序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)戰(zhàn)略論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

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二、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般方法分析

1.SWOT理論概念性分析SWOT是四個單詞的縮寫，這四個單詞分別是：Strength（優(yōu)勢）；Weakness（劣勢）；Opportunity（機會）；Threats（威脅）。從基本內(nèi)涵上來看，可以分為內(nèi)部和外部兩個基本概念，在這其中SW是內(nèi)在要素，而OT主要用來分析外部條件。我們可以這么理解，SWOT就是將內(nèi)部和外部因素進行矩陣式分析。將分析的出來的結(jié)果再加上各種思想進行系統(tǒng)性的論述分析，從而得出在該種市場情況下的企業(yè)的機會所在。這種矩陣式的分析方法可以幫助企業(yè)管理者制定有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和規(guī)劃，從而保障企業(yè)長久的發(fā)展。SWOT的優(yōu)勢分析SWOT工具是當今企業(yè)常用的分析方法所在。筆者通過多年的研究分析發(fā)現(xiàn)SWOT工具主要有兩點優(yōu)勢所在：第一，SWOT工具將影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的內(nèi)部要素和外部要素都做了系統(tǒng)的分析，再進行綜合性的評定之后，進行系統(tǒng)性的分析，這將為企業(yè)管理者提供內(nèi)部和外部完善性情況一共其分析，同時還大方向上給于一般企業(yè)保障所，換而言之，應(yīng)用SWOT分析工具最起碼在大方向上不會出現(xiàn)太大的錯誤和問題。

2.SWOT工具對戰(zhàn)略決策的制定首先進行了區(qū)域性的劃分，大方向的氛圍內(nèi)外和利害四個基本方面。我們這里所說的內(nèi)外，指的是企業(yè)企業(yè)自身信息和外界信息系統(tǒng)的分析。而利害則是則是明了和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息及其來源的分類。另外，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，因為SWOT本身根據(jù)不同需要，簡單直觀但內(nèi)涵豐富寬泛，鑒于此，再輔以深刻的條產(chǎn)研究就可以得出相對明顯的結(jié)論和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常與企業(yè)策略規(guī)劃程序相結(jié)合，其主要步驟如下：步驟一：進行企業(yè)環(huán)境描述。步驟二：確認影響企業(yè)的所有外部因素。步驟三：預(yù)測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業(yè)內(nèi)部之強勢與弱勢。步驟五：根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。步驟六：利用SWOT分析構(gòu)造研擬可行策略。步驟七：將結(jié)果在SWOT分析圖上定位。步驟八：進行策略選擇，制定行動計劃。

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路分析

企業(yè)的外部環(huán)境包括宏微觀經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)經(jīng)濟、政治法律環(huán)境、社會文化因素、競爭者情況、銷售網(wǎng)絡(luò)等。企業(yè)內(nèi)部條件包括：企業(yè)財務(wù)狀況、新產(chǎn)品開發(fā)能力、職工數(shù)量及質(zhì)量、融資能力、產(chǎn)品競爭地位、市場營銷能力、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)體系、企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標等。通過外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的有點和不足，以及競爭者的優(yōu)劣條件，中小企業(yè)可以進一步擴大自身的價值，不斷的發(fā)展壯大自己，提高自身的競爭價值。通常中小企業(yè)都是處于創(chuàng)業(yè)初期或長期發(fā)展的階段，相對于大企業(yè)的擇優(yōu)條件還是存在一定的差距的，根據(jù)中小企業(yè)的特點分析，筆者認為有以下兩方面的戰(zhàn)略建議可供大家探討：一方面，優(yōu)勢集聚戰(zhàn)略。從營銷學(xué)上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個細分市場，由于中小企業(yè)有著特定的實力，選擇戰(zhàn)略時應(yīng)當特別注重突出自身的優(yōu)勢，有針對性地提品或服務(wù)，憑借自己的專長獲取更多的發(fā)展空間和利潤。二是差異化戰(zhàn)略。在這些大企業(yè)沒有涉及的領(lǐng)域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)為了滿足顧客的特殊需求可充分利用自己的優(yōu)勢，不斷的培養(yǎng)與顧客的忠誠度和企業(yè)的信譽度。

篇（2）

根據(jù)完形觀的相關(guān)知識，企業(yè)人力資源管理相對復(fù)雜，包含較多不同的層次，該系統(tǒng)還被綜合劃分為外部系統(tǒng)和內(nèi)部系統(tǒng)。內(nèi)部系統(tǒng)就是在企業(yè)發(fā)展內(nèi)部，對員工個人的管理要與企業(yè)發(fā)展目標保持一致，這也能夠從根本上保證企業(yè)發(fā)展過程中達到內(nèi)部適應(yīng)的相關(guān)要求；外部適應(yīng)，主要是指企業(yè)所構(gòu)建的人力資源管理系統(tǒng)要能夠與企業(yè)各種核心戰(zhàn)略想符合。只有保證外部適應(yīng)和內(nèi)部適應(yīng)與企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略和核心目標互相適應(yīng)，才能夠保證企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)和發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)績效產(chǎn)生積極的促進作用，從根本上提升整個績效效益。

2.普遍觀

普遍觀就是對企業(yè)人力資源管理工作開展各種普遍性的研究，每個企業(yè)在發(fā)展過程中所形成的模式、規(guī)模、經(jīng)營理念和管理理念都存在較大的差異，所以，企業(yè)要結(jié)合自身特點制定出滿足發(fā)展需求的人力資源管理工作系統(tǒng)。但是，在這種人力資源管理系統(tǒng)的制定和尋找過程中，相對困難。尋找到能夠滿足所有企業(yè)人力資源管理工作需求的系統(tǒng)，能夠從根本上減少企業(yè)人力資源管理工作浪費的時間和精力，還能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展績效產(chǎn)生相對積極的作用。普遍性較強的企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)能夠從根本上消除企業(yè)在進行人力資源管理工作存在的差異，需要更多的專家學(xué)者以及企業(yè)人力資源管理部門進行探索和思考。

二、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)績效以及企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的影響因素

從根本上來分析，我國經(jīng)濟發(fā)展正處在社會轉(zhuǎn)型的重要時期，所以，企業(yè)發(fā)展過程中所指定的戰(zhàn)略目標以及人力資源管理工作系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展績效存在的各種關(guān)系相對較為復(fù)雜。這種復(fù)雜性在不同地區(qū)、不同行業(yè)之間表現(xiàn)得較為明顯，在同一企業(yè)的不同時期，企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)和企業(yè)戰(zhàn)略目標對企業(yè)績效產(chǎn)生的影響也較為復(fù)雜。不同行業(yè)在對人力資源管理系統(tǒng)進行制定時，具有不同的表現(xiàn)和要求，作為特殊性的要求，行業(yè)之間存在的差距對其企業(yè)人力資源管理工作系統(tǒng)的制定也具有一定的影響，并且成為企業(yè)績效受到影響程度高低表現(xiàn)的主要原因。所以，在制定企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，要能夠綜合選擇同種行業(yè)進行比較和制定，才能夠保證人力資源管理系統(tǒng)以及發(fā)展戰(zhàn)略達到顯著的可行性要求，按照企業(yè)發(fā)展的特殊性要求所制定的戰(zhàn)略措施具有必然性和必要性的要求。

三、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)績效、人力資源管理系統(tǒng)研究存在的內(nèi)部變量

企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)績效之間缺乏直接的聯(lián)系，人力資源管理系統(tǒng)對企業(yè)績效之所以會產(chǎn)生影響，其主要原因就是二者之間存在較多的變量，這些變量在企業(yè)績效和人力資源管理系統(tǒng)之間建立較多的聯(lián)系。

1.企業(yè)能力

企業(yè)發(fā)展在進行人力資源管理工作時，要按照人力資源開發(fā)的實際能力來進行開發(fā)和培訓(xùn)工作，從根本上為企業(yè)人力資源管理工作創(chuàng)造更大的素質(zhì)和潛能，在整個管理過程中發(fā)揮出更多的能力，從而為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)、企業(yè)戰(zhàn)亂充分集合，從根本上達到提升企業(yè)績效的目的。

2.企業(yè)資本

企業(yè)之間的競爭，從根本上來分析，屬于人才之間的競爭，企業(yè)資本主要是指在進行人力資源管理工作時，要通過各種有效、科學(xué)的方式來對人力資源管理工作存在的優(yōu)勢進行挖掘，通過有效的管理和經(jīng)營工作來幫助企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟效益，從而幫助員工實現(xiàn)自身效益。這不僅能夠幫助企業(yè)獲得更多的發(fā)展資本，還能夠提升員工的自身價值。

