序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇績效管理體系的優(yōu)化范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

(一)部門考核目標與工商行政管理組織整體目標的斷裂

組織的績效評估實際上是一個包括組織績效評估和各項員工績效評估在內(nèi)的具有層級結(jié)構(gòu)的評估體系，無論是哪個層次上的績效評估，都應(yīng)該圍繞著實現(xiàn)工商行政管理組織整體目標而設(shè)計。在績效管理過程中，能否將組織整體目標層層分解落實到每位個體身上，促使每一個體都為組織整體目標的實現(xiàn)承擔責(zé)任，是保證組織整體目標有效實施的關(guān)鍵。而在實際考核中，內(nèi)部指標的設(shè)定沒有注意同組織整體目標的關(guān)聯(lián)度，各指標只是局限在內(nèi)部職能的單純履職上，解決的是干了什么，而忽略了為什么干的問題，即干的效果。干部個體履職考量的是近期目標，與組織的整體目標缺乏整合。關(guān)聯(lián)度不強。如在經(jīng)濟戶口的管理上，僅僅設(shè)定了認領(lǐng)周期及次數(shù)、回訪量化要求，而對這種量化指標所要達到的效果考核卻被忽略了，個體的努力與組織的整體績效難成正比。

(二)績效指標定量考核與定性考核目標的斷裂

選擇和確定什么樣的績效指標是評估中的一個重要的、同時也是一個較難解決的問題。工商部門在實施績效評估過程中過多地注重借鑒引用企業(yè)的可量化、可測評的指標體系，與組織整體績效計劃缺乏有效結(jié)合，誤導(dǎo)個體行為導(dǎo)向。久而久之造成工商部門整體的組織目標扭曲，形成了“執(zhí)法就是辦案、管理就是收費、服務(wù)就是辦照”，在工作中往往只追求短期績效而忽略長期績效。

(三)條條考核與塊塊考核的斷裂

所謂條條考核是指部門條線的業(yè)務(wù)考核。在部門考核中由于上級條線考核的經(jīng)常性和對日常工作指導(dǎo)監(jiān)督的力度大，致使考核中條條考核權(quán)重較大，塊塊考核權(quán)重較小。如工商部門在推動地方經(jīng)濟發(fā)展的作用等，很少列入考核指標評估。

(四)考核結(jié)果與績效改進的斷裂

科學(xué)的績效考核是通過雙向不斷溝通形成的循環(huán)系統(tǒng)，以達到績效在循環(huán)中的不斷提升。而目前的考核體系，多是采用上對下、或外對內(nèi)的單向考核，考核結(jié)果僅僅作為對下級優(yōu)劣的判斷及階段性獎懲的運用上。評估定位模糊，績效考核的薄弱環(huán)節(jié)改進沒有跟進。這種單向的、斷裂的、非閉合的體系，削弱了績效考核的激勵、推進提升工作的功能。部門的績效與干部的個體績效優(yōu)劣的非關(guān)聯(lián)性，還使得個體的績效考核功利色彩加重，個體將注意力集中放在如何避免犯“規(guī)”被罰，而非努力提高工作績效上。加之評估方法不完善、評估結(jié)果不準確，使個體對評估產(chǎn)生抵觸。

二、績效管理體系建設(shè)中存在問題的原因

(一)目標的多元性

工商部門組織目標的多元性，決定了在建立績效管理體系中，對多元性的考核指標的選擇和權(quán)重的排序受到多種因素的影響，不能充分體現(xiàn)公平、公正和均衡性。江蘇省工商局余義和局長在工作報告中全面分析了這種多重性：“從執(zhí)法力度的社會期望值來看，存在著雙重標準。社會各界在求發(fā)展的時候，總是有相當部分層面希望工商部門在注冊登記時降低門檻。在日常監(jiān)管中減少檢查，在企業(yè)違規(guī)時減輕處罰；但在看到市場秩序混亂、企業(yè)和群眾合法權(quán)益受到侵害的時候，又希望工商部門作為裁判員嚴把關(guān)、嚴監(jiān)管、嚴處罰?！边@種多元價值取向的存在，增大了考核指標標準的設(shè)立難度，必然帶來工商部門內(nèi)部的管理者以及外部的有關(guān)組織和人員對政府績效所體現(xiàn)價值的不同認識。

(二)產(chǎn)出的特殊性

在政府的職能分工范圍內(nèi)做好市場監(jiān)管執(zhí)法工作是工商部門為社會所提供的公共服務(wù)，維護良好的市場秩序是工商部門為社會提供的公共產(chǎn)品。因此，工商部門的產(chǎn)出大多數(shù)為無形的、不可量化的非物質(zhì)產(chǎn)品，工作效能必然滯后于社會效果，因而難以度量，難以形成精確的標準。例如：工商部門對企業(yè)合同使用、廣告等行為的監(jiān)管，其監(jiān)管執(zhí)法效果無法通過一兩次簡單的查處或?qū)ｍ椪尉湍艹浞煮w現(xiàn)出來。

(三)工作效果的人為性

工商部門不能像企業(yè)那樣依靠機器制造“標準化”產(chǎn)品，其各項工作都要靠具體的人去執(zhí)行和完成，工作效果與執(zhí)行者人為因素關(guān)聯(lián)度極大。據(jù)不完全統(tǒng)計，工商部門現(xiàn)涉及的法律法規(guī)、部門規(guī)章有180多部，不僅面臨著同一案件依據(jù)同一法規(guī)有著彈性和自由裁量權(quán)，而且同一違法行為還可以引用不同的法規(guī)進行處理的問題，因而勢必造成對該績效衡量的標準化程度低，質(zhì)量的好壞難以準確、精確地評估。

(四)評估信息的稀缺性

績效的評估從某種角度上講是一個信息的搜集、篩選和加工過程，這就決定了其有效性直接取決于信息傳輸過程的數(shù)量和質(zhì)量。由于工商部門與執(zhí)法工作的受益者存在著管理與被管理、服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，而不是企業(yè)產(chǎn)品交換中以物換物的交換關(guān)系，因而，評估信息的反饋渠道少，信息溝通中容易出現(xiàn)噪音。同時，內(nèi)部評估體系的分割，直接影響考核的價值取向，難以形成準確的績效反映，更談不上工作績效的改進。

三、工商部門績效管理體系的重構(gòu)與優(yōu)化

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，工商行政管理工作面臨的要求越來越高，肩負的責(zé)任也越來越大，社會和政府對我們執(zhí)法期望值也越來越高。盡快走出績效考核的誤區(qū)，優(yōu)化績效管理體系，推進“三型”工商建設(shè)，實現(xiàn)工商部門“四個統(tǒng)一”目標，已成為績效管理急需解決的課題。

(一)優(yōu)化績效考核內(nèi)容――“一體化”

1　多層級參與目標制定。所謂“一體化”就是組織執(zhí)行層的行為結(jié)果于組織整體目標一致性的過程?？冃Э己藘?nèi)容設(shè)定是實現(xiàn)組織一體化的有效方法。對此，要采取多級部門參與考核目標的制定，實行層級制定或者下拉一級制定考核目標和考核項目。要圍繞整體組織目標，對近、遠期實施方案統(tǒng)籌細化，分別選擇年度關(guān)鍵指標，使績效目標制定的過程就是整合部署的過程，從而提高績效目標的執(zhí)行效果。

2　確定績效關(guān)鍵指標體系。建立關(guān)鍵績效指標體系常用的方式主要有三種：依據(jù)科所承擔的責(zé)任不同建立關(guān)鍵績效指標(KPI)體系，依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立關(guān)鍵績效指標(KPI)體系和依據(jù)平衡記分卡建立關(guān)鍵績效指標(KPI)體系，三種方法各有

優(yōu)劣。工商部門的整體目標依據(jù)法定職能總體可以確定為建造環(huán)境、優(yōu)化服務(wù)和整合資源(監(jiān)管保障等)三項，從部門承擔的不同責(zé)任出發(fā)，對上述三大組織目標層層分解，確立可操作的關(guān)鍵績效指標(KPI)體系。

3　創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行機制。通過創(chuàng)新工商行政管理執(zhí)行體系，明晰各崗位職責(zé)，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人力物力資源優(yōu)勢，增強考核的科學(xué)性。按照國家工商總局“三定方案”的要求，基層工商所實行三塊制運轉(zhuǎn)模式，但在實際工作中，由于人員素質(zhì)參差不齊，在崗位的分配上不能統(tǒng)而化一，可根據(jù)分局工作實際和人員自身特點，在基層工商所試行區(qū)域劃片、全責(zé)監(jiān)管運行模式，探索推行工商所巡查。區(qū)域監(jiān)管只辦理簡單的即時處罰案件，其余案件一律交由分局大隊和工商所案件組辦理的新型運作模式，給個體更多的關(guān)心支持，促使個體管理思想和作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，提高員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)新性，在辦理大要案件數(shù)量和質(zhì)量不斷攀升的同時，注重發(fā)揮職能促進地方經(jīng)濟率先發(fā)展、科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展，不斷提高社會滿意度和認同度。

(二)優(yōu)化績效評估路徑――“全方位”

全方位績效評估是指績效的評估人不僅包括上級，還包括同級、下級以及相對人(群眾、政府)的評價。它的優(yōu)點在于強調(diào)組織關(guān)心人們付出的行動甚至達到的結(jié)果，有助于對定性“軟尺度”的評價，減少評估中因受人為因素影響而產(chǎn)生的偏差，提高自身和外部對績效評估結(jié)果的認同程度。如對工商部門維護經(jīng)濟秩序這一指標的考核中，不僅設(shè)定考核內(nèi)部的案件數(shù)量、質(zhì)量，還要對其履職效果、相對人的反應(yīng)等作同步評估，解決傳統(tǒng)行政管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的問題。要積極引進計算機考核系統(tǒng)，開發(fā)工商部門考核軟件，采用績效評估外包等方法，優(yōu)化評估路徑。提高評估效率，以期促進考核標準化和規(guī)范化的形成，

(三)優(yōu)化績效考核結(jié)果運用――“多關(guān)聯(lián)”

1　部門績效與個人績效的關(guān)聯(lián)使用。開展對部門績效評估的目標就是在既定的組織目標下，形成人力資源組織目標績效評估體系。依據(jù)部門實績實現(xiàn)對個體執(zhí)行者的優(yōu)劣判斷，實行關(guān)聯(lián)考核。比如將部門績效劃定不同的權(quán)重。并對員工個體考核，這樣就使得個體執(zhí)行者不僅關(guān)心自己干的怎么樣，同時也關(guān)注該項工作對整體工作的貢獻度。

