題。不成熟的管理系統(tǒng)使得公司內(nèi)部出現(xiàn)了職責(zé)不明、目標(biāo)不清等狀況，獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)基本以管理人員的主觀意識(shí)為主。管理系統(tǒng)的不完善使得公司不可避免的遇到了發(fā)展的阻礙。要想形成較為成熟的管理系統(tǒng)，績效考核是其中不可缺少的關(guān)鍵步驟。

（二）s公司中績效考核存在的問題

（1）績效考核職責(zé)不明確。公司的組織狀況總體呈現(xiàn)扁平型，由于公司管理層存在著嚴(yán)重的裙帶現(xiàn)象，因此在進(jìn)行績效考核時(shí)不可避免的存在著較多的問題。由于s公司屬于小型公司，因此公司的決策并非由管理層人員整體參與，而是由公司老板一人決定，老板個(gè)人的行事風(fēng)格很大程度的影響了績效考核的結(jié)果，績效考核并不能真正體現(xiàn)公司員工的真正工作狀況，這種管理系統(tǒng)下的績效考核對(duì)于公司整體的發(fā)展也就無足輕重了。

（2）考核體系不完善。由于公司較小，因此公司的老板并沒有設(shè)立專門的人力資源部，更沒有進(jìn)行績效考核的專業(yè)人員，因此公司的績效考核存在著不完善的現(xiàn)象。公司目前的管理主要依靠已有的經(jīng)驗(yàn)，并沒有形成科學(xué)成熟的管理系統(tǒng)，公司的績效考核主要有主管財(cái)務(wù)的經(jīng)理來進(jìn)行，對(duì)員工的考核結(jié)果主要是由財(cái)務(wù)主管個(gè)人的主觀意識(shí)來進(jìn)行評(píng)判，存在著很大的主觀因素，并沒有反應(yīng)公司的真實(shí)狀況。

（3）考核內(nèi)容單一。公司的規(guī)模較小，目前公司老板主要戰(zhàn)略目標(biāo)放在了公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展速度上，以業(yè)務(wù)量和銷售額作為進(jìn)行考核的硬性指標(biāo)?？冃Э己酥饕前凑諉T工對(duì)自身工作的完成情況來進(jìn)行評(píng)估。對(duì)員工的基本考核也僅僅只是針對(duì)考勤和制度遵守倆個(gè)方面，并沒有對(duì)員工進(jìn)行全面的考核。

（4）考核作用有限。公司進(jìn)行績效考核的主要目的是進(jìn)行績效管理。目前公司在進(jìn)行績效管理以后，將績效管理的作用用在進(jìn)行工資的調(diào)整上，而沒有關(guān)于對(duì)于職務(wù)的調(diào)整。沒有充分的調(diào)動(dòng)員工的積極性，使得優(yōu)秀的員工沒有充足的動(dòng)力，沒有形成公司的核心凝聚力。

（5）缺少必要的溝通途徑。公司的管理者在進(jìn)行績效考核時(shí)，管理者與公司的員工有效溝通較少，員工對(duì)于公司主要考察的內(nèi)容不清楚?？己送瓿珊?，管理者僅僅將考核的結(jié)果反饋給公司員工，公司員工并不清楚考核的內(nèi)容與自身存在的問題，由于公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的裙帶關(guān)系，甚至有些考核存在著暗中操作行為，在公司內(nèi)部形成了較壞的影響，對(duì)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展形成了嚴(yán)重的阻礙。

三、s公司的績效考核改進(jìn)措施

（一）改正績效觀

公司裙帶關(guān)系嚴(yán)重，缺乏真正的管理型人才，對(duì)于績效考核管理的認(rèn)識(shí)缺乏較大的誤區(qū)，績效考核的作用并沒有真正體現(xiàn)在公司的管理上。沒有真正運(yùn)用績效管理的方式來對(duì)公司進(jìn)行管理。對(duì)于公司績效考核的定位模糊，對(duì)于考核的真正目的不清晰，僅僅將考核放在了工資的調(diào)整上，且公司沒有一套切實(shí)可行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）嚴(yán)格的績效考核流程

公司進(jìn)行績效考核的目的是是為了激勵(lì)員工，能夠讓公司更快更好的發(fā)展。在績效考核基于客觀的基礎(chǔ)上，管理層對(duì)績效考核的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)于公司員工有較為清醒的認(rèn)識(shí)，找出公司管理制度和員工自身存在的問題，這才真正能夠讓公司更快的發(fā)展?？己藨?yīng)該以人為根本，以事實(shí)為基礎(chǔ)，進(jìn)行績效考核時(shí)應(yīng)該進(jìn)行全面的看問題，將績效考核與個(gè)人和公司的發(fā)展聯(lián)系到一起?？冃Э己斯芾淼男Ч麑?duì)公司產(chǎn)生直接的影響，績效考核流程科學(xué)合理，得到正確的實(shí)施，將為公司的發(fā)展產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用，反之，混亂的績效考核流程，或者考核過程中沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，充斥暗箱操作，那么將會(huì)給公司的長遠(yuǎn)發(fā)展造成嚴(yán)重的阻礙。

（三）建立有效考核制度

s公司在發(fā)展的初期階段，沒有完整的績效考核制度。因此目前對(duì)績效考核的改善，應(yīng)該首先從建立有效考核制度開始。管理層要明確進(jìn)行績效考核的目的，并對(duì)績效考核的結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的分析，根據(jù)績效考核的結(jié)果對(duì)公司員工進(jìn)行內(nèi)部分析。同時(shí)績效考核應(yīng)該制定一定的標(biāo)準(zhǔn)，減少其中的主管人為因素，使考核做到量化，根據(jù)公司的自身發(fā)展，使公司的績效考核具有一定的針對(duì)性。

（四）選擇合適的考核方法

企業(yè)要對(duì)不同的部門、不同的崗位分別進(jìn)行相應(yīng)的績效考核，每一個(gè)部門與崗位都應(yīng)有相應(yīng)的績效考核方法，有不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。目前我國采用的績效考核方法主要有以下幾種：

（1）目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法是指將所有的工作都進(jìn)行目標(biāo)化管理，經(jīng)過專業(yè)的人員為公司設(shè)定一套流程，使得公司目標(biāo)具有實(shí)際的可操作性。目標(biāo)管理法需要對(duì)所需要的目標(biāo)進(jìn)行清晰的文字界定，因此，不同公司的目標(biāo)管理法各不相同，很難進(jìn)行完全的套用，因此只能選擇性的運(yùn)用目標(biāo)管理法。

（2）360度績效考核。所謂的360度績效考核，即為全方位績考核，這種績效考核方法，目前在國內(nèi)外均比較流行，具有較強(qiáng)的實(shí)用性。考評(píng)者由多個(gè)不同的主體來進(jìn)行綜合的考評(píng)。對(duì)于s公司來看，由于其內(nèi)部績效考核的主觀因素影響較大，因此使用360度績效考核方法，可以最大程度的減少績效考核中主觀因素的影響，使考核的結(jié)果與實(shí)際情況能夠達(dá)到一定程度的符合。全方位績效考核在進(jìn)行使用時(shí)，由于其涉及的部門較多，方法比較復(fù)雜，因此必須由專業(yè)的人員根據(jù)公司的實(shí)際情況來進(jìn)行設(shè)計(jì)，公司在全方位績效考核的運(yùn)用中，應(yīng)該充分考慮公司的實(shí)際情況，謹(jǐn)慎采用，在某些重要崗位和部門才可選擇采用全方位績效方法。

四、結(jié)論

績效考核指公司人力資源部門最重要的工作，也是企業(yè)發(fā)展的一大動(dòng)力，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著不言而喻的意義?？冃Э己斯ぷ饔行У倪M(jìn)行，能夠提高公司員工的積極性，使公司員工具有強(qiáng)烈的成就感和滿足感，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，保證公司具有強(qiáng)大的生命力和凝聚力。

⒖嘉南祝

[1]方正邦. 績效管理[M]. 中國人民大學(xué)出版社，2013.57 - 59.

[2]王璽，辛楓東. 最新企業(yè)績效考核實(shí)務(wù)[M]. 中國紡織出版社， 2014.23 - 25.

[3]王秀華. 淺談企業(yè)實(shí)施績效考核管理應(yīng)注意的問題[J]. 現(xiàn)代企業(yè).2014，（ 10） .