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二低碳經(jīng)濟下我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施策略

當前，我國的國情決定了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理尚未能夠完全得到實施，一些政策和環(huán)境上的不足仍然存在。政府應(yīng)當在低碳經(jīng)濟的發(fā)展中起到?jīng)Q定性的引導(dǎo)作用，承擔(dān)更多的責(zé)任，為企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理營造良好的環(huán)境。而在低碳經(jīng)濟下，需要對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行重新的解讀，由此衍生出內(nèi)涵和意義與以往均不同的戰(zhàn)略成本管理理念，即將低碳理念貫穿到企業(yè)價值創(chuàng)造過程的始終，擴大了成本核算、控制、考核和規(guī)劃的時間跨度和應(yīng)用范圍?，F(xiàn)階段，我國在低碳經(jīng)濟中發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，需要外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的支持才能取得良好的效果。

1建立健全法律體系，加強政策引導(dǎo)

我國在低碳經(jīng)濟的立法方面目前已經(jīng)有了雛形，但尚未成熟。從現(xiàn)有的法律體系來說，不同類型與種類的條例數(shù)量眾多，但各種法律條例之間的關(guān)系卻不緊密。一些制度雖在局部上初具規(guī)模，但是配套的制度仍然十分缺乏，這給相關(guān)法律的執(zhí)行造成諸多限制。另外，我國當前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特點，各個職能部門之間在工作上容易因為利益沖突或者責(zé)任模糊等問題產(chǎn)生能源管理工作執(zhí)行效率低下的現(xiàn)象?？偟膩碚f，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式需要健全的政策環(huán)境，積極用法律為自身的低碳經(jīng)濟發(fā)展保駕護航。通過政府的積極引導(dǎo)，鼓勵新型低碳技術(shù)的發(fā)明創(chuàng)造；同時，積極開發(fā)可再生能源，在政策給予實現(xiàn)低碳排放的企業(yè)資金上的扶持和稅收上的優(yōu)惠，對其生產(chǎn)中的能源消耗進行一定的補貼。另外，還可以對企業(yè)在低碳生產(chǎn)方面的銀行信貸、低碳產(chǎn)品的采購商進行不同程度的支持，鼓勵全社會發(fā)展低碳經(jīng)濟。只有如此，才能為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本提供良好的外部環(huán)境。

2推動成本動因研究，強化價值鏈解析

成本動因是成本發(fā)生的驅(qū)動因素，進行成本動因分析的目的是控制生產(chǎn)和運營成本、提高資源的使用效率。在低碳經(jīng)濟視域下，碳成本已經(jīng)融入到企業(yè)的價值鏈體系當中，所以，企業(yè)必須考慮碳成本動因，碳成本動因決定了發(fā)生多大的成本，包括資源消耗多少、碳排放因環(huán)境污染所需支付的費用等。進行碳成本動因的分析，可以幫助企業(yè)有效地控制成本，并且企業(yè)價值鏈分析具有了嶄新的內(nèi)容和意義，企業(yè)價值鏈是指創(chuàng)造價值活動的完整鏈條。隨著環(huán)保意識的增強和低碳經(jīng)濟市場地位的確立，消費者會更加關(guān)注產(chǎn)品的綠色化和低碳性，產(chǎn)品的價值也不再單純是指產(chǎn)品功能的貨幣化描述。這意味著，企業(yè)不僅局限于低碳化生產(chǎn)和低碳化服務(wù)，還要求企業(yè)在價值鏈的每一個環(huán)節(jié)中實施碳成本的有效控制，充分提高資源的使用效率和使用效果。同時，碳成本控制需要借助碳成本動因分析，從價值鏈中研究碳足跡，包括原材料采購、生產(chǎn)工藝、貨物運輸、產(chǎn)品倉儲和終端銷售等，整個流程均要對碳排放進行成本分析和成本控制。

3加強內(nèi)外部分析，明確戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位分析

要求企業(yè)對內(nèi)部、外部環(huán)境進行嚴謹?shù)姆治鲋筮M行準確的定位，找出自己的優(yōu)勢所在，確定采取什么樣的競爭戰(zhàn)略。確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略定位的核心所在，競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容一般包括兩個方面：成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化。成本領(lǐng)先的產(chǎn)品由于低成本屬性使得其可以低于競爭對手的價格來占據(jù)更大的市場份額，而產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)向客戶提供具有獨特價值功能的產(chǎn)品。在低碳經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)需要考慮低碳的因素；同時，低碳產(chǎn)品本身就意味著差異化，滿足客戶要求，履行社會責(zé)任。雖然在短期來看，實施低碳模式需要較大的資本投入，增加了企業(yè)的負擔(dān)和壓力，但從長遠的戰(zhàn)略發(fā)展角度來分析，它能夠給企業(yè)帶來超過行業(yè)平均水平的利潤，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭能力和發(fā)展?jié)摿?。因此，企業(yè)應(yīng)主動應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，完成從傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉(zhuǎn)型，這也將成為有識企業(yè)的共同選擇。

篇（4）

二、以G集團為例說明內(nèi)部審計

在戰(zhàn)略管理咨詢的作用作為為廣西的國有獨資企業(yè)G集團，經(jīng)過多年快速的擴張與發(fā)展，已經(jīng)成為擁有全資或控股子公司、孫公司、重孫公司合計近100家的大型企業(yè)集團。其發(fā)展目標的實現(xiàn)，戰(zhàn)略的制定實施具有決定性的作用。伴隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不斷變革，G集團的內(nèi)部審計也實現(xiàn)了職能跨越式的轉(zhuǎn)變，由合規(guī)性審計逐步向增值型審計轉(zhuǎn)變。除了傳統(tǒng)意義上提供的財務(wù)審計、合規(guī)性審計等監(jiān)督服務(wù)外，G集團內(nèi)部審計正逐漸以企業(yè)“內(nèi)部顧問”或“咨詢師”的身份，為企業(yè)提供戰(zhàn)略實施、內(nèi)部控制等方面的評估咨詢，為高層管理者提供有價值的決策參考。而在G集團實施的“大戰(zhàn)略”管控體系中，G集團主要采取三個原則：“一是戰(zhàn)略制定以總部為主，在統(tǒng)籌兼顧基礎(chǔ)上注重整體和長遠；二是投資管理采取三級審批機制，在健全完善制度基礎(chǔ)上強調(diào)嚴謹高效；三是投資職能根據(jù)母子公司管控模式進行授權(quán)，在集權(quán)和分權(quán)上科學(xué)平衡”，圍繞這三個原則，G集團一方面聘請了國內(nèi)著名的咨詢機構(gòu)制定了《G集團2011-2015年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，另一方面賦予了內(nèi)部審計新的職能，要求公司內(nèi)部審計部門全程參與到企業(yè)的戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)中來，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略執(zhí)行出謀劃策，具體是：在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，要求內(nèi)部審計主要對咨詢機構(gòu)編制的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進行審核，并結(jié)合對公司過去發(fā)展戰(zhàn)略實施效果的審計情況，提出修改完善公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的建議供集團戰(zhàn)略投資部參考，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的科學(xué)性、可行性。內(nèi)部審計在這個階段的作用主要是提供戰(zhàn)略管理方向性的決策參考。在戰(zhàn)略決策階段，要求內(nèi)部審計主要對集團戰(zhàn)略決策中的項目投資管理過程實施全程監(jiān)督，從決策程序是否違規(guī)、決策是否存在失誤、決策是否未能實現(xiàn)預(yù)期目標等方面入手，重點識別戰(zhàn)略決策過程中的風(fēng)險因素，及時進行風(fēng)險預(yù)警，及時提出糾正戰(zhàn)略偏差的決策建議，幫助企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及時審視戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略策略的正確性，規(guī)范企業(yè)戰(zhàn)略決策的程序及行為，提高企業(yè)抗風(fēng)險能力。內(nèi)部審計在這個階段的作用主要是保證戰(zhàn)略管理決策的準確性及完整性。在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，要求內(nèi)部審計主要對各業(yè)務(wù)部門及各下屬企業(yè)實施戰(zhàn)略的情況及實施效果進行評價。主要評價企業(yè)資源投入與戰(zhàn)略目標是否匹配；在戰(zhàn)略執(zhí)行中內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時是否適時調(diào)整戰(zhàn)略，作出快速的應(yīng)對措施有效進行處理等方面，針對評價結(jié)果提出修改建議供企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策，進一步完善企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和未來競爭變化的需要。內(nèi)部審計在這個階段的作用則主要是促進戰(zhàn)略管理的可持續(xù)性與實效性。

