序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇施工總承包合同管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

中圖分類號：F715.4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

在建筑領(lǐng)域中，合同管理是經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，也是工程項目管理的核心，合同的內(nèi)容成為開展建筑活動的主要依據(jù)，如何有效的預(yù)防和消除各種風(fēng)險，在企業(yè)決策和市場環(huán)境相結(jié)合的同時，經(jīng)營風(fēng)險要降到最低，合同管理是關(guān)鍵。

一、工程總承包

工程總承包以及他的衍生管理總承包經(jīng)營模式已經(jīng)完全占據(jù)現(xiàn)今建筑市場，以其業(yè)主傾向、資源配置、綜合效益和發(fā)展趨勢等諸多優(yōu)勢，逐漸成為工程發(fā)包的主流模式。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、成本等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。

合同管理作為工程項目管理的重要組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中。要實現(xiàn)工程項目的目標(biāo)，必須對整個項目、項目實施的全過程和各個環(huán)節(jié)、項目的所有工程活動實施有效的合同管理。在工程建設(shè)中，沒有合同意識，則工程項目整體目標(biāo)不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統(tǒng)，難以有高效率，并使效益喪失殆盡。沒有有效的合同管理，則不可能有有效的工程項目管理，當(dāng)然就不可能實現(xiàn)工程項目的目標(biāo)。加強(qiáng)合同管理使?fàn)幦∑髽I(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最佳途徑。在市場競爭日趨激烈的當(dāng)今，以及投資結(jié)構(gòu)的多元化，使得即使是施工工藝復(fù)雜的高層建筑工程，建設(shè)合同利潤也微乎其微，而合同風(fēng)險卻增大了，合同條件日趨苛刻。不正確認(rèn)識這些客觀條件的變化，放松工程建設(shè)施工過程中的合同管理，就很難取得工程盈利，甚至造成工程虧損。

二、目前建筑施工合同管理中存在的問題小結(jié)

1、合同公正性欠缺，權(quán)益過多的傾向于發(fā)包單位

從目前實施的建設(shè)施工合同文本看，施工合同中絕大多數(shù)條款和發(fā)包控制價是對發(fā)包方制定的，其中大多強(qiáng)調(diào)了承包方的義務(wù)，對業(yè)主的制約條款偏少，特別是對業(yè)主違約、賠償?shù)确矫娴募s定不具體，給索賠工作造成了許多干擾因素。承包控制價缺乏市場評估和論證。承包商以爭取中標(biāo)為目標(biāo)，降低了自我保護(hù)意識和索賠意識，導(dǎo)致合同履約過程中承包商多發(fā)違約和虧損。另，簽訂合同的同時在工程價款和工程量等細(xì)節(jié)方面的約定比較模糊，也造成工程結(jié)算中這兩方面的爭議大，結(jié)算價款遲遲不能定論。

2、合同管理制度不健全

建筑總承包企業(yè)，在進(jìn)行項目管理的過程中，組建和總結(jié)一些實際的管理方案和隊伍建設(shè)，但是真正的管理中還是有些方面比較薄弱或者是管理中的力度不強(qiáng)，著重注意和業(yè)主以及關(guān)系的發(fā)展，犧牲了企業(yè)的部分利益和職工利益。而且一些建筑施工企業(yè)始終未能形成一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?a href="http://suchujt.cn/haowen/40573.html" target="_blank">合同管理制度，缺乏可行的有效的合同管理體系及操作流程，對合同的審核、簽訂、履行、變更、中止或終止、解除及合同管理的監(jiān)督考核全過程未能實現(xiàn)系統(tǒng)化、規(guī)范化和科學(xué)化，分包管理經(jīng)驗相當(dāng)薄弱。

3、缺乏專業(yè)性的合同管理人才

合同管理是一項系統(tǒng)性的工作，涉及內(nèi)容面廣、專業(yè)性強(qiáng)，對合同管理人員的綜合素質(zhì)要求很高。目前建筑施工企業(yè)項目部合同管理人員往往身兼數(shù)職，而且合同法等相關(guān)法律意識淡薄和學(xué)習(xí)能力差，導(dǎo)致合同管理僅是一個管理職責(zé)行為，很難提高到一個較高的綜合水平。

施工企業(yè)在項目建設(shè)過程中，缺乏專業(yè)技術(shù)人員管理合同，或在崗合同管理人員缺少培訓(xùn)，將合同管理簡單地視為一種事務(wù)性工作。一旦發(fā)生合同糾紛，處理過程又缺少必要的法律支援，對施工企業(yè)的信譽(yù)打擊很大。人才建設(shè)和培養(yǎng)，對企業(yè)合同管理水平的提高起著重要作用。

三、高層建筑項目總承包施工合同管理

1、加強(qiáng)合同談判技巧和能力

合同談判的過程就是具體內(nèi)容達(dá)成一致的過程。作為施工企業(yè)目的在爭取中標(biāo)和合理價格的同時，也爭取改善合同條款有利于我們實現(xiàn)合同履約的成功。通過仔細(xì)分析招標(biāo)文件，資料收集，分析高層建筑施工具體人材機(jī)狀況以及發(fā)包方是否具備誠信等。談判中，因為各方的利益不同，在相關(guān)條款的較量時，會產(chǎn)生較大分歧，施工單位作為利益集中的一方，掌握會議進(jìn)程和引導(dǎo)會談多方進(jìn)入具有共識的議題。這個需要施工談判代表能有效的控制會議形成一個緩和氣氛，又能縮小多方差距，推進(jìn)談判進(jìn)程。同時，會議談判人還要注意懂得分配談判時間，不用過多拘泥于細(xì)節(jié)性問題。這樣可以縮短談判時間，降低交易的成本，有時為了緩解壓力，采取像自助式飯桌談判的方式，也不失為一個事半功倍的選擇。

2、建立和健全完善的總、分包合同管理體系

工程自中標(biāo)到竣工完成，這個階段是施工單位合同管理工作內(nèi)容集中的時間段，能否有效的建立一個好的合同管理制度，選定好的負(fù)責(zé)的管理人員，對項目能順利履約影響深遠(yuǎn)，還可以實現(xiàn)企業(yè)的價值目標(biāo)。

總承包合同管理包括內(nèi)容繁多，主要在于選定合適的分包施工單位和業(yè)主方主合同的控制和索賠兩方面的工作，分包合同管理主控措施包含合同評審和合同交底兩個大的程序。

分包合同管理從項目管理角度來講，合同管理是典型的兩個層級需要分工清楚的一項工作，因主合同的訂立是施工企業(yè)層次面簽訂的，前期風(fēng)險和成本盈虧測算基本確定。而到了合同的履行階段，具體的施工現(xiàn)場負(fù)責(zé)合同管理的是項目經(jīng)理部，經(jīng)理部的主要權(quán)限是負(fù)責(zé)對分包管理的合同成本控制和風(fēng)險分擔(dān)，以及在施工過程中充分利用設(shè)計變更、工藝改變并結(jié)合市場成本變化，為項目部爭取適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)利益。所以企業(yè)和項目部兩者的權(quán)限、界面一定要有清楚的界定。合同管理體系要進(jìn)行動態(tài)控制，及時調(diào)整，不斷完善。

3、提高合同管理人員素質(zhì)

合同管理人員綜合素質(zhì)要求比較高，在高層、超高層房屋建筑工程這樣工藝復(fù)雜、管理層面多變的項目體系中，合同管理者不但要有比較扎實的施工經(jīng)驗，更要有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)管理能力。 根據(jù)企業(yè)與市場的實際，組織合同管理人員進(jìn)行學(xué)習(xí)和交流，結(jié)合法律專業(yè)或經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)的學(xué)習(xí)，同時必須進(jìn)行職業(yè)道德教育，建立崗位責(zé)任制，明確其責(zé)、權(quán)、利，建立相應(yīng)的競爭機(jī)制，對有貢獻(xiàn)的人員給予獎勵。通過以上途徑，全面提升總承包項目合同管理人員的綜合素質(zhì)，包括思想水平、法制水平、協(xié)調(diào)管理和業(yè)務(wù)能力。

四、不同階段合同管理工作的重點

對于建筑施工企業(yè)來說，過程合同管理應(yīng)遵循下列程序: 合同評審、合同訂立、合同實施計劃、合同實施控制、合同綜合評價、有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的合法使用。

1、合同評審

合同評審是合同決策的重要基礎(chǔ)，合同評審應(yīng)在合同簽訂之前進(jìn)行，主要是對招標(biāo)文件和合同條件進(jìn)行審查、認(rèn)定和評價。包括下列內(nèi)容:

1)招標(biāo)內(nèi)容和合同的合法性審查，尤其是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目，一定要清楚該項目的手續(xù)是否齊全。

2)招標(biāo)文件和合同條款的合法性和完備性審查。區(qū)別不同情況分別對待，可以通過現(xiàn)場考查、對發(fā)包人提出咨詢、要求發(fā)包人對招標(biāo)文件和合同條款加以澄清等。

3)合同雙方責(zé)任、權(quán)益和項目范圍認(rèn)定。

4)與產(chǎn)品或過程有關(guān)要求的評審。

5)合同風(fēng)險評估。綜合以上內(nèi)容，最終要做出一個決定: 是否參加投標(biāo)。

2、合同訂立

簽訂合同須特別注意的幾點:

1) 工程名稱，有時甲方會變更工程名稱，但是合同中的工程名稱一定要與招標(biāo)文件及中標(biāo)通知書上工程名稱保持一致;

2) 承包范圍，如為清單招標(biāo)工程，承包范圍應(yīng)為“招標(biāo)文件及工程量清單中包括的全部工程施工總承包”，而不是“施工圖紙范圍內(nèi)包括的全部工程”;

3) 開工日期，由于合同簽訂時，施工現(xiàn)場往往不具備開工條件，因此要注明合同中約定的開工日期為“計劃開工日期，準(zhǔn)確開工日期以開工報告為準(zhǔn)”;

4) 保修金的支付時間，一般建設(shè)單位都要扣留3%的保修金，待一定期限后再支付。但我們要特別注意，有保修期有保修責(zé)任，并不意味著一定要有保修金，尤其是 2008 年國務(wù)院的建設(shè)工程質(zhì)量管理條例，規(guī)定地基基礎(chǔ)和主體結(jié)構(gòu)工程的保修期為設(shè)計文件規(guī)定的該工程的合理使用年限，因此更不能把保修期與保修金完全對等起來，等保修期滿后再支付保修金;

5) 分包配合費，在合同中一定要明確，如發(fā)包人有分包項目，總承包人計取配合費的費率，以免合同履約過程中發(fā)生分包時，總承包人應(yīng)有的權(quán)益得不到保障。

3、合同實施計劃

合同實施計劃包括合同實施總體安排、分包策劃以及合同實施保證體系的建立等內(nèi)容。合同實施保證體系應(yīng)與其他管理體系協(xié)調(diào)一致，須建立合同文件溝通方式、編碼系統(tǒng)和文檔系統(tǒng)。承包人應(yīng)對其同時承接的合同做總體協(xié)調(diào)安排。承包人所簽訂的各分包合同及自行完成工作責(zé)任的分配，應(yīng)能涵蓋主合同的總體責(zé)任，在價格、進(jìn)度、組織等方面符合主合同的要求。

