序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇項目成果論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1.預先安排

工程項目中標之后就要開始進行商務談判和合同簽訂，這是控制稅收的關鍵步驟，作為承建方的東道主國家從主觀上是重視國際工程項目的，預先安排工作是決定規(guī)避稅收程度的前提，因此，在商務談判中，往往會根據(jù)我國特殊情況或者不適應的稅收制度進行例外規(guī)定，我國應該抓住這些優(yōu)勢，鋪墊更多有利于后期規(guī)避稅費的條件。比如爭取每一個單項項目的稅收減免，有時候東道主國家為了促成該工程項目會提出很多關稅優(yōu)惠政策，這也是我國企業(yè)要努力的重點，這些正好彌補了我國施工企業(yè)利潤低下的弱點。預先安排可以說是規(guī)避稅費的前提條件，也是關乎稅費能夠避免多少的關鍵步驟。

2.進程控制

國際工程項目比較大，工期比較長，實施過程中又會涉及到多個國家的材料采購、工作人員等等，設計、施工和預制都比較復雜，每一步都有可能影響到稅負的繳納，在這個過程中，需要對稅收成本收益進行充分的分析，這是進行決策前必備的工序，這些都屬于進展過程中的控制手段。比如，對于企業(yè)中的設備是自己采購還是進行租賃，這些都需要企業(yè)進行相關的關稅、增值稅費、利潤稅等多種費用進行綜合分析，最后選取最優(yōu)的結構。此外，還有人工費，一定要對該國的人工成本加以考量。既然是國際工程項目，就一定要充分的利用當?shù)厝斯?、材料、施工等?yōu)勢來降低稅費。

3.索賠工作中稅收安排

在國際工程項目中還有一項稅費不可忽視，就是索賠稅費，因此對于該項內容也要給予足夠的重視。當今，國際項目競爭激烈，工程造價又比較透明，導致了利潤率也比較低，因此在工程進展過程當中，必須考慮到附加工程或者項目所帶來的影響，對其及時采取優(yōu)惠政策，比如，將臨時進口關稅采購的機器轉換為永久進口型的，這樣就可以減免一定的關稅。

二、國內部分的稅收籌劃及管理

1.增值稅方面籌劃及管理

眾所周知，增值稅是每個國家稅種中比較重要的一種，因此各國對于增值稅的征稅范圍都比較明確———貨物和提供的服務兩個方面。比如，我國對外承包項目，其中那些對外工程所用的設備、機械或者生活物資，甚至是不再運回境內的工具按照現(xiàn)行稅收法律政策是能夠免稅或者享有退稅等優(yōu)惠政策的。因為在貨物購買后，出口之前，已經(jīng)在采購價格當中包含了增值稅，因此國家對于出口產品進行免稅或者退稅的做法是合理的。此外，對外承包工程的企業(yè)有時候會向國內某些公司進行業(yè)務的分包，分包施工企業(yè)為了項目的實施需要采購出口的物資，比如水泥、安裝材料或者是一些消耗性的建材，這些材料在采購時是可以享受退稅或者免稅政策的，雖然這些分包公司沒有對外出口的權力，也不會直接承擔國外工程的施工，但是卻可以借助對外承包工程企業(yè)的名義進行退稅，或者申請對外工程承包企業(yè)為其進行退稅，但是退稅的工序比較復雜，要求的條件和需要協(xié)調的部門也很多，因此本文還是建議這些分包公司自己進行退稅，該公司在進行退稅的時候可以適當?shù)臏p少分包合同中的標額，這樣就可以減少一定的營業(yè)稅和城建稅，最終達到節(jié)省對外承包工程項目承包中的成本。

2.營業(yè)稅方面籌劃及管理

按照《營業(yè)稅暫行條例》的規(guī)定，對外承包工程的企業(yè)因為承包工程項目的實施并不在國內，因此無需繳納國內營業(yè)稅，這是根據(jù)使用地來確定的，但是比較大型的國際工程項目在完成的過程中一般無法自身獨立完成，會對某些工程進行分包，比如設計、土建、安裝、調試、培訓等方面都是可以進行分包的，因此，一旦這些業(yè)務分包給國內或者國外分包，由于國內企業(yè)不能直接承包對外承包過的工程項目，因此該企業(yè)仍然需要繳納一定的營業(yè)稅和城建稅或者是教育附加費，但是分包公司畢竟承擔的是對外承包工程中國內的一部分業(yè)務，因此沒有責任承擔合同全額應該繳納的營業(yè)稅，所以對外工程承包企業(yè)在與國內分包企業(yè)簽訂分包合同時，應詳細劃分分包合同中國內與國外部分的工作及其價格。分包企業(yè)應僅就國內工作的價款部分，開具營業(yè)性發(fā)票給對外承包企業(yè)用于賬務處理，而國外工作的價款部分，開具結算單用于賬務處理。這樣做的結果是降低了分包合同的價格，從而節(jié)約了對外工程承包項目的成本。

三、國外部分的稅收籌劃和工程管理

1.關稅的稅收籌劃與管理

我國的對外承包企業(yè)一般會將目標定位于發(fā)展中國家，因為這些發(fā)展中國家的關稅政策有著很多相似的地方。想要做好關稅的有關籌劃與管理要做到以下幾點：第一，考察我國與工程實施所在國是否存在相關的關稅協(xié)定，如果我國工程設備或者貨物是由第三方采購而來，那么就要考慮該國與工程實施所在國是否存在關稅相關協(xié)定；第二，考慮工程實施所在國的海關是否能接納關稅保函，也就是利用保險公司給開出的保單來代替所得稅的繳納，這樣的話就可以在實施工程的時候臨時借用工程所在國的設備或者機械，等工程結束之后進行歸還，這樣就可以免繳部分關稅。第三，考慮到不同的商品運用不同方式，不同語言進行報關稅率不同的問題，比如國外工程運用外文進行描述就能獲得較低的稅率。本文建議，在談判合同時，最好讓業(yè)主承擔關稅，他們作為當?shù)貥I(yè)主在關稅規(guī)避方面有很多優(yōu)勢，往往在做清關和繳納關稅上會事半功倍。

2.企業(yè)所得稅的稅收籌劃與管理

我國財政部和國家稅務總局印發(fā)的《境外所得計征所得稅暫行辦法（修訂）》（財稅字[1997]116號）規(guī)定：對于納稅人由境外所得，不論是否要求匯回，只要處在納稅年度就必須按照條例和相應的實施細則進行計算并上繳所得稅。但是對于海外項目有例外規(guī)定，比如一旦對外承包企業(yè)在海外實施項目時已經(jīng)向項目實施所在國繳納了企業(yè)所得稅，并且兩國之前還存有免征雙重稅的協(xié)定的，在我國繳納所得稅時是可以相互抵扣的，當然抵扣限額應該按照我國稅費算法計算，對于超出限額的不得抵扣，低于限額的部分進行補繳。很多國家對于一些大型的對外承包項目有著特殊的規(guī)定，尤其是在企業(yè)所得稅方面存在大量的優(yōu)惠政策。據(jù)此，國內企業(yè)在承包國外工程的時候應該盡可能地運用各種手段爭取在當?shù)剡M行企業(yè)所得稅的繳納，充分利用好本國特殊優(yōu)惠政策，比如在當?shù)卦O立公司的分支，先按照工程所在國的稅法或者政府的規(guī)定進行繳稅，其中便會享受減免政策，等到稅務機關批準之后，再按照本國相關減免政策進行抵免。本文以國際工程項目籌劃與管理的概念分析作為基礎，捋清對國際工程項目稅收籌劃時的步驟，通過合理有效的籌劃方式來減少不必要的稅費開支，從而獲取一定金額的籌劃收益。總之，國內企業(yè)在承擔對外工程施工工作時不應該再遵循過去那種比較粗糙式的管理方式，應該向著細化、精確、技術性的方向加以研究，在激烈的市場競爭中，通過有效的管理方式來確保對外承包工程項目的順利實施，利用好國家給予的優(yōu)惠政策，最終增強企業(yè)在對外承包項目時的競爭力，促進我國對外承包項目的長期發(fā)展。

篇（2）

道路使用申請涉及道路開通、進出入口設置、洗車池及影響現(xiàn)有交通狀況的情況，需提交陸路交通管理局（LTA）批準。安裝項目信息牌。人力部（MOM）要求安裝項目信息牌，包括工程名稱、業(yè)主名稱、承包商名稱、咨詢公司名稱、工期等內容，人力部有時也會要求設置項目安全信息牌、現(xiàn)場平面圖。提交防土壤侵蝕控制措施（ECM）專項方案，以防止施工土質流失，污水排放不達標，嚴防對環(huán)境造成影響。開工前，應提交關于環(huán)境控制措施、植被保護措施、土方勘測以及土質流失的專項報告，環(huán)境部下屬的公用事業(yè)局審批。開工后也應定期提交有關文件，以便于公用事業(yè)局監(jiān)控?，F(xiàn)有樹木情況清點。新加坡非常重視樹木保護，嚴禁未經(jīng)批準的砍伐作業(yè)。工程開工前，要將現(xiàn)場的樹木情況信息和計劃施工情況提交給咨詢公司，由咨詢公司報國家公園局批準。只有獲得批準后，才能按國家公園局的要求，進行樹木砍伐或移植。設置施工噪聲監(jiān)控系統(tǒng)。施工現(xiàn)場周邊必須設置施工噪聲監(jiān)控系統(tǒng)，確保施工現(xiàn)場噪聲在規(guī)定的控制標準之下，防止造成噪聲污染。探測地下隱蔽管線。開挖前必須取得該區(qū)域的原始存檔地下管線圖，并由專業(yè)探測人員對施工場地地下電纜光線、機電設施等進行探測；新加坡對因施工破壞現(xiàn)場管線的處罰十分嚴厲，處罰金額達50萬～100萬新加坡元。臨時擋土結構（TERS）報審。開挖前承包商需委托政府注冊專業(yè)工程師（PE）進行開挖方案設計，并由其提交給建設局批準，現(xiàn)場方才可以動工。