篇（2）

中圖分類號：U8 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）31-0373-01

一、航班計劃執(zhí)行中的蝴蝶效應(yīng)

眾所周知，民航航班的運行是一個復(fù)雜的涉及廣泛的大系統(tǒng)運行過程。涉及的模塊和具體執(zhí)行部門多于其他任何一個主流運輸手段。在這樣一個運輸體系中存在一個十分典型的現(xiàn)象，既當系統(tǒng)中某一小的位置出現(xiàn)問題，就會不同程度的影響系統(tǒng)的運行，甚至蔓延擴散到其他位置，導(dǎo)致航班不正常運行成片發(fā)生。我們可以形象的稱之為計劃執(zhí)行中的蝴蝶效應(yīng)。

線性接續(xù)式的擴散：例如，在某個機場因旅客或機務(wù)延誤一架航班的起飛，此架飛機緊接著后續(xù)的n架班次接連收到影響，如果航班上有重要航材，或飛行過程中影響到其他航班的正點起降，那么就會產(chǎn)生多方向多航班延續(xù)擴散的現(xiàn)象。

區(qū)域片狀式的擴散：例如，特殊天氣對飛行有很嚴重的影響，我國地域遼闊，不可能所有地方的天氣都適宜。民航里有句老話：“哪里天氣不好，也不要北京天氣不好”。重要的空中樞紐地域一旦出現(xiàn)復(fù)雜天氣，即使是短時的也會影響大量航班，加之飽和性的返航、備降和飽和性的空域指揮，區(qū)域流量控制，影響很快蔓延至全國的航班。整個系統(tǒng)的航班計劃大都處于不正常狀態(tài)！

出現(xiàn)上述情況，多為執(zhí)行航班過程中出現(xiàn)的各種客觀事件。但我們強調(diào)的前期計劃預(yù)警和前期流量管理，等一系列行之有效的手段，在日常管理工作中涉及很少。缺乏的是一個行之有效的前期計劃管理系統(tǒng)。比如，一個人要做一件事，不管怎么復(fù)雜，不但要提前想好怎么做，還要想好怎么做合理，出現(xiàn)突發(fā)事件如何應(yīng)對，特別是已經(jīng)預(yù)料到問題，一定要先行的考慮如何解決。所以，我們迫切需要一個航班執(zhí)行前，規(guī)劃航班計劃，提前控制和預(yù)警航班執(zhí)行的前置指揮運行大腦。這就是設(shè)想中的全國飛行計劃管理中心。

二、飛行計劃管理單位應(yīng)該在航空管理中的位置

我們把飛行計劃管理看成是航班運行前的思考大腦，那么這個大腦就應(yīng)該具備比航班運行時指揮系統(tǒng)更發(fā)達的神經(jīng)，更全面的信息量和控制力。其位置應(yīng)高于任何民航運行單位。并且部分擁有民航中最重要的權(quán)利----航權(quán)。

它具有的能力是全面模擬未來航班飛行情況，對即將執(zhí)行的航班計劃、天氣情況、特殊任務(wù)區(qū)域、保障單元的能力，進行全面的整合和模擬，并掌握未來數(shù)日內(nèi)航班實際將要運行的各種信息。

它的職能可以概括為以下幾點：

第一、要模擬全局航班運行情況，掌握即將執(zhí)行的航班飛行計劃。

第二、掌握全國各機場保障能力信息、空域保障能力信息、設(shè)備信息、氣象信息、空域限制信息及其變化信息。

第三、具有審批和調(diào)整航班計劃的能力，且保障各機場、空管、油料、設(shè)備等運行單位合理有序的執(zhí)行未來計劃。

第四、提前對航班的執(zhí)行控制指令，滿足對未來可能發(fā)生的各種事件的預(yù)警，并責(zé)令各民航單位切實執(zhí)行其調(diào)整航班計劃指令。

第五、監(jiān)控航班執(zhí)行情況，通過反饋調(diào)整和進化前期計劃控制方法。

第六、發(fā)報運行問題預(yù)警，督促執(zhí)行單位提高薄弱環(huán)節(jié)，彌補整個系統(tǒng)中運行瓶頸。

各地方運行單位，即可在最高大腦發(fā)報信息后，通過統(tǒng)一的系統(tǒng)和統(tǒng)一的運行方式，調(diào)整后續(xù)航班運行保障，滿足系統(tǒng)運行要求。

三、行業(yè)系統(tǒng)運行理論的建立和大統(tǒng)一的飛行計劃管理系統(tǒng)

過去，我們做了很多實際運行上工作的改進，得到了大量經(jīng)驗和技術(shù)數(shù)據(jù)，但上升成為理論的東西不多，成為數(shù)學(xué)模型的更是少見。

舉例，針對某一機場的起降架次，如當日航班量在260時，其保障正點率高達90%，但當日航班量在280時，保障正點率就會急劇下降為70%以下。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？難道僅僅增加20架次的航班就會造成如此大的影響。因其航班量超過了承受臨近點，正常率極度下行，原因是多方面的。

在我們工作中同樣有類似的容量和余富量，其來源是否為運算就不得而知了。

我們急切需要的系統(tǒng)運行理論有如下幾點：

1、民航系統(tǒng)內(nèi)各資源影響所能提供的航班容量的量化變化模型（非線性的）。

2、空域指揮中各資源所能提供的空域容量的量化變化模型。

3、天氣預(yù)報中各種天氣可能影響的空域流量變化的量化模型。

4、特殊任務(wù)和突發(fā)事件影響航班流量變化的量化模型。

5、自動調(diào)整計劃的優(yōu)化量化模型。

在上述理論建立的基礎(chǔ)上，我們就可以通過計算機自動化的形式模擬出航班運行情況。它的過程應(yīng)該是：

1、在給定的航班計劃時間下，通過天氣對空中風(fēng)速預(yù)報和飛機性能的計算，模擬出類似于互聯(lián)網(wǎng)中的航班在空中和地面某一時刻所在的位置。

2、滾轉(zhuǎn)時間軸下，可預(yù)測某一時間或時間段下，機場或空域內(nèi)飛機的具體數(shù)量。

3、滾轉(zhuǎn)時間軸下，可預(yù)測一定時間內(nèi)通過某一固定導(dǎo)航點航班架次。

4、比對各資源，可得到可能在某一位置出現(xiàn)的容量飽和的現(xiàn)象。

5、特殊事件或任務(wù)的要求，改變機場和空域的保障變化，加入計算。

6、天氣預(yù)報中可能造成的空域或機場變化，參與運算。

7、重新生成變化后的模擬航班運行情況。

8、通過優(yōu)化程序，和人工干預(yù)的程序，調(diào)整航班計劃運行時間，重新運算。

9、給出航班計劃預(yù)警和對相關(guān)運行單位下達控制指令。

上述運行在計算機的控制下進行的，計算機可在提出航班計劃更改要求后即時進行調(diào)整，并給出合理化建議。

四、系統(tǒng)應(yīng)具有國家特色運行要求和自我完善機制

系統(tǒng)的建立必須本著實事求是的原則，既按照我國的行業(yè)運行和行業(yè)規(guī)范的實際情況執(zhí)行。這樣才能更好的為我們的工作進行服務(wù)。

例如，在民航管理局所發(fā)的針對航班計劃虛占問題的文件中，要求航空公司切實保障航班正點率，在數(shù)月中，平均正點率達不到某一標準的情況下，進行處罰或停航。從這一點上可以看出民航局對于航空公司申報計劃的監(jiān)督能力。

通過統(tǒng)一計劃管理系統(tǒng)，我們可以很輕松的解決此類問題的。比如我們可以將航班分為兩類（或三類），甲類航班，正點率高，在優(yōu)化調(diào)整邏輯中，保護其原有航班計劃時間。乙類航班，為新審批的航班，航班在運行初期，即可得到系統(tǒng)的優(yōu)化照顧，逐漸找到其正確的運行時刻，并加以固定。職能部們不但起到了監(jiān)督而且提供了幫助，為航空公司的業(yè)務(wù)拓展提供了可靠的意見。從此我們不再用大機場推算時間的方式調(diào)整計劃，而是用一種全面客觀的理論進行調(diào)整。

計算機系統(tǒng)具有的功能，系統(tǒng)建立后可比對實際運行情況，對其中的運算邏輯進行調(diào)整。其調(diào)整的過程可能需要的時間較長，過程如下：

1，找出按照規(guī)定時間（可能是幾種時間）提前模擬的航班運行計劃情況。

2，按照指定的比對方式與實際運行情況進行比對。

3，找出存在差距的具體影響位置，或具體單位。

4，提出更改邏輯建議或更改量化模型的建議，或?qū)δ骋晃恢玫南嚓P(guān)單位提出管理提示。

篇（3）

目前，中國經(jīng)濟增速放緩，在未來很長一段時期內(nèi)將保持7%左右的增長速度，實體經(jīng)濟成本費用持續(xù)提高，利潤率不斷下降。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展、保持盈利增長，應(yīng)當大力發(fā)展管理會計，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，加強創(chuàng)新，降低成本費用。2014，財政部了《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，作為全面推進管理會計體系建設(shè)的綱領(lǐng)性文件，其中明確了管理會計信息化建設(shè)的重要性。

一、信息化是管理會計落地的重要支撐

隨著近年來云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)的快速發(fā)展，信息資源進一步開放和共享，全球已進入信息化時代。在信息化時代，企業(yè)如何從海量的信息資源中獲取有效的信息，是在激烈的競爭環(huán)境占領(lǐng)“制高點”的關(guān)鍵所在，可以說信息化對企業(yè)既是一個機遇也是一個挑戰(zhàn)。而管理會計作為企業(yè)的對內(nèi)會計，是為企業(yè)的經(jīng)營管理活動所服務(wù)的。為了應(yīng)對當前宏觀經(jīng)濟環(huán)境所帶來的壓力，管理會計與信息化必須有效地結(jié)合起來，幫助企業(yè)捕捉到隱形的機會以及避開潛在的危險，從而建立起本企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須大力推進信息化與管理會計的有效融合。