4、合同實施控制

計劃與實際執(zhí)行總是會有一些偏差的，而控制的任務(wù)就是要不斷的糾正這種偏差、減少偏差。包括合同交底、合同跟蹤與診斷、合同變更管理和索賠管理工作。在合同實施前，合同談判人員應(yīng)進(jìn)行合同交底。合同交底應(yīng)包括合同的主要內(nèi)容、合同實施的主要風(fēng)險、合同簽訂過程中的特殊問題、合同實施計劃和合同實施責(zé)任分配等內(nèi)容。管理層應(yīng)監(jiān)督項目經(jīng)理部的合同執(zhí)行行為，并協(xié)調(diào)各分包人的合同實施工作。根據(jù)建筑法的有關(guān)規(guī)定，總包單位與分包單位對分包工程承擔(dān)連帶責(zé)任，不管是質(zhì)量方面還是安全方面，所以項目經(jīng)理部要加強(qiáng)對分包合同的管理。

總結(jié)

總之，工程總承包企業(yè)的合同管理從工程投標(biāo)、發(fā)標(biāo)開始直至質(zhì)保期滿收到最后的質(zhì)量保證金為止，貫穿于整個工程。它既是項目實施的有力保證，又是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)，作為工程總承包企業(yè)必須認(rèn)真抓好這項工作。

參考文獻(xiàn)

[1] 宋春巖，付向慶．建設(shè)工程招投標(biāo)與合同管理［M］．北京: 北京大學(xué)出版社，2008

篇（2）

中圖分類號：F540.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

最近幾年，我國鐵路建設(shè)的規(guī)模空間擴(kuò)大，從此也給總承包單位帶來了新的挑戰(zhàn)，同時也給承包單位的合同管理工作施加了很大壓力。所有的合同管理都要遵循一定的原則，確保合同管理所采取的原則都合法化，科學(xué)化，合理化，效益最大化。所謂的施工總承包指的是建筑單位將所有施工任務(wù)發(fā)包給具備一定資質(zhì)條件的總承包單位。

一、鐵路工程總承包模式的定義

我國實行工程總承包模式的時間較晚，建設(shè)部的文件指出：工程總承包就是一種組織模式，其以投標(biāo)或議標(biāo)為主要形式，受業(yè)主委托，以合同規(guī)定為依據(jù)，對工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等所有施工過程進(jìn)行承包，并負(fù)全部責(zé)任。我國鐵路體制改革的不斷深入，鐵道部在2006年頒布了《鐵路建設(shè)項目工程總承包管理辦法》，其對工程總承包作出了明確的規(guī)定，并規(guī)定工程總承包采用總價下的節(jié)點計價方式。因此，工程總承包模式包含了設(shè)計施工圖的設(shè)計、物資采購、整體施工過程，雖然有效的減輕了建設(shè)單位的工作難度及工作量，但同時也增加了承包風(fēng)險和管理工作內(nèi)容。與此同時，鐵路工程建設(shè)的合同管理工作在工程總承包模式下的變化也很大，所以對合同管理工作進(jìn)行必要的分析與研究，從而可以更加明確工程建設(shè)中各單位的責(zé)任，對合同風(fēng)險也能起到分擔(dān)作用，確保建設(shè)項目的順利完成。

二、施工總承包合同的特點

首先、在施工總承包合同確立簽訂后，施工方所承擔(dān)的風(fēng)險相對于其他參建方的風(fēng)險要大。其次、合同對于各方參與者如發(fā)包人、承包人在對合同事務(wù)的處理能力上要求較高。第三、在明確了承包人承擔(dān)風(fēng)險范圍時，工程變更的等級如果沒有達(dá)到I類，那么其風(fēng)險報酬可以通過風(fēng)險包干費體現(xiàn)出來，并不會另行計量。第四、業(yè)主可以對投資進(jìn)行更方便的控制，在很大程度上減輕了業(yè)主的工作量，但同時也有對施工方在各個層面的管理水平及技術(shù)水平提出了更高的要求。第五、履行合同時，采取獨立計量方式，通常只與工程量清單密切相連。此外，由于合同價款的固定性，因此只要變更未達(dá)到I類，就合同價款就是結(jié)算價格。

三、施工總承包合同下施工方合同管理的特點

目前，鐵路建設(shè)項目都存在單個標(biāo)段管段長、技術(shù)含量高、合同管理復(fù)雜的特點，因此鐵路工程施工方合同管理也具有鮮明的特點，其表現(xiàn)如下：

第一、合同管理的連續(xù)性不間斷性。由于鐵路工程的施工時間長，整體施工方合同都是連續(xù)不斷的，一直到合同終止。第二、施工方的合同管理存在動態(tài)性。鐵路工程建設(shè)的規(guī)模大，過程復(fù)雜，對工程影響的因素也極其復(fù)雜，因此就使得合同可能隨時發(fā)生變化。施工方的合同管理也就會隨著實際情況的變化而做出相應(yīng)的調(diào)整，不能一成不變。第三、施工方的合同管理通常都比較復(fù)雜。項目繁多，合同的文件、條款都非常多，履行過程也很復(fù)雜，管理任務(wù)繁瑣。第四、不確定性。鐵路工程建設(shè)所涉及的方面多，工期也較長，因此受其影響在合同管理方面存在很大的風(fēng)險。第五、涉及面廣闊。

四、鐵路施工總承包合同存在的潛在風(fēng)險及預(yù)防措施

（一）鐵路施工總承包合同存在的潛在風(fēng)險

總承包合同的作用是約束業(yè)主和總承包商之間責(zé)任、權(quán)利及義務(wù)的具有法律效力的文書，工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)受其直接影響。但是由于鐵路建設(shè)項目的規(guī)模大、工期長、受自然環(huán)境的影響較大等特點，對于施工企業(yè)而言其存在一些不可避免的潛在性風(fēng)險。主要表現(xiàn)以下幾點：1）法律法規(guī)變化風(fēng)險。由于鐵路工程項目的地域跨度較大，時常會出現(xiàn)設(shè)計階段同履行合同階段之間出現(xiàn)法律條文不符的情況，特別是計價體系的變化，合同中也不會做出明確的展示，這種風(fēng)險的發(fā)生幾率較大。2）設(shè)計深度變化的風(fēng)險。鐵路工程項目經(jīng)常會發(fā)生設(shè)計階段的設(shè)計深度與實際施工不符的現(xiàn)象，特別是地質(zhì)變化引起的差異，一般情況下這種增加的費用得不到相應(yīng)的調(diào)整。3）同時還存在價格因素變化風(fēng)險，工程量變化風(fēng)險，計價方式的審計風(fēng)險等等諸多潛在風(fēng)險，這些都是不可避免的。

（二）施工方控制潛在風(fēng)險的措施及加強(qiáng)合同管理的方法

首先、對潛在風(fēng)險的防范主要從三面著手，即：加強(qiáng)投標(biāo)前的風(fēng)險預(yù)估、多與業(yè)主進(jìn)行溝通，避免不必要的風(fēng)險發(fā)生、加強(qiáng)對合同風(fēng)險的控制力度。在合同簽訂前或者簽訂的初期組織一個相對專業(yè)的團(tuán)隊對合同的不利因素及風(fēng)險進(jìn)行預(yù)估；在履行合同的過程中必須充分與業(yè)主方進(jìn)行溝通，通過據(jù)理據(jù)實的溝通得到業(yè)主的充分理解，從而平衡雙方的責(zé)任與權(quán)力，合理的對可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避；工作人員要樹立風(fēng)險管理意識，做好風(fēng)險管理的預(yù)案、理解、剖析等，利用合法合規(guī)的條款辦理索賠事宜等，將風(fēng)險降到最低；必須要不斷的提高企業(yè)素質(zhì)、增強(qiáng)管理能力；提倡全程的合同管理，強(qiáng)化全員配合，做好驗證資料避免經(jīng)濟(jì)損失。其次、加強(qiáng)合同管理的有效方案。主要從兩個方面抓起，勞務(wù)分包、專業(yè)分包。勞務(wù)分包的合同管理對企業(yè)的經(jīng)營作用尤為重要：1）完善管理制度；2）加強(qiáng)監(jiān)督；3）嚴(yán)格執(zhí)行合同范本內(nèi)容；4）審批要嚴(yán)格。專業(yè)分包合同的管理有：健全管理體系；嚴(yán)格按照合同執(zhí)行；加強(qiáng)合同風(fēng)險的超前管理。

【結(jié)束語】

綜合以上敘述可知，鐵路工程施工合同與其他常見的合同形式不同，存在很大的風(fēng)險，因此就必須對合同的特點、風(fēng)險進(jìn)行深入的分析，通過加強(qiáng)法制觀念，減少履行合同中發(fā)生的法律糾紛，從而有利于工程的順利完成，同時有利于工程質(zhì)量的提高，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

【參考文獻(xiàn)】

篇（3）

【 abstract 】 this paper first construction contract management of the principles of simply analysis, and then introduced the current contract of the specific management mode and construction contract models under the contract management, etc., based on the contract management on the purpose of the contract management discussion, to believe that can provide reference for practice.

【 key words 】 general contracting, management, construction, contract management

中圖分類號：TU723.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

隨著當(dāng)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量不斷地擴(kuò)大，工程的施工面積也呈現(xiàn)出越來越大的趨勢，當(dāng)然，對電氣和管線系統(tǒng)的要求也越來越高。高層建筑群等規(guī)模較大的建筑等在城市里不斷涌現(xiàn)，這些工程呈現(xiàn)出一個共同的特點就是：施工面積大、工期短。在具體的施工中，一項工程往往會被分包給多個施工單位分別進(jìn)行施工，交叉作業(yè)，總承包管理便是由此而產(chǎn)生的。大型施工企業(yè)利用自身健全的管理體系等優(yōu)勢，對大型工程實行總承包，然后成立總承包管理部，對分包的工程進(jìn)行管理。因此，提高總承包方的管理能力成為了現(xiàn)代企業(yè)所面臨并亟待解決的問題之一。

一、簡析施工總承包管理的原則

在總承包管理中，施工總承包商對工程中出現(xiàn)的所有問題負(fù)責(zé)。無論是對分包商的選擇，還是對材料的選擇，都是由總承包商做出選擇的。在選擇中要以工程和業(yè)主的利益為重，不論是自己選定的還是業(yè)主指定的分包商都要公正的對待，在施工過程中，要以確保整個工程能夠順利完成為中心，避輕就重。在總承包管理中一如既往的堅持科學(xué)發(fā)展觀，以科學(xué)的原則對待每個工程。由于總承包管理涉及眾多環(huán)節(jié)，很多工作很難直接達(dá)到預(yù)期的效果。所以，對此要保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，用先進(jìn)、科學(xué)的手段進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，只有這樣才能更好的達(dá)到預(yù)期的效果，并體現(xiàn)出管理的水平和質(zhì)量?？茖W(xué)的管理方法可以合理的避開不足的方面，并調(diào)配好優(yōu)勢力量，才能充分有力的發(fā)揮各方的積極性和創(chuàng)造性。

就工程的施工全過程而言，分包商應(yīng)該被納入一個統(tǒng)一的管理體系，只有通過總承包商的統(tǒng)一管理，才能夠互相協(xié)調(diào)，更好的運作。為安全、高效的完成工程奠定基礎(chǔ)。在對工程的協(xié)調(diào)管理中，總承包商將發(fā)揮權(quán)威性。對分包商的施工進(jìn)度、以及質(zhì)量安全等方面進(jìn)行有效的控制[1]。另外總承包商還需要配備比較專業(yè)的監(jiān)督協(xié)調(diào)工程施工的工程師，對分包商進(jìn)行日常監(jiān)督；及時深入現(xiàn)場，結(jié)合合同內(nèi)容，對施工過程進(jìn)行控制，最終達(dá)到確保合同條款得到履行。