篇（5）

[中圖分類號(hào)]R197.3[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432（2014）29-0107-02

1緒論

隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的全方位發(fā)展，患者對(duì)醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的各方面要求越來越高，正倒逼國家醫(yī)療體系進(jìn)入廣度及深度均前所未有的改革調(diào)整浪潮，而全國各地不斷發(fā)生的因醫(yī)患矛盾導(dǎo)致的各類惡性案件，無疑是對(duì)這一歷史背景令人觸目驚心的注腳。作為一名醫(yī)院行政后勤系統(tǒng)管理人員，筆者認(rèn)為，醫(yī)院行政后勤崗位的工作質(zhì)量和相應(yīng)的績效管理理念、考核指標(biāo)的設(shè)置，直接影響到醫(yī)院整體的服務(wù)品質(zhì)。但是，目前我國醫(yī)衛(wèi)行業(yè)并沒有針對(duì)行政后勤服務(wù)品質(zhì)的權(quán)威性評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)或評(píng)估機(jī)制，醫(yī)院對(duì)行政后勤系統(tǒng)與臨床醫(yī)、護(hù)系統(tǒng)的管理基本上依然沿襲傳統(tǒng)的“職能―業(yè)務(wù)”雙線管理模式，反映到績效考核上，就出現(xiàn)了評(píng)估結(jié)果“職能部門憑印象，業(yè)務(wù)部門拼業(yè)績”的誤區(qū)，撕裂了行政后勤與醫(yī)護(hù)部門共同服務(wù)于患者這一共性管理目標(biāo)的有機(jī)關(guān)聯(lián)性。在筆者看來，將“以病人為中心，持續(xù)改善醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)”作為醫(yī)院績效考核總目標(biāo)，在現(xiàn)階段倡導(dǎo)引入或部分借鑒JCI、KTQ、CARF等具廣泛公信力的國際醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)認(rèn)證體系的管理原則及方法來優(yōu)化調(diào)整考核指標(biāo)，引導(dǎo)醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)糾正管理誤區(qū)，端正服務(wù)態(tài)度，進(jìn)而促成我國醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)進(jìn)入由量變到質(zhì)變的良性變革過程，不失為有效促進(jìn)我國醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量提升的助推劑。

2我國醫(yī)院行政后勤管理的現(xiàn)狀及目前存在的問題目前，我國醫(yī)院臨床醫(yī)護(hù)領(lǐng)域的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)及評(píng)審機(jī)制相對(duì)完善，但評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)“因地制宜”，沒有體系化的行政后勤服務(wù)品質(zhì)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；各類醫(yī)院雖都在推行不同版本的績效管理模式，具體到行政后勤領(lǐng)域卻存在無章可循、考核指標(biāo)難量化，因與業(yè)務(wù)部門實(shí)行“雙線管理”導(dǎo)致考核出現(xiàn)“雙重標(biāo)準(zhǔn)”、考核結(jié)果主觀化等問題，使行政后勤管理機(jī)制未能有效推動(dòng)醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)的整體提升。產(chǎn)生這些現(xiàn)象的原因，一是我國大多數(shù)醫(yī)院對(duì)于行政后勤系統(tǒng)在組織內(nèi)扮演的角色認(rèn)識(shí)模糊，對(duì)其重要性估計(jì)不足，如將行政后勤的服務(wù)對(duì)象定義為業(yè)務(wù)部門等；二是對(duì)行政后勤板塊的績效考核定義不太準(zhǔn)確，有些甚至將其等同于績效管理本身，導(dǎo)致行政后勤崗位的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)錯(cuò)位和運(yùn)用過程流于表面，程序煩瑣；三是很多醫(yī)院對(duì)行政后勤職能崗位的績效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置隨意性較大，很多工作的考核都是采用主管陳述的方式進(jìn)行，而各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)每個(gè)考核指標(biāo)的理解是不同的，比如創(chuàng)新能力和思維縝密等指標(biāo)，因缺乏客觀量度，難以使用量化的形式進(jìn)行考核。

3優(yōu)化醫(yī)院行政后勤崗位績效考核的具體思路和措施3.1借助專業(yè)化質(zhì)量認(rèn)證體系，校準(zhǔn)績效管理的目標(biāo)和任務(wù)筆者認(rèn)為，目前各大國際主流認(rèn)證體系在理念、程序及組織上其實(shí)是相通的，在理念上明確以病員為中心，全部管理活動(dòng)圍繞病員的需求展開，對(duì)醫(yī)院、部門、崗位提出管理標(biāo)準(zhǔn)；在實(shí)施的程序及方法上，則以病員從入院到出院這一過程中的所有活動(dòng)為主線，從多個(gè)維度以“可達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)” 為基礎(chǔ)確定崗位考核與績效評(píng)價(jià)指標(biāo)要素；在組織上則實(shí)行一體化管理，設(shè)立由醫(yī)、技、護(hù)理及行政代表聯(lián)合組成的評(píng)審認(rèn)證機(jī)構(gòu)，形成全員參與、各盡其責(zé)、持續(xù)改進(jìn)的管理循環(huán)，以全面提升醫(yī)院的核心競(jìng)爭力，而其管理價(jià)值將體現(xiàn)在醫(yī)院的社會(huì)認(rèn)可度及經(jīng)濟(jì)效益提升、運(yùn)營實(shí)體組織的可持續(xù)發(fā)展，以及員工業(yè)務(wù)能力提升、福利改善、事業(yè)發(fā)展空間拓展等諸多方面。

3.2以精細(xì)化管理途徑優(yōu)化績效考核標(biāo)準(zhǔn)，以客觀的合規(guī)性檢測(cè)替代主觀判斷在優(yōu)化管理體系的過程中，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)把推行精細(xì)化管理作為管理工作的核心，因?yàn)檫@正是各主流認(rèn)證體系維系與提升服務(wù)品質(zhì)的法寶：KTQ認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)涉及25個(gè)子目錄、63條對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)；再以JCI認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)為例，其涉及323個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，衡量要素達(dá)到1140項(xiàng)，具體到行政后勤崗位的考核，主要考核員工資格與教育、醫(yī)院感染控制、服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)與病人安全等主題，考核標(biāo)準(zhǔn)及要素分布如表1所示：

表1精細(xì)化管理考核表JCI：醫(yī)院行政后勤崗位考核標(biāo)準(zhǔn)QPS 質(zhì)量改進(jìn)和病人安全1標(biāo)準(zhǔn)38條/衡量要素77條PCI 感染預(yù)防和控制1標(biāo)準(zhǔn)23條/衡量要素82條GLD 主管、領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)1標(biāo)準(zhǔn)26條/衡量要素91條FMS 設(shè)施管理和安全1標(biāo)準(zhǔn)27條/衡量要素85條SQE 員工資格和教育1標(biāo)準(zhǔn)23條/衡量要素92條

4GS醫(yī)院行政后勤崗位績效考核模式優(yōu)化及管理效果的實(shí)證探討筆者所在單位（簡稱GS醫(yī)院）行政后勤部門自2012年下半年開始借鑒JCI、CARF等醫(yī)療服務(wù)認(rèn)證體系的先進(jìn)理念，試行與業(yè)務(wù)部門同步的崗位考核機(jī)制，并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、測(cè)評(píng)要素及質(zhì)控流程進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整。

4.1后勤行政崗位績效考核流程、指標(biāo)、權(quán)重的設(shè)計(jì)

新模式按多維度的管理目標(biāo)設(shè)置相應(yīng)測(cè)評(píng)要素，表2為部分測(cè)評(píng)界面示例：

表2新模式按多維度的管理目標(biāo)設(shè)置相應(yīng)測(cè)評(píng)要素管理主題1考核標(biāo)準(zhǔn)1測(cè)評(píng)要素感染預(yù)防

和控制1病房地面衛(wèi)生病床清潔1抹布、拖把分區(qū)域清潔是 否 記分：消毒一床一巾是 否 記分：普床500mg/l含氯消毒劑，床簾更換：6個(gè)月是 否 記分：特護(hù)床：500mg/l含氯消毒劑，床簾更換：3個(gè)月是 否 記分：污染床：1000mg/l含氯消毒劑，床簾更換：實(shí)時(shí)是 否 記分：設(shè)施管理

與安全1污水站水泵、空調(diào)回油系統(tǒng)清理及電氣安全檢測(cè)：每6個(gè)月1次是 否 記分：照明燈具、消防設(shè)施完好性巡檢：每天一次是 否 記分：員工資格

和教育1全體員工（含后勤外包人員）完成醫(yī)院全年繼續(xù)教育課程并合格是 否 記分：

記分原則以記分要素可達(dá)到的總分為滿分，不符合=0，部分符合=0～8，符合=10；自評(píng)階段分值權(quán)重35%，聯(lián)合考核階段分值權(quán)重65%。

4.2考核標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化的依據(jù)及實(shí)施效果情況簡述