三、內(nèi)部審計在戰(zhàn)略管理咨詢中的“三要”

因此，內(nèi)部審計在企業(yè)的實際管理中，是可以介入公司戰(zhàn)略管理的任何關(guān)鍵步驟并發(fā)揮其重要的評價、咨詢作用的。內(nèi)部審計要想在企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢過程中充分發(fā)揮其參謀與智囊的作用，應(yīng)注意以下三個要點:

(一)內(nèi)部審計參與企業(yè)戰(zhàn)略管理

咨詢要得到企業(yè)高級管理層的積極支持作為企業(yè)經(jīng)營的“中樞大腦”——戰(zhàn)略管理活動，是企業(yè)內(nèi)部最高層次、最為重要的管理活動，內(nèi)部審計要想?yún)⑴c其中，必須與企業(yè)高層管理者進行有效地溝通，了解高層管理者的想法、經(jīng)營思路，并要求高層管理者給予內(nèi)部審計足夠高的組織地位和權(quán)威，提供良好的內(nèi)部審計環(huán)境及強有力的工作支持度，才能有效地開展相關(guān)的戰(zhàn)略管理咨詢活動。

(二)內(nèi)部審計實現(xiàn)戰(zhàn)略管理咨詢要

在繼續(xù)發(fā)揚傳統(tǒng)審計優(yōu)勢的基礎(chǔ)實現(xiàn)工作創(chuàng)新內(nèi)部審計從事戰(zhàn)略管理的咨詢活動要注意結(jié)合已開展的傳統(tǒng)審計項目的優(yōu)點及長處，在關(guān)注企業(yè)經(jīng)濟信息真實性、合法性的同時，積極借鑒國際先進的審計實踐，在繼續(xù)發(fā)揚傳統(tǒng)審計優(yōu)勢的基礎(chǔ)上實現(xiàn)審計工作創(chuàng)新。一是要利用傳統(tǒng)審計中所積累的工作經(jīng)驗、案例數(shù)據(jù)，建立起企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢的資料數(shù)據(jù)庫或風(fēng)險案例庫；二是圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，積極參與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境變化的研究與可持續(xù)戰(zhàn)略的制訂工作；三是建立起科學(xué)的戰(zhàn)略管理咨詢體系，以幫助高層管理者做出科學(xué)、合理的戰(zhàn)略決策，帶領(lǐng)企業(yè)朝著正確的戰(zhàn)略方向邁步前進。

(三)內(nèi)部審計發(fā)揮戰(zhàn)略

管理咨詢的作用要靠一支適應(yīng)高起點、高要求的審計團隊內(nèi)部審計隊伍的素質(zhì)和能力，直接決定了內(nèi)部審計發(fā)揮戰(zhàn)略管理咨詢作用的效果。作為戰(zhàn)略管理咨詢顧問的內(nèi)審人員不僅要有扎實的專業(yè)知識和專業(yè)技能，還要有戰(zhàn)略管理理論和實務(wù)的相關(guān)經(jīng)驗，必須經(jīng)歷過長期項目工作的歷煉，必須對企業(yè)自身的組織管理體系熟悉與了解，并能在工作中對問題善于發(fā)現(xiàn)、勤于思考，學(xué)會從宏觀的層面去看待企業(yè)的問題，能為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實務(wù)提出真知灼見。

四、內(nèi)部審計在實施戰(zhàn)略管理咨詢中還應(yīng)注要三個“不要”

(一)內(nèi)部審計的戰(zhàn)略管理

咨詢意見不要落于“虛化”“、空談”內(nèi)部審計要充分利用自身的優(yōu)勢和在項目審計工作中掌握的各種信息,對企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動進行分析和研究,深入戰(zhàn)略管理實務(wù)工作中去,發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施中實際存在問題，而不是照搬理論，進行假設(shè)性的描述，提出的咨詢意見由于沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和事實材料的支持，最后“虛化”，形成空談。

(二)內(nèi)部審計的戰(zhàn)略管理

咨詢工作不要延續(xù)定勢思維內(nèi)部審計人員由于長期從事一線的項目審計工作，很容易在從事戰(zhàn)略管理咨詢工作時形成定勢思維，而把戰(zhàn)略管理咨詢這個要求具有整體觀及發(fā)散性思維的綜合性工作做成了一般的管理咨詢業(yè)務(wù)，從而發(fā)揮不了內(nèi)部審計在戰(zhàn)略管理咨詢中的重要作用及其實際效果。

(三)內(nèi)部審計的戰(zhàn)略管理

咨詢不要忽視審計風(fēng)險內(nèi)部審計開展戰(zhàn)略管理咨詢業(yè)務(wù)對于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)來說還處于嘗試、探索階段，很多工作還需要進一步的熟悉和完善，在開展相關(guān)活動時要注意防范由此帶來的審計風(fēng)險，并時刻注意保持工作的獨立性，內(nèi)審人員如果參與了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、設(shè)計工作，就不應(yīng)再參與企業(yè)戰(zhàn)略實施、執(zhí)行效果的評價工作，以防止工作中出現(xiàn)“既是運動員又是裁判員”的舞弊風(fēng)險。

篇（5）

二、回歸主業(yè)階段

下半年開始煤炭行業(yè)出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)折，煤炭市場的供需關(guān)系開始再一次發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，供大于求的局面一直持續(xù)至今。涉煤企業(yè)虧損、關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)風(fēng)險高企，銀行信貸風(fēng)險也進一步暴露。市天然氣有限責(zé)任公司投資煤炭行業(yè)僅僅一年的時間，就遭遇了煤炭行業(yè)的巨變，公司為此遭受了損失。公司的領(lǐng)導(dǎo)層再次聚集，討論公司的發(fā)展問題。領(lǐng)導(dǎo)層認為對煤炭行業(yè)的預(yù)測有失誤，其原因是未能在考慮煤炭行業(yè)高速發(fā)展的同時國家對煤炭行業(yè)的整合和限制問題，導(dǎo)致公司投資決策失誤。今后一段時間內(nèi)，煤炭需求疲軟，供給則存在之前產(chǎn)能過剩導(dǎo)致的去庫存壓力。加之進口量的增加，預(yù)計煤炭價格將繼續(xù)維持低速增長。有鑒于此，公司決定逐步從煤炭行業(yè)撤資，將公司今后發(fā)展的戰(zhàn)略重點仍回到天然氣行業(yè)上來。

三、研究結(jié)論

1.資源型中小企業(yè)戰(zhàn)略定位困難。資源型中小企業(yè)沒有清晰而專注的戰(zhàn)略，這也是執(zhí)行力大打折扣的重要原因。資源型中小企業(yè)一方面依靠資源生存。另一方面具備中小企業(yè)的特點，如資金少、技術(shù)力量薄弱、人才匱乏、現(xiàn)代化管理程度低等。所以中小企業(yè)制定合適的戰(zhàn)略也很困難，只有全面分析外部環(huán)境和自己的企業(yè)，才能合理定位。資源型中小企業(yè)更應(yīng)該注重戰(zhàn)略的執(zhí)行。在本案例當中，市天然氣有限責(zé)任公司的領(lǐng)導(dǎo)層對戰(zhàn)略制訂工作高度重視，公司成立前和成立初期在各級戰(zhàn)略的策劃和設(shè)計方面，可謂不遺余力，制定了各種規(guī)劃、規(guī)章制度等等。與此形成鮮明對比的是，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的資源卻往往投入過少。戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏組織設(shè)計和組織文化保證、戰(zhàn)略執(zhí)行工作缺乏起碼的計劃性、量化管理手段嚴重不足。資源型中小企業(yè)由于組織結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，企業(yè)大都不很重視戰(zhàn)略執(zhí)行力體系建設(shè)。執(zhí)行層面執(zhí)行困難，不能有效地執(zhí)行解決問題的方案。戰(zhàn)略規(guī)劃所考慮的環(huán)境因素不可能全面細致而又準確。