新加坡人力部是工程項目安全的主要監(jiān)管部門，職能包括辦理公司海外勞工申請、員工權益保障、工作場所安全保障、工傷處理和調查等。人力部管理嚴格，懲罰嚴厲，在新加坡的政府管理中具有絕對的權威性。其頒行的《新加坡工作場所安全與衛(wèi)生法令》是新加坡安全管理的基本法律，主要原則包括：明確工地全體相關人員安全職責，體現(xiàn)了全員管理理念。強調通過有效措施使安全、衛(wèi)生管理的實際效果得以實現(xiàn)。強調了違規(guī)處罰的力度。工場注冊。大型工地實施注冊制度，工程開工前必須建立安全生產委員會并設置安全生產委員會主席、安全官等。扣分系統(tǒng)。新加坡扣分系統(tǒng)規(guī)定建筑公司的基本分數(shù)為18分，人力部根據(jù)承包商、分包商建筑安全規(guī)定等違反情況扣除相應分數(shù)。人力部針對扣分嚴重的單位采取限制勞工準證申請、強化現(xiàn)場監(jiān)控、限制企業(yè)投標等懲罰措施。監(jiān)控系統(tǒng)（BUS）。監(jiān)控系統(tǒng)通過評估確定重點監(jiān)控對象，深化檢查，督促企業(yè)完善安全系統(tǒng)，減少安全、職業(yè)危害，提升安全、健康管理水平。安全審計。新加坡規(guī)定，新開工項目及大型工程項目必須由第三方安全審計公司進行安全、健康、環(huán)境工作審計，重點在于施工項目安全管理系統(tǒng)的創(chuàng)建，審計將出具書面審計報告，并作為正式依據(jù)報送相關咨詢公司等。事故處理。新加坡對事件報告有明確規(guī)定，如造成雇員受傷、超過3天病假或住院至少24小時的事件，在意外發(fā)生10天內必須呈報人力部。專業(yè)人員管理。對部分危險作業(yè)工種或需要專業(yè)技能的管理崗位，如腳手架、密閉空間、吊舉、消防等從業(yè)人員實施執(zhí)業(yè)資格制度，提高人員素質，控制人為因素等。強制安全培訓制度。對從事危險作業(yè)，包括建筑施工、船運的工人，在取得新加坡勞工準證后，必須經(jīng)過政府的安全培訓。未經(jīng)培訓，任何工地不得允許其工作。

新加坡以花園城市著稱，環(huán)境管理控制十分嚴格，對工程建設的環(huán)境控制也不例外。新加坡規(guī)定各大型項目均應設有政府認可的環(huán)境衛(wèi)生官（ECO）。環(huán)境衛(wèi)生官需具有一定的學歷及專業(yè)基礎和實踐經(jīng)驗，經(jīng)過政府指定機構的培訓，考試合格注冊后方可上崗。環(huán)境官負責建立整個項目的環(huán)境運行體系，協(xié)助項目管理層進行決策，對環(huán)境體系進行監(jiān)督，對環(huán)境危害因素進行宣傳；專職負責、組織現(xiàn)場環(huán)境檢查，督促整改。新加坡地處赤道，潮濕多雨，屬于登革熱發(fā)病區(qū)，每年均出現(xiàn)由伊蚊引發(fā)登革熱致死事件。新加坡環(huán)境部要求各承包商聘請有資質的專業(yè)公司負責滅蚊工作，專業(yè)滅蚊人員將根據(jù)制訂的滅蚊方案，采取現(xiàn)場噴煙、噴灑藥物或投放藥物于水中等措施來滅蚊。新加坡環(huán)境部對現(xiàn)場垃圾等也有較為詳盡的規(guī)定。新加坡環(huán)境部除要求各承包商上交環(huán)境控制方案和環(huán)境控制報告，還會不定時對施工場地進行環(huán)境抽查，對危害到環(huán)境、健康的建筑工地，環(huán)境部將采取罰款、停工甚至取消企業(yè)資質等措施，造成重大危害后果的單位、個人，將承擔民事、刑事責任。

新加坡建設主管部門是國家發(fā)展部（MND），具體由下設機構建設局負責建筑工程質量標準制定、工程質量評定及工程質量監(jiān)督管理。BCA制定有關建筑質量控制的法案和方案，如CONQUAS21、質量標志（QualityMark），ISO資格認證等。新加坡最早的工程質量標準以英國標準為基礎，部分采用美國、澳大利亞標準，并結合了新加坡本地情況。2004年5月BCA、建筑師學會、工程師學會及咨詢工程師協(xié)會等發(fā)起組織編制了國家生產力和質量規(guī)范（NationalProductivityandQualitySpecification，NPQS）。NPQS由基礎規(guī)范和項目特殊數(shù)據(jù)表構成，是關于建筑工程項目技術標準的系統(tǒng)規(guī)范。業(yè)主、設計咨詢工程師、承包企業(yè)、造價咨詢工程師以及供應商等均應參照NPQS的規(guī)范要求進行工程建設活動。為對工程施工質量評估統(tǒng)一標準，BCA制定了建筑工程質量評價體系（ConstructionQualityAssessmentSystem，CONQUAS）。最新版本為2008年公布的CONQUAS第7版。該體系最初僅要求公共工程強制執(zhí)行，但在新加坡已有越來越多的私人項目自愿采納了該體系。CONQUAS體系包括結構工程、裝飾裝修工程、機械電氣工程三部分。對結構工程、機電工程的質量評價貫穿于整個施工過程，裝飾裝修工程的質量評價是在工程完成后進行。CONQUAS體系具體評價過程分三階段：根據(jù)施工圖確定抽樣數(shù)量、實際評價位置，進行抽樣檢查；現(xiàn)場檢查，抽取部分材料、設備進行試驗；評分，按各部分權重匯算工程的CONQUAS分數(shù)。CONQUAS評分以第一次檢查結果為準，以此促進工程質量一次性合格。#p#分頁標題#e#

在對工程項目檢查驗收的過程中，業(yè)主委托專業(yè)咨詢公司組織有資質人員對工程項目質量核查。該人員負責將總包、分包、供應商等的設計、質量資料和驗收資料提交至政府指定的部門，由政府質量監(jiān)督管理部門依據(jù)有關法規(guī)檢查執(zhí)行情況，BCA只需對審查的結果進行核實即可。新加坡政府對工程項目的檢查主要由以下四個部門負責：新加坡水務局／新加坡公共事務局?，F(xiàn)隸屬于環(huán)保部，負責水、電和煤氣的供應和管理，主要負責對施工項目的上給水施工進行檢查驗收。國家環(huán)境局。主要負責施工項目的污水處理、排水系統(tǒng)的檢查驗收和對施工項目噪聲控制的檢查。新加坡消防安全與防空署（FSSD）。主要負責對現(xiàn)場防火措施和設計的檢查和驗收。該檢查是通過授權給私人公司完成的，F(xiàn)SSD注冊人員（RI）首先進行施工項目防火安全檢查，并對檢查結果負責。RI檢查通過后，F(xiàn)SSD會進行現(xiàn)場驗收。新加坡BCA。當以上3個部門驗收通過后，BCA對施工項目進行最終檢查，BCA側重于無障礙設施、建筑安全措施的統(tǒng)一檢查，檢查合格后核發(fā)臨時使用許可證書（TOP）或者是法定完工證書（CSC）。

建筑咨詢公司、機電咨詢公司負責向FSSD提交工程防火設計的規(guī)劃，F(xiàn)SSD根據(jù)防火法令檢查其是否符合標準，通過則頒發(fā)核準通知（NOA）。建筑咨詢公司、機電咨詢公司負責向RI申請現(xiàn)場檢查和驗收，檢查分為機電和建筑兩部門進行。機電部分防火檢查通過后由RI核發(fā)檢查合格證明文件Form2。機電咨詢公司將Form2提交給建筑咨詢公司，建筑咨詢公司將其與建筑部門RI檢查結果一并上交BCA，BCA要求FSSD到現(xiàn)場檢查通過后，F(xiàn)SSD核發(fā)臨時防火許可（TFP）。專業(yè)分包的新加坡政府注冊的給排水方面的檢驗員（LP）／政府注冊的專業(yè)資質人員（QP）負責檢查驗收現(xiàn)場給水后，負責向PUB提交給水完工證。專業(yè)分包的LP／QP負責向NEA申請現(xiàn)場排水、污染控制檢查，驗收合格由NEA根據(jù)專業(yè)分包的LP／QP核發(fā)的合格證明文件FormC1頒發(fā)排水完工證。建筑咨詢公司負責向BCA申請現(xiàn)場總體檢查，如果現(xiàn)場施工各環(huán)節(jié)工作全部結束并達到最終竣工的要求，則可以申請CSC。如果還有部分不影響使用和安全的收尾工作未完成，則申請TOP證書，待全部工作完成后再申請CSC。

由于政府針對項目的檢查分為現(xiàn)場檢查和資料核實兩方面，所以現(xiàn)場條件和資料收集匯總兩方面對于檢查來說都是至關重要的。新加坡水務局／新加坡公共事務局檢查（PUBInspection）?，F(xiàn)場條件。①整個給水系統(tǒng)安裝完畢且可以使用；包括管道、閥門（閘閥和雙止回閥）、水龍頭及衛(wèi)生間的所有衛(wèi)生潔具；供應其他系統(tǒng)的給水管道及閥門閘閥和雙止回閥，如噴泉、飲水器、廚房、空調系統(tǒng)的補水管道等；現(xiàn)場要注意一些PUB的特殊要求，如：噴泉附近飲用水入水口高度要高于噴泉溢流水面最少150mm，在主要的管道上安裝雙止回閥，注意水龍頭的水流量，感應器及延時自閉閥的延時時間等；②排水系統(tǒng)已經(jīng)完成并且可以使用。文件資料。①給水竣工圖；②給水分包LP對給水施工出具的完工證書；③機電咨詢公司QP對完工證書符合性的證明。國家環(huán)境局檢查?，F(xiàn)場條件。整個排水系統(tǒng)安裝完畢且可以使用；包括所有的管道、檢查井、地漏、水溝、排水泵等。文件資料。①排水施工竣工圖；②分包出具的排水配件聲明；③排水分包LP對排水施工出具的完工證書；④分包LP出具的衛(wèi)生污水管道液壓測試；⑤邊界噪聲報告。機電的RI檢查。現(xiàn)場條件。包括消火栓系統(tǒng)，消防卷盤系統(tǒng)及其水泵，消防自動噴淋系統(tǒng)，專用消火栓系統(tǒng)及其水泵，干式消防系統(tǒng)，火災自動報警系統(tǒng)，手動火警報警系統(tǒng)，滅火器，廣播系統(tǒng)，中庭防排煙控制系統(tǒng)，機械排煙系統(tǒng)，停車場排煙系統(tǒng)，空調系統(tǒng)，備用發(fā)電機組，增壓系統(tǒng)，電梯，送風立管的防火封堵，必要的風機，應急燈，安全出口指示燈。上述所有系統(tǒng)必須安裝完成，管道充水、相關設備通電，各系統(tǒng)聯(lián)動的信號線等均連接完畢，各系統(tǒng)具備使用功能且系統(tǒng)之間具備聯(lián)動功能。

篇（3）

由于前面預算編制的主觀性，沒有實質上的依據(jù)，導致后面執(zhí)行過程中也缺少必要的控制手段，特別是事前控制，業(yè)務部門為了自己的業(yè)務考慮，很少參與預算的執(zhí)行，項目過程中產生偏差，也沒有引起業(yè)務部門的足夠重視，而財務部門的監(jiān)控屬于事后，嚴重滯后于項目執(zhí)行，整個項目執(zhí)行過程中沒有辦法對預算差生的超支現(xiàn)象進行控制，導致項目嚴重超出預算。