在信息化時代，一方面，企業(yè)內(nèi)部各部門之間以及企業(yè)與外部環(huán)境，相互作用的次數(shù)更加頻繁，業(yè)務(wù)信息與會計信息之間的融合次數(shù)更多，信息溝通的范圍更廣，促使信息化與管理會計的進一步融合。另一方面，企業(yè)要想讓管理會計真正發(fā)揮作用，幫助企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中持續(xù)生存，就必須在海量的信息資源中及時、高效的提取有效信息，整合大量的業(yè)務(wù)信息和會計信息，抓住企業(yè)面臨的機會和規(guī)避潛在的危險。在這一過程中，就必須借助信息化才能有效實現(xiàn)。

二、信息化在管理會計中的應(yīng)用現(xiàn)狀

信息化在管理會計中的應(yīng)用情況相比于在財務(wù)會計領(lǐng)域，在國內(nèi)發(fā)展較晚。21世紀初，國內(nèi)少數(shù)企業(yè)開始在成本核算和預(yù)算管理等領(lǐng)域應(yīng)用管理會計軟件，并逐步認識到信息化在管理會計推廣工作中的重要性。與此同時，國外一些管理會計軟件廠商入駐國內(nèi)市場客觀上也推動了信息化對國內(nèi)管理會計的發(fā)展。

近幾年來，在國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的背景下，以及大數(shù)據(jù)、云計算和移動互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)對會計領(lǐng)域的沖擊，尤其對管理會計的發(fā)展起到了極大的推動作用，越來越多的企業(yè)開始有意識的在管理會計領(lǐng)域推廣信息化建設(shè)。在這一期間，一些管理會計軟件如作業(yè)成本軟件、預(yù)算管理軟件、管理會計報告和分析軟件開始逐步應(yīng)用到管理會計領(lǐng)域。同時一部分企業(yè)開始將管理會計信息化納入企業(yè)信息化規(guī)劃中，試圖借助大數(shù)據(jù)、云計算和移動互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)促進信息化與管理會計的有效融合，建立本企業(yè)的管理會計信息化體系，支持企業(yè)管理者在經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動等領(lǐng)域利用整合的信息做出更加有效的決策。雖然，信息化在管理會計領(lǐng)域有一定的應(yīng)用，但融合度不高，產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)有限。大部分企業(yè)只是單一的采用了管理會計軟件，而且采用的軟件性能單一，基本上只擁有核算功能，管理性能缺乏。同時，多數(shù)企業(yè)由于管理會計信息化建設(shè)的人才缺乏、費用較大等原因，對建立和完善管理信息系統(tǒng)的主動性不強，管理會計信息化亟需大力推進。

三、信息化與管理會計有效融合的建議

第一，制定企業(yè)管理會計信息化建設(shè)的目標。企業(yè)必須將管理會計信息化提高到與財務(wù)會計信息化同等重要的位置，并作為重點工作予以推進。企業(yè)應(yīng)當評估信息化在管理會計領(lǐng)域的發(fā)展現(xiàn)狀，在企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的框架內(nèi)，吸收其他企業(yè)在信息化促進管理會計發(fā)展的優(yōu)秀經(jīng)驗，切實提出本企業(yè)管理會計信息化建設(shè)的目標，并將這一目標納入到企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和對管理者的業(yè)績考核中，充分提高信息化在管理會計發(fā)展中的重要性。在這過程中，企業(yè)的高層管理者應(yīng)當親自參與目標的制定，并積極推動目標自上而下的落實。

第二，做好管理信息系統(tǒng)的整合、構(gòu)建。管理會計信息系統(tǒng)包括預(yù)算系統(tǒng)、經(jīng)濟增加值系統(tǒng)、平衡計分卡系統(tǒng)、作業(yè)成本管理系統(tǒng)等。目前各個系統(tǒng)工具已經(jīng)在不同程度上應(yīng)用于企業(yè)，尤其是具有一定規(guī)模企業(yè)的實際管理之中。但是，多數(shù)企業(yè)仍處于各個管理會計工具方法單獨信息化階段，信息平臺之間在信息上不共享互換，信息與業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用相互脫節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)無法及時獲得和整合相關(guān)信息，決策支持功能難以得到有效發(fā)揮。為此，要以信息化手段為支撐，實現(xiàn)會計與業(yè)務(wù)活動的有效融合。對于在不同管理會計領(lǐng)域已經(jīng)建立的，且已在實際領(lǐng)域有效發(fā)揮作用的管理會計信息系統(tǒng)，應(yīng)當加強各信息系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通和數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)信息系統(tǒng)的整合應(yīng)用。

第三，加大對管理會計信息系統(tǒng)軟件的投入和相關(guān)人才的培養(yǎng)。當前，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用的管理會計軟件仍以國外軟件居多。市場上流行的國外管理會計信息軟件是根據(jù)國外企業(yè)的實踐經(jīng)驗總結(jié)設(shè)計的，使得國內(nèi)企業(yè)難以根據(jù)自身情況進行調(diào)整，而且成本較高。為此，應(yīng)當鼓勵國內(nèi)的會計軟件公司和有關(guān)的中介服務(wù)機構(gòu)，加強與軟件需求企業(yè)的溝通，深入了解企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)、運營模式等，同時借鑒國外成熟會計軟件的經(jīng)驗，設(shè)計出切合需要的管理會計軟件。另外，鼓勵企業(yè)做好組織和人力保障，加強對使用管理會計信息系統(tǒng)人員的培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)能力，推動管理會計在本企業(yè)的有效應(yīng)用。

第四，充分利用大數(shù)據(jù)促進信息化與管理會計的有效融合。21世紀是大數(shù)據(jù)的時代，大數(shù)據(jù)伴隨著云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，正在對全球經(jīng)濟社會產(chǎn)生巨大的影響。據(jù)麥肯錫公司預(yù)測，預(yù)計到2020年，全球數(shù)據(jù)使用量將達到約40ZB（1ZB=10億TB），海量數(shù)據(jù)的產(chǎn)生與流轉(zhuǎn)成為常態(tài)，將涵蓋經(jīng)濟社會發(fā)展各個領(lǐng)域，成為經(jīng)濟發(fā)展新的重要驅(qū)動力。在會計領(lǐng)域，大數(shù)據(jù)給現(xiàn)代會計提供了新的技術(shù)和方法，要求人們變革會計思維和方法。一方面，企業(yè)可以收集和處理整體所有數(shù)據(jù)，從中捕捉數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)信息，降低抽樣數(shù)據(jù)所造成的誤差，提高信息的使用效率。另一方面，企業(yè)可以以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，加強管理會計信息系統(tǒng)建設(shè)，促使企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流的三流合一，并基于此建立企業(yè)內(nèi)部的管控平臺，充分釋放大數(shù)據(jù)在管理會計信息化發(fā)展中的能量。

綜上所述，面對當前國內(nèi)宏觀經(jīng)濟持續(xù)下行的壓力，企業(yè)為了持續(xù)、健康發(fā)展，提高經(jīng)營效率，必須大力發(fā)展管理會計。而信息化作為管理會計落地的重要支撐，是會計職能從核算性向管理性轉(zhuǎn)變的重要手段。企業(yè)應(yīng)當從自身實際情況出發(fā)，加強面向管理會計的信息系統(tǒng)建設(shè)，充分利用大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，大力推動信息化與管理會計的有效融合，有效提升企業(yè)管理效率和價值創(chuàng)造能力。

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篇（4）

企業(yè)績效目標、部門績效目標和個人績效目標缺乏一致性，即使個體業(yè)績都不錯，團隊整體業(yè)績也很難良好?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每個員工身上，促使每個員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責(zé)任關(guān)鍵。

（二）注重績效考核指標設(shè)置的科學(xué)性

作為績效管理應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，針對不同部門、不同員工建立個性化的績效考核指標，將部門或員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復(fù)雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對部門或員工行為的引導(dǎo)作用。

（三）提高績效考核結(jié)果公平性

國有企業(yè)一些管理方式仍然比較粗放，考核者沒有一把尺子能較準確的衡量出部門或員工之間的差距。這是因為績效指標考核標準的不同層次沒有量化細分，導(dǎo)致考核的操作性差、不科學(xué)，結(jié)果是只要不出安全事故，就大家都一樣，從而極大地挫傷中層管理者和員工的進取心。

（四）綜合運用績效考核結(jié)果

每年年末，忙忙碌碌地進行年終績效考核工作，大多只是走走過場，搞形式主義?？己私Y(jié)果與薪酬兌現(xiàn)、職務(wù)任免不掛鉤，只要不發(fā)生責(zé)任事故，都一視同仁，拿差別不大的績效工資。正因為沒有將考核結(jié)果運用到中層管理人員的任免、獎懲中去，最終導(dǎo)致績效考核成為擺設(shè)。

二、個性化績效管理體系構(gòu)建的具體考核內(nèi)容

績效考核指標體系大體劃分為五個類別，分別是民品經(jīng)營單位、軍品生產(chǎn)單位、科研部門、職能部門和個性化考核單位。不同的類別考核重點不同，按照各職能部門和二級單位的核心使命和職責(zé)定位制定不同的績效考核指標體系。

（一）民品經(jīng)營單位

圍繞民品經(jīng)營單位的經(jīng)營效果和發(fā)展質(zhì)量為核心，主要考核指標包括利潤（直接效果）、全員勞動生產(chǎn)率（人均效果）、EVA改善度（資本成本效果），從不同角度考核經(jīng)營效果。同時，考核民品經(jīng)營單位現(xiàn)金凈流量、成本費用率、應(yīng)收賬款占用資金、存貨占用資金、工資增長率、資產(chǎn)保值增值率，保證其獲得有發(fā)展質(zhì)量的利潤。另外，從能力建設(shè)、市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、人才隊伍建設(shè)等短板上對其發(fā)展任務(wù)進行考核。

（二）軍品生產(chǎn)單位

根據(jù)軍品生產(chǎn)單位以完成軍品生產(chǎn)任務(wù)為核心職責(zé)的特點，以生產(chǎn)計劃完成情況主導(dǎo)，重點考核生產(chǎn)進度，同時考慮產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)安全、成本降低、能源節(jié)約、民品創(chuàng)收等指標。

（三）科研部門

以引導(dǎo)主動開拓市場、完成研制計劃、促進科研立項、加快科研成果的轉(zhuǎn)化，同時要注重人才隊伍的建設(shè)與培養(yǎng)，提高整體研發(fā)能力，重點考核其爭取外部科研經(jīng)費投入、科研項目研制進度、重大核心技術(shù)攻關(guān)和取得的技術(shù)成果。