篇（6）

2009年7月，我在深圳的一家制造型企業(yè)組織管理診斷。在現(xiàn)場調(diào)研活動中，我組織召開了一次以企業(yè)戰(zhàn)略實施為專題的高層溝通會。在溝通會上，該公司的執(zhí)行董事告訴我，公司在2009年的時候曾經(jīng)制訂了一個《企業(yè)發(fā)展綱要》，確定了的公司使命、價值觀及愿景，并確定了財務(wù)及非財務(wù)性戰(zhàn)略目標。他還告訴我，公司2004的財務(wù)目標是實現(xiàn)利潤6000萬、銷售收入50億；而上述財務(wù)目標實現(xiàn)的一個戰(zhàn)略重點是：公司能否在2009年成功地進行市場的轉(zhuǎn)型，即從原來的低端市場（國內(nèi)批發(fā)市場）成功進入高端市場（國內(nèi)大客戶市場和國際批發(fā)市場）。但是經(jīng)過深入的調(diào)研后，我卻發(fā)現(xiàn)該企業(yè)“所做的”和“所想的”卻存在很大差距：銷售經(jīng)理所有的工作計劃都是圍繞“如何在現(xiàn)有的低端市場中獲得更大的市場分額”而開展，他們總是不斷地要求公司降價，因為低端市場的重要競爭要素是價格；研發(fā)部門也沒有根據(jù)高端市場的產(chǎn)品需求特點來編制研發(fā)計劃，用該企業(yè)執(zhí)行董事的話說“他們總是做一些不切實際的學(xué)術(shù)性研究與開發(fā)”；同時生產(chǎn)部門的質(zhì)量管理也不適應(yīng)高端市場對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，因為公司的質(zhì)量管理體系及生產(chǎn)能力沒有實行有計劃的提升……上述的種種現(xiàn)實使得公司在2009年的高端市場開發(fā)的目標似乎將要成了泡影。公司的高層已經(jīng)意識到需要通過績效管理來幫助他們擺脫目前的困境，在2009年4月份的時候，他們自己引入了績效考核體系。

在結(jié)束高層溝通會后，我特意調(diào)閱了該企業(yè)的《績效考核辦法》。我發(fā)現(xiàn)該企業(yè)對所有員工都從“德、能、勤、績”四維度進行考核，同時為了確保考核的公開性，他們結(jié)合了360度評估的模式，考核的頻率以月度為周期，在每月末經(jīng)理與員工之間互相進行考評。然而，通過問卷調(diào)查我發(fā)現(xiàn)：幾乎95%以上的員工認為公司的考核流于形式，而且大約有70%的經(jīng)理及員工有明顯的抵觸情緒。在中基層員工訪談時，該公司物資設(shè)備部的經(jīng)理告訴我們，由于公司考核指標沒有量化標準，所以導(dǎo)致他們很難準確地評估；同時由于在指標沒有量化的條件下采取互評，同事之間，上下級之間礙于情面，評價的結(jié)果都是高分。他還告訴我，由于第一月考核出來的所有員工成績都是優(yōu)秀，人力資源部后來要求他們采取強迫分布，即必須要評出優(yōu)秀和差的員工出來。但是他說上有政策、下有對策，現(xiàn)在他和部門員工商定：大家干脆每個月輪流坐樁，這個月你是優(yōu)秀、他是最差，下個月就是他是優(yōu)秀、你是最差，這樣就童叟無欺……

記得5年前的時候，我開始研究中國企業(yè)的發(fā)展，中國企業(yè)在其創(chuàng)建、成長過程中所表現(xiàn)出來的一個有趣的管理現(xiàn)象引起了我的關(guān)注，那就是：眾多中國企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展都與創(chuàng)業(yè)者的“個人魅力”息息相關(guān)。如果你曾經(jīng)留意的話，你應(yīng)當發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)初期中國企業(yè)的老總們總是身先士卒，沖在市場第一線。他們似乎無所不能：在自己的企業(yè)里身兼數(shù)職，既是企業(yè)的董事長和總經(jīng)理，同時還是營銷總監(jiān)、生產(chǎn)副總。用他們自己的話說：是憑著自己對市場的敏銳判斷力及號召力吸引了一幫能“同舟共濟的兄弟”，將企業(yè)一步一步帶大的。多年市場與行業(yè)的經(jīng)驗使得他們并不缺乏企業(yè)發(fā)展的思路與想法，很多中國企業(yè)老總對于自己的企業(yè)都有著十分明晰的定位與發(fā)展目標，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實的方法。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：市場在擴張，員工人數(shù)在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施……

由此可見，中國企業(yè)在明晰了自己的戰(zhàn)略目標后，就必須專注于如何將其落實轉(zhuǎn)化為實際的行為并確保實現(xiàn)。換而言之，中國企業(yè)必須提升自身戰(zhàn)略實施的能力，而這一需求又隨著中國企業(yè)全球化競爭環(huán)境的形成顯得越來越強烈。

篇（7）

從二十世紀七八十年代戰(zhàn)略聯(lián)盟興起以來，越來越多的公司便不再孤軍奮戰(zhàn)，而是攜手合作，互利共贏。關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念，需要用發(fā)展的、動態(tài)的視角來分析。從交易成本理論的角度分析，戰(zhàn)略聯(lián)盟作為市場和企業(yè)實體的一種過渡形式，這為企業(yè)提供了一種交易渠道，這有利于企業(yè)個體交易成本和交易風(fēng)險的降低。從資源基礎(chǔ)論的視角分析，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以結(jié)合聯(lián)盟中個體的異質(zhì)性和獨占性資源，以創(chuàng)造新的資源，實現(xiàn)新的價值，使個體資源的價值得到最大限度的實現(xiàn)（徐二明等，2012）。從組織學(xué)習(xí)理論的方位分析，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以提供知識共享與學(xué)習(xí)的平臺，以促進聯(lián)盟個體創(chuàng)新能力的提升。在不同的年代，關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念、組織模式，也有著本質(zhì)的差別。在戰(zhàn)略聯(lián)盟興起之初，主要組織模式是股權(quán)式的生產(chǎn)聯(lián)盟；到二十世紀九十年代，其形式已經(jīng)發(fā)展為以契約型為主的技術(shù)聯(lián)盟；在新時代，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和知識經(jīng)濟的興起，戰(zhàn)略聯(lián)盟的模式又發(fā)展為社會網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟（胡爭光等，2011）。雖然戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展是與時俱進的，被不斷地賦予新的內(nèi)涵，但其本質(zhì)仍然沒變。戰(zhàn)略聯(lián)盟依然是由多個組織實體為改善競爭區(qū)位、生產(chǎn)經(jīng)營運作狀況而通過正式或非正式協(xié)議達成的資源共享、優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)的一種長期或短期合作共贏模式。

2．戰(zhàn)略聯(lián)盟的價值訴求及其實現(xiàn)路徑

企業(yè)在實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程中，對于聯(lián)盟價值訴求的選擇是至關(guān)重要的。按照聯(lián)盟價值活動性質(zhì)，可以將戰(zhàn)略聯(lián)盟分為技術(shù)性、服務(wù)性、銷售性和多重活動性等聯(lián)盟模式（Porter等，1986）；至于聯(lián)盟的實現(xiàn)方式，存在授權(quán)契約、合并、供應(yīng)契約（Borys等，1989)，以及非股權(quán)聯(lián)盟和股權(quán)聯(lián)盟（Killing等，1988）等多種路徑。在我國，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟主要通兩個維度來展開，分別是縱向維度和橫向維度?？v向維度的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是以產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)上下游企業(yè)間的協(xié)同為主，表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和完善，意在取得范圍經(jīng)濟效益。如近年崛起的小米手機，通過與消費者對話模式，以市場需求為導(dǎo)向推動產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)開展技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新。橫向的戰(zhàn)略聯(lián)明則主要是以產(chǎn)業(yè)內(nèi)某產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)企業(yè)的集聚，表現(xiàn)為區(qū)域塊狀經(jīng)濟的形成和發(fā)展，意在取得規(guī)模經(jīng)濟效益。如浙江省就已形成了興印染業(yè)、嘉興紡織業(yè)、富陽造紙業(yè)、余姚白色家電業(yè)等二十多個水平式戰(zhàn)略聯(lián)盟集聚區(qū)。當然，無論采取哪種聯(lián)盟形式，企業(yè)采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的都是為了促進企業(yè)創(chuàng)新進程，獲得長期或短期收益。