2.項目預算管理范圍不規(guī)范，責任不明確。

由于電力項目執(zhí)行的周期長、涉及部門多，沒有統(tǒng)一的管理，各部門各有側重，各自為政。執(zhí)行過程中就會缺少全鏈條協(xié)同控制機制，部門之間職責不明確，分工不夠細致，各個崗位的人員在沒有統(tǒng)一的項目執(zhí)行監(jiān)控平臺下，無法形成統(tǒng)一的管理語言，不利于項目預算的實施。同時由于過程的監(jiān)控不到位，項目入賬進度較低，項目進度滯后的情況下，無法針對性地查找問題所在，項目推進實施困難。

3.預算管控缺乏技術支撐。

項目預算閉環(huán)管控缺乏強有力的技術支撐，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是信息系統(tǒng)的易用化程度有待提高，如一筆項目付款業(yè)務需登錄兩個系統(tǒng)、執(zhí)行三次操作，無法按明細項目查詢付款進度等；二是系統(tǒng)實用化還需完善，如國網(wǎng)總部統(tǒng)一部署的系統(tǒng)如何有效適應省公司實際情況等；三是考核體系和報表體系需要進一步完善，以提升數(shù)據(jù)的及時性和準確性，為管理決策提供科學依據(jù)。

二、加強項目預算全過程閉環(huán)管理

針對上述出現(xiàn)的問題，公司制定加強項目預算全過程閉環(huán)管理的總體要求“深化項目與資金一體化全鏈條預算管控”，以集約化和精益化為導向?；舅悸罚簣猿謽I(yè)務鏈與價值鏈協(xié)同融合，計劃、控制、監(jiān)督、反映和考核職能得以充分發(fā)揮；審查項目經(jīng)濟性和合規(guī)性，以信息系統(tǒng)集成和優(yōu)化為支撐，統(tǒng)籌平衡和優(yōu)化資源配置，構建分工有序、定位準確、管控有力的項目預算閉環(huán)管理體系。其主要做法表現(xiàn)為：

1.優(yōu)化創(chuàng)新項目儲備庫管理模式。

建立項目儲備庫管理模式，先把好項目執(zhí)行入口關，才能規(guī)范項目統(tǒng)一出口，經(jīng)過幾年的發(fā)展和完善，在全國電網(wǎng)系統(tǒng)中開始推廣項目儲備庫管理模式，目前已經(jīng)成為項目預算閉環(huán)管理的重要環(huán)節(jié)。從最初的籌備到發(fā)展實施，項目儲備庫管理模式經(jīng)歷了起步、發(fā)展和完善的過程，不斷進行改革，才達到對全公司項目進行全口徑管理，以唯一關鍵字項目編碼作為唯一標識。在儲備庫內的項目各專業(yè)部門可以動態(tài)評級排序，有計劃的納入預算項目。實現(xiàn)所有項目從“儲備-預算-實施”的全過程緊密聯(lián)系，這樣可以強化項目預算管理的嚴肅性，防止隨意調整項目計劃。

2.項目年度預算剛性控制。

積極探索項目預算控制策略，強化業(yè)務部門預算責任，想方設法前移預算控制節(jié)點，加強財務部門的審核和監(jiān)督職能。對于大項目投資，待項目預算批復后，運用ERP系統(tǒng)，財務部負責將項目預算通過項目編碼錄入系統(tǒng)，進行實時項目預算控制。根據(jù)項目特點，采用雙預算控制機制，一種是綜合計劃項目預算控制機制，另一種是專項成本項目預算控制機制。綜合計劃項目從預算總額、年度項目預算、月度現(xiàn)金流量預算三個層面進行控制，提升項目執(zhí)行過程中的風險防范能力。對于專項成本項目，不擠占標準成本預算，就需要利用ERP系統(tǒng)項目模塊進行預算控制，同時利用信息化系統(tǒng)成本中心對預算科目進行強控制，采取多維度控制策略是ERP系統(tǒng)預算管控框架下執(zhí)行的。

3.月度現(xiàn)金流量預算剛性控制機制。

月度現(xiàn)金流量預算管理是國家電網(wǎng)公司2010年開始實行的，現(xiàn)金流預算控制對于加強項目預算管理非常重要，很多公司會涉及ERP和財務管控兩套軟件，兩套軟件在處理現(xiàn)金流控制時候，必須實現(xiàn)信息單向流動，打通系統(tǒng)間瓶頸，確保數(shù)據(jù)準確可靠。資金支付及月度現(xiàn)金流量預算功能優(yōu)化后，ERP系統(tǒng)依據(jù)預計付款時間就能完成自動提取付款計劃，計劃一旦形成，下月就會形成項目采購類現(xiàn)金流量預算申請。之后經(jīng)領導審核批準后月度現(xiàn)金流量預算。直到次月申請?zhí)峤豁椖扛犊顣r，就會在月度現(xiàn)金流量預算總額的控制下完成，并且有付款反饋信息，也為后面進行分析提供資料。

4.加強對項目全生命周期的管控。

利用信息技術加強對項目全生命周期的管控，將項目ERP系統(tǒng)、儲備庫和財務管控系統(tǒng)的信息整合在一起，逐步構建完成項目預算全過程管控平臺。通過對項目執(zhí)行過程信息的有效整合，及時警示那些超預算或執(zhí)行數(shù)據(jù)異常的項目。同時這個項目預算全過程管控平臺還能實現(xiàn)多維度查詢功能，實現(xiàn)按項目機構、類別和明細三個維度查詢，監(jiān)督和跟蹤項目預算的執(zhí)行情況。

5.強化項目管理規(guī)范。

對于項目工程，要達到全過程控制與管理，需要企業(yè)的全員參與，涉及到的人員管理規(guī)范十分重要，為了指導全員參與項目預算管理，規(guī)范項目全過程的管理細節(jié)，制定了項目全過程管理規(guī)程手冊，以項目管理流程為主線，分清責任，明確工作界限，規(guī)范操作步驟和事項，能夠更好的進行控制。

篇（4）

（1）預算編制不夠全面，缺乏全局性。目前，不少企業(yè)的預算編制部門和工程項目實施部門之間缺乏有效的溝通，導致企業(yè)在編制工程項目預算時，未能全面考慮各個工程項目的特殊性。因此編制出來的預算不準確，致使某些工程項目在施工過程中出現(xiàn)成本、預算失控的現(xiàn)象。

（2）預算執(zhí)行過程缺乏監(jiān)控，不同工程項目之間有混用預算的現(xiàn)象。工程項目在實施前都進行了嚴格的可研論證、立項審批、概算批復。但是在施工過程中由于建設管理單位、監(jiān)理單位的監(jiān)管不到位，同時施工單位缺乏相應的預算意識、對建筑標準的把握，投資額度的控制和設計深度的復查也不嚴格，造成了施工過程中隨意變更項目要求和內容。而這個過程中缺乏對預算的監(jiān)控，因此對由于變更產生的額外費用并沒有有效的監(jiān)督。同時也就出現(xiàn)了為避免調整預算而在不同工程項目之間混用預算的現(xiàn)象。

（3）預算控制不嚴格，未進行分項控制。工程項目由于投資金額較大、實施內容較多，我們在編制概預算時是對其進行了詳細的分項預算。但目前還有不少項目的預算控制只實現(xiàn)了預算總額的控制，對于分項并沒有嚴格按照預算來實施。這樣一來，經(jīng)過科學合理測算的項目預算就形同虛設了。

（4）預算執(zhí)行結果考核不嚴。很多企業(yè)只要項目順利完成竣工驗收就認為項目已經(jīng)完結，缺乏對預算的考核和激勵機制。這實際就是對預算管理的不重視。財務人員預算管理認識不到位，其工作往往被認為是收款、報銷，對預算管理存在錯誤認識；業(yè)務部門只負責技術、施工等，缺少預算管理意識，甚至認為預算管理約束了他們；還有些項目部門的領導對預算不重視，在執(zhí)行過程中敷衍了事。這種種情況使得工程項目預算管理浮于表面，落不到實處。

1．2項目全過程預算績效管理的作用

（1）實施項目全過程預算績效管理可以改進預算管理模式、優(yōu)化資源配置、提高項目投入資金的使用效益。通過預算編制、預算執(zhí)行監(jiān)控、預算完成評價、預算績效管理，改變“重工程輕預算”的狀況。更加合理的評估項目所需資金，使資源的配置達到效益最大化。

（2）實施項目全過程預算績效管理可以建立起一批高效率、負責任的項目管理團隊。預算績效評價將會使項目負責人及相關管理人員對項目預算高度重視，進而更加用心的跟進項目執(zhí)行過程中的每一步。而這種以項目預算為導向、以項目建設目標為中心的管理團隊必將是強大高效的團隊。

（3）實施項目全過程預算績效管理可以提高項目投入資金使用的透明度。全過程預算績效管理從項目的立項、審批、建設、入賬支付，到最后的項目竣工、決算進行全過程的預算執(zhí)行對比。凡是非預算內的資金使用將會及時被發(fā)現(xiàn)、反饋和禁止。資金使用的透明度就大大提高了。

（4）實施項目全過程預算績效管理是構建全面預算管理體系的內在要求。

2如何實施全過程預算績效管理

（1）編制科學有效、覆蓋全局的項目績效預算。將績效管理理念引入預算編制，強化項目資金使用的績效管理。項目發(fā)展計劃部門在立項審批時需要充分考慮項目的資金預算，并做好項目事前預期績效審核評定工作，確定項目需達到的預期績效?？冃繕吮仨毦唧w、科學、可量化。項目預算的編制要圍繞項目績效，以實現(xiàn)最優(yōu)績效為目標，使有限的項目資金發(fā)揮最大的效益。在預算具體編制當中必須明確項目每一階段的績效信息及相關的評價措施。

（2）取行之有效的全過程監(jiān)控手段。全過程預算績效管理要真正達到全過程的管理控制就必須實現(xiàn)預算執(zhí)行有監(jiān)控。首先要在項目的實施過程中建立一套系統(tǒng)的管理控制制度，用以規(guī)范項目預算執(zhí)行和監(jiān)督；其次可以充分利用現(xiàn)代信息管理技術手段，開展全過程預算管理信息化工作。對項目預算編制、執(zhí)行進行全過程、全方位的網(wǎng)絡信息化管理。采用預算編報軟件、預算審核軟件、預算管理軟件、預算績效評價軟件等信息化手段，形成預算報告、預算執(zhí)行情況報告、預算超支預警、預算控制、預算績效評分等管理分析文件。落實貫徹“目標控制，分級實施，細化到月”；“權責明確，嚴格管理”的預算管理基本原則。通過這些手段來全面監(jiān)控項目預算的執(zhí)行和績效完成情況。

（3）建立全過程的績效報告制度。各項目管理部門需要定期向財務管理部門及上級主管部門提交預算績效報告，說明項目預算績效的完成進度、存在問題、糾正措施和下一步的工作重點。使企業(yè)領導層能及時了解項目實施進度、目標完成情況；如果出現(xiàn)偏差也能及時得到更正。