此次考核標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化以醫(yī)院現(xiàn)行公開的業(yè)務(wù)流程、管理制度和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等為依據(jù)，我們所做的是，運(yùn)用國際認(rèn)證體系的多維評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，將其所對(duì)應(yīng)的工作環(huán)節(jié)、數(shù)據(jù)、要素等進(jìn)行提煉和歸納后，授予相應(yīng)分值而形成完整的考核界面。

一年多的管理實(shí)踐證明，相對(duì)于以前雙線管理、定性考核為主的傳統(tǒng)考核模式，優(yōu)化后的行政后勤考核模式在強(qiáng)化崗位工作效率、改善服務(wù)質(zhì)量、提升單位社會(huì)及經(jīng)濟(jì)效益等方面成效顯著。表3 為GS醫(yī)院推行新考核模式后院感防治及就醫(yī)人數(shù)等對(duì)比情況。

表32013年GS醫(yī)院感染病例監(jiān)測(cè)情況類別11季度12季度13季度14季度1合計(jì)院內(nèi)感染發(fā)生率16.54%15.14%13.41%13.49%14.44%院感漏報(bào)率10.00%13.45%10.00%10.00%10.93%注：3級(jí)醫(yī)院發(fā)生率≤10%，漏報(bào)率≤20%。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在推行新模式一年多時(shí)間里，該院就醫(yī)人數(shù)較往年提升了24%，而在此以前，該院就醫(yī)人員年增長率只有約10%；當(dāng)年職工及患者對(duì)行政后勤服務(wù)滿意度的摸底調(diào)查結(jié)果顯示，行政后勤服務(wù)各模塊滿意度也有明顯提升。

5結(jié)論

筆者通過對(duì)我國醫(yī)院行政后勤崗位績效考核體系如何優(yōu)化改善這一課題進(jìn)行分析探討，概括總結(jié)了該管理領(lǐng)域目前的現(xiàn)狀及存在的問題，以實(shí)踐案例提出了優(yōu)化績效考核模式和標(biāo)準(zhǔn)的具體措施，旨在提升我國醫(yī)院行政后勤系統(tǒng)的管理服務(wù)水平，為我國醫(yī)院后勤績效考核提供理論與實(shí)踐參考。

參考文獻(xiàn)：

篇（6）

一、輔導(dǎo)員工作的職責(zé)

原教育部部長周濟(jì)在出席《全國高校輔導(dǎo)員工作座談會(huì)》中充分肯定了高校輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)取得的顯著成效。他指出，經(jīng)過各地各高校的共同努力，高校輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)在思想認(rèn)識(shí)、體制機(jī)制、明確政策、培養(yǎng)人才方面取得明顯的階段性成果，并正在逐步引向深入。高校輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)擺到了應(yīng)有位置，輔導(dǎo)員隊(duì)伍發(fā)展更加順暢，整體素質(zhì)和工作水平不斷提高，在大學(xué)生思想政治教育中發(fā)揮了更大的作用。

國家也出臺(tái)了關(guān)于輔導(dǎo)員職責(zé)的《規(guī)定》?！兑?guī)定》指出，輔導(dǎo)員應(yīng)當(dāng)努力成為大學(xué)生的人生導(dǎo)師和健康成長的知心朋友。高等學(xué)校應(yīng)當(dāng)把輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)作為教師隊(duì)伍和管理隊(duì)伍建設(shè)的重要內(nèi)容?！兑?guī)定》中明確了輔導(dǎo)員工作的八項(xiàng)職責(zé)，內(nèi)容涵蓋了指導(dǎo)大學(xué)生思想政治工作、樹立正確的人生觀價(jià)值觀和遠(yuǎn)大理想；關(guān)心大學(xué)生的成長成才、擇業(yè)交友；落實(shí)對(duì)“四困”學(xué)生的幫扶工作；積極開展就業(yè)指導(dǎo)、班級(jí)建設(shè)、學(xué)科競(jìng)賽指導(dǎo)、黨團(tuán)建設(shè)、校園安全穩(wěn)定等工作。

二、輔導(dǎo)員績效考核的難點(diǎn)

1、工作內(nèi)容多，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)

輔導(dǎo)員的工作對(duì)象不同于專業(yè)授課教師，也不同于科研工作者，他直接面向社會(huì)生產(chǎn)力中最活躍、最積極的因素——當(dāng)代的大學(xué)生身上，通過研究學(xué)生的思維活動(dòng)過程，來轉(zhuǎn)變他的觀點(diǎn)、立場(chǎng)、行為，從而使其樹立起正確的學(xué)習(xí)觀、人生觀、價(jià)值觀、世界觀，使其學(xué)到要學(xué)的、有用的知識(shí)，使其能做好人、會(huì)做事、做大學(xué)問的道理和方法，從而為社會(huì)培養(yǎng)出健康的、有積極能動(dòng)作用的人。每一個(gè)學(xué)生都是不同的個(gè)體，輔導(dǎo)員要面對(duì)的學(xué)生都是一個(gè)個(gè)鮮活又有個(gè)性的個(gè)體，面對(duì)的是一個(gè)個(gè)不同的內(nèi)心世界，這些內(nèi)心世界又是隨著時(shí)間的推移在不斷的變化的。輔導(dǎo)員要想對(duì)自己的工作客體進(jìn)行有效的引導(dǎo)，就必須在經(jīng)過長期而充分的調(diào)查研究之后，再經(jīng)過自己大腦的分析，把握不同學(xué)生的思想脈搏，從而找到針對(duì)具體個(gè)別學(xué)生最有效的解決問題的方法。

輔導(dǎo)員的工作內(nèi)容涉及到管理、教學(xué)、教育、科研等四個(gè)方面，要求每個(gè)輔導(dǎo)員都是多面手，對(duì)于某一個(gè)問題，有時(shí)常需要多種解決方法和措施。如果再將教學(xué)、科研、管理等工作做好，工作的難度可想而知。輔導(dǎo)員工作是一項(xiàng)腦力勞動(dòng)的體力勞動(dòng)全面結(jié)合的工作，但同時(shí)衡量的標(biāo)準(zhǔn)又幾乎為零，同樣的崗位，做多做少一個(gè)樣，做好做壞一個(gè)樣，沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

2、工作難以量化

輔導(dǎo)員工作的從表面上來看，同一般的行政人員一樣，都是屬于早八晚五的坐班制，但實(shí)際上，由于工作對(duì)象的特殊性，同學(xué)們上課的時(shí)間與輔導(dǎo)員上班的時(shí)間一致，學(xué)生有時(shí)間找輔導(dǎo)員解決和咨詢問題的時(shí)間，一般是輔導(dǎo)員下班以后。學(xué)校要求輔導(dǎo)員的手機(jī)24小時(shí)開機(jī)，學(xué)生有問題隨時(shí)可以找到輔導(dǎo)員，這就使得輔導(dǎo)員的工作沒有固定的時(shí)間，隨時(shí)隨地。所以輔導(dǎo)員工作成果不能像工人一件件去數(shù)產(chǎn)品，也不能像教員一節(jié)課、一節(jié)課的量化工作，輔導(dǎo)員的勞動(dòng)價(jià)值不能用尺子去衡量。

因?yàn)椴煌妮o導(dǎo)員因?yàn)閹У哪昙?jí)不同，每個(gè)年級(jí)的特點(diǎn)不同，兼任的職務(wù)不同（比如學(xué)生科研、就業(yè)、黨建、團(tuán)建），對(duì)于工作量很難用一個(gè)統(tǒng)一的指標(biāo)來量化，工作的效應(yīng)有一個(gè)周期性。所以每一個(gè)輔導(dǎo)員，應(yīng)結(jié)合特定崗位的工作分析，形成輔導(dǎo)員個(gè)人級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以體現(xiàn)每個(gè)崗位輔導(dǎo)員的不同工作業(yè)績。

據(jù)調(diào)查，輔導(dǎo)員的師生比為200︰1是最合適的，現(xiàn)在工作中，實(shí)際工作量能與此接近的輔導(dǎo)員不多，有的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)比例，有的師生比達(dá)到了，但卻額外多了更多的一塊工作（而很多時(shí)候這塊工作并不與績效掛鉤）。