二、開放式創(chuàng)新的內(nèi)涵

1．開放式創(chuàng)新的概念及其過程

基于對很多公司的密切觀察，Chesbrough于2003年開創(chuàng)出了一種全新的創(chuàng)新模式———開放式創(chuàng)新，他在《Openinnovation:Thenewimperativeforcreatingandprofitingfromtechnology》書中列出了很多與這個新模式有關(guān)的實踐情況。開放式創(chuàng)新是指企業(yè)在創(chuàng)新的過程中，通過開放自己的邊界和創(chuàng)新過程，達到同時利用組織內(nèi)部和外部有的創(chuàng)意、資源、知識，從而加速創(chuàng)新進程，并且利用內(nèi)部和外部多條市場通道來使創(chuàng)新得以商業(yè)化。在這個過程中，開放式創(chuàng)新通過整合內(nèi)外部資源、知識，使企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)更加的開放（Chesbrough&Vanhaverbreke等，2006）。這打破了傳統(tǒng)的封閉式創(chuàng)新“閉門造車”的瓶頸，使企業(yè)的創(chuàng)新源泉可以來源于外部，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)市場化的渠道也可以來源于外部，使企業(yè)能夠利用資源互補優(yōu)勢，提高自身競爭力。開放式創(chuàng)新強調(diào)企業(yè)邊界的可滲透性，企業(yè)邊界的開放，使企業(yè)與外部的界限逐漸模糊，這加強了企業(yè)與外部互動的強度和頻率（Gassmann，2006；vonHippel等，2006；Cooper，2008）。因此，開放式創(chuàng)新涉及組織內(nèi)外多重技術(shù)資源和多重技術(shù)商業(yè)化渠道（West等，2006）。開放式創(chuàng)新只是一種創(chuàng)新范式，根據(jù)開放度的不同，企業(yè)可以實施不同的開放式創(chuàng)新模式，例如可以通過授權(quán)、技術(shù)許可等，開放度比較低的形式，也可以通過企業(yè)之間的合作，例如合資、風(fēng)投等開放度比較高的形式，無論采取哪種形式，取決于企業(yè)自身的情景。

2．開放式創(chuàng)新中的開放度

開放度是指企業(yè)在與外部合作創(chuàng)新時對外部創(chuàng)新源的接受、開發(fā)和利用程度。處于不同生命周期和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的企業(yè)，其創(chuàng)新過程對外開放的程度顯然是不同的。每個企業(yè)在不同時期實施開放式創(chuàng)新的過程中都有與自身發(fā)展相適應(yīng)的開放度。開放度包括開放深度和開放廣度兩種視角。其中，開放深度是指在開放式創(chuàng)新的過程中企業(yè)對組織外創(chuàng)新要素依附的程度；開放廣度是指在開放式創(chuàng)新的過程中企業(yè)對組織外創(chuàng)新要素的利用數(shù)量（Laursen&Salter，2006）。不同企業(yè)之間的知識交換、知識共享、知識轉(zhuǎn)移的頻度體現(xiàn)了企業(yè)在創(chuàng)新過程中的開放度（唐方成等，2007）。客觀地說，開放式創(chuàng)新模式在創(chuàng)新的過程并不是適合所有行業(yè)，在一些沒有受到威脅的行業(yè)，封閉式創(chuàng)新仍行之有效（Ches-brough，2006）。企業(yè)的開放度受到企業(yè)內(nèi)外部諸多因素的影響和制約，如項目合作的個數(shù)（陳勁等，2012）、技術(shù)特性（李平等，2014）、外部創(chuàng)新要素利用頻率（陳玨芬等，2008）、自身保護程度和企業(yè)外部創(chuàng)新要素的數(shù)量（Dahlandera等，2010）。雖然研究人員對開放度及其影響的看法琳瑯滿目，但大都認為，開放式創(chuàng)新能力不但受組織內(nèi)部知識管理、資源狀況、學(xué)習(xí)能力的影響，而且還受外部知識特性、經(jīng)營環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等因素的影響。至于開放度與創(chuàng)新績效關(guān)系的研究，中外學(xué)者通過實證研究，基本證實了開放度與創(chuàng)新績效呈倒U型關(guān)系，即在開放度提高初期，創(chuàng)新績效隨著開放度的提高而提高，但過度開放又會帶來創(chuàng)新績效的下滑（Laursen等，2006；陳鈺芬等，2008）。但是，是否存在“最佳開放度”？若有，又應(yīng)該是多少？盡管理論研究者和企業(yè)家頗為關(guān)心，尚莫衷一是。畢竟對于所謂有經(jīng)驗驅(qū)動型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，陳鈺芬等（2008）卻又認為其創(chuàng)新開放度與創(chuàng)新績效呈現(xiàn)出正向的線性相關(guān)關(guān)系。

三、戰(zhàn)略聯(lián)盟與開放式創(chuàng)新

1．知識共享視角的戰(zhàn)略聯(lián)盟與開放式創(chuàng)新

戰(zhàn)略聯(lián)盟是匯集不同知識的集合體，它既能為開放式創(chuàng)新企業(yè)提供穩(wěn)定的外部知識源。又為聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)間的知識轉(zhuǎn)移、知識共享、知識學(xué)習(xí)、知識合作提供一個良好的平臺，以創(chuàng)造新的知識。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)之間知識的交換轉(zhuǎn)移能提高企業(yè)的研發(fā)能力和創(chuàng)新績效（Shropshire，2010）。在聯(lián)盟內(nèi)其他企業(yè)知識的支撐和技術(shù)的支持下，企業(yè)對知識的發(fā)明、轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新能力，也會逐漸得到增強（李浩，2012）。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)外的知識流轉(zhuǎn)速度越快，聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)吸收能力和動態(tài)能力就越比其他非聯(lián)盟企業(yè)更強，聯(lián)盟外的知識轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的程度也就越高，這些知識轉(zhuǎn)化為持續(xù)創(chuàng)新能力的可能性也就越高。

2．學(xué)習(xí)理論視度的戰(zhàn)略聯(lián)盟與開放式創(chuàng)新

企業(yè)只有通過組織學(xué)習(xí)才能實施開放式創(chuàng)新（Chesbrough，2006），組織學(xué)習(xí)是企業(yè)實施開放式創(chuàng)新的關(guān)鍵（任寒青等，2006）。戰(zhàn)略聯(lián)盟是成員之間彼此學(xué)習(xí)，獲取新知識，并與自己的經(jīng)營實踐和知識資源進行有效地整合的過程（周建等，2006)。企業(yè)個體之間互相學(xué)習(xí)，把企業(yè)內(nèi)的知識、技術(shù)、創(chuàng)新，向外部傳播和轉(zhuǎn)移，以便彼此都能獲取新知識和創(chuàng)新，并把它們與自己的知識、技術(shù)進行有效重組（余雅風(fēng)等，2002）。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠為企業(yè)間的相互學(xué)習(xí)，提供一個有效途徑，聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)是由具有共同的學(xué)習(xí)愿景而結(jié)合起來的，這種彼此之間的學(xué)習(xí)，使得企業(yè)內(nèi)部的知識流不斷向外部溢出，與此同時，也不斷的有新的知識流向企業(yè)內(nèi)部流入，這迫使企業(yè)的邊界變的疏松多孔，學(xué)習(xí)外部知識，成為每個企業(yè)必須進行的活動，在學(xué)習(xí)的過程中企業(yè)的創(chuàng)新能力不斷提高，并且企業(yè)共同學(xué)習(xí)聯(lián)盟外的知識，又使整個聯(lián)盟的創(chuàng)新能力得到增強。企業(yè)間的互相學(xué)習(xí)，使得企業(yè)能夠利用組織以外的資源和知識進行創(chuàng)新，還能利用企業(yè)外的渠道實現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)新成果的商業(yè)化，這有利于企業(yè)有效地實施開放式創(chuàng)新。聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)中的這種學(xué)習(xí)，使企業(yè)的研發(fā)風(fēng)險不斷降低，研發(fā)費用也得到節(jié)約，研發(fā)周期不斷變短。在聯(lián)盟企業(yè)個體的創(chuàng)新過程中，不知不覺，已經(jīng)采取了開放式創(chuàng)新的范式。聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，為聯(lián)盟中的互相學(xué)習(xí)，提供了渠道，也打開了企業(yè)的邊界，使企業(yè)在創(chuàng)新過程中表現(xiàn)出了一定的開放度，這種開放度，為企業(yè)實施開放式創(chuàng)新，提高創(chuàng)新能力提供了一條路徑。