篇（5）

隨著我國經(jīng)濟建設的快速發(fā)展，全社會每年的建設投資高達數(shù)萬億元，新建工程項目也越來越多、其規(guī)模越來越龐大、結構功能日趨復雜，導致項目投資迅猛增加、建設周期不斷延長、工程風險不斷加大，項目實施失控的危害日趨嚴重。增強項目管理觀念、建立完善的法律法規(guī)體系、加強項目的可行性研究工作、擴展工程項目管理工作的范圍、提高工程項目管理水平等完善我國工程項目管理的具體對策，以達到提高工程項目管理水平，增強我國建筑企業(yè)的市場競爭能力。

一、研究背景

所謂管理，是指人們?yōu)檫_到一定的目的，對管理的對象所進行的決策、計劃、組織、協(xié)調、控制等一系列的工作。工程項目管理是指在一定約束條件下，以實現(xiàn)工程項目目標為目的， 而進行投資建設并含有一定建筑或建筑安裝工程項目的管理，它的對象是具體的建設工程項目，是一種一次性、全過程、約束性強的管理活動。

我國的工程項目管理開始于20世紀80年代。1984年，大型水利工程魯布革水電站首先采用了項目管理的模式，并取得了巨大的極大的成效。 自此之后，項目管理廣泛應用于京九鐵路、大亞灣核電站、滬寧高速公路、三峽水利樞紐工程等大型工程項目， 以及大量的中小型工程項目當中。 我國的項目管理理論和方法得到了極大的發(fā)展，但是，同世界先進項目管理水平相比，還有很大的差距。 尤其在現(xiàn)階段工程質量事故、工期拖延、費用超支等問題仍然不少， 特別是近年來出現(xiàn)的多起重大工程質量事故，不僅給國家和人民的生命財產造成了巨大的損失，同時也造成了不良的社會影響， 這些事故都是由于不規(guī)范的項目管理所造成的。

隨著建筑市場的不斷發(fā)展和日趨完善， 對建筑工程項目管理的要求也越來越高， 建筑企業(yè)需要應用項目管理的理念、方法和手段進一步提高績效。建設工程項目管理的作用越來越重要， 因此對建設工程項目管理的研究是十分重要和必需的。

二、我國工程項目管理工作存在的主要問題

我國于1988年開始推行工程監(jiān)理制度，工程項目管理經(jīng)過二十余年的發(fā)展，市場不斷壯大，服務水平不斷提升，為我國的建設事業(yè)做出了較大貢獻。 但是我國的工程項目管理仍處于發(fā)展階段，存在很多問題，其現(xiàn)狀不容樂觀。

（一）工程項目管理的觀念淡薄，法律制度不健全

目前工程項目管理在工程建設中的積極作用和顯著效益還沒有完全被社會所認識， 許多業(yè)主認為只要能夠解決建設工程技術方面的問題， 就沒有必要聘請專門的項目管理公司來進行管理。 他們只重視創(chuàng)造項目產品的過程，而忽視了真正的項目管理，創(chuàng)造項目產品的過程只能保證建筑工程的功能、特性和質量，卻不能保證項目整體的效率和效益。

我國現(xiàn)行的《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規(guī)都只是對勘察、設計、施工、監(jiān)理和招標等有具體的法律規(guī)定， 但對項目管理卻沒有行業(yè)范圍內的指導性實施準則， 沒有完備的實施標準和合同文本，無法滿足工程項目管理的科學化、規(guī)范化、標準化、國際化運作的具體要求。 另外，在工程項目管理的招投標、合同文件、收費標準方面的政策法規(guī)也不完善。

因此， 對項目管理的觀念淡薄以及法律制度的不健全，嚴重的阻礙了我國工程項目管理事業(yè)的發(fā)展。

（二）不重視工程項目的可行性研究

項目可行性研究是指對某工程項目在做出是否投資的決策之前，先對與該項目相關的技術、經(jīng)濟、社會、環(huán)境等所有方面進行調查研究， 對項目各種擬建方案進行技術經(jīng)濟分析論證，對項目建成后的經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益等進行科學的預測和評價， 為項目投資決策提供依據(jù)。其目的就是保證擬建項目在技術上先進可行、經(jīng)濟上合理有利， 同時為募集資金和銀行申請貸款等提供依據(jù)和基礎資料。然而，目前我國的許多投資項目對可行性研究工作沒有足夠的重視， 投資決策工作沒有建立在科學、可靠的基礎上，項目匆匆上馬，盲目投資，極大地損害了項目的經(jīng)濟效益和社會效益。

（三）工程項目管理的工作范圍有待擴展

工程項目管理是對項目生命周期的全過程進行管理，包括可行性研究、勘察設計、招標投標、施工等各階段全過程的管理。在每個階段中又包含有進度、質量、成本、安全的管理。目前階段，我國沒有一個自始至終貫穿于建設項目全過程的企業(yè)經(jīng)濟管理組織。 為了推行專業(yè)化的工程項目管理，1988年我國建立了工程監(jiān)理制度，工程監(jiān)理企業(yè)以其專業(yè)化的知識和工程實踐技能， 接受建設單位的委托，為建設單位提供咨詢服務。 但是，根據(jù)建設部的調查統(tǒng)計，86%的工程監(jiān)理單位從事的是施工階段的監(jiān)理工作。其它階段則主要依靠業(yè)主的自行管理，由于業(yè)主自身的項目管理水平的局限性， 往往造成項目管理的前期決策與項目的實施、設計與施工的脫節(jié)，不能有效控制建設工程項目的投資、進度和質量。而工程監(jiān)理企業(yè)僅從事施工階段的監(jiān)理并著重于工程質量的監(jiān)理， 造成工程的進度和成本失控。 因此工程項目管理僅局限在施工階段，必然會導致建設工程項目整體效益的低下。

（四）企業(yè)缺乏高素質人才，項目管理水平比較落后

在我國的項目管理企業(yè)中， 普遍缺乏具有組織大型工程項目管理能力和經(jīng)驗， 能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法和標準進行管理，熟悉項目管理軟件，能進行進度、質量、成本、材料、風險全過程控制管理的復合型高級項目管理人才。 目前的項目管理人員大多是憑多年的施工經(jīng)驗積累，專業(yè)素質相對較低，這就導致了項目運作的無序性，遠遠不能滿足我國項目管理發(fā)展的需要。

用工作分解結構對項目范圍進行管理、 用贏得值原理對項目成本進行控制、 用項目管理軟件對項目整個過程進行實施控制等， 這些先進的項目管理技術在我國現(xiàn)階段工程項目管理工作中應用還不是十分廣泛， 大多數(shù)還是以經(jīng)驗法作為管理的手段。項目管理水平的落后，使我國項目管理工作同國際之間存在較大的差距。

三、完善我國工程項目管理的具體對策

1．增強項目管理觀念，建立完善的法律法規(guī)體系增強項目管理的觀念， 使項目管理在工程建設中的作用和價值得到社會的認可， 做好相應的宣傳和教育工作，同時要加強項目管理方面的教育與培訓。只有社會和企業(yè)充分認識到了項目管理在工程建設中的重要作用后，企業(yè)才能自主地進行高質量的項目管理工作。 但是，項目管理觀念的增強并不能使所有的企業(yè)和業(yè)主都積極采用和推廣項目管理， 所以相關的部門要建立完善的法律法規(guī)體系，強制推行專業(yè)的項目管理規(guī)范，規(guī)定項目管理的范圍，并確保執(zhí)法必嚴、違法必究。 逐步規(guī)范工程項目管理的市場，使工程建設過程的前期策劃、勘察設計、招投標、施工等項目能夠順利開展進行。逐步縮小和世界先進項目管理水平的差距， 提高我國相關企業(yè)的項目管理水平和競爭能力。

2．加強項目的可行性研究工作。項目可行性研究是項目重要的前期工作之一。 我國目前對工程項目的可行性研究工作普遍不夠重視， 必須加強工程建設項目的前期工作， 做好項目的經(jīng)濟評價和社會評價。相關部門應學習國外先進經(jīng)驗，制定有關可行性研究的具體內容和深度，使可行性研究有法可依。企業(yè)在建設項目投資決策之前， 由專業(yè)的人員運用科學的方法和手段，從技術、經(jīng)濟、社會、環(huán)境等方面進行調查研究與分析， 真正把項目的可行性研究與建設期的三大控制一同納入項目管理的核心內容， 確保項目建成后獲得最佳經(jīng)濟效益和社會效益。

3．擴展工程項目管理工作的范圍。我國目前的項目管理主要是以工程監(jiān)理為主， 工程咨詢服務的內容很單一， 為了適應項目管理國際化的潮流，項目管理內容應豐富化、擴大化，服務的方式也應多樣化。項目管理的范圍不應僅局限于項目的實施階段，還包括項目的前期策劃以及后期的物業(yè)管理階段。因此，為了增強項目管理公司的競爭能力，結合企業(yè)的實際，應逐步將項目管理工作范圍擴大到項目的全壽命周期。 目前全壽命周期工程項目管理處于領先研究水平， 它主要包括項目管理策劃、項目前期準備、設計準備管理、設計管理、施工準備管理、施工管理、竣工、運行階段和運營維護階段的咨詢和管理。只有順應市場的發(fā)展，擴展工程項目管理工作的范圍， 才能增強企業(yè)的競爭力和抵抗風險的能力。

4．提高工程項目管理水平。建設工程項目需要一批掌握管理模式、管理程序、管理方法和管理技術的專門企業(yè)去實現(xiàn)， 他們可以為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務。 我國應大力培育發(fā)展專門的項目管理公司，以其專業(yè)技術、工程經(jīng)驗和項目管理能力，為業(yè)主組織和管理整個建設項目。

工程項目管理涉及到技術經(jīng)濟學、投資學、法律學、控制技術、價值工程等學科，項目管理企業(yè)應積極加強人才的引進和培養(yǎng)， 同時應開展系統(tǒng)的項目管理知識的培訓，促進先進項目管理方法的交流與推廣，提高從業(yè)人員的知識面，使其適應項目管理工作的需求。我國建設工程行業(yè)實行企業(yè)資質和從業(yè)人員資格雙重準入制度， 項目管理公司應配備專業(yè)化的管理人才， 構筑合理的人才結構，達到人員資格和企業(yè)資質協(xié)調發(fā)展的目的。

工程項目管理企業(yè)應積極實現(xiàn)信息化管理， 通過網(wǎng)絡提高工作效率和管理質量，同國際接軌。只有提高建設工程項目管理的水平，使企業(yè)具有較強的項目管理能力，才能適應市場的需求，才能在市場競爭中生存。

四、結語

綜上所述，工程項目管理貫穿于投資決策、項目設計、招投標和施工的各個階段，是一項技術性、專業(yè)性很強的工作。所以，我們要正確認識我國工程項目管理中存在的問題并積極主動解決這些問題，才能縮短與國外項目管理的差距，提高我國的工程項目管理水平。