二、總承包的具體管理模式

首先，總承包商需要提出一個切實可行的目標(biāo)，這個目標(biāo)不是空穴來風(fēng)，而是要經(jīng)過分包商確認(rèn)可以最終實現(xiàn)的目標(biāo)。在管理學(xué)的目標(biāo)管理中，對目標(biāo)的確定性與可完成性進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，并通過簽署合同的方式最終確定，對各方予以約束。在總承包商對項目進(jìn)行目標(biāo)管理的過程中，應(yīng)該采取跟蹤管理的方法，以此作為在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中可以滿足相關(guān)要求?？偝邪桃欢ㄒ诜职踢M(jìn)行施工的過程中對進(jìn)度、質(zhì)量、安全等各個方面進(jìn)行多方的跟蹤檢查，問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立馬通知分包商進(jìn)行整改，如此之外，也要對一發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行復(fù)檢。對工程中所碰到的問題要建立完整的資料。作為工程施工總承包的管理方，如果全部行使管理權(quán)，將會出現(xiàn)力不能及的現(xiàn)象，只有將管理權(quán)部分進(jìn)行分撥，才能夠更好地行使管理的職能。近年來，從大量國內(nèi)外的總承包實踐中，我們在授權(quán)管理運作方面積累了大量而豐富的經(jīng)驗。我們要根據(jù)具體的工程項目情況和要求進(jìn)行授權(quán)，并通過合理科學(xué)的權(quán)限界定，對工程進(jìn)行分包。因此，充分調(diào)動各個部門及分包單位的積極性能動性，提高員工的工作激情，最終確?？偝邪椖扛黜椆芾砟繕?biāo)實現(xiàn)。

三、施工總承包模式下的合同管理

在施工總承包的模式下，合同管理主要由工程變更、計量支付等方面構(gòu)成?？偘捅O(jiān)理工程師依據(jù)這些特點對工作制定詳細(xì)成程序和細(xì)則。盡量使合同可以實現(xiàn)規(guī)范化和程序化，降低由合同而引起爭端的可能，加快對此類問題的解決速率。

（一）、工程變更的管理

工程的變更可以分為：變更單價、變更管理程序。具體為：

1、如何確定單價的變更

（1）總承包商要以最終結(jié)算的工程費為準(zhǔn)，根據(jù)《施工總承包補(bǔ)充協(xié)議》的有關(guān)規(guī)定作為執(zhí)行依據(jù)，在施工中進(jìn)行的支付要以暫定清單上所列單價為準(zhǔn)，如果暫定清單中沒有相同或類似項目單價，便可以套用變更工程單價，具體價格由總包商、監(jiān)理、和業(yè)務(wù)三方通過協(xié)商共同敲定。

（2）總承包對承包人的變更單價則要根據(jù)招標(biāo)文件中的有關(guān)條款加以確定。變更估計的原則具體為：如果在中標(biāo)工程量清單中可以找到相同或類似的項目單價，可以套用此單價；如果在清單中不存在相同或類似項目單價，或者雖能找到卻無法套用，則需要由承包商制定單價列表，由其同總包商、監(jiān)理三方共同商議決定。如不能達(dá)成一致，則采用暫定單價，其最終要依據(jù)合同條款確定。

2、變更管理的程序

（1）、當(dāng)變更出現(xiàn)時，需要由承包人或者總包商提出變更申請，在通過實地調(diào)查后提出變更方案，最終由業(yè)主和監(jiān)理工程師考察現(xiàn)場后確定，監(jiān)理工程師此時要下達(dá)變更令[3]。

（2）、由業(yè)主或監(jiān)理提出的變更，則不需要申請，由監(jiān)理直接下達(dá)變更通知。

（二）、計量支付的管理

在總承包的管理模式中，對計量支付的管理辦法需要進(jìn)行分階段實施，具體可分為兩個階段：

1、承包人以經(jīng)建立簽認(rèn)后的質(zhì)量檢驗單為依據(jù)來簽訂“工程中聞計量單”，再向總包商申請計量，總包商派員對申請計量進(jìn)行通過諸如圖紙、原始憑證等核查，最終根據(jù)承包人提供的信息確定工程的質(zhì)量和數(shù)量情況。

2、承包人按照規(guī)定的格式對月進(jìn)度進(jìn)行編制報表，經(jīng)簡歷前人后，送總包方進(jìn)行匯總審核。

3、在合同規(guī)定的期限內(nèi)，總包商依據(jù)已經(jīng)批復(fù)的月支付憑證對承包人進(jìn)行付款。

四、施工總承包合同管理的目的

隨著建筑在工程上的逐漸完善，建筑工程施工也正在細(xì)化發(fā)展，建筑方通常將復(fù)雜的工程交給一個總包商，與之簽訂總包協(xié)議，再由總包商確定分包商并合其簽署合同。工程總包商再此處于一種相對特殊的地位，起到協(xié)調(diào)業(yè)主和分包商關(guān)系的作用。由此可見，總包商的制度是否嚴(yán)密關(guān)系到一項工程是否可以順利完成。各方應(yīng)該充分認(rèn)識到承包商在合同中的關(guān)系及權(quán)利義務(wù)。由分包商行為而導(dǎo)致后果都由總包商負(fù)責(zé)?？偘淘趯Ψ职踢M(jìn)行選擇時，一般都樂于選擇和自己存在長期合作關(guān)系的伙伴。

五、總結(jié)

總而言之，對施工實行總承包管理及合同管理是為了安全、及時完成工程的需要，也是未來建筑業(yè)發(fā)展的趨勢。在建筑中結(jié)合實際不斷地對總承包管理接合同管理提出創(chuàng)新，才能更好地適應(yīng)建筑業(yè)的發(fā)展。在此過程中也要深化設(shè)計，加強(qiáng)培訓(xùn)和教育的力度。

【參考文獻(xiàn)】

[1]淺談大型住宅小區(qū)施工總承包管理-中國科技信息-2009(19).

篇（4）

關(guān)鍵詞：

施工；總承包；合同管理

在我國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天不僅有越來越多的工程被建立，而在建筑面積上也在不斷地擴(kuò)大。為了工程可以保質(zhì)保量的被完成，會進(jìn)行多個施工單位帶來的交叉作業(yè)，就出現(xiàn)了承包管理。所謂的總承包單位，就是在目前我國社會經(jīng)濟(jì)下可以自主經(jīng)營、自主發(fā)展、自負(fù)盈虧的境內(nèi)及實體。對工程的技術(shù)、質(zhì)量、計劃要進(jìn)行多方位的管理，在這些過程中，要與合作伙伴和承包人進(jìn)行多個合同的簽署。所以，將合同進(jìn)行嚴(yán)格的管理是至關(guān)重要的。

一、施工總承包模式下的合同管理

一般的工程施工中，總承包模式中的合同管理都會有計劃控制與進(jìn)度、計量支付、工程的變更以及延期索賠等幾個方面。要圍繞這幾個部分的需要，總承包與監(jiān)理工程師在設(shè)計工作程序與細(xì)則時應(yīng)該按照項目的特點進(jìn)行制定，將合同的管理工作盡可能的程序化與規(guī)范化，讓合同管理中的爭端降到最低，處理合通問題的速度加快，也能讓工程的進(jìn)度得到保證。

1.1對于計量支付的管理

1.1.1關(guān)于計量支付的方法和原則

第一，在計量和支付方面必須要按照合同的相關(guān)規(guī)定實行；第二，要對工程置清單里的各支付項目里所有的工作內(nèi)容進(jìn)行了解。如果工程量清單里沒有的支付項目被當(dāng)成包含在與其相鄰的項目中，不需要單獨計量；第三，在計量中，必須是經(jīng)過監(jiān)理工程師的批準(zhǔn)和公開檢驗合格后的工程才能被記錄；第四，對變更的管理要進(jìn)行加強(qiáng)，將工程的變更程序進(jìn)行完善的制定；第五，要對計量支付建立相對健全的臺賬，來防止漏計和重計。

1.1.2在計量支付中的程序

在進(jìn)行總承包的管理模式時，要對兩個階段的計量支付管理方法進(jìn)行嚴(yán)格實施：第一，承包人可根據(jù)監(jiān)理完成簽認(rèn)的間質(zhì)量檢驗單填對“工程中間計量單”進(jìn)行填寫，給總承包任命的代表與駐地監(jiān)理提出申請計量，然后總承包任命的代表與駐地監(jiān)理就會對分包人申請計量的項目開始檢查，其中所包含的內(nèi)容有各種記錄、圖紙查閱、實地調(diào)查以及原始憑證的調(diào)查。對于承包人，將提供相關(guān)資料來對申請計量的項目情況（質(zhì)量和數(shù)量）進(jìn)行情況證明；第二，承包人要按照總承包任命的代表與駐地監(jiān)理所簽認(rèn)的工程計量單以及中間檢驗單，按規(guī)定進(jìn)行月進(jìn)度支付報表的編制，在經(jīng)過駐地監(jiān)理的簽認(rèn)審查后再把項目報給總承包項目部進(jìn)行審核與匯總。第三，總承包要把所有匯總的月支付報表和所有的原始資料送到業(yè)主與監(jiān)理處審查，監(jiān)理進(jìn)行支付證書的簽發(fā)，最后業(yè)主要在合同的規(guī)定時限內(nèi)給予總承包人進(jìn)行付款；第四，總承包也要按照被批復(fù)的月支付證書來對承包人的支付證書進(jìn)行編制，也要在合同的規(guī)定時限內(nèi)給予承包人進(jìn)行付款；第五，計量的支付臺賬?？偝邪撕统邪藨?yīng)該將計算機(jī)的計量支付進(jìn)行數(shù)據(jù)庫建立，以便對計量進(jìn)行管理，來防止漏計和重計的情況發(fā)生。

1.2對工程變更的處理原則

在工程的變更中，應(yīng)該把優(yōu)化設(shè)計、對原設(shè)計的使用要求不予降低、對工程成本盡量降低作為基本原則。在變更工程中主要是工程數(shù)量增減、新增工程項目以及結(jié)構(gòu)尺寸改變等等。

1.3對管理程序的變更

1.3.1應(yīng)由總承包或者承包人對變更提出申請，總承包人或者承包人應(yīng)該在調(diào)查現(xiàn)場之后對變更方案進(jìn)行提出，業(yè)主和監(jiān)理工程師進(jìn)行現(xiàn)場考察然后確立方案，最后監(jiān)理工程師按照審查后的工程數(shù)量，再對工程變更令進(jìn)行下達(dá)；

1.3.2應(yīng)由監(jiān)理或者業(yè)主提出變更要求，再由監(jiān)理對變更通知進(jìn)行下發(fā)，要附帶變更工程設(shè)計圖。然后，承包人再按照設(shè)計圖進(jìn)行施工，將現(xiàn)場復(fù)稠計算的工程數(shù)量上交監(jiān)理工程師進(jìn)行審查，監(jiān)理工程師進(jìn)行審查后，按照權(quán)限對工程變更令進(jìn)行下達(dá)。

1.4對計劃進(jìn)度的管理

在工程中，工程進(jìn)度是其三大目標(biāo)之一?？偝邪艘獙τ媱澾M(jìn)度進(jìn)行兩個方面的控制：對常保人工程計劃進(jìn)行審查和落實與監(jiān)督進(jìn)度計劃執(zhí)行情況。