3、工作價(jià)值影響的長期性

高校輔導(dǎo)員工作有著重要的政治價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。政治價(jià)值表現(xiàn)在：首先她是高校與社會(huì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)；其次她是培養(yǎng)現(xiàn)代化建設(shè)人才的基地。社會(huì)價(jià)值表現(xiàn)在：一是她改變了個(gè)別學(xué)生的思想、行為，甚至使其受益終生；二是使廣大學(xué)生樹立了嚴(yán)格的紀(jì)律意識(shí)，培養(yǎng)了各種良好的道德修養(yǎng)。所有輔導(dǎo)員工作價(jià)值體現(xiàn)在它的從量變到質(zhì)變的過程，體現(xiàn)在她的工作過程中的光榮而偉大，神圣與崇高。體現(xiàn)在她工作后，學(xué)生畢業(yè)后，在社會(huì)上的發(fā)展情況。輔導(dǎo)員的政治和社會(huì)工作的效果并不能全部用即時(shí)的考核量化出來，因?yàn)樗墓ぷ鲀?nèi)容還涉及影響的長期性，所帶的學(xué)生是否達(dá)到了工作職責(zé)要求的標(biāo)準(zhǔn)，是否超出了標(biāo)準(zhǔn)，在學(xué)生在校時(shí)并不能一一看出，德育教育的效應(yīng)在學(xué)生畢業(yè)后也會(huì)有所反映。

三、引入平衡計(jì)分卡優(yōu)化輔導(dǎo)員績效考核的依據(jù)

平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績效管理系統(tǒng)，同時(shí)還是一種戰(zhàn)略管理工具。1992年美國諾蘭諾頓研究所所長David P. Norton和哈佛大學(xué)教授Robert S. Kaplan在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的《平衡計(jì)分卡——評(píng)價(jià)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)業(yè)績表現(xiàn)》中，首次提出平衡計(jì)分卡，最先用于衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績，主要包含四個(gè)緯度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。

平衡計(jì)分卡考核法是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套全方位的運(yùn)作目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)的理論與方法，使對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化。自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計(jì)分卡的概念以來，平衡計(jì)分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。研究成果顯示，經(jīng)過改進(jìn)后的平衡計(jì)分卡可以應(yīng)用于非營利組織與個(gè)人的績效管理。

平衡計(jì)分卡的核心價(jià)值就是“均衡”、“統(tǒng)籌”，就是追求在組織長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果目標(biāo)和過程目標(biāo)、先行指標(biāo)和滯后指標(biāo)、組織績效和個(gè)人績效、外部關(guān)注和內(nèi)部訴求等重要管理變量之間的微妙平衡。平衡計(jì)分卡是綜合、全面的績效評(píng)估視角和長短期目標(biāo)相結(jié)合的評(píng)估體系，符合國家提出的科學(xué)發(fā)展觀的要求和高校制定并實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的需要。如果將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于高校輔導(dǎo)員的績效考核，將會(huì)對(duì)輔導(dǎo)員績效考核方式產(chǎn)生積極的意義。

四、輔導(dǎo)員績效平衡計(jì)分卡考核體系的內(nèi)容

平衡計(jì)分卡對(duì)員工業(yè)績進(jìn)行均衡評(píng)價(jià)的方法，有利于科學(xué)全面地反映輔導(dǎo)員的工作業(yè)績。筆者根據(jù)借助根據(jù)輔導(dǎo)員的工作職責(zé)和工作內(nèi)容，從價(jià)值取向維度、服務(wù)對(duì)象維度、業(yè)務(wù)質(zhì)量維度、學(xué)習(xí)成長維度設(shè)計(jì)了基于平衡計(jì)分卡的高校輔導(dǎo)員績效評(píng)價(jià)體系（表1），既統(tǒng)籌考慮了輔導(dǎo)員的主要工作職能，又兼顧了輔導(dǎo)員工作影響效果長期性的特點(diǎn)，有利于輔導(dǎo)員績效考核方式的優(yōu)化。

在實(shí)際的運(yùn)用中，一定要結(jié)合學(xué)校自身的特點(diǎn)和實(shí)際，才能將平衡計(jì)分卡的作用發(fā)揮到極致，才能促使輔導(dǎo)員個(gè)體通過不斷的學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)，使自身的行為和工作流程更加符合學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，也才能促使輔導(dǎo)員整個(gè)群體形成一個(gè)勤于思考，樂于分享，勇于承擔(dān)的一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，以此改進(jìn)輔導(dǎo)員工作的績效。

參考文獻(xiàn)：

[1]唐景莉，鄭驪君，李林海.周濟(jì)部長出席全國高校輔導(dǎo)員工作座談會(huì)并講話[R].中國教育報(bào)，2009年05月19日.

[2]肖榮勛.高校輔導(dǎo)員素質(zhì)結(jié)構(gòu)及其工作績效的相關(guān)研究[D].中國優(yōu)秀碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫，2008.

篇（7）

摘要：團(tuán)場(chǎng)績效考核體系對(duì)團(tuán)場(chǎng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、農(nóng)業(yè)技術(shù)人才建設(shè)具有重要作用，本文闡述了一二一團(tuán)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績效考核體系目前存在的問題，并就如何優(yōu)化該考核體系提出了具體建議。

關(guān)鍵詞 ：一二一團(tuán)；績效考核；問題；建議

一二一團(tuán)現(xiàn)有各類農(nóng)業(yè)技術(shù)人員232名。團(tuán)場(chǎng)在農(nóng)牧業(yè)生產(chǎn)管理、農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣和農(nóng)業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍建設(shè)方面不同程度采取了績效考核管理手段，這在一定程度上規(guī)范了團(tuán)場(chǎng)人力資源管理[1]，但是從農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績效考核的具體實(shí)踐情況看，仍然存在諸多現(xiàn)實(shí)問題?，F(xiàn)就一二一團(tuán)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績效考核體系存在的問題與優(yōu)化建議探討如下。

1 現(xiàn)行績效考核存在的問題

1.1 考核定位模糊

績效考核雙方出現(xiàn)了對(duì)績效考核定位上的模糊，出現(xiàn)為了績效而績效，為了考核而考核的怪現(xiàn)象，將個(gè)別單位是否開展績效考核列入工作考核內(nèi)容之一，結(jié)果是績效考核流于形式，甚至出現(xiàn)了通過臨時(shí)補(bǔ)課來應(yīng)付上級(jí)檢查的怪現(xiàn)象。而在績效考核后對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用不到位，往往是消耗了大量的精力，績效考核雙方卻不能真正分享績效考核帶來的收益，導(dǎo)致績效考核進(jìn)入了無人信任、難以為繼的死循環(huán)。

1.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)缺乏科學(xué)依據(jù)

一是未按照?qǐng)F(tuán)場(chǎng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的總目標(biāo)逐級(jí)分解制定績效指標(biāo)，結(jié)果是績效考核內(nèi)容偏離團(tuán)場(chǎng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展本身，無法客觀真實(shí)反映農(nóng)業(yè)技術(shù)人員工作實(shí)績；二是大量指標(biāo)難以量化考核，只能依據(jù)主觀判斷。甚至存在可以定量考核的指標(biāo)沒有定量操作，而是習(xí)慣于應(yīng)用操作簡單、模糊性大、執(zhí)行偏差率高的主觀定性評(píng)價(jià)[2]。

1.3 考核關(guān)系不夠合理，對(duì)象不具體

一是被考核單位的負(fù)責(zé)人和從事思想政治工作的人員參與績效考核，出現(xiàn)了因考核者崗位的不同，考核側(cè)重點(diǎn)存在不同程度的差異；二是考核結(jié)果更側(cè)重于單位生產(chǎn)指標(biāo)完成情況和單位干部班子整體情況，對(duì)制定的個(gè)人績效指標(biāo)則采取較為模糊的評(píng)價(jià)。

1.4 服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)缺失

團(tuán)場(chǎng)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員的服務(wù)對(duì)象和工作重點(diǎn)是連隊(duì)生產(chǎn)一線的職工，但在績效考核體系中未將一線職工對(duì)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員的評(píng)價(jià)列入績效考核，結(jié)果造成了被考核者只重視對(duì)考核指標(biāo)在數(shù)據(jù)和理論上的完成，或者在工作中單純追求和考核部門保持良好的關(guān)系，忽視對(duì)農(nóng)業(yè)技術(shù)服務(wù)對(duì)象的重視，脫離服務(wù)對(duì)象，從績效考核管理角度而言，服務(wù)對(duì)象績效考核評(píng)價(jià)的缺失，導(dǎo)致農(nóng)業(yè)技術(shù)人員對(duì)績效考核的根本認(rèn)識(shí)發(fā)生偏差。