3．資源理論視角的戰(zhàn)略聯(lián)盟與開放式創(chuàng)新

資源基礎(chǔ)理論認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間具有的互補性資源，能夠使聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)利用其他企業(yè)的優(yōu)勢資源，加快自身的研發(fā)效率，而且聯(lián)盟內(nèi)的這些互補性資源能促進企業(yè)間的合作創(chuàng)新，這才最有可能創(chuàng)造出新價值（Madhok等，1998），這不但能使聯(lián)盟企業(yè)獲得范圍經(jīng)濟，還可以開發(fā)出新技能和資源（Michael等，2001），從而提高聯(lián)盟中的創(chuàng)新（徐二明等2012）。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟能為企業(yè)提供對提高競爭區(qū)位有巨大作用的獨特資源，企業(yè)資源的稟賦差異性，在企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程中起著關(guān)鍵作用（Stuart，2000）。企業(yè)選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟通常就是為了整合聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的異質(zhì)資源（劉益等，2003）。在開放式創(chuàng)新的過程中，企業(yè)需要不斷的獲取、整合、利用外部有價值的資源，并借以激活封閉式創(chuàng)新模式下可能被拋棄的技術(shù)或知識。戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間的資源互補，能給所合作的研發(fā)項目或創(chuàng)新增添新的動力，促使企業(yè)個體的創(chuàng)新不再局限于自身所擁有的有限資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴之間的資源流動，能夠加快各企業(yè)開放式創(chuàng)新的步伐，使企業(yè)原本擁有資源的價值在聯(lián)盟中的得到最大限度的發(fā)揮，超越企業(yè)在非聯(lián)盟狀態(tài)下的價值。如果企業(yè)能夠選擇通過其他更好的模式利用和開發(fā)資源，那么戰(zhàn)略聯(lián)盟也就失去了其價值，開放式創(chuàng)新也就不能像現(xiàn)在這么盛行。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠給企業(yè)實施開放式創(chuàng)新提供源源不斷的外部資源，也使聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)把開放式創(chuàng)新模式，當成一種例行的創(chuàng)新模式。

四、結(jié)論與啟示

戰(zhàn)略聯(lián)盟和開放式創(chuàng)新在提高企業(yè)創(chuàng)新能力、競爭優(yōu)勢方面都發(fā)揮著重要作用。戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)是基于知識、學(xué)習(xí)、資源的聯(lián)盟，其過程就是知識、資源的共享、轉(zhuǎn)移和學(xué)習(xí)，這些活動發(fā)生在聯(lián)盟內(nèi)部和聯(lián)盟成員內(nèi)，前者主要是整個聯(lián)盟的開始、實施以及提升活動，后者主要是聯(lián)盟成員內(nèi)部的知識、資源整合活動（Nonaka等，1995；Szulanski，2000；Inkpen，2008；周建等，2006）。

篇（8）

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》特別強調(diào)學(xué)生理論聯(lián)系實際的能力，讓學(xué)生在實踐中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中更好的實踐。這就要求該學(xué)科的教學(xué)應(yīng)當面向企業(yè)、聯(lián)系實際、注重實踐，把學(xué)生的思注意力引向?qū)ΜF(xiàn)實的思考，善于分析與解決企業(yè)管理問題。然而，多數(shù)教學(xué)方法只是強調(diào)理論性概念的傳授，缺乏理念向?qū)嵺`的遷移，致使理論與實際脫節(jié)；在現(xiàn)行的教育條件，不可能讓教師每節(jié)課都到社會實踐中去教學(xué)，讓學(xué)生在實踐中增長知識。而案例教學(xué)法恰好是縮短教學(xué)情境與實際管理情境的鴻溝的有效手段。案例教學(xué)法基于現(xiàn)實中的生動案例，將企業(yè)的運營、決策等活動真實而生動地呈現(xiàn)出來，讓學(xué)生身臨其境去探索各種處理現(xiàn)實問題的方法，從而發(fā)展理論聯(lián)系實際的能力。

2注重學(xué)生自主學(xué)習(xí)的必然要求

根據(jù)現(xiàn)代教育理念，《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程的功能應(yīng)該從純粹的知識傳授向引導(dǎo)學(xué)生自主學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變，既注重理論知識的給予，又尊重學(xué)生自主探究和獨立思考的權(quán)力。通過案例的深刻剖析，教師能夠讓學(xué)生真切地感受到理論知識對實踐的指導(dǎo)作用，從而激發(fā)學(xué)生主動學(xué)習(xí)理論的內(nèi)在驅(qū)動力。案例教學(xué)法幫助教師從知識的傳授者角色中解放出來，成為整個教學(xué)活動的組織者和引導(dǎo)者，鼓勵學(xué)生自主探究、大膽質(zhì)疑。來自不同背景、文化的學(xué)生都能在同一個教室就一個熱點問題展開激烈討論，從而不斷修正、補充和完善自身認識。在與老師和其他同學(xué)的互動中，學(xué)生會經(jīng)歷到思想碰撞產(chǎn)生火花的奇妙感受，從而對該課程充滿興趣甚至在課下通過自主學(xué)習(xí)獲得知識增長。

二案例教學(xué)法在《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中運用存在的問題及改進建議

1所選取的案例缺乏針對性

案例即是教學(xué)工具，又是案例教學(xué)課堂的核心。教師不僅要根據(jù)教學(xué)目標和教學(xué)內(nèi)容選取案例，還要考慮學(xué)生的知識水平和接受程度。教師往往根據(jù)自己的理解從圖書、網(wǎng)絡(luò)報道、商業(yè)雜志中獲取素材。然而，教師普遍沒有受過案例教學(xué)方法的培訓(xùn)，在浩如煙海的素材面前不知如何在知識點、學(xué)生興趣、教學(xué)目標和實踐意義等指標的把控上做到恰如其分。至于素材是否能吸引學(xué)生，是否能提供較大的討論空間，是否能獲得優(yōu)秀的學(xué)習(xí)效果只能在教學(xué)結(jié)束后才能被證實。因此，教材選編是否合適在在很大程度上影響教學(xué)質(zhì)量。為了解決案例篩選的問題，教師可以從以下幾個方面入手。首先，從目前已有的幾個權(quán)威案例庫選取案例。這幾年，中國已有少數(shù)幾個高校建立自己的案例中心，比如大連理工大學(xué)創(chuàng)立的“中國管理案例共享中心”，清華大學(xué)成立的“工商管理案例中心”。這些案例庫的案例不僅提供案例正文，還配備了案例使用說明，指導(dǎo)教師如何正確、科學(xué)地運用該案例進行教學(xué)。其次，選擇案例既要緊扣教學(xué)目的，又要突出教學(xué)重難點。再次，案例選擇要顧及學(xué)生的認知能力和知識水平，其難度不宜過大超出學(xué)生目前的接受程度。

2教師駕取課堂能力不足和學(xué)生參與度不高

在傳統(tǒng)教育模式長久“浸潤”下，學(xué)生已經(jīng)習(xí)慣“老師講，我們聽”的教學(xué)模式。學(xué)生嚴重缺乏“課堂主人翁”意識，思維相對僵化，不善于動腦思考，這些問題常常令課堂討論氣氛沉悶至極。面對冷場情況，教師受到以往教學(xué)方法的影響，加之缺乏引導(dǎo)學(xué)生思考的技巧，往往是直接把自己的答案“灌輸”給了學(xué)生。即使出現(xiàn)學(xué)生熱烈討論的情況，教師也難以很好地把控課堂秩序。由于案例教學(xué)主張開放地就某一問題進行討論，這就導(dǎo)致有些學(xué)生過于發(fā)散思維而脫離題目侃侃而談。面對這種情況，老師一般采取放任或者打壓這兩種方式予以應(yīng)對。然而，放任會讓教學(xué)目標難以實現(xiàn)，打壓又會打擊參與課堂討論的積極性。教師可以通過以下幾個措施提高對課堂的把控能力。第一，打破冷場。當出現(xiàn)冷場的時候，教師不宜直接灌輸答案給學(xué)生，而是向?qū)W生投向信任的眼光。如果沉默片刻之后還是沒有學(xué)生打破僵局，教師可以點名叫平時表現(xiàn)較為優(yōu)秀的學(xué)生起來，耐心引導(dǎo)該學(xué)生思考問題，逐步打破僵局并帶動其他學(xué)生參與。第二，教師要注重營造輕松愉快、民主自由的討論環(huán)境，幫助學(xué)生克服膽怯的心理，鼓勵他們發(fā)出不同的聲音。第三，引回正題。教師是案例討論的組織者和協(xié)調(diào)者，當出現(xiàn)學(xué)生嚴重跑題的現(xiàn)象，教師應(yīng)該先等待有學(xué)生率先出來糾偏。如果糾偏的學(xué)生遲遲未出現(xiàn)或者跑題程度越來越嚴重時，教師可以用一些過渡性的語言把討論引向正常軌道。第四，平衡發(fā)言機會。一個班中，總有些學(xué)生性格外向、思維活躍，喜歡參與課堂討論，而有些學(xué)生性格內(nèi)斂、害羞、怯場，不擅長發(fā)言。久而久之，案例討論被固定幾個學(xué)生所“壟斷”，其他學(xué)生則成了聽眾。為了讓所有同學(xué)的能力都能得到提高，教師應(yīng)該平衡討論過程中發(fā)言的機會。通過適當控制發(fā)言過多的學(xué)生的發(fā)言機會，鼓勵內(nèi)向?qū)W生大膽發(fā)言，真正讓每個學(xué)生成為討論的參與者。