參考文獻：

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2工程技術人員必備素質

參戰(zhàn)國際工程項目必備素質有很多，在這里我想談最重要的基本素質-語言，因為沒有雨語言基礎我們就等同于瞎子-看不懂，聾子-聽不同，就不可能有效的開展工作，其他能力再強也是無用。國際項目都會在合同中約定溝通語言，一般為英語。在項目實施過程中會有許多的機會讓你不可避免要與業(yè)主、咨詢公司進行溝通，特別是技術上專業(yè)性的溝通，是翻譯不能理解和準確翻譯的，因為我們的翻譯學習的更多僅僅是語言和文化，如果直接翻譯，不但造成對方的誤解，更會導致無法正常溝通問解決問題。因此就需要我們的工程技術人員有一定的英語基礎，能進行簡單交流，看懂一般的英文郵件即可。這里舉兩個例子。軌道工程的道岔，英文翻譯為“turnout”，這個單詞使用頻率很高，只有的土木工程的專業(yè)英語才能用到，建議大家出國前學習一下工程英語的常用單詞，以便能看懂英文圖紙和規(guī)范。還有一個就是我親身經(jīng)歷的，感悟很深。我們使用的圖紙中一種路基邊溝類型為“GRAVEL”，翻譯公司給我們翻譯的是“礫石邊溝”，但是沒有給出更多的信息，查詢《南非路橋規(guī)范》（SATCC）和合同工程量也沒有對應的表述，與此同時，施工時現(xiàn)場技術人員和生產人員一直在等待明確的技術交底。最終，我們寫信咨詢公司總工程師，他的回復是該單詞的意思就是“土質邊溝”，即原地面進行邊溝開挖。因為一個單詞，施工方式差別千里，險些釀成無法挽回的經(jīng)濟損失。

3圖紙與工程量清單審查

國際工程一般不發(fā)紙質版圖紙，基本為電子版圖紙，下發(fā)的時候采用CD磁盤或者網(wǎng)址鏈接的形式下發(fā)，在施工過程中會因各類原因經(jīng)常更新，就需要我們及時更新圖紙編號和工程數(shù)量，以便調整施工材料的工期計劃、采購計劃、運輸安排、設備配置、勞動力資源等。國內項目計量是建立計量臺賬，標段里程范圍內的所有工程根據(jù)大合同來確定施工內容。國際工程項目則不同，圖紙我們當然要研究清楚，但是具體施工范圍是根據(jù)合同簽訂的工程量清單（BOQ)的條款來確定的,不在清單內的如果業(yè)主需要我們來干，就要提前報價否則就會發(fā)生干了活沒人付錢的情況。在納卡拉走廊鐵路施工過程中就發(fā)生了一個施工范圍糾紛的案例。在該項目6&7標段內的橋梁工程由一家葡萄牙公司進行施工，但是該公司沒有路基土方施工的壓路機等配套設備，但是經(jīng)過該公司與業(yè)主、咨詢公司溝通后，業(yè)主下發(fā)指令要求我們進行橋梁臺背回填區(qū)域的施工，并下發(fā)橋梁臺背回填的圖紙，最終我們根據(jù)合同中約定的圖紙施工編號來擊敗了業(yè)主的不合理要求，維護了企業(yè)的利益。

4內業(yè)資料管理

國際工程項目要求資料的可追溯性和完整性，業(yè)主和監(jiān)理的高級工程師每個人都有相應的崗位權限，因此，他們工作的方式就是從各自的專業(yè)的角度發(fā)送郵件，諸如指令、問題整改、方案批復、咨詢回復、施工及會議安排、通知、變更、施工標準及要求等各類郵件。因此，項目技術管理部門必須設立專職的翻譯兼資料管理崗位，建立專門的聯(lián)絡郵箱，最好是企業(yè)郵箱。每天開著郵箱隨時接受郵件，以便做好上傳下達，技術管理部門負責人根據(jù)郵件及時傳遞相關責任領導、部門知悉并辦理，或者是下達作業(yè)隊執(zhí)行。國際工程的管理人員因為用工合同或者個人其他原因會變更頻繁，為確保溝通的結果能夠延續(xù)，給以后的變更索賠、計量計價、工程驗交等，要求翻譯資料崗位和技術部門兩個崗位同時建立資料臺賬，特別注意臺賬要分：來文單位、發(fā)件人、時間、討論內容、第幾次討論按照專項進行分類存檔，并同時拷貝硬盤，確保信息安全。

5計量資料管理

國內工程項目講究“工中報檢，工后資料，程序簽字”的計價模式，在國際工程項目計價模式歸納起來為“過程控制，過程決定結果，中間簽認，當月復核，比照清單”的計價理念。因此，在國際工程項目中并沒有固定的計價表格和格式，需要提前根據(jù)實際情況設計簽認表格，申報咨詢公司經(jīng)批準后使用，在每天的施工完成后，將合同清單條款和發(fā)生的工程數(shù)量填寫完整，然后由現(xiàn)場監(jiān)理工程師簽字，當天將簽認單交給計量工程師手機。鑒于目前國際工程項目大部分是清單計價的模式，就需要我們在開始工作前將該項工程對照合同清單（BOQ）進行工序分解，現(xiàn)場施工找不到對應清單條款將發(fā)生工作內容寫詳實，每天堅持做好工程量簽認，這是我們計量的最直接、最重要的資料。

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一、項目管理和建設監(jiān)理兩種管理模式的異同

1.不同點。(1)定義不同。工程建設項目管理是以工程建設項目為對象，在既定的約束條件下，為了最優(yōu)地實現(xiàn)工程建設項目目標，根據(jù)工程建設項目的內在規(guī)律，對從項目構思到項目完成(指項目竣工并交付使用)的全過程進行的計劃、組織、協(xié)調和控制，以確保工程建設項目在允許的費用和要求的質量標準下按期完成。工程建設監(jiān)理是指具有相應資質的工程監(jiān)理企業(yè)，接受建設單位的委托和授權，根據(jù)國家批準的工程項目建設文件，有關工程建設的法律、法規(guī)、規(guī)章、技術標準和工程建設監(jiān)理以及其他工程建設合同，綜合應用法律、經(jīng)濟、組織和技術手段，對工程建設參與者的行為和他們的責權利進行必要的協(xié)調與約束，確保建設行為的合法性、科學性和經(jīng)濟性，使工程建設投資活動好快省地進行，取得最大投資效益的微觀監(jiān)督管理活動。(2)范圍不同?，F(xiàn)階段工程監(jiān)理的范圍僅限于項目施工階段，而項目管理則是對項目的全過程進行管理。(3)內容不同。在建設工程委托監(jiān)理合同中雖然明確說明了工程監(jiān)理的工作內容要是三控兩管一協(xié)調，但在中國現(xiàn)行階段，工程監(jiān)理工作的內容主要是對投資、進度、質量進行控制，而且投資控制往往由業(yè)主自己或委托別的造價咨詢單位來進行；項目管理則涉及業(yè)主項目管理的所有方面，如投資控制、進度控制、質量控制，合同管理、信息管理等方面。(4)與業(yè)主關系的定位不同。監(jiān)理單位與項目法人是委托關系，監(jiān)理單位是公正的第三方；而項目管理則完全代表業(yè)主的利益，是業(yè)主忠實的顧問和助手。

2.相似點。(1)范圍。項目管理的首要任務是確定并控制包含在項目范疇內的工作內容，并對其他項目管理過程進行指導。工程項目管理工作內容與范圍是對工程建設的投資決策階段、設計階段、施工招投標階段、施工階段以及竣工驗收和保修階段的全過程進行管理，與工程監(jiān)理的內容是一致的，只是現(xiàn)階段中國工程監(jiān)理主要側重于工程建設的施工階段。(2)時間。時間管理也經(jīng)常被稱為進度管理，它是控制項目時間的關鍵一環(huán)。與此同時，時間管理應通過確定、調整合理的工作排序和工作周期，在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態(tài)。項目管理的進度管理與工程監(jiān)理在項目進度控制方面所提供的方法從總體上看是基本一致的。(3)成本。項目管理對項目成本管理的思路是非常清晰的，通?？梢苑忠韵滤牟竭M行:制訂資源計劃、成本估算、成本計劃、成本控制。工程監(jiān)理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資進行比較，再結合項目實際進度進行調控。這一基本思路與項目管理十分類似，但是由于管理體制不同，特別是項目財會管理水平的差異在實際運作中，要與其接軌尚需時間。(4)質量。在工程建設監(jiān)理過程中，質量控制是監(jiān)理工程師最為重視的一個方面，一般都是從ISO9000質量保證體系的高度來控制和規(guī)范項目團隊中各方的行為。項目管理在關于項目質量管理的內容中指出，其基本方案旨在與國際標準化組織在ISO9000質量體系標準與指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程監(jiān)理在質量管理方面的指導思想是完全一致的。

二、項目管理和建設監(jiān)理并行管理的組織結構模式

由項目管理公司業(yè)主行使部分權力，為業(yè)主方提供決策支持，增強項目最高決策者對工程項目的各項目標。它一方面與業(yè)主簽訂合同，另一方面與施工總承包商、建設監(jiān)理單位、設計單位和投資控制單位簽訂合同。建設監(jiān)理是工程建設項目管理過程中不可分割的組成部分，應置于項目管理公司的領導之下，在項目管理的過程中建設監(jiān)理通過與系統(tǒng)內部的組織協(xié)調和系統(tǒng)外部的組織協(xié)調，使影響監(jiān)理目標實現(xiàn)的各方主體有機配合，使監(jiān)理工作實施和運行過程順利。

三、建設工程施工階段開展并行管理的主要內容

(一)項目管理與建設監(jiān)理在建設工程施工階段中的職能分工

施工階段是建設監(jiān)理的主要工作階段，從程開工到竣工驗收，監(jiān)理都發(fā)揮著重要的作用。而項目管理方在合同管理及工程管理協(xié)調方面具有優(yōu)勢，但尚無成熟的模式，特別在投資控制、質量控制、進度控制等方面還達不到監(jiān)理現(xiàn)有的管理水平。

(二)項目管理與建設監(jiān)理在建設工程施工階段中的關鍵工作

1.對施工總包單位的管理。(1)質量方面。先由監(jiān)理方提出審核意見，再報送項目管理方確認后進行實施，要加強現(xiàn)場參與意識，對主要原材料的監(jiān)督管理主要由監(jiān)理方負責，項目管理方還需要有準對性地加強參與各方對新技術、新材料、新設備、新方法的應用、控制以及監(jiān)督，確保質量目標的全面實現(xiàn)。(2)進度方面。除施工總進度外，要求施工總包單位編制周進度計劃，突出關鍵工作，找出重要控制節(jié)點。監(jiān)理方先審核，如有需要協(xié)調的進度事宜和修改意見應報送項目管理方，由項目管理方在周例會上統(tǒng)一處理。對工期緊張的項目，項目管理方可事先要求總包單位提出確保進度完成的前提配合要求和其他需求(如設計圖紙到位、業(yè)主指定設備的采購等)。(3)投資方面。建設項目費用控制是項目建設過程中的質量、進度、費用三大控制的重點之一，貫穿于項目建設的全過程，其主要任務是在確保工程質量目標和工期目標實現(xiàn)的前提下，采用技術的、經(jīng)濟的和組織管理相結合的措施，在項目建設的各個階段對費用進行控制，將項目費用控制在限額范圍內，使建設項目投資發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益。(4)工程變更方面。項目管理方既要考慮變更的合理性，又要考慮變更方案的可行性及其對合同的影響，并就擬變更的部分進行充分的分析、論證，權衡其對項目的工期、投資、質量的影響，及是否會引起索賠等，同時尊重業(yè)主的意愿。