1.5 績效考核結(jié)果未有效應(yīng)用

一是考核結(jié)果不透明，績效改進(jìn)環(huán)節(jié)難以實(shí)現(xiàn)；二是人事部門在開展職稱評(píng)定和職務(wù)晉升過程中，并不依據(jù)農(nóng)業(yè)主管部門的考核結(jié)果，而是以獨(dú)立的考核結(jié)果做為決策依據(jù)；三是考核結(jié)果未合理應(yīng)用于薪酬分配，獎(jiǎng)金的分配總是按照職務(wù)系數(shù)劃分，正職系數(shù)為1.0，副職系數(shù)為0.8，其他干部系數(shù)0.7，從事農(nóng)業(yè)技術(shù)的人員大多數(shù)為單位副職和一般干部，但仍有一定數(shù)量的聘用農(nóng)業(yè)植保員不參與獎(jiǎng)金分配。在歷次工資普調(diào)中團(tuán)場(chǎng)勞資部門沒有將績效考核結(jié)果列入農(nóng)業(yè)技術(shù)人員調(diào)資方案。

2 優(yōu)化建議

2.1 整合完善績效考核總框架

一是按照一二一團(tuán)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的總目標(biāo)要求和特點(diǎn)，設(shè)計(jì)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績效考核體系的基本框架，建立相對(duì)統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)；二是注重績效考核人員的組成，在考核中吸收專業(yè)技術(shù)人員和專業(yè)管理人員，避免非專業(yè)人員參與到專業(yè)技術(shù)考核中來。三是要采取關(guān)鍵績效指標(biāo)法和綜合考評(píng)相結(jié)合的基本考核方法，嚴(yán)格按照流程開展績效考核，實(shí)現(xiàn)績效“雙贏”。

2.2 確定科學(xué)合理的績效指標(biāo)

采取以關(guān)鍵績效指標(biāo)為主要內(nèi)容的績效考核。一是在績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)，農(nóng)業(yè)主管部門必須依據(jù)團(tuán)場(chǎng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的整體目標(biāo)和對(duì)技術(shù)人員工作崗位的具體要求制定控制性考核指標(biāo)；二是在指標(biāo)的選擇方面，必須重點(diǎn)突出反映技術(shù)人員工作性質(zhì)的專業(yè)性考核指標(biāo)，降低以往非專業(yè)性考核指標(biāo)在考核中所占的比重；三是樹立“量化”考核思維，不僅要建立一套量化的績效考核指標(biāo)體系，對(duì)難以量化的指標(biāo)，仍要盡可能通過量化手段開展考核[3]。

2.3 建立暢通的溝通和應(yīng)用機(jī)制

一是在溝通機(jī)制的建設(shè)上，要建立績效考核結(jié)果的公開機(jī)制，提高透明度，提升績效考核的公信力；二是人事部門要加強(qiáng)和農(nóng)業(yè)主管部門的溝通聯(lián)系，在職稱評(píng)定和職務(wù)晉升過程中合理應(yīng)用績效考核結(jié)果；三是發(fā)揮績效考核的激勵(lì)效應(yīng)，讓農(nóng)業(yè)技術(shù)人員合理、公平分享團(tuán)場(chǎng)生產(chǎn)經(jīng)營的效益，實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員個(gè)人發(fā)展和團(tuán)場(chǎng)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，建立“激勵(lì) 努力 績效 獎(jiǎng)勵(lì) 滿足 再努力”的良性循環(huán)，提升人力資源的利用效率。

2.4 農(nóng)技服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)納入考核標(biāo)準(zhǔn)

按照農(nóng)業(yè)技術(shù)人員服務(wù)基層連隊(duì)職工這一工作特性，在績效考核評(píng)價(jià)體系中引入服務(wù)對(duì)象為主體的績效評(píng)價(jià)機(jī)制。農(nóng)技服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)內(nèi)容包括：走訪次數(shù)、服務(wù)效果、服務(wù)態(tài)度、滿意度和綜合述評(píng)等。

3 政策建議

一二一團(tuán)人事主管部門和農(nóng)業(yè)主管部門要重視團(tuán)場(chǎng)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績效考核體系的建設(shè)，正確認(rèn)識(shí)績效考核對(duì)團(tuán)場(chǎng)農(nóng)牧業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和人才隊(duì)伍建設(shè)的重要作用，通過績效考核充分調(diào)動(dòng)團(tuán)場(chǎng)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員工作的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)新潛力，全面提升一二一團(tuán)農(nóng)業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍的素質(zhì)。

3.1 為績效考核提供制度保障

一二一團(tuán)人事主管部門和農(nóng)業(yè)主管部門要健全相關(guān)配套制度，為團(tuán)場(chǎng)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績效考核體系提供制度保障。一二一團(tuán)黨委應(yīng)該成為團(tuán)場(chǎng)農(nóng)業(yè)技術(shù)人員績效考核體系建設(shè)和落實(shí)的核心保障，設(shè)立績效考核監(jiān)督機(jī)構(gòu)，定期通報(bào)績效考核開展情況，提高績效考核的透明度和公信力。

3.2 強(qiáng)化績效管理教育

做到績效考核執(zhí)行與績效管理教育并舉，普及績效管理理念，定期開展對(duì)單位績效考核相關(guān)人員的績效管理培訓(xùn)，為績效考核體系提供良好的實(shí)施環(huán)境。

3.3 不斷創(chuàng)新績效管理手段

績效考核作為一種人力資源管理手段，任何一種設(shè)定的績效方案都存在一定的時(shí)效性和不適應(yīng)性，在績效考核管理的實(shí)施過程中要不斷總結(jié)利弊，實(shí)時(shí)優(yōu)化績效考核體系。

參考文獻(xiàn)

篇（8）

為順應(yīng)高校崗位設(shè)置改革要求，打破吃“大鍋飯”現(xiàn)象，提高辦事效率，該校立足現(xiàn)狀，成立專門機(jī)構(gòu)，按照“宣傳發(fā)動(dòng)、方案制定、實(shí)施操作”三個(gè)環(huán)節(jié)，堅(jiān)持“公平公開、簡便易行、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、區(qū)別對(duì)待”的原則，采用群眾路線這一根本工作方法，有目的、有計(jì)劃、分步驟、分階段，循序漸進(jìn)，探索實(shí)施了2013年度各崗位人員分類考核“八步”運(yùn)作機(jī)制。

㈠崗位自選。各二級(jí)部門要求所屬部門每位教職員工應(yīng)立足于自己實(shí)際從事的工作崗位情況，填報(bào)《分類考核崗位自選登記表》。即需從教師專業(yè)技術(shù)崗位（高校系列專業(yè)技術(shù)職稱：教授/副教授/講師/助教/見習(xí)研究生/見習(xí)教師/員級(jí)）、其他專業(yè)技術(shù)崗位（旁系列專業(yè)技術(shù)職稱：正高/副高/中級(jí)/初級(jí)/見習(xí)研究生/員級(jí)）、管理崗位（中層正職/中層副職或副調(diào)研員/科長/副科長或主任科員/副主任科員/科員/辦事員或見習(xí)生）、工勤技能崗位（高級(jí)技師/技師/高級(jí)工/中級(jí)工/初級(jí)工）四種崗位類別和等級(jí)中選擇一種作為自己本年度績效考核使用的崗位類別和等級(jí)，一旦選定某一崗位類別和等級(jí)，則按其選定的崗位類型考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行年度績效考核。

㈡?zhèn)€人自評(píng)。每位教職員工根據(jù)自己選定的崗位類型和等級(jí)，并據(jù)此依據(jù)《教師專業(yè)技術(shù)崗位人員量化考核指標(biāo)》、《其他專業(yè)技術(shù)崗位人員量化考核指標(biāo)》、《管理崗位人員量化考核指標(biāo)》、《工勤技能崗位人員量化考核指標(biāo)》，選擇與自己崗位類型相對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)體系進(jìn)行自我賦分量化評(píng)價(jià)。

㈢部門核查。各部門考核核查小組對(duì)所屬部門教職員工根據(jù)量化指標(biāo)所提供的有關(guān)教學(xué)、科研、榮譽(yù)獲獎(jiǎng)等方面的佐證材料以及一年來的工作實(shí)際表現(xiàn)情況，對(duì)其自評(píng)情況進(jìn)行逐一審查，并將部門評(píng)議結(jié)果上報(bào)至學(xué)院考核辦。

㈣抽查審核。學(xué)院考核辦組織教務(wù)、組織人事、科研、督導(dǎo)、宣傳統(tǒng)戰(zhàn)、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)職能部門，分線、分組、分塊從不同崗位類型考核標(biāo)準(zhǔn)中選取若干個(gè)主要考核點(diǎn)進(jìn)行全面抽查審核。

㈤初定等級(jí)?？己宿k工作人員將考核辦抽查的部分審核得分加上考核辦未抽查但經(jīng)各部門核查的考核點(diǎn)得分，得出不同崗位類型不同等級(jí)的每個(gè)教職工的年終績效考核得分，并由此初步確定全院各崗位人員分類考核等級(jí)。