1.4.1對施工計劃進(jìn)行審查批復(fù)要考慮對施工進(jìn)度的審查：工期時間安排是否合理、在動員階段施工準(zhǔn)備方面是否可靠、施工能力和計劃目標(biāo)能否相適應(yīng)。再詳細(xì)具體的對調(diào)整過程、備種計劃上報時間以及編制辦法進(jìn)行安排，給工程提供一個有計劃、有組織的保障。

1.4.2對工程進(jìn)度進(jìn)行有計劃的管理

第一，要對進(jìn)度控制人員進(jìn)行落實，任命專人負(fù)責(zé)，再對任務(wù)進(jìn)行具體細(xì)化，明確責(zé)任，對工程的進(jìn)度進(jìn)行隨時的了解；第二，對進(jìn)度協(xié)調(diào)組織進(jìn)行建立，其中要包括業(yè)主、總承包人、監(jiān)理、承包人以及當(dāng)?shù)卣拇恚瑢⑹┕さ膮f(xié)調(diào)工作做好；第三，設(shè)立明確的獎懲措施。

1.4.3對延期索賠的處理

在處理延期索賠的這件事情上，要注意以下幾點；第一，在處理延期索賠的事件出現(xiàn)后，應(yīng)該對現(xiàn)場進(jìn)行及時的調(diào)查，將事件的發(fā)生原因做詳細(xì)的了解，對事件性質(zhì)定性后，再進(jìn)行風(fēng)險的歸屬；第二，在事件發(fā)生時，要和關(guān)各方積極協(xié)調(diào)配合，對引起理延期索賠的原因進(jìn)行解決，將損失降到最低；第三，事件發(fā)生過程中，要對承包人對細(xì)節(jié)的記錄進(jìn)行監(jiān)督，再由駐地工程師進(jìn)行簽認(rèn)；第四，要按照合同上的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行索賠，積極的和業(yè)主、監(jiān)理進(jìn)行溝通協(xié)商，最終達(dá)成一致的意見。

二、在總承包模式的管理下的合同風(fēng)險

在程總承包管理模式中，合同風(fēng)險包括：施工風(fēng)險、設(shè)計風(fēng)險、物價風(fēng)險、意外風(fēng)險以及工程變更等。

2.1施工的風(fēng)險。

建筑的施工過程中，基礎(chǔ)工程和軟基處理都是對于投資突破來說的主要項目；如果實際的地形和設(shè)計不符，就會造成樁基的變化、軟基處理上設(shè)計的厚度與范圍不能被滿足等情況發(fā)生，這些問題即使是很有經(jīng)驗的承包人也不一定料到的。

2.2設(shè)計風(fēng)險。

在設(shè)計風(fēng)險中包括的的內(nèi)容有很多,除了合同中規(guī)定的重大變更允許與總價調(diào)整之外，在設(shè)計文件上的錯漏、設(shè)計不周與失誤都要又總承包單位進(jìn)行負(fù)責(zé)，其中設(shè)計和施工的年限差距以及設(shè)計單位資質(zhì)信譽(yù)都是設(shè)計風(fēng)險的主要因素。

2.3物價風(fēng)險。

為保證施工的質(zhì)量，業(yè)主要向總承包人與承包人提供組要的材料。比如，水泥、瀝青、鋼筋等，這時物價的不確定上漲因素就會出現(xiàn)，不過早我國市場經(jīng)濟(jì)的宏觀調(diào)控下，此類情況越來越少。

2.4工程的而變更。

在地方遠(yuǎn)期的發(fā)展要求上看，地方政府會積極的對新增工程項目進(jìn)行引進(jìn)，或者對單項工程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行提高，這方面的增加費用就要根據(jù)合同上的約定分別給予承擔(dān)。在施工的總承包模式中，合同文件就是處理問題的基本準(zhǔn)則，對于合同中的規(guī)范性必須要進(jìn)行規(guī)范；如果發(fā)生事故，一定要注意以事實與依據(jù)為主，調(diào)查之后進(jìn)行及時解決；總承包也要經(jīng)常與各個方面進(jìn)行溝通，保證工程順利的進(jìn)行。

總結(jié)：

綜上所述，在工程的施工中對總承包管理進(jìn)行利用就是為了能夠讓工程可以更快、更安全的進(jìn)行，來滿足現(xiàn)在建筑工程的需求。所以，總承包管理制度也是未來建筑行業(yè)的一大發(fā)展趨勢。在實行總承包模式的同時，也要結(jié)合建筑工程，不斷地對合同管理進(jìn)行總結(jié)和探究，提出新的創(chuàng)新模式適應(yīng)建筑行業(yè)為的現(xiàn)代化發(fā)展，也為建筑行業(yè)的發(fā)展帶來一些新鮮的血液。

作者：王偉麗 單位：中交路橋技術(shù)有限公司

參考文獻(xiàn)：

篇（5）

在工程建設(shè)水平不斷提升的背景下，工程項目承包管理以及施工模式不斷發(fā)展與創(chuàng)新，有關(guān)總承包合同的管理在工程建設(shè)中所占據(jù)的地位日益提高。做好總承包合同管理方面的工作對于提高工程項目建設(shè)水平而言有重要意義與價值。

1總承包合同管理的意義

在工程項目建設(shè)過程中，總承包合同管理的主要目的是企業(yè)以書面方式對自身為當(dāng)事人所展開的一系列工程建設(shè)與施工行為進(jìn)行管理的約束與控制，包括合同訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止等多個方面。工程管理人員應(yīng)當(dāng)以總承包合同中的有關(guān)條款為依據(jù)，對工程建設(shè)中相關(guān)責(zé)任人的具體行為進(jìn)行全面監(jiān)督與審查，把握項目建設(shè)過程中的具體細(xì)節(jié)，促進(jìn)工程建設(shè)整體穩(wěn)定性的提升[1]?？偝邪贤芾響?yīng)當(dāng)具有全過程性、系統(tǒng)性以及動態(tài)性的特點，重視合同自簽訂至失效期間各個階段的管理，深入現(xiàn)場調(diào)查工程建設(shè)相關(guān)責(zé)任人在合同執(zhí)行期間的實際情況，把握總承包合同管理的階段性發(fā)展動態(tài),為工程管理提供充分的調(diào)查時間,避免在履行總承包合同過程中導(dǎo)致工程建設(shè)出現(xiàn)一系列質(zhì)量事故或安全隱患。

2總承包合同管理存在的問題

在當(dāng)前工程建設(shè)總承包合同的管理實踐中，仍然存在一定的不足，直接影響了總承包合同管理目標(biāo)的實現(xiàn)。首先,工程建設(shè)總承包合同在變更管理方面存在一定不足。伴隨著工程招標(biāo)設(shè)計以及施工圖紙設(shè)計等工作的深入開展，工程建設(shè)設(shè)計方案更為細(xì)化與具體，在此過程中可能會產(chǎn)生下一系列的變更事項。但變更管理若不及時跟上，可能會導(dǎo)致工程建設(shè)設(shè)計方案的更改缺乏監(jiān)督管理，直接降低工程建設(shè)項目施工設(shè)計的整體質(zhì)量，甚至存在誘發(fā)投資風(fēng)險的可能性。其次，工程建設(shè)總承包合同分包管理缺乏科學(xué)性。在工程建設(shè)總承包合同執(zhí)行過程中，相關(guān)條款以及描述文字的錯漏可能在后期誘發(fā)工程糾紛或其他風(fēng)險事件，對合同約束與管理工作的開展產(chǎn)生不良影響。除此以外,總承包合同的職責(zé)效用也難以得到履行，合同雙方可能產(chǎn)生大量的糾紛與矛盾。最后，工程建設(shè)總承包合同在管理形式上存在錯漏。在工程建設(shè)項目承包、分包過程中，各方責(zé)任人多關(guān)注分包合同的管理，忽視對總承包合同的管理。在這一背景下，施工方執(zhí)行項目建設(shè)任務(wù)過程中常因業(yè)主方原因?qū)е驴偝邪こ坦て谘诱`或費用增加,導(dǎo)致工程建設(shè)存在巨大的資金風(fēng)險。

3總承包合同管理的關(guān)鍵策略

3.1完善合同實施保證體系

總承包合同實施過程中必須通過一套健全有效的保證體系確保合同管理工作有效開展，進(jìn)而使工程項目建設(shè)中相關(guān)合同事件有所約束與控制，促進(jìn)總承包合同建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)。在完善合同實施保證體系的過程中，應(yīng)著重關(guān)注如下幾個方面的問題:1）項目部工作人員應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)在總承包合同簽訂后的具體執(zhí)行工作項目部包括項目經(jīng)理、中層管理人員及班組成員等均應(yīng)當(dāng)對總承包合同相關(guān)條款進(jìn)行認(rèn)真學(xué)習(xí)，全面分析并分解合同內(nèi)容與目標(biāo)。項目經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)向工程項目各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，全面解釋合同主要內(nèi)容并說明合同中存在的風(fēng)險。在此基礎(chǔ)之上，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)面向本部門管理人員進(jìn)行合同交底，引入目標(biāo)管理機(jī)制，確保管理人員熟悉總承包合同相關(guān)內(nèi)容、管理程序，了解總承包商在工程建設(shè)中應(yīng)履行的合同責(zé)任、法律責(zé)任及工程范圍。項目部上下應(yīng)嚴(yán)格按照總承包合同展開施工作業(yè),最大限度地減少合同執(zhí)行中存在的誤差。2）規(guī)范總承包合同管理程序總承包合同在實施過程中涉及到大量的管理任務(wù)，必須對各方關(guān)系進(jìn)行認(rèn)真協(xié)調(diào)，提高合同實施的程序化及規(guī)范化水平，并引入質(zhì)量保證工作體系促進(jìn)合同管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。這樣一則可以在總承包合同管理實踐中引入?yún)f(xié)調(diào)會制度，二則可針對合同執(zhí)行中的經(jīng)常性事務(wù)制定規(guī)范化工作程序，為合同管理人員的各項操作提供可靠依據(jù)[2]。3）建立報告行文工作制度在總承包合同管理實施過程中，工程建設(shè)各方責(zé)任主體（包括總承包商、業(yè)主方、與分包商及監(jiān)理方）的溝通交流均應(yīng)當(dāng)有書面形式，以符合工程管理實際需求。在報告行文中，應(yīng)納入包括工程量定期報告、工程環(huán)境變化、工程地質(zhì)條件及其他特殊情況等內(nèi)容，并由業(yè)主方以及監(jiān)理方負(fù)責(zé)人簽字復(fù)核。各方在工程合同執(zhí)行中的所有協(xié)商與意見均應(yīng)有書面文件作為工作依據(jù)。