2.對分包單位的管理。原則上分包單位統(tǒng)一由總包單位管理，但對于部分專業(yè)分包單位，其施工方案的確認，進場時間以及施工計劃和現(xiàn)場管理等，都應由項目管理方出面統(tǒng)一與相關單位協(xié)調后進行管理。

3.建筑材料和設備的采購管理。建筑材料和設備的采購與供應是施工順利開展的重要保障。項目管理方應負責制定主要材料和設備的采購計劃，以指導具體的采購工作。

4.合同管理。項目管理方的工作重點是協(xié)助業(yè)主提前確定部分合同上未明確的工作界面的劃分，項目管理方負責妥善處理施工中的索賠事件，建設監(jiān)理應基于現(xiàn)場的實際情況提供必要的配合確認工作。

5.關系協(xié)調。項目管理方應做好施工總包單位與甲方之間的協(xié)調工作，如勞動力的協(xié)調、幫助分包單位落實進度款等。同時做好工程參與各方之間的協(xié)調工作，以保證項目正常有序地進行。

6.組織工作。項目管理方負責組織好各類工程會議，如設計交底會、專家專家論證會、質量事故專題會、材料確認會等。

7.HSE管理(健康、安全、環(huán)保管理)。工程建設中工人的健康和安全會直接影響到施工的實際進度和質量，監(jiān)理方必須指派專職安全監(jiān)理工作工程師實施現(xiàn)場安全監(jiān)理工作，做好現(xiàn)場安全文明環(huán)保施工的監(jiān)督工作，保證施工對周邊環(huán)境不造成影響以及出現(xiàn)嚴重工程事故。

四、項目管理與建設監(jiān)理并行管理面臨的問題及對策

針對這些問題，下面提出一些解決的方法:

1.項目管理與建設監(jiān)理強勢部分的結合。施工階段的質量控制是建設監(jiān)理的強勢部分，項目管理在這部分的介入應當慎重，取代監(jiān)理不是明智的選擇，對監(jiān)理工作過多干涉只能導致職責和權力的交叉與重疊，會使承包商無所適從，影響監(jiān)理開展現(xiàn)場工作。項目管理不應把自己在質量控制的環(huán)節(jié)上和建設監(jiān)理等量齊觀，應代表業(yè)主對建設監(jiān)理的質量控制進行宏觀控制，以合同和組織手段支持監(jiān)理的工作，以建設監(jiān)理的成熟系統(tǒng)保證設計文件和規(guī)程規(guī)范的落實，實現(xiàn)項目管理和建設監(jiān)理的有機結合。

2.項目管理與建設監(jiān)理弱勢部分的結合。在建設監(jiān)理制度的某些環(huán)節(jié)，監(jiān)理介入很少，在部分環(huán)節(jié)的控制有名無實，形成建設監(jiān)理的空檔和弱勢部分，如設計階段的管理，施工階段的投資控制等。這些環(huán)節(jié)的市場需求是項目管理制度發(fā)展的契機，項目管理應代表業(yè)主，利用參與項目前期工作的優(yōu)勢或獨立開展工作，或對監(jiān)理的工作進行指導，以項目管理理論形成對上述環(huán)節(jié)進行控制的操作流程。隨著項目管理工作的逐步深化和發(fā)展，項目管理在這些環(huán)節(jié)上的特殊管理能力和操作水平將得以體現(xiàn)，轉而成為項目管理的強勢部分。

3.項目管理人力資源建設。項目管理公司是智力密集型、知識密集型行業(yè)、項目管理單位最主要的資源是人力資源。工程咨詢業(yè)從業(yè)人員必須具備相應的知識、技術、能力和職業(yè)道德。人力資源將是項目管理公司在市場競爭中影響成效的最主要的因素，項目管理公司應該把人力資源建設當做重點，不能簡單地把監(jiān)理公司的人員全部轉入項目管理公司，要根據(jù)項目管理服務的特點來組織公司的人力資源。中國目前監(jiān)理從業(yè)人員中，技術人員較多，知識結構不夠合理，缺乏法律、經(jīng)濟和管理知識，既懂技術又懂管理知識的復合型人才有很大的空檔。中國項目管理目前亟須充實既能掌握和熟悉國家政策、經(jīng)濟法律和法規(guī)，同時又精通一定專業(yè)領域技術的復合型人才，熟悉市場調查和預測分析人才，善于經(jīng)濟評價和風險分析的人才，具有技術創(chuàng)新意識的人才，熟悉運用國際慣例，能夠進入國際咨詢市場參與競爭的人才。

參考文獻:

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[2]張向東，周宇.工程建設監(jiān)理概論[M].北京:機械工業(yè)出版社，2005.

篇（8）

從我國眾多參與國際工程承包企業(yè)的經(jīng)驗教訓看，要在國際建筑市場上奪得一席之地，并站穩(wěn)腳跟，首要的問題就是建立高素質的項目管理班子，主要應作好以下方面的工作：

1.必須組建強有力的項目管理班子。其成員都要懂技術、會管理、富有國外施工經(jīng)驗、法律知識。這是搞好工程項目管理與國際慣例接軌的關鍵。尤其要選好項目經(jīng)理，項目經(jīng)理是項目管理班子的靈魂，其素質高低決定著承包工程項目的成敗。項目經(jīng)理一定要頭腦清晰，思維敏捷，能審時度勢地作出決策。項目經(jīng)理能對整個工程項目的計劃安排、成本預測、管理核算、資金運轉周期、材料供應、設備能力以及索賠、保險、當?shù)囟悇盏葮I(yè)務心中有數(shù)，能按照國際慣例采取相應對策，防止可能出現(xiàn)的失誤和損失。項目經(jīng)理不僅要有較高的專業(yè)技術和領導水平，還要有較高的政治素質，強烈的責任感和敬業(yè)精神。要善于學習和借鑒別人的經(jīng)驗，擴大視野，取長補短。另外項目經(jīng)理要有較好的外語基礎，能夠與業(yè)主、當?shù)貙I(yè)人員會話，閱讀外文資料。具備這些條件，必定能提高工作效率，加快信息掌握，促進與國際慣例接軌。

2.必須熟悉和掌握國際建筑市場狀況和動態(tài)。當前參與國際工程承包的貫用作法是實行工程總承包和工程分包，這就要求我們必須了解和熟悉工程所在國對工程總包和分包的政策規(guī)定，指導我們采取相應的政策和策略。我國進入國際建筑承包市場的企業(yè)盡管越來越多，但是國際建筑承包市場的占有率與發(fā)達國家企業(yè)相比，尚有較大差距。以1996年美國的統(tǒng)計資料顯示：美國占22.3%，英國占11.5%，法國占15%，德國占8.6%，日本占11.7%，韓國占4.5%，而我們僅占3.7%.在工程項目管理上，與國際承包工程的大公司如英國的克瓦納集團、美國的福陸丹尼爾公司和法國的布衣格公司相比，我們的總體管理水平還相差很遠，管理人員素質相對較低。加上我們國際承包經(jīng)驗不足，有的業(yè)主和監(jiān)理還有故意刁難等情況。面對這種種困難，要想在國際工程承包中求生存、求發(fā)展，必須按照國際慣例采取相應政策。

3.必須處理好與業(yè)主、監(jiān)理與當?shù)毓蛦T的關系。在對外交往中，既要堅持原則，要有一定的靈活性和策略性。在外國人眼中，我們代表的是中國，要不卑不亢，維護自身的利益，按國際慣例，寸理必爭，寸利必得。對監(jiān)理，既是對立關系，又有一致的一面，即都是業(yè)主的雇員，要善于利用這種一致抑制監(jiān)理的作用。雇用當?shù)毓蛦T必須熟悉當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)，在不違規(guī)的情況下調動雇員的積極性，能為我所用。

二、必須了解和掌握FIDIC合同條款，搞好索賠，維護自身合法權益

首先要精通FIDIC有關合同條款。FIDIC合同條款涉及索賠的內容大致有兩個方面。其一是關于工期的索賠，主要是業(yè)主不能按規(guī)定時限提供有關圖紙、設計變更及其它非正常因素等原因導致的工期延誤；其二是動用款項索賠，主要有工程變更、單價改動、規(guī)范改變及不可預見事件等，如水文地質條件變化、人為干擾等情況都有可能發(fā)生。總之，在FIDIC合同條款中很多規(guī)定為承包商索賠提供了法律依據(jù)，我們要充分利用這些規(guī)定，在施工過程中要專門注意與索賠相關事件的發(fā)生，及時抓住索賠時機，尋找索賠動因，要做到這一步，不精通索賠條款是很難辦到的。做為項目管理班子，特別是項目經(jīng)理、財務負責人必須精通FIDIC合同索賠條款，才能不失時機地提出索賠，減少流失，提高效益。

其次是及時收集索賠資料，提出索賠方案，F(xiàn)ICIC的索賠條款是進行索賠的法律依據(jù)。在施工過程中，按照索賠條款收集整理的索賠資料是索賠的事實依據(jù)。沒有后者，或者后者不充分、不祥實是達不到索賠目的的。這要求施工工程主要的管理者要組織專人負責此項工作，要明確崗位責任。因為索賠是一項非常嚴肅的法律工作、技術工作和經(jīng)濟工作，是一項綜合性的系統(tǒng)工程。負責索賠的責任人必須熟悉和掌握索賠條款，有較強的事業(yè)心和責任感。只有這樣的責任人才能收集到準確的索賠資料，達到索賠的目的。

當然，真正實現(xiàn)索賠，并非易事，其關鍵是工程項目的管理者有沒有索賠的觀念、索賠意識和索賠能力。合同違規(guī)索賠是法律賦予承包商的正當權利，不能怕傷和氣、傷感情，而忍受應該挽回的損失。國際國內承包工程都可能遇到索賠。因此，要求承包商在樹立法制觀念的同時，要堅持索賠的信心，更要特別強調索賠資料的合法性、準確性和時效性，否則將功虧一簣。

三、必須學會工程項目風險管理，把風險損失降到最低限度

無論是在國際工程承包中，還是在國內工程承包中，施工過程的事故是難免的，往往由此造成的損失也是慘重的，除了事故風險以外，按照國際貫例還有政治風險、社會風險、經(jīng)濟風險、自然風險、人為風險和治安風險等。特別是在國際工程承包中，因風險造成損失的頻率和概率較國內要高的多。因此，按照國際慣例學會工程項目的風險管理，把可能遭受的損失降到最低限度是提高效益的重要措施。