㈥公示反饋?？己宿k將教職工的年終績效考核成績分別發(fā)放至其所屬部門，由部門公示，并接受對(duì)績效考核結(jié)果有異議的被考核人的申訴申請(qǐng)，匯總上報(bào)至考核辦。

㈦申訴復(fù)核?？己宿k組織召開由參與抽查審核的職能部門組成的申訴復(fù)核工作會(huì)議，對(duì)提出申訴的被考核人的申請(qǐng)復(fù)核加分項(xiàng)逐一進(jìn)行復(fù)核審定。

㈧最終定級(jí)。召開績效分類考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議，核定最終考核等級(jí)結(jié)果，報(bào)黨委會(huì)議審批。

二、總結(jié)反思，理性透視運(yùn)行機(jī)制新的困境

新的“八步”考核運(yùn)行機(jī)制，盡管遵循了“自愿選擇、陽光考核”的原則，在嘗試階段運(yùn)行得亦較平穩(wěn)。但總結(jié)反思，其也存在以下主要困境：

㈠注重自評(píng)，忽視互評(píng)。由于僅考慮到考核指標(biāo)體系中的量化規(guī)定性要求，可以通過藉助審核佐證材料的真實(shí)性而確保每個(gè)被考核人自評(píng)行為的自覺性及其結(jié)果的有效性;卻嚴(yán)重忽視了考核指標(biāo)體系中的定性成分，因其不確定性，加之受“趨利避害”人性使然的支配，必然會(huì)出現(xiàn)部分被考核者非理性、非客觀公正、實(shí)事求是地開展自我評(píng)價(jià)的現(xiàn)象。事實(shí)上也確實(shí)如此。因此，嚴(yán)格意義上說，僅有自評(píng)而無互評(píng)的考核機(jī)制，是不科學(xué)的，也是不合理的。

㈡自我保護(hù)，部門主義。根據(jù)新的考核機(jī)制，考核結(jié)果運(yùn)用直接與被考核人的年度績效增量分配相掛鉤。而各崗位各等級(jí)的綜合劃分又是基于全院通盤考慮，即同崗位同等級(jí)人員的競(jìng)爭排名、等級(jí)劃分，不是以部門為單位，而是在全院范圍進(jìn)行。于是，在追求利益最大化的心理驅(qū)使下，以及在“好人主義”管理思維支配下，絕大部分部門審核人員從維護(hù)本部門所屬人員的利益，使其在全院綜合排名中不落于低等次的愿景出發(fā)，出現(xiàn)了“部門保護(hù)主義”，未能真正履行核查之責(zé)。即，在考核審查本門所屬被考核人員自評(píng)情況時(shí)，存在把關(guān)不嚴(yán)、隨意審核的現(xiàn)象。

㈢情況不明，審核困境?！鞍瞬健笨己诉\(yùn)行機(jī)制中，一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是職能部門抽查審核。其最初的設(shè)計(jì)預(yù)期為：一是對(duì)部門審查情況的監(jiān)察，看是否存在徇私舞弊、亂作為、不作為等行為;二是對(duì)被考核人員考核成績作出最終審定。然而不難發(fā)現(xiàn)，實(shí)際操作中卻事與愿違。這其中最大的問題，就是職能部門對(duì)被考核人的德、能、勤、績、廉等表現(xiàn)情況認(rèn)識(shí)不夠、不足、不全，致使對(duì)被考核人員的考核中所涉及到的非量化考核項(xiàng)的審核勢(shì)必把握不準(zhǔn)，加之部門審查又囿于“保護(hù)主義”和“好人主義”，其結(jié)果的真實(shí)性本身就值得質(zhì)疑。因此，職能部門的抽查審核陷入困境，舉步維艱。

㈣劃等定級(jí)，參照異化。新考核運(yùn)行機(jī)制的最后環(huán)節(jié)就是劃等定級(jí)問題。其做法是將所有被考核人員打破部門身份界限，在全院范圍內(nèi)實(shí)行同崗位同等級(jí)人員的綜合排名、等級(jí)劃分。這看似很公平、合理。但其有一致命弱點(diǎn)，在于可比性的弱化，尤其是管理崗位、工勤技能崗位人員更是如此。從某種程度上說，某些部門崗位在宏觀范疇劃分上具有一致性，但在微觀層面上因其工作性質(zhì)、崗位特性等差異性而呈現(xiàn)出多樣性。因此，將同崗位同等級(jí)人員在全院范圍進(jìn)行比照排名劃等定級(jí)，實(shí)則以表面上的公平性掩蓋了各部門工作崗位的差異性，最終導(dǎo)致他們之間工作崗位的不可比性而呈現(xiàn)出不公平。

三、優(yōu)化完善，考核機(jī)制更趨于科學(xué)合理化

針對(duì)以上出現(xiàn)的新困境，我們沒有淺嘗輒止、固步自封，而是清醒地認(rèn)識(shí)到任何一個(gè)新事物的產(chǎn)生、發(fā)展，都不是一蹴而就，一勞永逸的，它總有一個(gè)從不成熟到比較成熟再到成熟的質(zhì)量互變過程。高校各崗位分類考核機(jī)制亦是如此，也要經(jīng)歷一個(gè)“鳳凰涅??”式的蛻變過程。對(duì)此，我們又分線分塊地組織專題座談會(huì)，廣泛討論、征集意見、優(yōu)化完善，使其更加科學(xué)、合理。

㈠“”變革，考核機(jī)制更貼近實(shí)際。這主要表現(xiàn)為：①考核指標(biāo)的改變：由《教師專技崗人員量化考核指標(biāo)》、《其他專技崗人員量化考核指標(biāo)》、《管理崗人員考核指標(biāo)》、《工勤技能崗位人員考核指標(biāo)》4個(gè)指標(biāo)體系整合為《專任教師量化考核測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)》、《坐班人員考核測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)》2個(gè)指標(biāo)體系;②考核重心的改變：由“全員考核”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥己俗嗳藛T為主、考核專任教師為輔”;③考核果運(yùn)用的改變：由“與年度績效增量掛鉤”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白嗳藛T年度考核結(jié)果與當(dāng)年坐班補(bǔ)貼發(fā)放掛鉤，同等級(jí)的同行政級(jí)別人員享受相同的坐班補(bǔ)貼，同等級(jí)不同行政級(jí)別人員以及不同等級(jí)不同行政級(jí)別人員實(shí)行差異性坐班補(bǔ)貼。專任教師年度考核結(jié)果與晉升專業(yè)技術(shù)職稱掛鉤，同等條件下，優(yōu)先考慮同一職稱內(nèi)部等級(jí)晉升與推薦評(píng)聘上一等級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱”;④考核責(zé)任的改變：由“職能部門負(fù)責(zé)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案骺己诵〗M負(fù)責(zé)”;⑤劃等定級(jí)的改變：由“全院同類人員比較”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安块T（或考核小組）內(nèi)部成員比較”;⑥考核內(nèi)容的改變：由“自評(píng)賦分、審查審核定成績”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€(gè)人自評(píng)、集體互評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議按一定比例綜合得出考核成績”;⑦考核主體的改變：由“教師專技崗、其他專技崗、管理崗、工勤崗”四類人員轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸袑诱毴藛T、其他坐班人員、專任教師”三類人員;⑧考核方式的改變：由年終績效量化考核與評(píng)優(yōu)評(píng)先考核，“兩步走，有所借鑒”的考核方式轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟烧吆隙橐唬瑹o縫對(duì)接”。