篇（9）

二、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)有效結(jié)合的途徑

企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略如能得到有效結(jié)合，就可以在有效利用企業(yè)資源價值的同時，對企業(yè)內(nèi)部框架結(jié)構(gòu)不斷進行優(yōu)化配置，進而促進企業(yè)戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。因此，認清企業(yè)現(xiàn)狀，具體分析客觀現(xiàn)實，靈活運用人力資源管理手段，協(xié)調(diào)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，才能實現(xiàn)二者的有效結(jié)合。

1、人力資源管理與企業(yè)各系統(tǒng)間的協(xié)調(diào)人力資源管理系統(tǒng)是有眾多分系統(tǒng)組成的，只有首先協(xié)調(diào)好各個分系統(tǒng)之間的配合協(xié)作關(guān)系，使之密切圍繞在企業(yè)戰(zhàn)略的周圍，形成嚴密有序的管理體系，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。具體而言，做好各個分系統(tǒng)之間的協(xié)作，包括以下兩個方面的內(nèi)容：第一，在人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部，崗位設(shè)定、人員招募、人才培訓(xùn)、員工行為、績效考核、企業(yè)文化、薪酬制度等分系統(tǒng)，是一個相互促進相互影響、關(guān)聯(lián)密切協(xié)同合作的有機體。在人力資源管理日常工作中，需要正確對待、科學(xué)協(xié)調(diào)、使之相互配合、彼此銜接，組成完整的管理鏈條，發(fā)揮管理作用，實現(xiàn)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的有效結(jié)合。第二，人力資源管理系統(tǒng)與其它系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)配合也是非常重要的。在企業(yè)的不同發(fā)展時期，各個部門各個系統(tǒng)的主要任務(wù)是不同的，作為人力資源管理系統(tǒng)，需要緊密配合各個系統(tǒng)的工作，從人力資源角度保障企業(yè)內(nèi)各系統(tǒng)的正常運作，才能從不同的角度實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。所以，人力資源管理要立足于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展高度，制定科學(xué)的管理措施，做好企業(yè)內(nèi)各個系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)工作，保障企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

2、人力資源管理與企業(yè)需求的協(xié)調(diào)在做好企業(yè)人力資源管理工作的時候，不能只看到該管理系統(tǒng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作，不能只看到該系統(tǒng)與其它系統(tǒng)的協(xié)調(diào)工作，還應(yīng)該站在企業(yè)全局范疇，關(guān)注人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理與企業(yè)文化的協(xié)調(diào)工作。第一，在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)方面，應(yīng)該具備全局觀，應(yīng)該善于從大處著眼，把全局利益放在首位，放棄狹隘的本位主義，以企業(yè)戰(zhàn)略大局為重，以企業(yè)目標為出發(fā)點，做好企業(yè)的人力資源管理工作，在人力資源組織方面給予企業(yè)有力的支持。第二，企業(yè)的文化是企業(yè)在發(fā)展過程中逐步形成的精神世界，對企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略等具有潛移默化的影響，往往與強調(diào)制度化的人力資源管理存在較大的差異性。因此，要根據(jù)企業(yè)自身特點，積極摸索出與企業(yè)文化相適應(yīng)的人力資源管理模式，不斷增強二者之間的契合度，進而發(fā)揮企業(yè)文化的價值和作用。

篇（10）

【本文來源】：科技進步與對策2001年1月

【本文作者】：王開明萬君康

1.企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變

“二戰(zhàn)”以來，物質(zhì)產(chǎn)品空前豐富，世界范圍內(nèi)的市場逐步轉(zhuǎn)化為多樣化的買方市場，企業(yè)間的競爭日益激烈；科技發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品大量涌現(xiàn)，企業(yè)面臨的環(huán)境更加復(fù)雜多變。正確把握、主動適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境已成了關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的重大問題。企業(yè)戰(zhàn)略理論就在這一背景下興起的，目前大致經(jīng)歷了3個發(fā)展階段。

1.1經(jīng)典戰(zhàn)略理論階段

企業(yè)戰(zhàn)略理論在發(fā)展的初期階段與市場營銷理論混雜在一起，主要研究企業(yè)如何尋找有利的市場機會，如何占領(lǐng)、開拓市場等問題。隨著戰(zhàn)略管理模式的規(guī)范化和系統(tǒng)化，建立在對內(nèi)部條件和外部環(huán)境系統(tǒng)分析之上的經(jīng)典理論形成了較完整的理論體系，SWOT分析框架逐漸流行。概括地講，經(jīng)典戰(zhàn)略理論主要為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供了一套基本的思路和程序：首先，分析企業(yè)相對競爭對手的實力和弱點，做到知己知彼；其次，分析外部環(huán)境提供的發(fā)展機會及可能帶來的威脅；再次，結(jié)合前面的分析確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，確保既要抓住可利用的發(fā)展機會，又要規(guī)避可能出現(xiàn)的風(fēng)險；最后是制定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略步驟，架起目標和現(xiàn)實之間的橋梁。

正如前面所述，經(jīng)典戰(zhàn)略理論僅僅提供了一套方法和程序，掌握了該理論的人可能根本不會制定戰(zhàn)略，因為分析企業(yè)的實力、弱點、機會及威脅還需要其他非常專業(yè)的知識、豐富的經(jīng)驗、敏銳的洞察力等。此外，經(jīng)典戰(zhàn)略理論并沒有告訴我們?nèi)绾卧赟WOT分析的基礎(chǔ)上確定戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略步驟，一切功夫都在詩外。

1.2產(chǎn)業(yè)分析法

隨著產(chǎn)業(yè)組織理論的發(fā)展，越來越多的研究者將產(chǎn)業(yè)分析的范式引入了戰(zhàn)略理論。在這些努力中，波特貢獻卓著，他在《競爭戰(zhàn)略》一書中，提出了產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的范式，指出企業(yè)贏利能力取決于其競爭優(yōu)勢，而企業(yè)競爭優(yōu)勢又一定程度地取決于企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)基本的競爭結(jié)構(gòu)，即由五方面競爭力量———潛在競爭對手的入侵、替代品的威脅、現(xiàn)在競爭對手之間的競爭以及客戶和供應(yīng)商討還價的能力———所形成的競爭結(jié)構(gòu)。這1種競爭力的綜合作用隨產(chǎn)業(yè)不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化而變化，結(jié)果就使不同產(chǎn)業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)不同發(fā)展時期，具有不同的利潤水平。企業(yè)可以通過其戰(zhàn)略對5種競爭力發(fā)生影響，甚至改變某些規(guī)則，進而贏得競爭優(yōu)勢。

產(chǎn)業(yè)分析法提供了制定戰(zhàn)略的具體分析方法，指明了獲得優(yōu)勢的具體途徑，具有良好的操作性，比經(jīng)典戰(zhàn)略理論前進了一大步。然而，產(chǎn)業(yè)分析法的缺陷是明顯的，它忽略了企業(yè)的內(nèi)部差異，誘導(dǎo)企業(yè)進入一些利潤率很高但與自身競爭優(yōu)勢毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。

1.3資源基礎(chǔ)理論

盡管資源基礎(chǔ)理論的很多思想可以在馬歇爾的著作中找到，學(xué)術(shù)界還是把潘羅斯1959年出版的《企業(yè)成長論》看作資源基礎(chǔ)理論的源頭。在潘羅斯看來，企業(yè)的成長就是逐漸積累知識以拓展其生產(chǎn)領(lǐng)域的過程。1982年，Lippman和Rumelt發(fā)表了“不確定模仿力：競爭條件下企業(yè)運行效率的差異分析”一文，他們認為如果企業(yè)無法仿制或復(fù)制出優(yōu)勢企業(yè)產(chǎn)生特殊能力的源泉，各企業(yè)之間的效率差異狀態(tài)將持續(xù)下去。這篇論文將企業(yè)的競爭優(yōu)勢指向企業(yè)獨特的難于被模仿的資源，開創(chuàng)了把企業(yè)戰(zhàn)略作為企業(yè)固有的可以產(chǎn)生“理查德租金”的資源進行精確經(jīng)濟分析的先河。1984年，Wemtefelt發(fā)表了“企業(yè)資源基礎(chǔ)論”一文，標志看資源基礎(chǔ)理論的正式誕生，此后，Barney,Petelaf,Amit,Grant等人也為此做出了重要貢獻。