（四）職能部門

圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標、管理水平的提升、承擔的管理職責(zé)、重點成本的控制以及當期的重點任務(wù)等，確定不同職能部門對應(yīng)的個性化考核內(nèi)容，例如財務(wù)金融部爭取財政資金、減免稅費，法律事務(wù)辦公室清理應(yīng)收賬款，生產(chǎn)管理部降低存貨資金占用等。

（五）個性化考核單位

考慮其自身不同特點和職責(zé)定位不同，個性化設(shè)計符合自身的考核指標體系，例如動力企業(yè)考核保障生產(chǎn)用電、用水、用氣的供應(yīng)，采購中心考核按時、保質(zhì)采購原材料等物資。

三、逐步建立完備的績效管理制度

（一）緊扣企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標任務(wù)，圍繞企業(yè)發(fā)展主線，制定企業(yè)績效考核與薪酬管理辦法，明確績效考核的原則、考核范圍、考核內(nèi)容、考核組織機構(gòu)、考核責(zé)任分工、考核時間以及績效考核結(jié)果的應(yīng)用

（1）年度績效考核責(zé)任書的制定。職能部門根據(jù)部門職責(zé)分工，分解落實企業(yè)年度績效考核責(zé)任書、職代會工作報告、工作計劃等企業(yè)年度績效目標，并將部門年度工作計劃作為其年度績效考核責(zé)任書考核內(nèi)容，確?？冃繕伺c企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致。民品經(jīng)營單位和軍品生產(chǎn)單位、科研部門、個性化單位以年度全面預(yù)算報告為基礎(chǔ)，同時將個性化發(fā)展任務(wù)納入年度績效考核責(zé)任書。各職能部門及二級單位根據(jù)員工崗位職責(zé)，分解落實本部門年度績效考核責(zé)任書內(nèi)容，確定員工年度績效目標任務(wù)，確?？冃Э己藟毫鲗?dǎo)到位。

（2）績效考核方式及工作流程。針對績效考核指標的特點，分別采取月度和年度考核的方式。月度考核指標，即期考核即期兌現(xiàn)，根據(jù)有一份收入，就有一份考核的原則，充分發(fā)揮績效考核的激勵與約束作用，將績效考核結(jié)果應(yīng)用到薪酬分配中，月度考核結(jié)果與單位工資總額、單位負責(zé)人雙掛鉤。年度考核指標，年終一次考核年度績效責(zé)任是完成情況，考核結(jié)果與年終績效獎勵掛鉤。企業(yè)成立績效考核與薪酬管理辦公室，設(shè)在人力資源部，統(tǒng)籌負責(zé)績效考核與薪酬管理的日常工作，負責(zé)組織完成年度績效考核書的簽訂。各考核部門各司其職，在其職責(zé)范圍內(nèi)提出其管理的考核指標的目標要求和考核評價意見，報送人力資源部匯總后反饋被考核單位考核結(jié)果。

（二）制定綜合管理要求檢查考核辦法，推動管理精細化

為規(guī)范企業(yè)各項基礎(chǔ)管理工作，促進各項管理要求的有效落實，應(yīng)當制訂企業(yè)綜合管理要求檢查考核辦法，從計劃管理、生產(chǎn)管理和設(shè)備管理、現(xiàn)場管理等多個方面，多個考核點位提出管理要求，并開展全方位的檢查考核。

考核部門按責(zé)任分工每月對考核事項開展檢查考核，且不少于2次，次月5日前匯總考核結(jié)果報送人力資源部?？己私Y(jié)果每扣減1分，單位變動工資總額扣減XXX元，單位負責(zé)人變動工資減少XXX元，扣減的工資在次月工資審批中體現(xiàn)。

四、個性化績效考核管理體系實施效果

通過個性化績效考核管理體系的有效運行，提高了全體員工的工作積極性和主動性，提升了企業(yè)各層級的執(zhí)行力，促進了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在：

（一）提升了管理水平，促進了企業(yè)績效目標實現(xiàn)

個性化績效管理體系的運行，細化了基礎(chǔ)性管理工作的考核，進一步引導(dǎo)中層管理人員和普通員工做正確的事和正確地做事。解決了以往普遍存在的執(zhí)行力薄弱、執(zhí)行不到位的問題，改善了各工作單元之間的協(xié)作能力，全年企業(yè)成本費用大幅降低，同時個性化績效管理體系在各個層級的實施，間接為企業(yè)創(chuàng)造利潤，切實地提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（二）開展個性化考核激勵，充分調(diào)動員工工作主動性

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目標管理是一種鼓勵組織成員積極參加工作目標的管理方法或管理制度。20世紀80年代起我國一些學(xué)校管理者開始將該理論應(yīng)用于其管理實踐中，從此，目標管理思想逐步成為當今普遍流行的學(xué)校管理方式。

校本目標管理是指學(xué)校的管理工作根據(jù)學(xué)校本身的特點和需要，對學(xué)校的各項工作進行、自主管理，以最大限度地發(fā)揮學(xué)校所有成員的潛能，運用各種資源解決學(xué)校面對的問題，進行有效的教學(xué)活動，達到一定的教育目標。相對于傳統(tǒng)的學(xué)校管理方式，目標管理理論和方法有著顯著的優(yōu)越性，然而由于學(xué)校教育領(lǐng)域的特殊性使得該理論在學(xué)校行政管理工作實踐中捉襟見肘，產(chǎn)生了一些問題。

一、校本目標管理在學(xué)校行政工作中存在的問題

目標管理理論首先要求建立準確而健全的目標體系（包括總體目標和個體目標），確定準確的量化指標并在實施過程中定期進行考核，然而這些要求應(yīng)用到學(xué)校的行政工作中卻出現(xiàn)了許多問題。

1.學(xué)校辦學(xué)目標確立缺乏自主性

近代以來，教育已經(jīng)成為國家的事業(yè)、社會的事業(yè)、公共的事業(yè)，所以就需要在一定范圍內(nèi)規(guī)定統(tǒng)一的公共教育的教育目的，以統(tǒng)一管理全國或一個地區(qū)的教育，制訂公共教育目的是一種政治行為。這使得所規(guī)定的公共教育目的有普遍適用性而缺乏針對性。在實踐領(lǐng)域，學(xué)校在辦學(xué)目標方面要聽命于教育行政部門，教育行政部門所下達的許多指標，無形中束縛校長的決策。然而目標管理本身強調(diào)學(xué)校綜合自身的條件選擇適合的社會定位和發(fā)展道路，這種理論上與體制上的矛盾不僅導(dǎo)致學(xué)校辦學(xué)目標的準確性和合理性難以得到保證，更會使校長及學(xué)校的決策層為了政績而片面應(yīng)合，忽視學(xué)校、教師的可持續(xù)發(fā)展。

2.考核指標難以量化

由于學(xué)校任務(wù)的抽象性、多重性，衡量教師工作和學(xué)校育人工作質(zhì)量的標準很模糊，故許多績效考核的指標不好確定而難以量化。

當然，學(xué)校工作的考核指標是可以準確確定和量化的，但又常常因為過分強調(diào)這些硬性指標使得教育管理工作缺乏人性?，F(xiàn)在許多學(xué)校用出勤率作為考核教職員工的指標，這樣的確保證了教師的出勤率，可是在類似生病等特殊情況下，這種考核制度就難免不盡人情。長此以往會引發(fā)教職工的消極情緒，最終影響學(xué)校的發(fā)展。

3.考核結(jié)果對層級關(guān)系的負作用

考核是上級對下級進行的，所以各層級關(guān)系之間信息的有效傳遞就會影響考核的結(jié)果。在中小學(xué)校本管理工作上下級的信息傳遞主要依靠教導(dǎo)處的中間作用。

一方面，通常情況下，在考核過程中學(xué)校的管理者由于主觀或客觀的原因未能對教師的信息進行全面的掌握和分析，使考核結(jié)果的可信度降低，在教師得到反饋意見時就會心生不滿情緒，從而影響了上下級之間的關(guān)系。

另一方面，絕大部分學(xué)?？己梭w系的決策和實施無法做到民主化的全員參與，而管理者往往又沒有與教師的及時有效的溝通，使教師對考核的目的和意義缺乏正確的認識，甚至錯誤理解，從而產(chǎn)生不滿情緒，進而影響考核結(jié)果的可信度。

一些管理者正是由于預(yù)見到了上述結(jié)果，在完成績效考核之后不愿意或沒有能力公開考核結(jié)果。這就使考核結(jié)果無法反饋，被考核人員不知道哪里需要改進，缺少了反饋的考核也就失去了意義。

4.對工作的關(guān)注重心發(fā)生了偏移

目標管理方法將總體目標分解到各職能部門乃至個人，實行嚴格的崗位責(zé)任制，認為組織中每個個人完成目標就會實現(xiàn)組織的總體目標。這導(dǎo)致學(xué)校管理工作目標的離散化，嚴格而細致的績效考核指標，恰恰體現(xiàn)了學(xué)校管理工作重心正潛移默化地發(fā)生偏移。

首先，忽視組織整體，向關(guān)注個人問題偏移。目前的學(xué)校工作中過分強調(diào)個人的效率、個人工作中存在的問題、個人工作成果對組織的損益。遇到問題先追究個人的責(zé)任而不去深入探究學(xué)校組織結(jié)構(gòu)、現(xiàn)行制度方面的不足，對學(xué)校組織內(nèi)部進行嚴格的監(jiān)控，卻忽視學(xué)校體系的運作方法是否與時俱進，形成“只顧低頭走路，不抬頭看方向”的局面。

其次，忽視不可量化的指標的發(fā)展，向關(guān)注可量化指標偏移?？冃Э己藘H對可以量化的指標有促進的作用，這使得學(xué)校的管理者過分迷戀統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以為它體現(xiàn)了學(xué)校的一切變化。但是，在學(xué)校工作中能夠量化的工作往往不是很重要的，真正可持續(xù)而有意義的工作往往是不能準確量化甚至無法量化的。比如學(xué)校文化的建設(shè)，教師對學(xué)生的關(guān)懷程度，學(xué)生的素質(zhì)教育和德育工作的質(zhì)量等等。所以這種“盯著報表求發(fā)展”的做法如果擴大和深化將十分危險。