1、項目風險管理的作用，一是提高施工管理的風險意識，增強對工程項目的監(jiān)管和風險管理的力度，突出施工技術措施和質量安全操作規(guī)程的到位，特別是項目管理人員、施工技術人員及其他相關人員要認識到風險的危害性，提高遵規(guī)守章的自覺性。二是加強在施工過程中對風險因素進行評估、預測、防范和控制，減少風險的發(fā)生和發(fā)生風險時能采取有效地彌補措施，從而達到防險、避險、減少損失、降低成本、提高效益的目的。

2.風險管理的途徑：依照國際慣例就是實行施工全過程的投保，建立施工保險機制。在實施施工保險時，要盡其可能對施工全過程包括相關項目環(huán)節(jié)都要進行分析和研究，進行科學的風險評估，對所有可能發(fā)生風險的環(huán)節(jié)，按照國際慣例能投保的全部投保。對不能投保的風險環(huán)節(jié)要制訂相應的、切實可行的防范措施。

3.合同擔保的風險管理：合同擔保是維護發(fā)包人利益的法律行為，在這方面稍有閃失，就會給承包商帶來不可估量的損失，所以合同擔保的風險也是相當大的，決不可等閑視之。合同擔保是獨立于合同具有法律效率的文件。它主要包括：投標擔保、履約擔保、預付款擔保、保證金擔保等項目。一般地說，承包商和承保人是關系比較密切的，否則承保人不會給承包商擔保。合同擔保的關鍵要認真分析研究發(fā)包人的擔保文件，要做到合情、合理、合法，損害國格和承包商利益的苛刻條件是不能接受的。另一方面，作為國際工程項目的承包者，要認真研究合同條款，要特別注意和防止業(yè)主終止合同的風險條款。同時對擔保金額進行技術處理，不能因擔保泄漏標價。要選擇好履約方式，充分研究保單條款及加強對保函的管理等。

4、施工保險管理，進行施工投保的目的是轉移施工風險，以彌補因風險造成的經(jīng)濟損失。施工保險應包括施工全過程，即所有施工人員的人身事故保險，材料、設備運輸保險等，施工過程的保險要明確各方面的風險責任，明確投保險別和申辦方式等，要研究保險合同和保險單的條款是否能保護自身利益。所以在進行施工投保時要充分利用FIDIC條款中關于保險條款的規(guī)定，最大限度的減少失誤和經(jīng)濟損失。

四、必須掌握國外項目管理軟件的應用

1、成立項目管理軟件應用機制。項目管理軟件是高新技術，是新興現(xiàn)代項目管理手段。盡管在國外應用較為廣泛，貫穿于項目管理的全過程，但是在國內還遠沒有達到普及的程度。因此必須與國際慣例接軌，盡快的踏上信息快車道。首先應成立項目管理軟件開發(fā)應用小組，對項目計算機技術進行全面地研究、學習、開發(fā)、應用，并且爭取盡快國內上網(wǎng)，進而進入國際互聯(lián)網(wǎng)。

2.將項目管理軟件納入工程項目科學管理軌道?，F(xiàn)在一般國外工程項目管理軟件，不同種類、不同層次的工程項目，使用不同種類、不同層次的項目管理軟件。在復雜的項目管理中使用P3，在一般項目中使用Microsoftproject（微軟項目）。另外還使用一些專項項目管理軟件，以名冠全球的P3系列軟件為例，就有工程進度計劃、資源、成本動態(tài)管理與控制軟件。還有工程合同文書、變更事宜、合同費用演變等管理軟件，該軟件使用能更好地執(zhí)行FIDIC合同條款。當前主要代表產品有美國的P3和英國的ARTMIS.3、培養(yǎng)高素質的軟件開發(fā)、應用、管理人才。要真正推廣國外廣泛使用的項目管理軟件，其項目管理人員起碼應具備計算機基礎知識，先進的技術是需要高素質的人才來駕馭的。所以，與國際慣例接軌，在建立了軟件開發(fā)應用機制后，就應著手培養(yǎng)微軟復合型人才，要求這些人即要懂計算機技術，又要懂管理，才能適應項目管理的需要。根據(jù)當前的實際情況，人才培養(yǎng)可分層次進行，先培養(yǎng)急用的計算機操作員和程序員，先能操作運行，獨立開發(fā)編制、調試程序，再逐步推開，進行普及培訓，讓更多的管理人員掌握應用這項技術。

五、必須學會按國際慣例解決項目承包中的爭議問題

不管是進行國際工程承包，還是進行國內工程承包，業(yè)主和承建商發(fā)生糾紛是不能完全避免的，一旦發(fā)生就耗費相當多的時間和精力、財力。因此，必須要面對現(xiàn)實，依照國際慣例，明智的做法，一是簽訂好承包合同，二是嚴格履行合同條款。

1、易于引起爭議的問題。

①索賠。一是業(yè)主向承建商索賠，二是承建商向業(yè)主索賠。不管誰向誰索賠，都存在索賠成立不成立的問題，索賠金額能不能達到一致的問題。

②違約處罰，一是不承認自己違約，二是指責對方違約，三是不僅要罰違約金，還要追加索賠。

③終止合同，一是業(yè)主責任引起終止合同，如事實證明業(yè)主拖欠付款，破產或無力償還債務，導致不能繼續(xù)承包；二是承建商責任引起終止合同，如事實證明工程拖期，無力扭轉局面，破產或無力償還債務，導致不能繼續(xù)承包。

篇（9）

2建筑工程項目管理模式分析

每一個項目有其鮮明的特點，項目管理模式必須依據(jù)工程項目的特點選取，并應充分考慮參與各方的不同特點，主要影響因素有:

2．1項目特點

要選取合適合理的項目管理模式首先要分析項目的特點，充分認識工程項目的復雜性。項目管理中，工程設計是否全面，標準應用是否滿足要求都會對管理模式選擇有較大影響。實際操作中DB管理模式及平行承發(fā)包模式適用于標準建設項目設計，特殊使用功能要求設計的工程應采用CM管理模式。

2．2計價方式特點

工程結算計價方式的不同也影響著項目管理模式的選取。比如，對于采用“工程成本+酬金”合同、“固定總承包價”合同結算的工程項目比較適用于項目平行承發(fā)包模式或者DB模式。此種模式的好處是即使項目實施過程中物價發(fā)生較大變化，工程結算價格在建設結束后也不會調整。項目承包模式不同使得業(yè)主與承包商簽訂不同的工程合同，不同的承包合同意味著項目管理主體間承擔的管理內容也不相同。一般說來項目平行承發(fā)包模式會大大增加建設單位的協(xié)調管理工作量，而DB模式下建設單位的管理工作相對簡單容易，協(xié)調工作量較少，CM模式下建設單位協(xié)調工作量居中。從工程總體造價控制角度考慮，對業(yè)主投資控制最有利的管理模式是平行承發(fā)包模式，這種模式下建設單位在招標過程中比較詳細地明確了項目總投資，可以有效地實施造價控制，有利于建設單位對項目整體投資進行控制和工程預算。但是DB模式下承包商和建設單位只簽訂合同，但卻不能完全確定合同價款，大部分此種模式的工程項目要參考類似的已完成的工程項目確定合同價，有較大風險。CM模式中建設單位與各分包企業(yè)直接簽訂實施合同，沒有總承包合同，使得建設單位只有確定了所有分包合同價才能大致確定項目總投資，不利于項目造價管理和投資控制。

2．3建設單位的特點

采用項目管理DB模式使得建設單位可以從繁重的項目管理工作中解脫出來，而由項目總承包單位承擔工程項目管理的絕大部分工作。這使得在工程項目管理過程中總承包企業(yè)要獨自解決項目管理過程中遇到所有困難，無形中加大了施工承包企業(yè)的管理難度。這種模式下雖然建設單位的管理任務大大減少了，但是卻失去了對工程質量的直接控制，對建設單位質量控制不利。在工程方案設計和施工圖設計階段，CM管理模式比較合適于建設單位控制最終的設計成果，但是此過程中建設單位需要有大量人員參與，所以在工程前期決策階段可以采取此種管理模式。

3建筑工程項目管理模式的選擇

很長時間以來，我國很多企業(yè)在基礎設施建設過程中成立基建處，建筑企業(yè)采用自行管理的項目管理模式。這種模式下建設單位管理人員通過單獨招投標，與設計或是施工方單獨簽署項目合同，項目管理工作由建設單位管理人員自行組織實施。隨著行業(yè)發(fā)展、時代進步與經(jīng)濟提速，這種管理模式已經(jīng)不能滿足當前的行業(yè)需要，受制于專業(yè)知識，建設單位往往憑借自身能力很難完成整個項目管理工作。

3．1施工PMC管理模式

現(xiàn)階段我國建設行業(yè)最常使用的項目管理模式是DBB模式。這種管理方法較為成熟，相應的理論較為豐富，建設方可以選擇任意監(jiān)理單位管理人員對工程項目進行監(jiān)理。但這種模式下建設單位的管理費用卻比較高，并且項目建設周期很長，一旦出現(xiàn)設計變更能引起較大的索賠費用，出現(xiàn)工程質量問題時建設相關方容易相互推卸責任，相互推諉。PMC模式即項目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting)，一般由業(yè)主以招投標方式選擇一家項目管理承包商，項目管理承包商對項目運行的全過程進行集中管理。對業(yè)主來說只要與項目管理承包商簽一次合同，合同管理比較簡單，項目管理承包商與甲方工程師合作，對工程行使計劃、組織、協(xié)調和控制等管理職能。在項目執(zhí)行階段PMC模式有利于項目投資控制。我國項目管理中投資控制往往注重施工階段的投資管理，即項目的實施階段，施工圖預算及工程決算的審計雖能夠一定程度上管理建設資金，但是卻不能對項目的投資進行有效的控制。研究發(fā)現(xiàn)，項目建設的不同階段出現(xiàn)的不力因素對于整個項目投資的影響也不同，總的來說越是發(fā)生在項目前期的決策階段其影響越是遠遠大于后面的設計、施工等階段，可見項目前期的投資決策及工程設計階段的造價控制是不可或缺的。PMC模式一般由建設單位先確定項目建設目標，再由其選定一家企業(yè)來負責整個項目的設計與施工階段工作，這種模式下雙方以總價合同為基礎確定合同價，建設單位在招標時可以將設計方案的優(yōu)劣作為評標的重要技術評價因素。

篇（10）

海外市場資源匱乏，工程所需設備物資基本都從國內采購，國內外的物理距離增加了管理難度。工程初期，設備到貨量相對較少，問題暴露不明顯，隨著大量設備從國內運至現(xiàn)場，設備物資損壞、丟失情況嚴重。據(jù)了解，每批設備從國內港口發(fā)運后，先經(jīng)海上運輸?shù)竭_目的國港口，再經(jīng)內陸運輸?shù)竭_現(xiàn)場，由于施工項目所在地多處偏遠地區(qū)，內陸運輸時間長、道路條件差，設備物資在長時間顛簸狀態(tài)下難免有所損壞，甚至有時還會因一些交通事故導致設備物資受損嚴重。當然這只是一部分原因，港口卸貨也是關鍵。貨物到港后都是由運輸公司直接交與目的國港口，業(yè)主與承包方雙方均未派代表進行實地檢查，因而貨物到港的情況和裝卸方式正確與否無從了解。