從時間上看，資源基礎(chǔ)理論出現(xiàn)得并不比波特的產(chǎn)業(yè)分析法晚，但早期的資源基礎(chǔ)理論化，與工商實踐相距太遠，因此影響相對較小。1990年，Prahalad和GaryHanel在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，將資源基礎(chǔ)理論向工商實踐方向推進了一大步，從而使得資源基礎(chǔ)理論逐漸紅火。同時，產(chǎn)業(yè)分析的弊端逐漸被認識，越來越多的人轉(zhuǎn)向了資源基礎(chǔ)理論。

2.資源基礎(chǔ)理論的主要內(nèi)容

資源基礎(chǔ)理論為，企業(yè)是各種資源的集合體。由于各種不同的原因，企業(yè)擁有的資源各不相同，具有異質(zhì)性，這種異質(zhì)性決定了企業(yè)競爭力的差異。概括地講，資源基礎(chǔ)理論主要包括以下3方面的內(nèi)容：

2.1企業(yè)競爭優(yōu)勢的源：特殊的異質(zhì)資源

資源基礎(chǔ)論認為，各種資源具有多種用途，其中又以貨幣資金為最。企業(yè)的經(jīng)營決策就是指定各種資源的特定用途，且決策一旦實施就不可還原。因此，在任何一個時點上，企業(yè)都會擁有基于先前資源配置基礎(chǔ)上進行決策后帶來的資源儲備，這種資源儲備將限制、影響企業(yè)下一步的決策，即資源的開發(fā)過程傾向于降低企業(yè)靈活性。例如，擁有1億元貨幣金的企業(yè)幾乎可能涉足任何產(chǎn)業(yè)，但它一旦將這1億元資金用來購買了化工設(shè)備及化工原料，它就只可能從事特定的化工生產(chǎn)。盡管如此，企業(yè)仍然熱衷于資源的開發(fā)利用，因為資源的開發(fā)增加了資源的專用性，有可能提高產(chǎn)出效率及資源的價值。如果決策得當，上面那家只能從事化工生產(chǎn)的企業(yè)也許會從化工生產(chǎn)中賺回2個億。

一般說來，企業(yè)決策具有以下特點：①不確定性，即決策者對社會、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、技術(shù)等外部環(huán)境不可能完全清楚，對競爭者的競爭行為、消費者的偏好把握不可能絕對準確；②復(fù)雜性，即影響企業(yè)外部環(huán)境的各種因素的相互作用具有復(fù)雜性，競爭者之間基于對外部環(huán)境的不同感受而發(fā)生的互相作用具有復(fù)雜性；③組織內(nèi)部沖突，即決策制定者、執(zhí)行者、相關(guān)利益者在目標上并不一致，各人都將從最大化自己的效用出發(fā)影響決策行為。這些特點決定了任何決策都具有較大范圍的自由裁量，結(jié)果也會各不相同。因此，經(jīng)過一段時間的運作，企業(yè)擁有的資源將會因為企業(yè)復(fù)雜的經(jīng)歷及難于計數(shù)的小決策的作用表現(xiàn)出巨大差異，企業(yè)一旦陷入偏差，就可能走入越來越難于糾正的境地。

資源基礎(chǔ)理論認為企業(yè)在資源方面的差異是企業(yè)獲利能力不同的重要原因，也是擁有優(yōu)勢資源的企業(yè)能夠獲取經(jīng)濟租金的原因。自潘羅斯以來，資源基礎(chǔ)論的研究者們幾乎都將企業(yè)獨特的異質(zhì)資源指向了企業(yè)的知識和能力。Barney(1991)則認為作為競爭優(yōu)勢源泉的資源應(yīng)當具備以下5個條件：①有價值；②稀缺；③不能完全被仿制；④其他資源無法替代；⑤以低于價值的價格為企業(yè)所取得。

2.2競爭優(yōu)勢的持續(xù)性：資源的不可模仿性

企業(yè)競爭優(yōu)勢根源于企業(yè)的特殊資源，這種特殊資源能夠給企業(yè)帶來經(jīng)濟租金。在經(jīng)濟利益的驅(qū)動下，沒有獲得經(jīng)濟租金的企業(yè)肯定會模仿優(yōu)勢企業(yè)，其結(jié)果則是企業(yè)趨同，租金消散。因此，企業(yè)競爭優(yōu)勢及經(jīng)濟租金的存在說明優(yōu)勢企業(yè)的特殊資源肯定能被其他企業(yè)模仿。資源基礎(chǔ)理論的研究者們對這一問題進行了廣泛的探討，他們認為至少有3大因素阻礙了企業(yè)之間的互相模仿：

(1)因果關(guān)系含糊。企業(yè)面臨的環(huán)境變化具有不確定性，企業(yè)的日?；顒泳哂懈叨鹊膹?fù)雜性，而企業(yè)的租金是企業(yè)所有活動的綜合結(jié)果，即使是專業(yè)的研究人員也很難說出各項活動與企業(yè)租金的關(guān)系，劣勢企業(yè)更是不知該模仿什么，不該模仿什么。并且，劣勢企業(yè)對優(yōu)勢企業(yè)的觀察是有成本的，劣勢企業(yè)觀察得越全面、越仔細，觀察成本就越高，劣勢企業(yè)即使能夠通過模仿獲得少量租金，也可能被觀察成本所抵消。

(2)路徑依賴性。企業(yè)可能因為遠見或者偶然擁有某種資源，占據(jù)某種優(yōu)勢，但這種資源或優(yōu)勢的價值在事前或當時并不被大家所認識，也沒有人去模仿。后來環(huán)境發(fā)生變化，形勢日漸明朗，資源或優(yōu)勢的價值日漸顯露出來，成為企業(yè)追逐的對象。然而，由于時過境遷，其他企業(yè)再也不可能獲得那種資源或優(yōu)勢，或者再也不可能以那么低的成本獲得那種資源或優(yōu)勢，擁有那種資源或優(yōu)勢的企業(yè)則可穩(wěn)定地獲得租金。

(3)模仿成本。企業(yè)的模仿行為存在成本，模仿成本主要包括時間成本和資金成本。如果企業(yè)的模仿行為需要花費較長的時間才能達到預(yù)期的目

標，在這段時間內(nèi)完全可能因為環(huán)境的變化而使優(yōu)勢資源喪失價值，使企業(yè)的模仿行為毫無意義。在這樣一種威懾下，很多企業(yè)選擇放棄模仿。即使模仿時間較短，優(yōu)勢資源不會喪失價值，企業(yè)的模仿行為也會耗費大量的資金，且資金的消耗量具有不確定性，如果模仿行為帶來的收益不足于補償成本，企業(yè)也不會選擇模仿行為。

2.3特殊資源的獲取與管理

資源基礎(chǔ)理論為企業(yè)的長遠發(fā)展指明了方向，即培育、獲取能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的特殊資源。由于資源基礎(chǔ)理論還處于發(fā)展之中，企業(yè)決策總是面臨著諸多不確定性和復(fù)雜性，資源基礎(chǔ)理論不可能給企業(yè)提供一套獲取特殊資源的具體操作方法，僅能提供一些方向性的建議。具體來說，企業(yè)可從以下幾方面著手發(fā)展企業(yè)獨特的優(yōu)勢資源。

(1)組織學(xué)習(xí)。資源基礎(chǔ)理論的研究人員幾乎毫不例外地把企業(yè)特殊的資源指向了企業(yè)的知識和能力，而獲取知識和能力的基本途徑是學(xué)習(xí)。由于企業(yè)的知識和能力不是每一個員工知識和能力的簡單加總，而是員工知識和能力的有機結(jié)合，通過有組織的學(xué)習(xí)不僅可以提高個人的知識和能力，而且可以促進個人知識和能力向組織的知識和能力轉(zhuǎn)化，使知識和能力聚焦，產(chǎn)生更大的合力。

(2)知識管理。知識只有被特定工作崗位上的人掌握才能發(fā)揮相應(yīng)的作用，企業(yè)的知識最終只有通過員工的活動才能體現(xiàn)出來。企業(yè)在經(jīng)營活動中需要不斷地從外界吸收知識，需要不斷地對員工創(chuàng)造的知識進行加工整理，需要將特定的知識傳遞給特定工作崗位的人，企業(yè)處置知識的效率和速度將影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)對知識微觀活動過程進行管理，有助于企業(yè)獲取特殊的資源，增強競爭優(yōu)勢。