二、校本目標管理在學(xué)校行政工作中存在問題的原因分析

上述問題是由一系列的復(fù)雜原因造成的，概括起來主要由于校本行政工作中該理論的局限性和誤用，以及我國社會環(huán)境的約束。

1.目標管理理論在校本行政工作中的局限性

首先，源自美國商業(yè)企業(yè)的目標管理理論本身在我國校本管理中存在著許多的局限性和不適用性，然而我們卻在沒有進行科學(xué)的可行性分析的前提下全盤引入，這就使該理論的不足影響到校本管理的實踐，從而產(chǎn)生了諸多問題。

其次，目標管理強調(diào)將總體的目標分解成各個組織各部門的二級目標，然后繼續(xù)按照組織層級直至落實到個人。理論認為，若組織中的每一個子目標都能夠?qū)崿F(xiàn)，組織的總體目標就能得以實現(xiàn)。這種思想與系統(tǒng)論是相違背的——系統(tǒng)論認為，系統(tǒng)大于各個部分相加，所以單純地將組織目標拆分形成的目標體系是不科學(xué)的。

再次，目標管理理論綜合借鑒了控制論、信息論、系統(tǒng)論和行為科學(xué)理論等管理理論，這就要求理論的實際操作者具備相應(yīng)的理論素養(yǎng)，方能在實踐過程中科學(xué)有效地應(yīng)用該理論。遺憾的是，我國中小學(xué)校許多管理者的理論水平比較有限，在應(yīng)用中或?qū)烂艿哪繕斯芾砹鞒倘我庵?，認為目標管理就是績效考核，致使目標管理狹義化；或完全照搬照套，不經(jīng)篩檢地把校本管理一切工作都以目標管理的方法加以解決，導(dǎo)致目標管理泛化。

2.我國社會環(huán)境對目標管理理論實踐的制約

在我國，制定教育方針的傳統(tǒng)和特色是一種教育方針由國家掌握的自上而下的模式。然而，政府作出的規(guī)定要對各級各類的學(xué)校具有普遍的指導(dǎo)意義，其本身就不能不帶有抽象性，由此產(chǎn)生了許多問題，在實際教育生活中反而使教育目標處于缺失狀態(tài)。

另外，中國文化中既有對形式主義推崇的一面，又有務(wù)實的一面，在中國社會的許多領(lǐng)域里，這兩面性都是并行存在的。但在教育領(lǐng)域里，形式主義的泛濫比其他領(lǐng)域都更嚴重。這就增加了校本目標管理的難度，如處理不當就會引發(fā)教育工作中的形式主義。

三、對中小學(xué)校行政工作中目標管理的優(yōu)化建議

1.進行中小學(xué)校本目標管理優(yōu)化的前提

由于中小學(xué)校本目標管理的特殊性，其優(yōu)化需要三方面的前提條件。

首先，授權(quán)分工合理化。目前我國在教育事業(yè)活動中和學(xué)校管理活動中總體來看是過于集權(quán)化，這給校本目標管理活動帶來許多不便。教育行政部門應(yīng)該將一部分權(quán)利下放，擴大校本管理的自由度，使學(xué)校能夠依自身的情況和社會定位來制定相應(yīng)的辦學(xué)目標，政府只進行粗放式的調(diào)控。同理，在學(xué)校管理活動中，決策層應(yīng)當將本應(yīng)屬于各職能部門的權(quán)利回歸，做到職、權(quán)、責(zé)對等，使其有足夠的空間進行組織內(nèi)部規(guī)劃與管理。

其次，建立通暢的信息渠道。校本目標管理中出現(xiàn)的許多問題都是由于信息不暢通造成的。學(xué)校的管理者應(yīng)建立一個多維交叉的信息網(wǎng)絡(luò)，使各層級各部門橫向縱向的信息都能快速而準確地傳達。只有信息渠道的暢通，才能保證監(jiān)督反饋的直接和深入，才能使管理者能夠根據(jù)組織內(nèi)外全面的信息，對各種問題及時作出決策。

再次，強化學(xué)校管理者的能力培訓(xùn)，提升其理論素養(yǎng)。教育管理活動的主體（管理者）必須具備相應(yīng)的能力，這種能力有兩層含義，即權(quán)利（包括職位賦予的權(quán)利和人格魅力在組織中的影響）、領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力。[5]在校本目標管理中，管理者的決策組織協(xié)調(diào)能力對管理工作能否順利有效的進行起著至關(guān)重要的作用。同時，沒有目標就沒有管理可言，管理就是向著預(yù)定目標步步逼近的過程，而管理的關(guān)鍵在于決策。[6]由于校本目標管理不僅是作出正確的組織決策，還包含確定辦學(xué)指導(dǎo)思想、設(shè)立目標和評價體系、分權(quán)分工等工作。這就要求學(xué)校的管理者具備精湛的管理能力和精深的專業(yè)知識。因此，若要使校本目標管理得到優(yōu)化就要加強對學(xué)校管理者的能力培訓(xùn)，全方位提升管理者的素質(zhì)。

2.建立科學(xué)的目標體系，優(yōu)化評價方法

在保證了學(xué)校自主管理水平、民主參與程度和管理活動主、客體思想理論水平的前提下，對校本目標管理進行優(yōu)化就能得到切實的落實。我們知道目標管理理論的核心也是最困難的是目標體系的建立，正如前文所述，當前我國中小學(xué)校本目標管理中的許多問題其癥結(jié)都在目標體系建立得不夠科學(xué)。要建立一個科學(xué)的學(xué)校發(fā)展目標體系應(yīng)做好以下幾方面的工作。

（1）利用SWOT分析法全面分析學(xué)校的情況。SWOT分析法是目前國外較為流行的一種分析方法。S（Strengths）是實力，即找出學(xué)校的優(yōu)勢強項；W（Weakness）是缺陷，即分析學(xué)校管理制度、組織結(jié)構(gòu)、工作效益等方面的不足；O（Opportunities）是機遇，即學(xué)校管理者要預(yù)見到未來發(fā)展中的機遇，高瞻遠矚；T（Threats）是威脅，即組織要有危機感，管理者要能發(fā)現(xiàn)某一目標可能面臨的威脅，未雨綢繆。這種分析法可以幫助學(xué)校管理者認識當前和未來一段時間學(xué)校所處的狀態(tài)，在此基礎(chǔ)上制定學(xué)校的發(fā)展目標。

篇（6）

1　后勤管理實施ISO9001質(zhì)量管理體系的必要性

1.1　傳統(tǒng)的管理方法與當前后勤改革發(fā)展不相適應(yīng)

疾控中心后勤改革的實質(zhì)是把后勤工作從原來的計劃經(jīng)濟管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣髁x市場經(jīng)濟的管理模式，其目的是提高后勤工作效率、質(zhì)量，降低工作成本，更好地為公共衛(wèi)生事業(yè)服務(wù)。

疾控中心為國家事業(yè)單位。計劃經(jīng)濟時代事業(yè)單位后勤工作的特點是：機構(gòu)設(shè)置小而全；經(jīng)費支出大；管理服務(wù)一肩挑；管理單一，由計劃指導(dǎo)工作。改革中的事業(yè)單位后勤工作特點是：向社會買服務(wù)；服務(wù)成本降低；管理與服務(wù)分離；引進市場經(jīng)濟管理機制，以市場指導(dǎo)工作。

社會主義市場經(jīng)濟體制引進了市場競爭的機制，要想在競爭中取得成功，必須改革不適應(yīng)當前工作的管理模式，建立制度化、規(guī)范化、標準化的管理體系。

1.2　引進ISO9001質(zhì)量管理體系，進一步完善后勤管理體制、機制

上海市疾病預(yù)防控制中心后勤管理部門、服務(wù)中心在后勤改革進程中實施ISO9001質(zhì)量管理體系的目的，是希望利用科學(xué)、規(guī)范、專業(yè)化的手段來不斷完善我們的體制、機制。進一步深化后勤的改革，逐步建立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制和公共衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的資源配置合理、技術(shù)含量高、人員素質(zhì)好的后勤管理、服務(wù)隊伍。逐步解決多年來后勤工作在計劃經(jīng)濟管理體制下，由于種種原因形成的職責(zé)不明、權(quán)限不清、溝通無效的嚴重影響公共衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的矛盾。用質(zhì)量管理體系的標準來規(guī)范內(nèi)部管理、崗位責(zé)任、員工行為和服務(wù)標準。

2　服務(wù)是后勤工作的生命線

2.1　提高服務(wù)意識就是建立產(chǎn)品意識

后勤的產(chǎn)品就是服務(wù)。ISO9000:2000《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》中把產(chǎn)品定義為：產(chǎn)品是過程的結(jié)果；是由輸入、輸出、資源和活動構(gòu)成的一組相互關(guān)聯(lián)和相互作用的結(jié)果。服務(wù)是產(chǎn)品的一大類別，其表現(xiàn)形式通常是無形的。它是在供方和顧客(服務(wù)對象)接觸面上至少需要完成的一項活動的結(jié)果。正是由于服務(wù)這種產(chǎn)品所具有的無形性，在產(chǎn)品實現(xiàn)中通常表現(xiàn)為只是一個過程或者是一種行為，服務(wù)質(zhì)量也正是在與顧客(服務(wù)對象)相互作用瞬間中實現(xiàn)的。

另外，“以顧客為關(guān)注焦點”是ISO9001:2000質(zhì)量管理體系標準理論基礎(chǔ)的八項原則之一，明確了組織與顧客(服務(wù)對象)的關(guān)系是依存關(guān)系，沒有顧客(服務(wù)對象)或者不能滿足顧客要求的組織是不能生存的。關(guān)注顧客(服務(wù)對象)也是關(guān)注組織自己，兩者是辨證統(tǒng)一的。

因此，服務(wù)是后勤工作的生命線。只有不斷強化服務(wù)意識，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，用質(zhì)量管理體系標準來衡量、監(jiān)督后勤服務(wù)工作，后勤服務(wù)工作才能持續(xù)改進，才能從根本上提高員工生產(chǎn)合格產(chǎn)品的能力，以滿足顧客(服務(wù)對象)的需要。