篇（9）

2014年6月30日，中央銀行會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)集中系統(tǒng)（以下簡稱ACS）完成了全國的推廣上線。ACS利用數(shù)據(jù)集中和網(wǎng)絡(luò)連接的優(yōu)勢(shì)，對(duì)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控體系進(jìn)行完善與流程再造，從加強(qiáng)內(nèi)部控制的角度分析防控重點(diǎn)，通過“小前臺(tái)、大后臺(tái)”的崗位設(shè)置和流程管理，強(qiáng)化業(yè)務(wù)過程控制，前移風(fēng)險(xiǎn)防范關(guān)口，提高防控和監(jiān)督效能，更好地保障了人民銀行會(huì)計(jì)資金安全。業(yè)務(wù)監(jiān)督子系統(tǒng)作為ACS的應(yīng)用子系統(tǒng)，位于ACS應(yīng)用層，利用會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)全國集中的優(yōu)勢(shì)，同步實(shí)現(xiàn)監(jiān)督系統(tǒng)的全國數(shù)據(jù)集中。ACS業(yè)務(wù)監(jiān)督子系統(tǒng)以風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督為目標(biāo)，通過監(jiān)督范圍參數(shù)化、監(jiān)督要素參數(shù)化、監(jiān)督內(nèi)容參數(shù)化、監(jiān)督方式參數(shù)化和任務(wù)分配參數(shù)化的參數(shù)化管理模式，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)監(jiān)督、重要業(yè)務(wù)全部監(jiān)督、一般業(yè)務(wù)隨機(jī)抽取、憑證影像逐筆核對(duì)的監(jiān)督要求。人民銀行各省會(huì)和地市中心支行均在ACS中設(shè)立了市業(yè)務(wù)監(jiān)督中心，業(yè)務(wù)監(jiān)督中心設(shè)置了業(yè)務(wù)監(jiān)督崗和監(jiān)督主管崗，業(yè)務(wù)監(jiān)督人員通過ACS業(yè)務(wù)監(jiān)督子系統(tǒng)對(duì)本級(jí)及轄內(nèi)ACS營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的參數(shù)類業(yè)務(wù)和特定業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督、對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)和一般業(yè)務(wù)進(jìn)行事后監(jiān)督、對(duì)原始憑證與憑證影像一致性進(jìn)行監(jiān)督、對(duì)查詢和查復(fù)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督、對(duì)設(shè)定范圍內(nèi)的重要會(huì)計(jì)賬戶進(jìn)行監(jiān)督、對(duì)被監(jiān)督機(jī)構(gòu)ACS系統(tǒng)操作日志進(jìn)行監(jiān)督、對(duì)網(wǎng)點(diǎn)已確認(rèn)對(duì)賬結(jié)果的賬戶進(jìn)行監(jiān)督，有效發(fā)揮了業(yè)務(wù)監(jiān)督效能，保障了資金安全。

二、現(xiàn)行中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督管理中存在的問題

（一）管理體制不順

2014年，人民銀行對(duì)地市中心支行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行了調(diào)整，地市中心支行不再保留事后監(jiān)督部門，事后監(jiān)督職責(zé)按業(yè)務(wù)條線分別交由各相關(guān)業(yè)務(wù)部門履行。因此，人民銀行地市中心支行的中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)事后監(jiān)督職責(zé)由支付結(jié)算部門承擔(dān)。從內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)條線管理上來看，省會(huì)中心支行支付結(jié)算部門相應(yīng)的承擔(dān)著對(duì)地市中心支行中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)事后監(jiān)督工作的管理職責(zé)。但目前，人民銀行地市中心支行支付結(jié)算部門作為ACS的市業(yè)務(wù)監(jiān)督中心通過ACS業(yè)務(wù)監(jiān)督子系統(tǒng)對(duì)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，省會(huì)中心支行支付結(jié)算部門作為ACS的省級(jí)運(yùn)管中心通過系統(tǒng)對(duì)全省會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，但ACS業(yè)務(wù)監(jiān)督子系統(tǒng)中各市業(yè)務(wù)監(jiān)督中心的各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并未推送給ACS省級(jí)運(yùn)管中心，省會(huì)中心支行支付結(jié)算部門無法通過系統(tǒng)直接獲取轄內(nèi)各地市中心支行支付結(jié)算部門的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督情況。同時(shí)人民銀行省會(huì)中心支行本級(jí)仍然保留了事后監(jiān)督部門，對(duì)本級(jí)及轄內(nèi)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，但省會(huì)中心支行支付結(jié)算部門與事后監(jiān)督部門是并行關(guān)系，并無管理關(guān)系。這種管理體制在實(shí)際業(yè)務(wù)管理工作中存在著諸多不便。

（二）制度相對(duì)滯后

ACS上線后，中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)處理方式、業(yè)務(wù)處理流程、業(yè)務(wù)操作規(guī)范等多方面均發(fā)生了非常大的變化，相應(yīng)的中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督模式和監(jiān)督流程也發(fā)生了較大變化，但目前人民銀行只出臺(tái)了《中央銀行會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)集中系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理辦法》、《中央銀行會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)集中系統(tǒng)業(yè)務(wù)操作規(guī)范》等規(guī)范中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)辦理的配套制度，并沒有出臺(tái)中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督的相關(guān)制度，導(dǎo)致業(yè)務(wù)監(jiān)督人員只能依據(jù)中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)辦理的配套制度并參照2004年的《中國人民銀行事后監(jiān)督中心工作規(guī)程》，憑個(gè)人對(duì)文件的理解以及過往的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)開展會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督工作。

（三）業(yè)務(wù)監(jiān)督人員思想認(rèn)識(shí)有偏差

目前，ACS的處理機(jī)制是各營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)受理、審核業(yè)務(wù)憑證，并將憑證影像信息上傳至業(yè)務(wù)處理中心，業(yè)務(wù)處理中心對(duì)憑證影像進(jìn)行切片錄入，正確無誤的系統(tǒng)將自動(dòng)記賬處理，處理成功的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)系統(tǒng)再自動(dòng)推送至業(yè)務(wù)監(jiān)督中心。在此業(yè)務(wù)處理機(jī)制下，部分業(yè)務(wù)監(jiān)督人員會(huì)簡單認(rèn)為需要監(jiān)督的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)已經(jīng)被業(yè)務(wù)處理中心審核通過并記賬成功，監(jiān)督工作只是簡單的業(yè)務(wù)重復(fù)核驗(yàn)、憑證整理歸檔，未意識(shí)到監(jiān)督工作的重要性。而且人民銀行地市中心支行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)調(diào)整后，很多原事后監(jiān)督部門人員并未人隨業(yè)務(wù)走，導(dǎo)致支付結(jié)算部門中承擔(dān)中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督工作的人員大部分是新手，他們往往沒有事后監(jiān)督工作經(jīng)驗(yàn)，且沒有接受過專業(yè)培訓(xùn)。業(yè)務(wù)監(jiān)督人員思想認(rèn)識(shí)上的偏差，以及自身業(yè)務(wù)技能水平不高，致使中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督工作效能未有效發(fā)揮。

（四）實(shí)時(shí)監(jiān)督效能發(fā)揮有所偏差

ACS業(yè)務(wù)監(jiān)督子系統(tǒng)新增了實(shí)時(shí)監(jiān)督功能，對(duì)參數(shù)化設(shè)定的部分業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)推送到業(yè)務(wù)監(jiān)督中心，由業(yè)務(wù)監(jiān)督人員當(dāng)日完成監(jiān)督，改變了以往“T+1”事后監(jiān)督的模式，將風(fēng)險(xiǎn)防控關(guān)口前移了。但目前需要開展實(shí)時(shí)監(jiān)督的業(yè)務(wù)主要是開銷戶業(yè)務(wù)，計(jì)息賬戶、賬戶基礎(chǔ)信息、再貼現(xiàn)賬號(hào)對(duì)應(yīng)關(guān)系的設(shè)置等非憑證類業(yè)務(wù)，并未將營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)受理的憑證類業(yè)務(wù)設(shè)置為實(shí)時(shí)監(jiān)督，且從系統(tǒng)運(yùn)行情況來看，在實(shí)時(shí)監(jiān)督未完成的情況下，被監(jiān)督業(yè)務(wù)仍可繼續(xù)推送至業(yè)務(wù)處理中心進(jìn)行后續(xù)處理。實(shí)時(shí)監(jiān)督仍然是事后監(jiān)督，只是“T+0”的事后監(jiān)督，其監(jiān)督不影響業(yè)務(wù)的任何處理進(jìn)程，致使實(shí)時(shí)監(jiān)督流于形式，實(shí)時(shí)監(jiān)督效能未發(fā)揮。

三、加強(qiáng)中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督有效性的相關(guān)建議

（一）建立科學(xué)的管理機(jī)制，明確職責(zé)

建議人民銀行能夠?qū)χ醒脬y行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督工作實(shí)行垂直化管理，從上之下明確中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督管理部門。目前ACS及其業(yè)務(wù)監(jiān)督子系統(tǒng)的運(yùn)行維護(hù)職責(zé)從上之下均是由支付結(jié)算部門承擔(dān)，因此中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督管理職責(zé)也應(yīng)與實(shí)際情況保持一致，從上之下均由支付結(jié)算部門承擔(dān)。同時(shí)建議人民銀行能夠修改ACS后臺(tái)程序，將ACS業(yè)務(wù)監(jiān)督子系統(tǒng)中各市業(yè)務(wù)監(jiān)督中心的各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)推送至ACS省級(jí)運(yùn)管中心，以便省會(huì)中心支行支付結(jié)算部門掌握全省會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)事后監(jiān)督工作情況，加強(qiáng)對(duì)全省會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)事后監(jiān)督工作的管理。