3.2加強(qiáng)合同實施過程控制

在總承包合同執(zhí)行過程中，必須通過對工程目標(biāo)的嚴(yán)格管理以及合同實施期間的動態(tài)監(jiān)督跟蹤，促進(jìn)承包合同中相關(guān)條款的有效落實。1）加強(qiáng)對工程實施的跟蹤與監(jiān)督在總承包合同實施期間，相關(guān)條款的執(zhí)行會受到大量因素的影響，合同實施情況與預(yù)期目標(biāo)間容易產(chǎn)生偏差。為避免該問題影響合同管理質(zhì)量，應(yīng)加強(qiáng)對總承包合同執(zhí)行期間的全過程監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)偏差原因，并對合同實施進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以采購合同以及分包合同為重點。對合同相關(guān)內(nèi)容的執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤，及時完善反饋信息，以保證合同實施達(dá)到理想效果[3]。2）加強(qiáng)對工程目標(biāo)的管理總承包合同在很大程度上反映了工程項目建設(shè)的總體目標(biāo)，該目標(biāo)經(jīng)層層分解后落實至各個分包商，并構(gòu)成一個完整的目標(biāo)體系?？傮w目標(biāo)經(jīng)分解后的實現(xiàn)情況將直接關(guān)系到總承包合同執(zhí)行目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，合同控制不僅是針對與業(yè)主之間的總承包合同，而且包括其他相關(guān)合同，如分包合同、采購合同等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制。尤其在目前的總承包模式不完善的情況下，溝通和協(xié)調(diào)變得尤為重要。

3.3強(qiáng)化合同變更管理

總承包合同在執(zhí)行過程中受大量因素影響頻繁發(fā)生變更，這正是工程建設(shè)合同的最主要特點之一。合同變更是工程建設(shè)中現(xiàn)場索賠的重要依據(jù)之一，各方責(zé)任人必須針對合同變更進(jìn)行全面及時的處理，變更內(nèi)容應(yīng)當(dāng)立即在工程實施中體現(xiàn)出來。從總承包商的角度來說，一方面需要參考工程建設(shè)合同條件的變化，及時向業(yè)主方提出索賠要求，以彌補(bǔ)工程建設(shè)中的損失；另一方面需要根據(jù)分包合同中的條款約定，對分包商提出的索賠訴求進(jìn)行分析，針對分包商自身因素導(dǎo)致工期延誤或質(zhì)量缺陷的事件，應(yīng)當(dāng)積極展開反索賠。

4結(jié)語

總承包合同管理作為工程項目建設(shè)期間非常重要的工作內(nèi)容之一，在工程建設(shè)施工期間扮演著非常重要的角色?？偝邪贤芾砉ぷ鞯挠行ч_展能夠確保項目建設(shè)任務(wù)的動態(tài)實施，同時使工程總承包合同雙方在合同職責(zé)履行過程中具備可靠的安全保障，避免工程建設(shè)期間總承包合同雙方出現(xiàn)糾紛或矛盾，促進(jìn)工程建設(shè)目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn):

[1]鮑玉婷,劉賢才.鄂北地區(qū)水資源配置工程EPC總承包合同管理[J].水利水電技術(shù),201647(8):85-88.

篇（6）

0引言

隨著我國工程建設(shè)水平的不斷提高，建筑施工的模式與項目承包管理方式得到進(jìn)一步發(fā)展。由于承包合同管理是整個工程建設(shè)的重要組成部分，相關(guān)工作人員應(yīng)及時做好總承包合同的管理，從而提高工程項目的建設(shè)水平。文章將結(jié)合實際情況對工程建設(shè)總承包合同管理作進(jìn)一步分析并提出有效意見，以期為后續(xù)工程項目管理工作的開展提供可靠依據(jù)。

1總承包合同管理的意義

企業(yè)通過書面方式對施工過程進(jìn)行有效管理和控制是工程項目建設(shè)過程中對總承包合同進(jìn)行管理的主要目的，這其中包括簽訂履行、解除變更、轉(zhuǎn)讓終止等多個方面。因此，相關(guān)的工程管理人員應(yīng)根據(jù)總承包合同中的相關(guān)規(guī)定與條款對工程建設(shè)過程中相關(guān)負(fù)責(zé)人的工作與行為進(jìn)行全面監(jiān)測和審查，同時對項目建設(shè)中的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行控制，使得工程建設(shè)可以穩(wěn)定進(jìn)行。對總承包合同進(jìn)行管理時應(yīng)做到全過程、系統(tǒng)、動態(tài)管理，同時相關(guān)的工作人員也應(yīng)該重視合同生效后各個階段的管理并深入現(xiàn)場對施工現(xiàn)場相關(guān)負(fù)責(zé)人的工作進(jìn)行調(diào)查，充分了解并掌握總承包合同中各個階段的發(fā)展?fàn)顩r，以避免雙方在合同有效期限內(nèi)違反合同規(guī)定對工程建設(shè)造成嚴(yán)重影響的不良后果。

2總承包合同管理存在的問題

目前，在我國工程建設(shè)承包合同的實際管理過程中，依然存在著嚴(yán)重影響承包合同管理目標(biāo)實現(xiàn)的問題與缺陷，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，工程建設(shè)總承包合同在變更管理方面存在一定問題，隨著工程招標(biāo)設(shè)計、施工圖紙設(shè)計等工作的有序進(jìn)行，工程建設(shè)設(shè)計方案不斷優(yōu)化完善，而在這個過程中極其容易產(chǎn)生一系列變更事項，一旦變更管理無法跟上工程建設(shè)的變化，就會使工程建設(shè)設(shè)計方案處于無人監(jiān)管的狀態(tài)，對施工設(shè)計的整體質(zhì)量直接造成嚴(yán)重影響，甚至?xí)黾油顿Y的風(fēng)險性。第二，工程建設(shè)總承包合同缺乏科學(xué)合理的分包管理。在執(zhí)行工程建設(shè)總承包合同過程中，相關(guān)條例及其他書面文字的錯漏可直接影響后期施工質(zhì)量，使得施工過程缺乏可靠依據(jù)，導(dǎo)致施工現(xiàn)場出現(xiàn)工程糾紛或其他危險事件等現(xiàn)象，同時也對接下來開展相關(guān)工作產(chǎn)生消極影響。第三，甲乙雙方對總承包合同內(nèi)規(guī)定的雙方職責(zé)執(zhí)行較差，使得雙方在項目建設(shè)過程中極其容易出現(xiàn)事故糾紛。第四，工程建設(shè)總承包合同在管理體制上存在漏洞。各方負(fù)責(zé)人在工程建設(shè)項目承包、分包的過程中過于注重對分包合同的管理，忽視了對工程建設(shè)總承包合同的管理。基于這種現(xiàn)象，施工方在進(jìn)行項目建設(shè)的過程中受業(yè)主方影響導(dǎo)致承包工期延誤或增加成本，從而增加了工程建設(shè)的資金風(fēng)險。

3總承包合同管理的關(guān)鍵策略

3.1完善合同實施保證體系

承包合同在實施過程中需要一套健全有效的保證體系來保證總承包合同管理工作順利展開，從而保證工程各方在有關(guān)合同中規(guī)定職能的執(zhí)行方面受到一定約束和控制，以實現(xiàn)總承包合同中的建設(shè)目標(biāo)。相關(guān)工作人員在健全、完善合同，實施保證體系時應(yīng)主要注意以下幾點內(nèi)容：第一，項目的相關(guān)負(fù)責(zé)人員應(yīng)在總承包簽訂生效后積極履行己方職能，項目經(jīng)理、管理層的工作人員、班組成員等有關(guān)人員應(yīng)充分了解、掌握工程建設(shè)總承包合同中的相關(guān)條款，對合同中的內(nèi)容以及將要達(dá)成的目標(biāo)做全面分析。項目經(jīng)理應(yīng)在相關(guān)會議上同企業(yè)內(nèi)部各個部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行交底工作，對合同的主要內(nèi)容以及合同中可能存在的風(fēng)險進(jìn)行詳細(xì)說明，同時各部門負(fù)責(zé)人也要對本部門的工作人員進(jìn)行合交底工作，建立目標(biāo)管理機(jī)制，使管理人員對承包合同的相關(guān)內(nèi)容、管理程序做進(jìn)一步分析，充分了解己方在工程建設(shè)總承包合同中所要履行的各方面責(zé)任以及工程建設(shè)的范圍。此外，項目部門的各方管理人員及員工應(yīng)嚴(yán)格按照總承包合同中的相關(guān)規(guī)定與條例開展施工工作，盡可能減少合同執(zhí)行過程中的誤差。第二，對工程建設(shè)總承包合同的管理程序進(jìn)行規(guī)范。實施總承包合同涉及大量管理任務(wù)，相關(guān)工作人員應(yīng)對雙方關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，在實現(xiàn)合同實施程序化、規(guī)范化的同時引入質(zhì)量保證工作體制，從而保證工程建設(shè)總承包合同管理工作可以順利展開并完成指定目標(biāo)。這樣既可以將協(xié)調(diào)制度應(yīng)用于工程建設(shè)總承包合同管理實踐中，還可以針對合同中所要執(zhí)行的日常事務(wù)制定相關(guān)的規(guī)范化工作程序，以保證工程建設(shè)總承包合同的管理人員在執(zhí)行各項任務(wù)時有據(jù)可依。第三，建立報告行文工作制度。在開展工程建設(shè)總承包合同相關(guān)工作時，包括總承包商、業(yè)主方、監(jiān)理方以及分包商在內(nèi)的工程建設(shè)各方責(zé)任主體應(yīng)當(dāng)以書面形式進(jìn)行有關(guān)項目建設(shè)的溝通交流，以符合工程管理的實際需求。報告行文應(yīng)涵蓋工程中各個階段的書面報告，如工程環(huán)境變化、工程質(zhì)量定期報告、工程地質(zhì)條件等內(nèi)容。在相關(guān)報告完成后要及時交給業(yè)主方、監(jiān)理方負(fù)責(zé)人進(jìn)行簽字復(fù)核工作，這些書面報告將作為各方在執(zhí)行工程合同時所有協(xié)商意見的工作依據(jù)，以避免各方因口頭達(dá)成協(xié)定而未履行相應(yīng)職能產(chǎn)生的各種糾紛。

3.2加強(qiáng)合同實施過程控制

在執(zhí)行工程建設(shè)總承包合同的過程中，需要相關(guān)工作人員對工程目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格管理，同時應(yīng)對合同實施過程中各個階段的跟蹤監(jiān)督工作，充分落實承包總合同中的各項有關(guān)條例。在對合同實施過程進(jìn)行控制時主要應(yīng)注意以下兩點內(nèi)容：第一，管理人員應(yīng)及時對工程實施進(jìn)行跟蹤與監(jiān)測。工程建設(shè)總承包合同在實施過程中會受到多重因素的影響和制約，使得合同的執(zhí)行情況與預(yù)期規(guī)劃出現(xiàn)偏差。為有效解決以上問題，管理人員應(yīng)加強(qiáng)總承包合同執(zhí)行期間的監(jiān)管控制力度，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生偏差的原因并適當(dāng)調(diào)整合同實施的過程，尤其是采購合同及分包合同。在跟蹤合同執(zhí)行動態(tài)時應(yīng)注意及時將收集到的信息進(jìn)行整理并如實反映給上級部門，以保證合同實施有效進(jìn)行。第二，對工程目標(biāo)進(jìn)行有效管理。工程建設(shè)總承包合同會直接反映出工程建設(shè)的總體目標(biāo)及方向，通過層層分解最終落實到各個分包商從而形成一個完整的目標(biāo)體系。分包商對目標(biāo)的執(zhí)行情況會直接影響到總承包合同的執(zhí)行，因此合同控制的內(nèi)容不僅包括總承包商與業(yè)主之間的合同及其他與項目相關(guān)的合同，還包括對這些合同之間的協(xié)調(diào)控制工作。