2.2　實施質(zhì)量管理體系，克服工作中的隨意性和盲目性

建立實施ISO9001質(zhì)量管理體系就是為了規(guī)范后勤服務(wù)的全部工作。用體系的標準來規(guī)范內(nèi)部管理，其中主要就是規(guī)范所制定的管理制度和領(lǐng)導(dǎo)行為，做到有法可依、有章可循。通過文件化的管理，使管理制度化，且具有相對穩(wěn)定性。用體系的標準來規(guī)范崗位職責(zé)，明確每個員工的職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)，從而在崗位工作中認真履行崗位職責(zé)。用體系的標準來規(guī)范員工的行為，使員工懂得服務(wù)是一個過程，并且在過程中，以嚴格的管理制度、規(guī)范的操作規(guī)程來有效控制過程質(zhì)量，以保證產(chǎn)品(服務(wù))質(zhì)量。用體系的標準來規(guī)范服務(wù)標準，針對不同的服務(wù)職能，制定不同的服務(wù)標準。標準的確定永遠以顧客(服務(wù)對象)的需求為唯一條件。

3　結(jié)合單位實情是有效實施質(zhì)量管理體系的保證

3.1　領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵

ISO9001：2000質(zhì)量管理體系的八項原則之一就是“領(lǐng)導(dǎo)作用”。領(lǐng)導(dǎo)者要確立組織統(tǒng)一的宗旨和方向，創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境。根據(jù)這個原則，我們認為，建立和實施質(zhì)量管理體系的關(guān)鍵是強化各級管理者，特別是最高管理者在質(zhì)量管理體系中的主導(dǎo)作用。因此，我們在建立體系的過程中，反復(fù)強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的作用，積極爭取領(lǐng)導(dǎo)的支持。使各級管理者認識到，建立質(zhì)量管理體系并不單純是解決操作問題，更主要的是解決管理問題，解決各級管理者自身的工作質(zhì)量問題。

為保證后勤質(zhì)量管理體系的建立和實施，在中心領(lǐng)導(dǎo)的積極支持、關(guān)心和指導(dǎo)下，除了對全體員工進行基礎(chǔ)培訓(xùn)以外，對班組長以上干部再實施強化培訓(xùn)，并從中抽出3名同志參加專門培訓(xùn)機構(gòu)組織的內(nèi)審員學(xué)習(xí)并取得內(nèi)審員資格。

3.2　協(xié)調(diào)好ISO9001質(zhì)量管理體系與已實施的ISO/IECI7025實驗室質(zhì)量管理體系、生物安全管理體系的關(guān)系

建立ISO9001質(zhì)量管理體系的同時，一定要正確處理好本體系與單位正在實施的相關(guān)體系和規(guī)章制度的關(guān)系。ISO9001質(zhì)量管理體系與已實施的ISO/IEC17025實驗室質(zhì)量管理體系、生物安全管理體系以及規(guī)章制度是相互呼應(yīng)、相互作用、相互支撐的。ISO9001質(zhì)量管理體系強調(diào)的是質(zhì)量管理，是證實組織具有穩(wěn)定的、持續(xù)的提供滿足顧客需求的能力。

強調(diào)ISO9001質(zhì)量管理體系的作用，并不是否認以往實施的相關(guān)體系和規(guī)章制度在管理工作中的作用，而是與其他管理體系兼容，使后勤質(zhì)量管理體系涵蓋面更廣，更大范圍地處于受控狀態(tài)。

ISO9001標準要求建立一個文件化的質(zhì)量管理體系。文件的作用就是傳遞信息，規(guī)范行為，統(tǒng)一行動。而文件的形成本身并不是目的，其根本目的是在執(zhí)行中產(chǎn)生預(yù)期的效果。ISO9001標準比較強調(diào)文件的適用性。根據(jù)這一原則，我們在制定《質(zhì)量手冊》、《程序文件》、《作業(yè)指導(dǎo)書》等文件中，充分吸納已實施的實驗室質(zhì)量管理體系、生物安全管理體系中覆蓋后勤管理的內(nèi)容，充分吸納以往管理經(jīng)驗形成的對當前工作仍有指導(dǎo)意義的規(guī)章制度。在9個月的時間內(nèi)，起草了2.9萬字的《質(zhì)量手冊》，6個《程序文件》，84個第三類文件(含制度、規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書)，根據(jù)后勤服務(wù)的宗旨，制定了“用高質(zhì)量服務(wù)贏全方位滿意”的質(zhì)量方針；依據(jù)質(zhì)量方針，制定了“保障、供應(yīng)和服務(wù)的綜合符合率≥85％”的質(zhì)量目標。

3.3　實施ISO9001質(zhì)量管理體系初顯成效

“全員參與”是ISO9001質(zhì)量管理體系的重要原則，員工是組織之本，部門的一切目標是依靠每一個員工來實現(xiàn)的。只有全體員工積極參與，了解自己在組織中的作用，清楚自己的崗位職責(zé)、權(quán)限，明確工作的內(nèi)容、標準、工作程序，并能理解自己活動的結(jié)果對下一步工作的作用與影響，才能使我們的體系健康發(fā)展。因此，在建立實施質(zhì)量管理體系過程中，應(yīng)著重強調(diào)員工的思想觀念、工作意識、工作行為、工作能力等，以符合標準為出發(fā)點，并結(jié)合單位的實際情況，運用各種激勵機制和內(nèi)部溝通的方法，提高員工的參與意識，自覺地將質(zhì)量意識轉(zhuǎn)化為個人的工作行為。為了更好地協(xié)調(diào)落實后勤管理科各部門的管理工作，專門成立了貫標辦公室，以保障體系的建立、實施和有效運行。

篇（7）

一、引言

近年來，隨著整體經(jīng)濟形勢的逐步放緩，新興國家的迅速崛起，國內(nèi)勞動力成本水漲船高。[1]國際經(jīng)濟交流、合作、競爭的逐步加強，使國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)市場競爭加劇。企業(yè)不僅面臨著外部擴張的各種阻力，同時也面臨著企業(yè)內(nèi)部管理和經(jīng)營科學(xué)化的挑戰(zhàn)。[2]作為從內(nèi)在提升企業(yè)綜合實力的重要一環(huán)，科學(xué)有效地對企業(yè)績效進行評價和管理已經(jīng)獲得了越來越多國內(nèi)企業(yè)的認同。

為此，本文以魯泰紡織有限公司對研究對象，旨在構(gòu)建該企業(yè)基于BSC的績效管理體系。首先，密切結(jié)合實際，深入了解魯泰紡織股份有限公司績效管理的現(xiàn)狀；其次，剖析現(xiàn)行績效管理體系存在的主要問題；最后，構(gòu)建該公司基于BSC的績效管理體系，為提高企業(yè)的績效管理水平提供科學(xué)指導(dǎo)。[3]

二、魯泰紡織股份有限公司績效管理體系現(xiàn)狀

魯泰紡織股份有限公司為外商投資股份制企業(yè)，于1990年正式開業(yè)，屬于A、B股上市公司，現(xiàn)擁有36個生產(chǎn)工廠、12家控股子公司、優(yōu)質(zhì)長絨棉基地15萬畝，是具有從棉花育種、種植到紡紗、漂染、織布、整理、制衣生產(chǎn)至雙線品牌營銷的、產(chǎn)業(yè)鏈完整的紡織服裝企業(yè)。

目前，該公司的績效管理體系實行的是基于MBO的績效管理模式。該模式首先通過分層考核把績效目標自上而下地從高層的目標中心到中層的部門目標分解，再由部門目標分解為中層和基層的企業(yè)職工目標；然后，設(shè)定相應(yīng)的考核指標和權(quán)重；[4]最后，在考核期內(nèi)，考核者依據(jù)考核指標計算被考核者的實際工作業(yè)績，計算相應(yīng)的績效得分，得出最終績效數(shù)據(jù)。

這種基于MBO的績效管理體系存在很多弊端。第一，為提高績效考核效率，只能設(shè)定有限數(shù)目的管理目標，目標一旦過多，將難以達到有效考核的目的。第二，目標的制定需要綜合考慮現(xiàn)實情形的各方面因素，加大了目標設(shè)定和考核的難度。第三，上層、中層、下層的管理目標需要保持高度一致，目標制定需由下層人員共同商定，一定程度上加大了目標制定成本。第四，績效評價指標不易量化，指標設(shè)定比較單一，同時也缺乏相應(yīng)的反饋和溝通機制。

三、基于BSC的魯泰紡織股份有限公司績效管理體系的構(gòu)建

為了克服魯泰紡織股份有限公司現(xiàn)行績效管理體系所存在的弊端，本文將借助平衡計分卡（即BSC）的理念，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度上分別選取和設(shè)定相應(yīng)的指標；重新構(gòu)建魯泰紡織股份有限公司的績效管理體系。對于這些指標相應(yīng)的權(quán)重的確定，本文借助層次分析法（AHP），對各個判斷矩陣的特征向量進行求解，將各個指標的權(quán)重進行優(yōu)先求解，并從下而上逐步加權(quán)取得最終目標的總體權(quán)重，[5]進而形成完整的績效管理體系（見表1）。

四、結(jié)語

企業(yè)績效管理體系是一個不斷調(diào)整和優(yōu)化的動態(tài)管理過程。本文基于BSC構(gòu)建了魯泰紡織股份有限公司的績效管理體系，但相關(guān)的研究僅僅尚處于探索階段，所構(gòu)建的指標體系和確定的相應(yīng)權(quán)重都需要根據(jù)企業(yè)管理實際進行調(diào)整和優(yōu)化，后續(xù)還將對這一體系如何實施以及所需要的保障措施等進行進一步的深入探討，為魯泰紡織股份有限公司持續(xù)改進和優(yōu)化其績效管理體系提供充分依據(jù)。

（作者單位為中國海洋大學(xué)管理學(xué)院）

[作者簡介：于毅（1980―），男，山東淄博人，就讀于中國海洋大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)，就職于淄博博山第一職業(yè)中專，研究方向：企業(yè)人力資源管理。]

參考文獻

[1] 秦楊勇.平衡計分卡與績效管理[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2012.

[2] 楊燕.基于平衡計分卡的績效管理指標權(quán)重的確定――層次分析法的實證研究

[J].商場現(xiàn)代化，2008（4）：116-117.