（二）盡快出臺(tái)相關(guān)制度

建議人民銀行盡快出臺(tái)中央銀行會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)集中系統(tǒng)業(yè)務(wù)監(jiān)督規(guī)范或操作指引，明確監(jiān)督內(nèi)容、監(jiān)督工作流程、監(jiān)督資料傳遞程序、風(fēng)險(xiǎn)防控重點(diǎn)等內(nèi)容，以確保會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督有章可循。用統(tǒng)一的、規(guī)范的業(yè)務(wù)監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)來明確業(yè)務(wù)監(jiān)督人員的監(jiān)督行為，把好中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)的最后一道關(guān)口。

（三）提高責(zé)任意識(shí)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)

事后監(jiān)督工作是對(duì)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施自我控制的一種有效手段，是保障資金安全的最后一道防線。業(yè)務(wù)監(jiān)督人員要充分認(rèn)識(shí)到中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督工作的重要性，努力提高自身思想認(rèn)識(shí)水平和主觀能動(dòng)性。同時(shí)，應(yīng)不斷組織對(duì)業(yè)務(wù)監(jiān)督人員進(jìn)行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)、新知識(shí)的培訓(xùn)，保證業(yè)務(wù)監(jiān)督人員和會(huì)計(jì)核算人員培訓(xùn)同步，并有針對(duì)性的進(jìn)行特殊業(yè)務(wù)和重點(diǎn)業(yè)務(wù)監(jiān)督的專業(yè)化培訓(xùn)，或通過建立業(yè)務(wù)監(jiān)督人員和會(huì)計(jì)核算人員定期崗位交流機(jī)制，以提高業(yè)務(wù)監(jiān)督人員的業(yè)務(wù)水平，使其能夠適應(yīng)新形勢(shì)下的中央銀行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督工作，使會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)監(jiān)督質(zhì)量和效率不斷提高。

（四）充分發(fā)揮實(shí)時(shí)監(jiān)督作用

ACS作為直接參與者，一點(diǎn)直連接入第二代支付系統(tǒng)、一點(diǎn)完成清算。在現(xiàn)行業(yè)務(wù)處理機(jī)制下，不管是ACS內(nèi)部資金匯劃還是不同金融機(jī)構(gòu)間資金匯劃都做到了實(shí)時(shí)處理、實(shí)時(shí)到賬，因而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的時(shí)效性要求將非常高。因此，建議將重點(diǎn)業(yè)務(wù)和超過一定金額的資金匯劃業(yè)務(wù)納入實(shí)時(shí)監(jiān)督范圍，同時(shí)修改ACS相關(guān)程序，將實(shí)時(shí)監(jiān)督嵌入業(yè)務(wù)處理過程中，即被監(jiān)督營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)操作員受理的特定會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)在經(jīng)網(wǎng)點(diǎn)主管審核后，先推送至業(yè)務(wù)監(jiān)督中心進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，審核監(jiān)督無誤后再推送至業(yè)務(wù)處理中心進(jìn)行切片錄入，處理成功的再自動(dòng)入賬處理。真正做到將監(jiān)督關(guān)口前移至?xí)?jì)核算業(yè)務(wù)處理過程中，而不是事后對(duì)會(huì)計(jì)核算結(jié)果進(jìn)行復(fù)審和校驗(yàn)，以充分發(fā)揮實(shí)時(shí)監(jiān)督效能，有效防范資金安全風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]錢珍玉.人民銀行會(huì)計(jì)核算發(fā)展與事后監(jiān)督轉(zhuǎn)型探討[J].福建金融,2014(10)

[2]仇瑾.構(gòu)建核算數(shù)據(jù)集中背景下的新型央行事后監(jiān)督模式[J].吉林金融研究,2015(4)

篇（10）

在新課程背景下，學(xué)生不僅是我們的教學(xué)對(duì)象，更是教學(xué)過程中的主人公。盡管教材設(shè)計(jì)本身就是以學(xué)生為出發(fā)點(diǎn)，具有普遍性，但是在實(shí)際教學(xué)中我們也發(fā)現(xiàn)，學(xué)生作為獨(dú)立的個(gè)體，有著特色鮮明的獨(dú)特性。因此，在教學(xué)過程中，我們不妨根據(jù)不同年段、不同班級(jí)學(xué)生的實(shí)際特點(diǎn)，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整單元板塊的順序。

如在氣氛較為活躍、學(xué)生大多以外向?yàn)橹鞯陌嗉?jí)中，筆者發(fā)現(xiàn)學(xué)生大多喜歡模仿和表演，活潑好動(dòng)，就在設(shè)計(jì)中有意將機(jī)械操練部分放在之前，將活躍氣氛的歌謠演唱或游戲部分放在之后，以防學(xué)生注意力分散，過于興奮。而在教授另外一個(gè)班級(jí)中，筆者發(fā)現(xiàn)，這個(gè)班級(jí)的學(xué)生都較為安靜，不善于表達(dá)自己的想法，習(xí)慣于被動(dòng)傾聽。因此，在教學(xué)設(shè)計(jì)中，筆者有意識(shí)地將歌謠、游戲、小組競(jìng)賽等刺激性板塊移到導(dǎo)入部分，而把操練等讀寫板塊挪到活動(dòng)之后，從而達(dá)到“熱身運(yùn)動(dòng)”的教學(xué)效果。如同樣是教學(xué)譯林版小學(xué)英語三年級(jí)下冊(cè)“Unit 1 In class”這個(gè)單元第一課時(shí)，在活躍的班級(jí)，筆者采用在感知文本的基礎(chǔ)上呈現(xiàn)新單詞，學(xué)習(xí)新單詞，以實(shí)現(xiàn)“語不離篇”的教學(xué)目標(biāo)。而在安靜的班級(jí)，筆者則以歌謠《Open the window》導(dǎo)入教學(xué)，在活躍氣氛的同時(shí)，導(dǎo)入本課的教學(xué)重點(diǎn)，讓學(xué)生們?cè)诟柚{誦讀的過程中感知教學(xué)內(nèi)容。

二、基于教學(xué)需要，重組板塊內(nèi)容

偉大思想家馬克思曾說過：“沒有需要，就沒有生產(chǎn)?！睂⑵涮子玫浇虒W(xué)中，簡而言之，就是需要，是我們教學(xué)的指南針，是促進(jìn)教學(xué)改革的潛在動(dòng)力。因此，在備課過程中，教師應(yīng)根據(jù)教學(xué)的知識(shí)目標(biāo)、能力目標(biāo)與情感目標(biāo)，根植于學(xué)生的認(rèn)知發(fā)展需要，從整體的角度出發(fā)，理清各個(gè)板塊之間的邏輯關(guān)系，對(duì)本單元的各個(gè)教學(xué)板塊進(jìn)行重新組合，實(shí)現(xiàn)“教學(xué)內(nèi)容與語言功能”的有機(jī)結(jié)合。

在教學(xué)譯林版小學(xué)英語Unit4 “I can play basketball”這單元第二課時(shí)中，筆者考慮到“can you…？Yes，…can./No，…can’t”是本課的語言重點(diǎn)，因此，在checkout time這個(gè)板塊的教學(xué)中時(shí)，筆者圍繞這個(gè)語言點(diǎn)設(shè)計(jì)了多個(gè)操練題型。如在動(dòng)物叫聲連連看這個(gè)題型中，筆者除了要求學(xué)生根據(jù)動(dòng)物的叫聲進(jìn)行準(zhǔn)確連線（見下表），還要求學(xué)生根據(jù)連線結(jié)果進(jìn)行造句訓(xùn)練，比如cow can moo moo moo but pig can’t/cat can meow meow meow but dog can’t等。在這個(gè)板塊教學(xué)中，筆者除了突出“checkout”這個(gè)教學(xué)動(dòng)作，還尤其關(guān)注學(xué)生在“checkout”這個(gè)過程中的語言訓(xùn)練情況，實(shí)現(xiàn)了知識(shí)檢驗(yàn)與知識(shí)訓(xùn)練的相輔相成。

三、基于語言實(shí)踐，增強(qiáng)會(huì)話功能

語言學(xué)習(xí)的精髓在于如何“用”，也就是語言的輸出與運(yùn)用，它不顯山不露水，雜糅在語言實(shí)踐的細(xì)枝末節(jié)。因此，在實(shí)際教學(xué)過程中，如何從語言實(shí)踐的角度出發(fā)，全盤考慮單元板塊的設(shè)置，積極增強(qiáng)板塊間的會(huì)話功能，是我們必須深思熟慮的教學(xué)課題。