3.3強(qiáng)化合同變更管理

在工程項目建設(shè)的過程中，工程建設(shè)總承包合同的執(zhí)行會受到各種客觀因素影響頻繁發(fā)生變更。合同變更是工程建設(shè)過程中各方進(jìn)行現(xiàn)場索賠的重要參考依據(jù)之一，各方負(fù)責(zé)人應(yīng)及時應(yīng)對施工過程中的合同變更并在工程實施過程中得以體現(xiàn)。從總承包商的角度來看，總承包商不僅需要依據(jù)工程建設(shè)總承包合同的變化向業(yè)主提出索賠要求以彌補(bǔ)施工過程中遭受的損失，還要根據(jù)分包合同中的相關(guān)條例對分包商提出的索賠要求進(jìn)行全面分析，對于由于分包商自身因素導(dǎo)致工期延誤或出現(xiàn)重大經(jīng)濟(jì)損失、質(zhì)量問題等事件，應(yīng)及時進(jìn)行反索賠[1]。

4結(jié)語

綜上所述，承包合同在整個工程項目建設(shè)過程中占有重要地位，同時也是項目建設(shè)的重要內(nèi)容。做好總承包合同管理工作在保證項目施工順利進(jìn)行的同時，還可以為工程總承包合同甲乙雙方履行各自職能提供有力保障，有效避免在工程施工過程中雙方出現(xiàn)利益糾紛及業(yè)務(wù)矛盾，從而促進(jìn)工程建設(shè)的順利完成。

篇（7）

1.1.1含義。平行承發(fā)包又稱分別承發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)建設(shè)建設(shè)工程項目的特點、項目的進(jìn)展情況和控制目標(biāo)和要求等因素，將建設(shè)工程項目按一定的原則分解，將其施工任務(wù)分別發(fā)包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發(fā)包方簽訂施工承包合同。

1.1.2平行承發(fā)包的一般工作程序。施工圖設(shè)計完成——施工招投標(biāo)——施工——完工驗收。一般情況下，發(fā)包人在選擇施工承包單位時通常根據(jù)施工圖設(shè)計進(jìn)行施工招標(biāo)，即施工圖設(shè)計已經(jīng)完成，每個施工承包合同都可以實行總價合同。

1.1.3平行承發(fā)包的合同管理

（1）業(yè)主要負(fù)責(zé)所有施工承包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大，對業(yè)主不利。

（2）業(yè)主要負(fù)責(zé)對多個施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。

1.2施工總承包

1.2.1含義。施工總承包是指發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。當(dāng)然，經(jīng)發(fā)包人同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)要求的分包人。

1.2.2合同管理。業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一個施工總承包單位簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大大大減少，對業(yè)主有利。在很多工程實踐中，業(yè)主為了早日開工，在未完成施工圖設(shè)計的情況下就進(jìn)行招標(biāo)選擇施工總承包單位，采用所謂的“費率招標(biāo)”，實際上是開工合同，對業(yè)主方的合同管理和投資管制不利。

1.3施工總承包合同管理

1.3.1含義。業(yè)主與某個具有豐富經(jīng)驗的單位或者由多個單位組成的聯(lián)合體或合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，由其負(fù)責(zé)整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協(xié)議，由其負(fù)責(zé)整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進(jìn)行分包單位的招標(biāo)與發(fā)包。

1.3.2合同關(guān)系。施工總承包的合同關(guān)系有兩種，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。

1.3.3合同價格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費，而不需要事先確定建安工程總造價，這是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于設(shè)計圖紙出齊的原因之一；分包合同價，由于是在該部分施工圖出齊后再進(jìn)行分包的招標(biāo)，因此采用實價，即單價或總價合同。

1.3.4合同管理一般情況下，所有分包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量大，對業(yè)主不利。對分包單位工程款的支付又可以分為總價承包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種形式。前者對于加大總承包管理單位對分包單位管理的力度更有利。

2.合同類型

2.1施工承包合同。具體包括：

2.1.1施工承包合同中承發(fā)包的責(zé)任與義務(wù)。

2.1.2進(jìn)度控制的主要條款與內(nèi)容。有合同工期的約定；進(jìn)度計劃；工程師對進(jìn)度計劃的檢查和監(jiān)督；暫停施工

(1)工程師要求暫停施工。

(2)因發(fā)包人違約導(dǎo)致承包人主動暫停施工。

(3)意外事件導(dǎo)致的暫停施工；竣工驗收。

2.1.3質(zhì)量控制。施工過程中，承包人要隨時接受工程師對材料、設(shè)備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質(zhì)量檢查，驗收和監(jiān)督。

2.1.4費用控制。包括工程預(yù)付款、工程進(jìn)度款、變更價款的確定、竣工結(jié)算，質(zhì)量保修金等的方面控制。

2.2物資采購合同。其主要內(nèi)容包括：

2.2.1建材采購。

(1)標(biāo)的；

(2)數(shù)量；

(3)包裝；

(4)交付及運輸方式；

(5)驗收；

(6)交貨期限；

(7)價格

(8)結(jié)算；

(9)違約責(zé)任。

2.2.2設(shè)備采購：

(1)設(shè)備價格與支付；

(2)設(shè)備數(shù)量；

(3)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；

(4)現(xiàn)場服務(wù)；

(5)驗收和保修。

2.3施工單價合同、總價合同與成本加酬金合同。單價合同特點：單價優(yōu)先，可分為固定單價和變動單價合同兩種;總價合同特點：總價優(yōu)先，最終按總價結(jié)算?？煞譃楣潭們r和變動總價合同。成本加酬金合同的形式：

(1)成本加固定費用合同；

(2)成本加固定比例費用合同；

(3)成本加獎金合同；

(4)最大成本加費用合同。

3.施工合同執(zhí)行過程的管理合同的履行是指工程建設(shè)項目的發(fā)包方和承包方根據(jù)合同規(guī)定的時間、地點、方式、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)等要求，各自完成合同義務(wù)的行為。合同的的履行是合同當(dāng)事人雙方都有應(yīng)盡的義務(wù)。任何一方違反合同，不履行合同義務(wù)，或者未完全履行合同義務(wù)，給對方造成損失時，都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。合同簽訂以后，當(dāng)事人必須認(rèn)真分析合同條款，向參與項目實施的有關(guān)責(zé)任人做好合同交底工作，在合同履行過程中進(jìn)行跟蹤和控制，并加強(qiáng)合同的變更管理，保證合同的順利履行。

4.施工合同的索賠工程合同履行過程中，合同當(dāng)事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟(jì)或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或時間補(bǔ)償要求的行為。在工程施工承包合同執(zhí)行過程中，業(yè)主可以向承包商提出索賠，承包商也可以向業(yè)主提出索賠，即合同雙方都可以向?qū)Ψ教岢鏊髻r要求。當(dāng)一方向另一方提出索賠要求時，被索賠方應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆瘩g應(yīng)對和防范措施，這稱為反索賠。

索賠過程中必須要注意：

(1)索賠成立的依據(jù)；

(2)證據(jù)；

(3)條件。

反索賠包括兩個方面內(nèi)容：

(1)防止對方提出索賠；

(2)反擊或反駁對方的索賠要求。

5.加強(qiáng)合同管理的建議

5.1目前合同管理在工程建設(shè)中還是薄弱環(huán)節(jié)

5.1.1不少項目簽訂的合同十分簡單，不符合標(biāo)準(zhǔn)合同的要求，更不符合國際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同，仍是用口頭委托和政府命令的方式下達(dá)任務(wù)。

5.1.2簽約雙方都不認(rèn)真執(zhí)行合同，隨意修改合同。5.1.3合同產(chǎn)生糾紛時，不是采用法治形式解決，而大多數(shù)采用行政手段。

5.2加強(qiáng)合同管理的幾點建議。上述種種情況是造成合同管理困難的原因，為了加強(qiáng)合同管理，我建議：

5.2.1轉(zhuǎn)變觀念，樹立市場經(jīng)濟(jì)思想，認(rèn)真貫徹國家制定的招投標(biāo)法和合同法，把工程造價管理納入法治管理和合同化管理的軌道。

5.2.2在工程建設(shè)全過程中實施合同管理和監(jiān)控，從編制項目建議書階段就要進(jìn)行招標(biāo)，通過競爭選擇優(yōu)秀工程施工單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位，在可研階段就把基礎(chǔ)工作做扎實，使投資估算、設(shè)計概算和合同標(biāo)價建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)上。

篇（8）

中圖分類號： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、EPC總承包合同的概念

工程總承包合同是指業(yè)主與總承包商簽訂工程總承包合同，總承包企業(yè)按照工程總承包合同約定對工程的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包項目合同管理工作艱巨而重要。

二、國際工程總承包項目合同管理的特點

1、復(fù)雜性

國際工程總承包方的合同管理涉及項目的設(shè)計、施工、采購和試運行等各方面。作為項目實施的總組織者和具體管理者，總承包方的合同管理同時扮演著雙重角色，一方面必須面對項目的業(yè)主，管理與業(yè)主之間的總承包合同關(guān)系，落實業(yè)主對工程整體構(gòu)想；另一方面又需要管理與設(shè)計、施工、材料供應(yīng)等各方的分包合同，從而對工程進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制?？偝邪胶贤芾淼募~帶地位決定了其合同管理的影響因素多、合同接口多，也決定了其無可避免地成為了各方矛盾的集中點。

2、風(fēng)險性

大多數(shù)國際工程總承包項目是由總承包方對設(shè)計和施工負(fù)大部分或全部責(zé)任，總承包方要對設(shè)計基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)、對工程投資的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)、對建造工期負(fù)責(zé)，甚至要承擔(dān)項目所在國的政治風(fēng)險，因此總承包方的合同管理承擔(dān)著巨大的風(fēng)險。

3、國際性

國際工程總承包項目的參與方一般來自多個國家，因此總承包合同管理避免不了要受到與合同參與方有關(guān)的各國法律法規(guī)和技術(shù)規(guī)范的制約。由于整個工程建設(shè)與相關(guān)物資流動常常需要跨越國境，相應(yīng)的人員、資金和信息也隨著工程的實施進(jìn)行著跨境流動。因此對合同管理人員也提出了國際化的要求，需要掌握國際化的習(xí)俗文化、法律法規(guī)、技術(shù)規(guī)范和語言水平知識。

4、系統(tǒng)性

合同管理的系統(tǒng)性體現(xiàn)在全階段合同管理和全員參與合同管理兩個方面。國內(nèi)工程項目的合同管理往往只重視后期的合同履行以及變更索賠等方面，忽視了項目前期的合同管理。實際上，合同在履行過程中的絕大部分問題是在投標(biāo)階段和合同談判階段產(chǎn)生的，因此，作為國際工程總承包方，合同管理應(yīng)當(dāng)貫穿整個工程的全階段。除此之外，目前工程項目的管理者也常常有這樣一個誤區(qū)，認(rèn)為合同管理僅僅是合同管理人員的工作。實際上，合同是工程項目參與各方權(quán)責(zé)利和工程技術(shù)在法律上的綜合體現(xiàn)，合同管理的對象并非合同本身，而是合同所描述的具體事務(wù)，所以合同管理需要項目管理各部門、各機(jī)構(gòu)全員參與，任何人都要責(zé)無旁貸地參與到合同管理工作中。

三、EPC總承包合同管理

1、合同前期工作

國際總承包工程復(fù)雜，情況瞬息萬變，因此在簽訂總承包合同前，需要針對合同條件進(jìn)行詳盡的調(diào)查，同時還有工程投標(biāo)，選擇合作伙伴等大量準(zhǔn)備工作。下面將介紹幾個方面的合同前期工作。

2、建立完善的文件與信息管理系統(tǒng)