篇（8）

上世紀90年代，國際石油市場風(fēng)起云涌。跨國石油巨頭掀起新一輪油氣資源爭奪，在全球搶灘占位。中國經(jīng)濟的強勁發(fā)展，使曾經(jīng)豪邁告別“洋油”時代的中國，石油對外依存度逐年攀升?！白叱鋈ァ?，充分利用“兩種資源、兩個市場”，成為歷史必然。本文作者從一名中資石油公司的基層安全管理人員的角度，建議性闡述，在這個信息化高速發(fā)展的時代，加快HSE信息化建設(shè)，有利于公司和企業(yè)高效快捷地實現(xiàn)HSE管理的科學(xué)化，規(guī)范化和有形化。

一、 目前中資石油公司在海外市場的HSE信息管理的現(xiàn)狀

中資石油公司不論以何種形式在國際市場上開展油氣合作，如作為某地區(qū)某區(qū)塊的作業(yè)者（稱為甲方），或者成功競標進入某地區(qū)油田為作業(yè)者提供技術(shù)服務(wù)（稱為乙方），都需要在所在國或地區(qū)注冊分公司，成立相關(guān)項目部來管理諸多業(yè)務(wù)，有些時候因人員緊張，存在一崗多職多能的現(xiàn)象，即使配備了專職的HSE業(yè)務(wù)人員，也要面臨國內(nèi)和國外兩種不同的管理文化。若某公司海外項目部的客戶也是中國公司，相對西方客戶而言，工作可能相對統(tǒng)一，在事件匯報以及HSE數(shù)據(jù)上報方面，少了很多語言，思路等的文化差異；而當客戶是西方公司或組織時，既要完成符合西方公司思維的一系列管理程序的建立與更新，HSE數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，HSE事件調(diào)查分析等工作，又要按時完成來自中國總部的要求與任務(wù)安排，對于人員相對較少，工作量相對較大的海外項目來說，“兩層皮”的壓力著實不小。

以HSE日報，周報，月報，事件報告，人員培訓(xùn)臺賬，安全設(shè)施臺賬等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集，上報，更新等工作，占據(jù)了HSE從業(yè)人員不少的工作時間，而HSE工作核心是風(fēng)險管理，需要這些從業(yè)人員抓住HSE管理體系在各層面的具體落實，走出辦公室，多動，多看，多發(fā)現(xiàn)，多糾正，依據(jù)PDCA戴明環(huán)來查找不足并將結(jié)果報告管理者，這些基礎(chǔ)工作需要大量的時間，而將基層或中層HSE從業(yè)人員的大部分寶貴時間都放在維護基礎(chǔ)數(shù)據(jù)上，勢必造成工作重點的偏移，同時各種不同格式，不同類型的報表，從總部到基層之間層層傳達，再逐級上報，同崗位人員之間交接班，如果某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，還要再溝通提示，一來一往，帶來的資源和時間的消耗，也大大降低了工作效率。而目前大多采用的表格表單分散的模式，也不利于對整個公司HSE數(shù)據(jù)資源的高效管理和分享。以HSE事件資源為例，各海外項目按期上報WORD格式的事件報告和分析，總部職能部門在收集匯總后，也要花費大量的時間進行分類整理，而HSE月報等周期性匯報類的表格更是這樣，需通過工作人員大量的匯集才得到結(jié)果。在這個信息化時代，我們完全可以使用具有信息處理功能的軟件系統(tǒng)來完成這些枯燥繁重的工作。信息化時代，就該使用信息化處理的工具來完成這些工作。

二、 建立HSE信息管理系統(tǒng)的必要性

計算機科學(xué)里最底層的0和1組成的代碼經(jīng)過不同的計算機語言的邏輯編排，最后通過不同的軟件在上層的表現(xiàn)，方便了我們的工作，豐富了多彩的生活，而人們通常所做的，更多的是用鍵盤鼠標給一臺微機系統(tǒng)下指令，也就是輸入字母或數(shù)字組成的命令，然后經(jīng)過封裝性處理后，在屏幕或其他輸出終端得到想要的結(jié)果。在HSE管理里，也遵循同樣的道理。如果沒有真實有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為輸入，支撐著一個管理體系的運行，管理者想在每個歲末年終得到年初想要的安全管理的結(jié)果，未必年年都撞大運。即使在零投入，零輸入的情況下還能一帆風(fēng)順，也未必年年花開似今年，因為世間萬物都要符合客觀規(guī)律的。

通過一套功能全面的HSE信息管理系統(tǒng)，處理大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，能有效的降低HSE從業(yè)人員在處理數(shù)據(jù)方面的時間，節(jié)省出來的時間，可以更好地用在實地監(jiān)督，糾正這些基礎(chǔ)環(huán)節(jié)上。

很多時候，我們的中資石油公司在進行國際市場開展公司推介時，一些客戶往往要求我們提供公司在HSE工作方面的亮點或特色，如業(yè)績數(shù)據(jù)，所獲成績，累計安全天數(shù)，安全行車里程等等，這些細節(jié)的數(shù)據(jù)很多時候，專業(yè)市場人員并不能實時得到，客觀上影響了市場工作。通過建立功能全面的HSE信息管理系統(tǒng)，我們可隨時掌握這些關(guān)鍵細節(jié)信息，能夠更好地展示一個公司在HSE管理上的綜合形象，無論是在招投標或者客戶推介環(huán)節(jié)中，我們打開系統(tǒng)，隨時可調(diào)取想要的信息，如公司的會議紀要，上級的文件指示，事件分享以及各類程序制度，都可在系統(tǒng)的相應(yīng)功能性模塊里體現(xiàn)，實現(xiàn)由零散到集中，無形到有形的本質(zhì)提升，真正地體現(xiàn)一個公司或企業(yè)在信息化時代的高效管理。

同時，建立全面的HSE信息管理系統(tǒng)，便于總部及各分公司的各級管理者及時全面地掌握當前HSE工作的趨勢，通過一系列分析功能模塊，查找出工作中某些環(huán)節(jié)的不足，如STOP卡分析等。當然，只有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)真實有效，得出的結(jié)果才更加符合客觀實際情況。

三、 建立HSE信息管理系統(tǒng)的構(gòu)想

信息管理系統(tǒng)，指以計算機為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。由輸入、輸出、處理三部分組成（見圖），或者說由硬件（包括中央處理機、存儲器、輸入輸出設(shè)備等）、系統(tǒng)軟件（包括操作系統(tǒng)、實用程序、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)等）、應(yīng)用程序和數(shù)據(jù)庫所組成。瀏覽器-服務(wù)器模式是目前較為普遍的方式，進行信息采集、存儲、檢索、加工、變換、傳輸，系統(tǒng)根據(jù)輸入內(nèi)容和數(shù)據(jù)庫內(nèi)容決定輸出內(nèi)容，或根據(jù)輸入內(nèi)容修改數(shù)據(jù)庫內(nèi)容。系統(tǒng)必須能識別輸入信息。

篇（9）

GY有限公司基本上沒有真正意義上的績效管理體系，績效考核周期以月為單位進行，每月5號前由各級管理人員提交當月績效考核結(jié)果給品質(zhì)部長進行確認，部長確認后將績效考核結(jié)果交QE科進行應(yīng)用，也就是分配績效考核獎金。

根據(jù)考核結(jié)果計算績效獎金：

匯總當月所有扣款總額為X=x1+x2+…+xn

根據(jù)績效考核分數(shù)及制度規(guī)定確定各班組的優(yōu)秀員工人數(shù)Z

優(yōu)秀員工的績效工資增幅y=X÷Z

優(yōu)秀員工的當月績效工資Y=300+y

被扣款工的當月績效工資Y=300-xn

員工對考核結(jié)果不滿意可向部長進行申訴，部長復(fù)核后回復(fù)員工。

二、當前績效管理的分析

（一）當前績效管理的問題

雖然GY有限公司現(xiàn)行的績效管理只是簡單的績效考核，但是它仍然體現(xiàn)出永康地區(qū)普遍使用的績效管理思路及其存在的問題和弊端。

1.績效管理組織架構(gòu)不健全

2.績效目標沒有量化

3.績效考核方式不合理

4.績效考核結(jié)果難以信服

5.績效結(jié)果應(yīng)用效力有限

（二）問題的原因分析

1.績效管理理論知識欠缺

2.績效管理底子簿

3.組織架構(gòu)落后

4.良性企業(yè)文化欠缺

三、GY企業(yè)績效管理體系建設(shè)

（一）績效管理體系設(shè)計思路

建設(shè)績效管理體系的首要任務(wù)是設(shè)置量化的考核指標，還要制定科學(xué)的管理流程和優(yōu)化管理流程，影響員工從“要我做”到“我要做”轉(zhuǎn)變，讓員工績效由被動部分達成變?yōu)橹鲃油耆_成，這樣企業(yè)的經(jīng)營目標就能順利、高效地達成，真正體現(xiàn)出科學(xué)績效管理的價值。

（二）績效管理指標設(shè)計

1.考核類績效指標的構(gòu)成

指標名稱、設(shè)定目的、定義、計算方法、考核目標、考核周期、指標權(quán)重、考核方式、指標單位、績效標準、信息來源。

2.KPI的設(shè)定

（1）公司級關(guān)鍵績效指標設(shè)定

（2）部門級關(guān)鍵績效指標設(shè)定

3.CPI的設(shè)定

各部門的CPI從GY企業(yè)績效指標庫中選取?！盎A(chǔ)性績效指標由各部門依據(jù)部門職能和專業(yè)管理要求提出，由各專業(yè)考核工作組組長審定”（丁志同，2014）；通用性績效指標由人力資源部集體提出，由績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定。

4.約束性指標的設(shè)定

GY企業(yè)的約束性指標以《GY企業(yè)廠規(guī)廠紀》為準則，分別從企業(yè)文化建設(shè)、標準作業(yè)、奉公手法、安全生產(chǎn)、隊伍穩(wěn)定等方面制定行為控制條款和獎懲措施。

5.職業(yè)素養(yǎng)

管理人員按照集團下達的《管理人員職業(yè)素養(yǎng)規(guī)定》實施評價，員工則按照《員工職業(yè)素養(yǎng)評價表》實施評價。

四、績效管理體系的實施計劃與應(yīng)急措施

（一）績效管理體系的實施計劃

正如條條道路通羅馬一樣，建設(shè)績效管理體系沒有標準的實施步驟，每個企業(yè)需要結(jié)合自身情況循序漸進地開展體系建設(shè)工作。GY企業(yè)建設(shè)績效管理體系是在XY集團推行績效管理體系的大環(huán)境下，有計劃、有步驟地穩(wěn)妥推進。