1．2采購供應制約因素多

1．2．1采購周期長

國外工程設備物資供應流程主要包含編制計劃、選擇供應商采購、裝箱集港、報關、發(fā)運、清關、內陸運輸及現(xiàn)場倉儲保管，程序復雜，時間較長。例如，出現(xiàn)設備物資損壞、短缺或者型號規(guī)格不符則不能在短期內運至現(xiàn)場，影響正常施工計劃和工期。即便有些零部件可以采用空運，但大幅增加了采購成本。

1．2．2調配發(fā)運工作復雜

國內物資采購市場范圍廣，遍布全國各地，有的物資由廠商直發(fā)港口，有的物資進行一次集中后再通過二次包裝發(fā)運港口，有的物資還需要第三方檢測機構檢驗后放行。對于不同類別的材料，如機械、設備、原材料和化工產品的報關手續(xù)也不盡相同，對包裝也有特殊要求，發(fā)運計劃安排如果不合理會直接影響訂貨時間和發(fā)運時間。

1．2．3資金周轉率低

國外工程項目建造周期普遍比國內長，而甲方一般在工程項目達到一定建造階段并驗收合格后方才支付相應階段的進度款，如果投標時流動資金考慮不足，加之乙方前期已投入大量機械設備費用，則會出現(xiàn)開工很長時間得不到中期支付的情形。尤其涉及到國內物資采購時，從國內采購物資的必須要貨物報關、海運、清關、驗收合格方可計價，這就需要乙方墊付80％左右的資金，給資金周轉帶來一定壓力。有的供貨商因為遲遲未收到貨款拒絕后期發(fā)貨，從而影響施工進度。1．2．4國外現(xiàn)場采購難度大當?shù)氐漠a品的價格不僅與其型號、規(guī)格和質量有關，還將根據(jù)訂貨數(shù)量、交貨方式、付款條件及服務要求的內容不同而變化，同時還受國際市場需求、幣值匯率變化等影響，甚至運輸方式及其費用、稅率和保險等也都是不固定的。由于施工企業(yè)沒有穩(wěn)定的海外市場，對當?shù)卦O備物資價格以及廠商的資金、信譽、質量保障沒有深入了解，從而出現(xiàn)價格虛高，廠商缺乏誠信交貨延遲、質量不合格等問題，影響施工進度。

1．3物資現(xiàn)場管理

（1）業(yè)主注重施工進度、質量管理，對物資管理重要性意識薄弱，物資保管場地基礎設施差。有的項目所在地雨季較多，這就容易造成設備物資保管不當。（2）項目實施過程中各專業(yè)公司對設備物資需求計劃性不強，造成提前采購或加急采購。（3）專業(yè)人員配置不足，人員水平參差不齊。由于項目點多面廣，公司人才缺乏，派駐到各項目的物資管理人員較少，部分項目物資管理人員由非專業(yè)人員兼職，專業(yè)管理不足，處理應急問題的能力和方式受到很大限制。另外有些國外項目屬于監(jiān)理性質，需要經(jīng)常與甲方溝通，對語言水平要求高。（4）設備維護、保養(yǎng)不夠專業(yè)化。由于國外項目工程遍布世界各地，很多工程地處偏遠地區(qū)，配件供應周期長，設備一旦發(fā)生故障，由于檢修手段落后或缺少配件就造成束手無策局面時有發(fā)生，坐等廠家派人維修和配件的供給，使工程施工受到極大的影響。

2加強國外工程物資管理的建議

2．1做好前期市場調查

對項目所在國的法律法規(guī)、風俗習慣、港口碼頭、道路運輸條件、運輸公司、重大設備裝卸能力、市場資源、市場價格、交易習慣、項目現(xiàn)場條件進行考察，制定合理的物資采購策略，整合國內、國外市場資源。采取以國內市場為主、國際市場為輔的采購策略。

2．2保證運輸監(jiān)控連續(xù)性

國外工程物資運輸主要分為三段：第一段，從廠商-國內港口；第二段，從國內港口-項目所在國港口；第三段，從項目所在國港口-施工現(xiàn)場。廠商發(fā)貨前需要通知物資采購方驗收，對貨物的規(guī)格型號、數(shù)量、外觀、包裝及相關資料進行核對。貨物抵達國內港口后，物資采購方應對集港貨物數(shù)量，包裝進行二次驗收，并拍照留檔。貨物抵達項目所在國港口后，需聯(lián)系當?shù)厝藛T及時清關，對貨證不符、箱件破損、散捆、丟失的需要及時做好記錄。貨物到達施工現(xiàn)場后，業(yè)主、現(xiàn)場物資人員、廠家代表三方應一同對貨物規(guī)格、型號、數(shù)量、質量及相關資料進行開箱檢驗，破損、丟失的應做好記錄并簽字。這樣對整個運輸過程就有一個持續(xù)性的監(jiān)督，根據(jù)記錄明確責任，避免因他人責任導致的施工成本增加。

2．3加強采購管理

（1）提高計劃的準確性、預見性。物資供應及時與否直接關系到國外工程施工進度，物資采購計劃是物資供應的唯一依據(jù)，而采購計劃是根據(jù)各專業(yè)所提交的需用計劃來編制的，所以專業(yè)技術人員要嚴格按照圖紙核對材料數(shù)量。采購人員在對需用計劃進行編制、匯總時要仔細、認真、謹慎，要嚴格把關，同時還要結合工程進度、庫存情況以及國外工程施工過程中可能產生的風險因素。在保證施工建設同時，還要避免積壓和浪費，確保物資供應準確、及時。（2）加大對供應商的管理。在建工程里面有部分供應的設備材料品種規(guī)格不完整、供貨清單與實物有出入、設備材料缺件、缺陷等問題是由于廠商原因導致的，這就需要采購方正確選擇供應商。采購部門應加強對合格供方名錄的管理，對供應商的營業(yè)執(zhí)照、稅務登記、組織機構代碼、開戶許可證、安全許可證、制造許可證、法人授權書、相關產品認證證書、相關財務報表、質量管理體系認證證書、生產設備、工藝水平、質量、商業(yè)信譽、售后服務、交貨期、信用等級和業(yè)績情況等進行嚴格審查，定期對合格供方名錄里面的供應商進行考核評估，對出現(xiàn)供貨質量不合格、信譽差的供應商進行淘汰，杜絕物資招標采購過程中滋生腐敗，防止以次充好的材料進場。（3）了解項目所在國港口清關及時性，是否經(jīng)常存在滯港問題，滯港的時間一般是多久，從而安排發(fā)運。例如，曾經(jīng)有個國外項目，港口清關非常緩慢，部分批次物資在港口滯留多達一月之久仍，而且部分批次包含安裝急需材料，現(xiàn)場施工陷入了被動的局面。（4）及時完成現(xiàn)場自供設備物資的驗收和開箱，向業(yè)主索要材料進度款，以便資金得到及時周轉。按時結算供應商發(fā)放的材料進度款，激勵供應商的積極性，促成良性循環(huán)，讓供貨商自主按合同時間發(fā)貨，不壓貨。（5）工程施工消耗品、工程急需物資、國外具有優(yōu)勢的材料一般由項目物資部在當?shù)剡M行采購，這就需要實行比價采購。對于供應商提供的同種物品比質量、同種質量比價格、同種價格比服務，實現(xiàn)物美價廉的目標。

2．4加強施工現(xiàn)場設備物資管理

由于國外項目距離遠，供貨周期長，一旦發(fā)生設備材料缺件、損壞和丟失則很難在短期內補供，所以現(xiàn)場物資管理人員一定要強化管理意識。（1）加強與業(yè)主的溝通，提高認識，杜絕“重施工、輕管理”的理念。在工程啟動后，物資人員應提前抵達現(xiàn)場，熟悉環(huán)境，整理倉庫及堆放場地，并根據(jù)物資量、類別、性能設計倉庫平面分布圖，合理進行貨位規(guī)劃，提高倉庫儲存能力，做好到貨前的充分準備。如果項目現(xiàn)場倉庫設施條件不足，物資管理人員需要以工程聯(lián)系單的形式提交書面的倉庫合理化建議，絕不能口頭通知。（2）加強與各專業(yè)部門溝通。作為一個項目整體，各部門之間應該加強協(xié)作與溝通。物資管理人員應及時搜集各類信息，包括承包商設備訂貨清單，設備交貨進度計劃表，施工組織總設計，箱件清單、裝箱清單、設備清冊、藍圖材料清單、設計院圖紙編號說明等，以便各部門信息交流，加強計劃的準確度，避免材料多供、漏供。（3）國內應該選派設備物資管理經(jīng)驗豐富、責任心強、具備一定外語水平的人員到項目現(xiàn)場。國外工程物資管理涉及的領域十分廣泛，這就需要管理人員既要有豐富的電建工程物資管理經(jīng)驗，還要懂國際貿易、法律法規(guī)，以便更好處理物資管理過程中出現(xiàn)的問題。（4）加強現(xiàn)場物資的開箱清點工作。由于項目現(xiàn)場分包單位多，人員素質參差不齊，開箱清點必須多方共同參與，嚴格避免任何一方單方面進行開箱檢查。開箱驗收依據(jù)為箱件清單，開箱出現(xiàn)的問題不僅關系到工作流程的正規(guī)與否，還關系到設備物資缺件、丟失問題，直接影響工程進度與生產成本。（5）設備物資保養(yǎng)要規(guī)范。尤其針對雨季較多的項目，露天存放的物資，必須加以苫蓋，垛底放置適當?shù)囊r墊物如枕木、墊板、水泥塊、石塊等防止地面潮氣，并使垛底通風。不同類型的室內倉庫一定要控制溫濕度，一般采用通風、密封、吸潮等方法來控制和調節(jié)。對已發(fā)生銹蝕的金屬進行適當除銹和防護，如果甲供設備發(fā)生銹蝕損壞應在廠代及安裝技術人員指導下進行保養(yǎng)維護，對于原包裝破損的設備，應及時轉移到室內倉庫。（6）對乙供物資還要加強結算和成本報表的管理。工程物資的出入庫核算是物資管理過程中的關鍵環(huán)節(jié)，準確的臺賬及報表工作，有利于企業(yè)準確把握項目材料成本。（7）合理利用廢舊物資。無論是開箱、工程安裝、設計修改都會留下大量廢棄材料，合理利用這些邊角余料。①可以使庫區(qū)更為整潔；②能清理出部分空間放置后續(xù)到貨物資，同時通過現(xiàn)場加工制作讓部分材料能夠臨時用于施工使用，變廢為寶，降低企業(yè)成本。