國際工程總承包項目合同結(jié)構(gòu)復(fù)雜、關(guān)系眾多，對外信函、會議紀(jì)要等書面材料往來密切，特別是由于國際工程的復(fù)雜性和在工程中對書面文件的強(qiáng)調(diào)，相比國內(nèi)工程，對總承包方的文件管理能力提出了更高的要求。總承包項目部應(yīng)當(dāng)從投標(biāo)開始建立起有效的文件管理制度，注意在工程中留下對己方有利的書面證據(jù)為將來變更索賠提供依據(jù)。在信息管理系統(tǒng)方面，中國企業(yè)需要引人國際先進(jìn)的信息管理理念，應(yīng)用國際先進(jìn)信息管理軟件系統(tǒng)，對信息的流動進(jìn)行流程再造，改變目前信息流動途徑過長，信息流動不暢的現(xiàn)狀。

3、索賠管理

合同管理過程是動態(tài)的控制過程，一方面在合同的實施過程經(jīng)常會受到外界的干擾，呈波動狀向合同目標(biāo)靠攏，這就需要及時發(fā)現(xiàn)偏差，并加以調(diào)整；另一方面，隨著工程項目的進(jìn)展，業(yè)主可能會有新的要求，合同本身在不斷變化，絕對不變的合同是不存在的；此外，三邊工程（邊設(shè)計、邊施工、邊修改）施工過程中的不可預(yù)見性、隨意性較大，引發(fā)的變更較多，也是合同管理的難點。根據(jù)法律及合同規(guī)定，對并非由于自己的過錯或疏忽，而屬于應(yīng)由發(fā)包人或分包單位承擔(dān)責(zé)任的事情向監(jiān)理工程師提出請求的要求即為索賠。索賠管理的重要任務(wù)是通過合同實施過程中出現(xiàn)的計劃外事項，如工程變更、施工條件變更、施工干擾等，索取投標(biāo)價格以外的、由于索賠事項引起的附加成本開支，以維護(hù)承包商的合理經(jīng)濟(jì)利益。每項索賠的成功與否直接取決于索賠管理工作的優(yōu)劣。

在合同履行過程中，合同管理人員要對合同規(guī)定的工作范圍了如指掌，隨時注意業(yè)主和工程師的變更指令或口頭要求，一旦發(fā)現(xiàn)實際工程超出合同規(guī)定的工作范圍時，及時發(fā)出索賠意向通知并精心準(zhǔn)備索賠報告。同時，要做好施工階段的成本管理，通過定期的成本核算和成本分析工作進(jìn)行成本控制，隨時發(fā)現(xiàn)成本超支的原因。如果發(fā)現(xiàn)哪一項直接費支出超出計劃成本時應(yīng)立即分析原因，采取相應(yīng)的措施。如果發(fā)現(xiàn)是屬于計劃外的成本支出時，應(yīng)找足證據(jù)提出索賠補(bǔ)償?？偝邪踢€應(yīng)盡量保證分包合同文件的嚴(yán)密性，保證設(shè)計質(zhì)量，盡量減少設(shè)計變更，以減少被分包單位索賠的幾率。

4、風(fēng)險管理

總承包商的風(fēng)險貫穿了整個EPC合同的每個條款和每份附件，這就要求總承包商在合同談判和簽訂階段認(rèn)真審核合同正文條款及有關(guān)附件，不遺漏任何一個潛在的風(fēng)險，盡可能地回避或減少風(fēng)險的發(fā)生，將日后可能發(fā)生的風(fēng)險損失降到最小程度。如審核合同文件是否規(guī)定了明確的工程范圍，注意承包商的責(zé)任范圍與業(yè)主的責(zé)任范圍之間的明確界限劃分；審核合同價款的構(gòu)成及調(diào)整辦法；審核合同價款的支付方式，注意業(yè)主資金的來源是否可靠，延期付款時審核業(yè)主對延期付款提供什么樣的保證；審核法律適用條款和爭議解決條款。

在合同履行階段，總承包商可能會面臨業(yè)主資金不到位、支付能力差，分包商的工期拖延、質(zhì)量不合格，規(guī)范變動、設(shè)計變更，工程范圍不明、各方責(zé)任義務(wù)不清，通貨膨脹以及不可預(yù)見等情況。這就要求合同管理人員加強(qiáng)項目參與方的互相溝通、相互信任，提高風(fēng)險意識和法律意識，根據(jù)實際情況決定選擇合理回避風(fēng)險還是積極采取風(fēng)險預(yù)防措施。

5、分包合同管理

施工分包合同簽訂時，要按照項目的實際要求和當(dāng)事人的能力制定有關(guān)的目標(biāo)（如質(zhì)量、費用、工期、人員要求等），過低的要求可能導(dǎo)致工程實施水平的下降，過高的要求可能導(dǎo)致達(dá)不到工程建設(shè)的要求或引起不必要的合同糾紛，增加工程管理的難度。合同談判過程中，涉及合同范圍、權(quán)利與義務(wù)、價格、接口管理、質(zhì)量與進(jìn)度控制等，各種因素錯綜復(fù)雜。雙方在盡可能保護(hù)自己的利益的同時，必須清醒地認(rèn)識到，所謂合同不過是雙方權(quán)利和義務(wù)關(guān)系相互妥協(xié)的產(chǎn)物，一方的利益和另一方的利益是密不可分的。只有雙方同心協(xié)力，通力合作，優(yōu)質(zhì)如期地搞好項目的建設(shè)，才能為雙方帶來最大的利益。

在合同實施過程中，要實事求是地評價工程的實際情況，不折不扣地執(zhí)行合同的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣才能保證合同的執(zhí)行是按照各方合同當(dāng)事人在合同簽訂時的“合意”進(jìn)行，保證合同執(zhí)行的公平性。

6、采購合同管理

設(shè)備和材料采購應(yīng)根據(jù)總進(jìn)度計劃要求編制采購計劃，建立招標(biāo)采購制度，引人市場競爭機(jī)制，降低采購成本。采購的范圍、合同條件及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要明確且嚴(yán)密，避免出現(xiàn)模糊和矛盾的條款。在合同執(zhí)行過程中，要及時跟蹤設(shè)備產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度情況進(jìn)行設(shè)備的催交，關(guān)鍵性的大型設(shè)備采購還應(yīng)有設(shè)備監(jiān)造人員。設(shè)備交貨時，應(yīng)組織嚴(yán)格的驗收，保證采購產(chǎn)品質(zhì)量合格。

結(jié)束語

近年來，雖然中國企業(yè)在國際工程總承包項目承攬中表現(xiàn)突出，但中標(biāo)之后的項目實施情況卻并不樂觀，其暴露出的合同管理能力已經(jīng)成為制約中國工程企業(yè)發(fā)展的瓶頸，中國企業(yè)必須正視自身的不足，提升國際工程總承包合同管理能力，進(jìn)而提高項目管理水平才能夠?qū)崿F(xiàn)在國際工程建設(shè)領(lǐng)域的成長與成功。

參考文獻(xiàn)

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一、概述

（一）EPC工程總承包概念

設(shè)計采購施工總承包（EPC：即Engineering（設(shè)計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的組合）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，是我國目前推行總承包模式最主要的一種。

（二）EPC工程總承包合同的特點

EPC工程總承包合同是一份嚴(yán)密的EPC工程總承包合同，可以有效優(yōu)化設(shè)計方案、降低工程造價、提高經(jīng)濟(jì)效益、預(yù)防經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、保證工程質(zhì)量，EPC工程總承包合同管理的特點有：

第一，合同周期長，節(jié)點多。EPC項目包含了設(shè)計、采購和施工工作，周期更長，節(jié)點更多，對技術(shù)水平和管理水平提出了更高的要求，且合同管理工作必須在整個項目周期持續(xù)不間斷地進(jìn)行。

第二，工程價值大，合同價格高，合同管理是否有效對項目經(jīng)濟(jì)效益會產(chǎn)生較大影響。

第三，EPC工程總承包合同條款及組成合同的各項文件多，與主合同相關(guān)的其他合同多，工程參與單位和協(xié)作單位多，合同實施環(huán)節(jié)多，資金來源渠道多，需要在管理過程中必須高度準(zhǔn)確、嚴(yán)密和精細(xì)。

（三）EPC工程總承包合同管理工作的重要性

合同管理是指對項目合同的簽訂、履行、變更和解除進(jìn)行監(jiān)督檢查，對合同履行過程中發(fā)生的爭議進(jìn)行處理，以確保合同依法訂立和履行。EPC工程總承包合同作為甲乙雙方在項目執(zhí)行過程中最重要的基礎(chǔ)和依據(jù)，項目各參與方均是通過EPC工程總承包合同來完成項目實施與管理的，全面有效的全過程合同管理對項目的造價、經(jīng)濟(jì)效益、設(shè)計優(yōu)化等具有十分重要的作用，主要表現(xiàn)在：

第一，合同作為項目實施重要契約，是體現(xiàn)承發(fā)包雙方責(zé)任和義務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的法律依據(jù)，合同各方都必須受到法律約束。

第二，強(qiáng)化合同管理，對合同履約過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時的梳理并解決，能有效提高履約率。

第三，合同管理能有效協(xié)調(diào)合同各方在質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)上的利益沖突。

第四，合同管理能對項目推進(jìn)起到積極作用，避免各方相互推諉指責(zé)，及時跟進(jìn)合同執(zhí)行進(jìn)度，解決爭執(zhí)。

二、EPC工程總承包合同管理的現(xiàn)狀及問題

但由于EPC模式還處于推進(jìn)階段，各項管理制度還并不完備，市場也尚未形成公認(rèn)一致的市場規(guī)范，加之我國并不完善的建設(shè)市場，造成合同管理工作還存在很多問題：

第一，忽視合同管理工作。合同簽訂后，不論是項目建設(shè)方或項目承接方均一味地追求工程進(jìn)度和工程質(zhì)量，而忽視合同管理工作，導(dǎo)致項目在實施過程中出現(xiàn)大量違約情形，造成很多不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

第二，合同管理工作嚴(yán)重滯后。很多承包企業(yè)在中標(biāo)后才啟動合同管理工作，導(dǎo)致在招標(biāo)階段中能夠解決的一些合約問題沒有得到有效的解決，很多承包企業(yè)均是由于這個原因損失掉了爭取有利合同條件的最有利時機(jī)。

第三，合同文本不規(guī)范。在合同簽訂過程中，合同簽訂不規(guī)范不統(tǒng)一已經(jīng)成為我國工程合同管理的重要問題，大力加強(qiáng)我國工程合同管理勢在必行。

第四，承發(fā)包雙方不重視合同也是現(xiàn)在工程管理領(lǐng)域較為突出的問題。在項目籌備和實施過程中，承發(fā)包雙方對合同違約、質(zhì)量管理、工程周期分布等合同管理工作不夠重視，導(dǎo)致在合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)大量糾紛現(xiàn)象。

第五，合同各方缺乏有效溝通。承包方在承接項目的時候通常只關(guān)注和經(jīng)濟(jì)相關(guān)的條款，其他條款并與發(fā)包方未進(jìn)行充分的溝通，也導(dǎo)致在合同執(zhí)行過程中大量的違約情形，造成雙方不必要的損失。