（二）推行績效管理的應(yīng)急措施

通過GY企業(yè)建設(shè)績效管理體系實踐的總結(jié)與分析，結(jié)合對業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)的觀察和了解，筆者總結(jié)出如下應(yīng)急措施應(yīng)當在建設(shè)績效管理體系的過程中認真實施，這樣才能確?？冃Ч芾眢w系推行順利并圓滿達到預(yù)期目的。

五、結(jié)論

績效考核經(jīng)過不斷的研究和實踐，應(yīng)孕而生績效管理。“績效管理把企業(yè)的經(jīng)營目標向下分解到各職能部門和崗位，通過他們個人的績效目標達成成就了企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)”（王忠麗，2013）。通過本文的研究得出以下結(jié)論：

（一）民營企業(yè)績效管理體系建設(shè)需要“量身定制”，以存在的績效管理體系的問題和企業(yè)當前的需求為關(guān)注點來著手建設(shè)績效管理體系。

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一、人力資源管理績效體系的地位和作用

績效管理是人力資源管理的重要內(nèi)容，在人力資源管理中占據(jù)著重要的地位和作用，科學(xué)有效的績效管理可以為企業(yè)人力資源管理工作提供決策支持和依據(jù)，對于提升企業(yè)競爭實力、明確發(fā)展方向具有重要的意義。一般情況下，企業(yè)的人力資源績效管理工作具有全局性和戰(zhàn)略性特征，既是對企業(yè)其他經(jīng)營管理活動的協(xié)助和支撐，同時對其他管理活動也具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義。通過人力資源績效管理能夠進一步明確各個部門和職工的才能、優(yōu)勢和不足，有助于優(yōu)化完善人力資源激勵機制，改進工作方式和人力資源配置方式，提升人力資源使用效率和管理質(zhì)量。這主要是由于在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中，人作為管理活動和經(jīng)營活動的主體，既是各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的參與者，同時也是各生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的監(jiān)督者和執(zhí)行者，通過梳理職工的思想觀念，明確戰(zhàn)略思想和方向，才能夠切實調(diào)動各部門職工的積極性。只有以此為管理基礎(chǔ)，確保人盡其才，各司所職，將合適的人才安排到合適的崗位上，才能夠保障人力資源的充分發(fā)揮，確保企業(yè)經(jīng)營管理活動目標的順利實現(xiàn)。

人力資源績效管理相比較于企業(yè)其他的管理活動，具有多種管理優(yōu)勢，同時對于管理人員的素質(zhì)要求也比較高，包含了諸如融合能力、想象能力、判斷能力以及協(xié)調(diào)能力等多種要求?；谌肆Y源績效管理在企業(yè)管理中的重要地位和作用，企業(yè)應(yīng)當將人力資源績效管理作為戰(zhàn)略管理內(nèi)容加以強化和完善，這一管理活動既包含了傳統(tǒng)人力資源管理活動中所包含的業(yè)務(wù)活動職能和行政活動職能，同時在整個企業(yè)管理中也具有戰(zhàn)略思想活動職能。

二、人力資源績效管理體系的內(nèi)容和關(guān)鍵要素

企業(yè)建立人力資源績效管理體系，就是要圍繞如何激勵和開發(fā)人力資源，提高人力資源的使用效率和效益，推動企業(yè)管理決策科學(xué)化來開展。企業(yè)人力資源績效管理作為企業(yè)日常管理的重要組成內(nèi)容，要重點圍繞人力資源開發(fā)這一核心要素來開展工作。具體來講，在人力資源績效管理體系中，應(yīng)當包含人力資源規(guī)劃、績效管理、培訓(xùn)開發(fā)、員工關(guān)系管理、薪酬管理以及招聘配置等，在這六大管理模塊中，人力資源績效管理處于核心地位。

一方面，績效管理的目標應(yīng)當跟企業(yè)的戰(zhàn)略組織目標和發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)，要體現(xiàn)出公司未來的發(fā)展方向，在此基礎(chǔ)上進行管理控制和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，并根據(jù)崗位工作的性質(zhì)和內(nèi)容進行崗位配置，進行后續(xù)的個人工作、績效管理上有所體現(xiàn)。同時，績效考核的結(jié)果也應(yīng)當在薪酬管理、人員配置、培訓(xùn)開發(fā)中有所體現(xiàn)，依靠考核評價的公平公正性，推動其他人力資源管理工作的有效開展。除此之外，績效管理跟單位的招聘配置也具有關(guān)系，在人員招聘過程中要圍繞崗位需求對個人水平能力以及素質(zhì)進行評價，同時依靠這些要素對績效管理的影響科學(xué)選拔招聘應(yīng)聘人員。在組織和個人的績效評價上，要將其對組織整體價值和運作效率的影響作為重要的考核對象，通過激勵個人和組織部門的工作創(chuàng)造性、積極性，提升個人技能水平，推動企業(yè)整體發(fā)展。如何有效衡量和評價員工部門的工作績效，提高員工部門的工作積極性，是企業(yè)人力資源管理部門在構(gòu)建完善人力資源績效管理體系中的重要內(nèi)容。

除此之外，企業(yè)人力資源管理部門在健全完善人力資源績效管理體系時，還應(yīng)當重點把握以下幾個方面的關(guān)鍵要素，確?？冃Ч芾眢w系的完整、有效、適用：一是要確?？冃Ч芾砉ぷ黧w系的完善，將標準進一步細化和健全，結(jié)合單位人力資源管理實際，針對不同的部門和工作內(nèi)容，分別確定其工作考核的標準，避免標準一刀切的情況；二是要圍繞績效管理，進一步推動部門職工和管理層之間的信息溝通和交流反饋，確保企業(yè)管理中上下層信息暢通，減少溝通管理成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益；三是要正確引導(dǎo)企業(yè)部門職工對員工績效管理的態(tài)度和認識，增強企業(yè)員工對績效管理體系的認同感，進一步優(yōu)化企業(yè)績效管理的范圍，增強企業(yè)員工的凝聚力，減少企業(yè)員工對績效管理的抵觸情緒，通過績效管理考核的公平公正，增強員工對績效管理的認同；四是在績效管理過程中，應(yīng)當逐步推動考核的內(nèi)容和形式統(tǒng)一，既要注重考核指標的設(shè)計，同時也要推進考核形式的完善，通過內(nèi)容形式的統(tǒng)一，提升績效考核的質(zhì)量和效率，減少人為因素對考核結(jié)果的干擾。

三、人力資源績效管理體系的建設(shè)分析

企業(yè)實施人力資源績效管理，建立健全人力資源績效管理體系，需要進一步設(shè)計和完善人力資源管理的基本流程，進一步明確人力資源績效管理流程中的重點環(huán)節(jié)和關(guān)鍵要素，結(jié)合企業(yè)自身管理實際和行業(yè)特點，設(shè)計出符合企業(yè)管理需求的人力資源績效管理體系，并提升管理流程的實用性和可行性。一般來講，設(shè)計人力資源績效管理體系可以從以下五個方面來實施：

第一，制定人力資源績效管理的考核計劃。人力資源管理考核計劃是人力資源績效管理的出發(fā)點和落腳點，人力資源管理部門在制定考核計劃時，要對績效管理的目標和對象進一步細化和明確，同時根據(jù)管理崗位和部門的不同，結(jié)合工作性質(zhì)和工作內(nèi)容合理選擇考核的方法和考核的內(nèi)容，確?？己说墓焦瑫r在考核時間的確定上也要根據(jù)企業(yè)人力資源管理的需求進行科學(xué)地確定，采用定期考核和不定期抽查的方式對人力資源績效進行考核。

第二，進行考核的技術(shù)準備。人力資源績效管理是一項技術(shù)性比較強的工作，同時也帶有全局性和綜合性的特點，這就要求企業(yè)人力資源管理部門在進行績效管理流程設(shè)計時，需有一定的技術(shù)準備。在技術(shù)準備的過程中，既要包括考核標準的確定和優(yōu)化，同時也包括考核方法的選擇和設(shè)計。另外，也要圍繞績效管理考核對相關(guān)的人力資源管理部門進行專業(yè)的培訓(xùn)，為企業(yè)人力資源績效管理體系的完善打好技術(shù)基礎(chǔ)。

第三，優(yōu)先優(yōu)化選擇考核人員。企業(yè)人力資源考核人員的素質(zhì)在很大程度上決定了企業(yè)人力資源管理的質(zhì)量和效率，因此企業(yè)建立績效管理體系需要對考核人員進行優(yōu)化選擇。要通過后續(xù)的教育和培訓(xùn)，確?？己巳藛T準確了解和把握績效考核的基本原則，并明確考核的內(nèi)容和標準，同時掌握基本的人力資源績效考核方法，對于績效考核過程中所出現(xiàn)的問題能夠有效的解決?？冃Э己巳藛T還應(yīng)當具有較高的職業(yè)素質(zhì)，能夠公平公正地對部門職工進行績效考核，確?？己说墓焦裕髽I(yè)在人力資源績效考核人員的選擇上應(yīng)當符合上述要求。

第四，積極收集相關(guān)的考核資料和信息。資料信息是企業(yè)對人力資源管理績效進行考核的基礎(chǔ)和對象，只有確保資料信息完整充分并在此基礎(chǔ)上依靠考核指標體系進行打分評價，才能夠?qū)Σ块T職工的績效情況進行評價。因此，企業(yè)建立人力資源績效考核績效管理體系，需要將資料信息的收集整理作為重要的環(huán)節(jié)和內(nèi)容，在資料信息的收集整理上要確保其完整、公正、及時、有效，并在此基礎(chǔ)上切實提升人力資源績效管理的質(zhì)量和效率。

第五，分析評價。分析評價是企業(yè)建立人力資源績效管理體系最重要的環(huán)節(jié)，在分析評價過程中，要根據(jù)以下三個環(huán)節(jié)來實施相關(guān)的工作。一是要確定單項考核內(nèi)容的等級和相應(yīng)的分值；二是對于同一個工作內(nèi)容和項目，要根據(jù)其考核的來源對考核的結(jié)果進行綜合評價和分析；三是對不同的工作和項目的考核結(jié)果進行綜合評價，確保人力資源績效考核評價中既結(jié)合了部門崗位的實際情況和工作性質(zhì)，同時又能夠體現(xiàn)出不同部門職工的工作量，確保人力資源績效考核分析評價的完整和公平。

參考文獻：

[1]湯娟娟.企業(yè)管理績效考評指標體系設(shè)計原則與路徑[J].知識經(jīng)濟，2016（04）.