第六，違背合同約定。合同簽訂后，承發(fā)包雙方不認(rèn)真履行合同，甚至違背合同進(jìn)行項目建設(shè)的也不在少數(shù)，合同違約現(xiàn)象時有發(fā)生，如：在工程建設(shè)中業(yè)主不按照合同約定支付工程進(jìn)度款；建設(shè)工程竣工驗收合格后，發(fā)包人不及時辦理竣工結(jié)算手續(xù)；承包商不按期依法組織施工，不按規(guī)范施工，形成延期工程、劣質(zhì)工程，嚴(yán)重影響工程建設(shè)市場。

第七，合同索賠工作難以實現(xiàn)。因工程建設(shè)項目簽約過程中建設(shè)方更為主導(dǎo)，而承包方更為弱勢，故在合同中會出現(xiàn)大量不平等的合同條件，給承包方索賠也造成很多阻礙和干擾。

第八，掛靠現(xiàn)象嚴(yán)重。承包人違法冒用其他工程企業(yè)名義承攬業(yè)務(wù)并簽訂合同，給工程質(zhì)量帶來嚴(yán)重的隱患，也嚴(yán)重地破壞了建筑市場的秩序。

第九，專業(yè)人才的缺乏。合同管理是一項專業(yè)性強(qiáng)、知識面寬、法律法規(guī)意識要求高、需要豐富實踐經(jīng)驗的管理工作，但目前很多建筑企業(yè)的合同管理人員，多數(shù)是非專業(yè)出身，業(yè)務(wù)能力參差不齊。

三、如何完善EPC工程總承包合同管理

EPC工程總承包項目的工期長、節(jié)點多、管理復(fù)雜繁瑣，全過程的合同管理有利于保障工程的順利進(jìn)行。

第一，前期介入合同管理工作。合同管理工作在招標(biāo)階段就應(yīng)就合同中存在的風(fēng)險提出預(yù)警，以及對不合理的地方提出質(zhì)疑，為合同的簽訂爭取有利條件。

第二，明確的合同范圍及內(nèi)容，做好合約規(guī)劃。在合同簽訂過程中明確合同各方的工作職責(zé)，工作內(nèi)容、工作時間節(jié)點、工作深度、費用劃分等都須明確清楚，避免現(xiàn)場協(xié)調(diào)困難，遺漏工作內(nèi)容。

第三，明確進(jìn)度控制要求。由于EPC 項目設(shè)計施工的交叉較多，故除了明確施工總工期外，還應(yīng)對設(shè)計工期、采購節(jié)點、施工節(jié)點工期等重要節(jié)點的時間進(jìn)行約定，這樣更有利于各方在各自工作范圍內(nèi)把握工作進(jìn)度，避免因工期延誤而相互推諉，在界定違約責(zé)任時更為明晰，也更有利于建設(shè)方對工程進(jìn)度的把控。

第四，明確合同金額及價格調(diào)整范圍。合同中應(yīng)明確約定采購、設(shè)計、施工各方的合同金額以及合同總金額，甚至?xí)毫薪稹踩拿魇┕べM等能夠明確的金額都應(yīng)盡量在合同中注明，除此之外，還應(yīng)對該合同范圍內(nèi)可調(diào)價格范圍、價格調(diào)整方式、價格調(diào)整的計價依據(jù)以及變更范圍、變更方式等明確約定，規(guī)避工程項目在實施過程的造價風(fēng)險。

第五，細(xì)化違約責(zé)任。在簽訂合同時盡量細(xì)化違約責(zé)任及其處理方式，避免只求大的方向，違約責(zé)任約定的越細(xì)，執(zhí)行時越容易。

第六，簽訂合同時應(yīng)盡量提高其可操作性。合約簽訂時進(jìn)一步對各項工作內(nèi)容明確清楚，并應(yīng)注意用詞的嚴(yán)謹(jǐn)，以免用語模糊給各方造成實施上的困難，以便于今后合同能夠得到很好的執(zhí)行。

第七，合同交底應(yīng)盡量詳細(xì)。對于在合同談判和簽訂過程中未能解決的問題，如不利的履約條件、含糊的承包范圍、嚴(yán)苛的違約條款等，必須向合同執(zhí)行團(tuán)隊做好交底工作，且合同各執(zhí)行方應(yīng)盡量完善各遺留問題的解決方案及規(guī)避風(fēng)險的方案。

第八，做好資料收集及歸檔，以便真實地反映合同執(zhí)行過程中的實際情況，且有利于合同款支付、竣工驗收、結(jié)算、索賠等。

第九，培養(yǎng)專業(yè)合同管理人員。加強(qiáng)建設(shè)項目合同管理隊伍建設(shè)，加強(qiáng)合同管理人才的培養(yǎng)，亦是提高建設(shè)項目合同管理效果的重要舉措。

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中圖分類號：TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識號：A 文章編號：2306-1499（2013）04-（頁碼）-頁數(shù)

1、引言

工程總承包（EPC）是指從事工程總承包的企業(yè)接受業(yè)主的委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工以及竣工驗收等全過程實行的承包方式。

工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責(zé)任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在工程總承包合同中約定。

EPC工程總承包項目的特點：（1）設(shè)計和施工深度交叉，工程造價低；（2）工程總承包是市場專業(yè)化分工的必然趨勢和業(yè)主規(guī)避風(fēng)險的客觀要求；（3）工程總承包能有效地控制建設(shè)周期和工程質(zhì)量?？傊?，正確使用EPC管理模式，能夠使工程項目建設(shè)達(dá)到質(zhì)量優(yōu)、速度快、造價低的效果。

2、EPC工程總承包模式的風(fēng)險的產(chǎn)生分析

2、1EPC總承包項目風(fēng)險產(chǎn)生過程

按照項目系統(tǒng)分類，環(huán)境系統(tǒng)風(fēng)險、技術(shù)系統(tǒng)風(fēng)險、行為主體系統(tǒng)風(fēng)險、管理過程系統(tǒng)風(fēng)險共同因素構(gòu)成項目系統(tǒng)的風(fēng)險因素，在一定的轉(zhuǎn)化條件和觸發(fā)條件下，它們會導(dǎo)致風(fēng)險事件的發(fā)生，最終引起項目的目標(biāo)系統(tǒng)風(fēng)險，導(dǎo)致?lián)p失，從而產(chǎn)生項目風(fēng)險。

2、2EPC總承包項目的系統(tǒng)風(fēng)險

工程項目的風(fēng)險可以按發(fā)生的概率、后果的嚴(yán)重程度、結(jié)果屬性（項目目標(biāo)）、項目階段、風(fēng)險因素（引發(fā)原因）、關(guān)聯(lián)程度、作用對象、項目系統(tǒng)等多種方法進(jìn)行分類。其中最為主要的就是按照項目系統(tǒng)、風(fēng)險因素（引發(fā)原因）、結(jié)果屬性（項目目標(biāo)）和項目階段四種方法進(jìn)行分類。（1）按項目系統(tǒng)可分類為：環(huán)境系統(tǒng)風(fēng)險、技術(shù)系統(tǒng)風(fēng)險、行為主體系統(tǒng)風(fēng)險、目標(biāo)系統(tǒng)風(fēng)險、管理過程風(fēng)險。（2）按照風(fēng)險因素可分為：自然風(fēng)險、政治風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、社會風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險、組織風(fēng)險。（3）按照結(jié)果屬性可分為：質(zhì)量風(fēng)險、工期風(fēng)險、成本風(fēng)險、安全風(fēng)險、生態(tài)風(fēng)險。（4）按照項目階段可分為：決策風(fēng)險、投標(biāo)風(fēng)險、設(shè)計風(fēng)險、采購風(fēng)險、施工風(fēng)險、試運行風(fēng)險。

2、3EPC總承包項目中風(fēng)險增大的原因

（1）合同條款的變化。EPC總承包合同中風(fēng)險的分擔(dān)發(fā)生了變化。工程承包合同中一般都將工程的風(fēng)險劃分為業(yè)主的風(fēng)險、承包商的風(fēng)險、不可抗力風(fēng)險，有時是明示的規(guī)定，有時是隱含在合同條款中。在銀皮書的規(guī)定中，除政治風(fēng)險、社會風(fēng)險和不可抗力的直接損失仍由業(yè)主承擔(dān)外，承包商承擔(dān)的風(fēng)險范圍明顯擴(kuò)大，得到補(bǔ)償?shù)臋C(jī)會卻大大減少。EPC總承包商主要承擔(dān)的擴(kuò)大風(fēng)險有：1）EPC總承包商承擔(dān)了全部“設(shè)計風(fēng)險”和“外部自然力的風(fēng)險”；2）EPC總承包商承擔(dān)了“經(jīng)濟(jì)風(fēng)險”。EPC合同條件的一般規(guī)定中刪去了因為物價上漲或匯率波動調(diào)整合同價格的規(guī)定，這就意味著一般情況下，承包商要承擔(dān)在新紅皮書和新黃皮書中由業(yè)主承擔(dān)的“經(jīng)濟(jì)風(fēng)險”；3）EPC總承包商承擔(dān)了所有不可預(yù)見的風(fēng)險；4）EPC總承包商承擔(dān)了因為業(yè)主提供的現(xiàn)場數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確而帶來的風(fēng)險。（2）工作內(nèi)容的變化。1）工作范圍的擴(kuò)大。EPC模式下，總承包商的工作范圍大大增加了，它包括設(shè)計、采購、施工三個過程。如果業(yè)主需要的話，還要介入可行性研究和試運行等階段。這么大的工作范圍中，常常會有一個或幾個環(huán)節(jié)總承包商不是很擅長。這些無疑增加了總承包商的工作難度，風(fēng)險也隨之增加；2）工作難度的加大。EPC總承包模式給承包商所帶來的不是單純工作范圍的增加，工作的難度也會明顯增加。EPC項目本身的復(fù)雜性、總承包商管理跨度的增加需要總承包商具有更為快速、有效的管理。EPC模式需要項目管理向信息化、集成化方向發(fā)展。

3、EPC工程總承包模式合同風(fēng)險預(yù)測和防范的優(yōu)化

3、1增強(qiáng)合同風(fēng)險預(yù)測和防范意識

合同風(fēng)險預(yù)測和防范意識是建筑施工企業(yè)市場經(jīng)濟(jì)意識、法律意識、工程管理意識的綜合體現(xiàn)。一方面，加強(qiáng)項目管理團(tuán)隊合同管理、風(fēng)險預(yù)測和防范的教育和培訓(xùn)。另一方面，認(rèn)真研究FIDIC合同條件、發(fā)包方合同管理的方法與程序、研究合同管理的典型案例，使項目全員認(rèn)識到合同風(fēng)險防范的重要性。

3、2嚴(yán)格執(zhí)行合同交底制度

專業(yè)合同管理人員組織，逐級進(jìn)行合同交底，全面陳述合同背景、合同工作范圍、合同目標(biāo)、合同執(zhí)行要點、合同風(fēng)險防范及特殊情況處理。在整理相關(guān)方意見和建議的基礎(chǔ)上，對合同執(zhí)行計劃、管理程序、管理措施及風(fēng)險防范措施進(jìn)行進(jìn)一步的修改完善，形成書面交底記錄，指導(dǎo)合同管理工作。

3、3加強(qiáng)變更合同管理

項目過程管理中，合同變更是工程索賠的重要依據(jù)。首先，要注重日常索賠資料的積累、整理和匯總，為項目索賠做好基礎(chǔ)工作；其次，施工過程工程數(shù)量增加、工期延長以及設(shè)計方案變更、施工組織優(yōu)化等都必須得到監(jiān)理和建設(shè)單位以及關(guān)聯(lián)方的及時簽認(rèn)，為清概索賠工作奠定基礎(chǔ)。