序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)績效管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

二、構(gòu)建燃氣企業(yè)績效管理體系的路徑分析

績效考核是燃氣企業(yè)選人、用人、留人的重要參考因素，因此，在企業(yè)管理中，績效考核不應(yīng)僅僅停留在薪酬分配上，而應(yīng)從企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)，充分挖掘績效考核內(nèi)在價值，體現(xiàn)績效考核的精神動力，在提高員工薪酬滿意度的同時，更能有效激發(fā)其工作積極性。構(gòu)建績效管理體系，就是管理者要與公司員工共同制定績效計劃、實施績效目標、評估績效目標、應(yīng)用績效成果以及提升績效目標等，將績效考考核管理貫穿到企業(yè)動態(tài)發(fā)展的全過程。

(一)成立專門的績效考核小組，進行精細化績效考核管理

在企業(yè)基層、中層和高層等各層級員工中，選擇合適的人員，共同組成績效考核小組，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理實際和員工的情況，有針對性地制定科學(xué)、合理的績效考核細則，減少個人主觀意識對績效考核的影響，保證考核結(jié)果的客觀與公平。

(二)科學(xué)設(shè)定薪酬體系，強調(diào)能力與技術(shù)

在企業(yè)薪酬管理中，應(yīng)當充分體現(xiàn)科學(xué)合理分配、人性化管理?？冃Э己藨?yīng)當根據(jù)員工職位等級區(qū)分績效待遇，結(jié)合員工的職稱、工齡、業(yè)績等綜合考慮，向高技術(shù)崗位和突出貢獻的員工傾斜，以此來激勵員工，提高工作效率，促進員工自身發(fā)展。比如，技術(shù)服務(wù)企業(yè)可以設(shè)定崗位等級系數(shù)，以系數(shù)來區(qū)分崗位績效工資待遇；或者設(shè)置技術(shù)補貼、職稱補貼等，并設(shè)立專業(yè)技術(shù)貢獻資金項目，每年獎勵突出貢獻的員工，通過多種途徑滿足員工的薪酬要求。

(三)執(zhí)行定量績效考核，注重對員工進行精神績效考核

精神績效考核是企業(yè)對員工創(chuàng)造價值的認可，也是員工在企業(yè)不斷進步和提升的動力。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)應(yīng)當與時俱進，開拓創(chuàng)新，將績效考核的“薪酬性”上升到“精神和價值”的層面，加強對員工的精神鼓勵，使企業(yè)薪酬管理標準化、精細化、制式化，提高薪酬管理效率，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

三、燃氣企業(yè)提升績效管理有效性的策略

(一)加強績效考核宣傳工作，提高員工對績效考核的認識

由于對績效考核的缺乏清晰的認識，有的燃氣企業(yè)員工對開展績效考核的態(tài)度不積極，傳統(tǒng)單一方式的績效考核，也很容易成為管理層管控員工的手段，這都會影響到績效考核的有效性。因此，燃氣企業(yè)應(yīng)當對績效考核工作加大推廣力度，通過會議、多媒體、通信等各種手段，對員工進行績效考核教育，增進員工對績效考核工作的理解和支持，使其認識到績效考核的重要性，從根本上消除其對考核的抗拒和排斥心理。

(二)進一步完善績效管理體系設(shè)計，切實體現(xiàn)其應(yīng)有的價值

燃氣企業(yè)的績效管理體系設(shè)計，應(yīng)當基于企業(yè)發(fā)展實際，具有針對性和時效性，以體現(xiàn)績效考核應(yīng)有的價值。首先，在制定績效考核指標體系前，要充分借鑒國內(nèi)成功企業(yè)的案例。其次，要參考同行業(yè)兄弟企業(yè)的績效考核工作經(jīng)驗，取其精華去其糟粕。再次，加大對績效考核指標體系設(shè)計工作的支持，配備專業(yè)的人力資源人才進行績效考核指標體系的設(shè)計工作。

(三)對績效考核過程加強監(jiān)管，確?？冃Э己斯?、公正

首先要制定一套完善的績效考核管理的制度，績效考評小組要各司其職，盡職盡責(zé)地做好本職工作。其次，要將考核結(jié)果以合理的形式進行公開，接受員工監(jiān)督，杜絕績效考核的形式化、表面化、主觀化，甚至弄虛作假現(xiàn)象的發(fā)生，大大提升績效考核的有效性。再次，要將績效考核結(jié)果與其他管理工作有機結(jié)合，使之互相促進，相得益彰，進一步完善國有投資擔(dān)保公司人力資源管理工作甚至整個公司各項管理工作的目的。最后，要制定完善的績效考核監(jiān)管制度，確保對每一個考核過程都有相對應(yīng)的監(jiān)管標準，對績效考核全過程進行監(jiān)督管理。

篇（2）

二、鋼鐵企業(yè)推進績效精細化管理的具體措施

鋼鐵企業(yè)在新的市場環(huán)境下，需要不斷培養(yǎng)員工的精細化管理意識，通過有效的員工管理，提高鋼鐵企業(yè)的綜合管理水平。在績效管理的過程中，要從生產(chǎn)過程占用資金量大、生產(chǎn)流程周期長、生產(chǎn)工序管理復(fù)雜等特點出發(fā)，積極穩(wěn)妥地進行管理精細化處理，確保鋼鐵企業(yè)的各項精細化管理模式能夠形成，這對整個鋼鐵企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展會產(chǎn)生重要的影響。管理要從生產(chǎn)計劃、計劃執(zhí)行、生產(chǎn)操作、質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督等方面出發(fā)，確保新技術(shù)、新理念、新標準能夠運用到鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中去，不斷加強模式創(chuàng)新，通過有效的模式轉(zhuǎn)變提高績效管理水平。

（一）通過生產(chǎn)精細化管理，提高鋼鐵企業(yè)的績效管理水平

鋼鐵企業(yè)在物資管理的過程中，需要對物資供應(yīng)商進行分析，確保企業(yè)能夠采取有效的措施，從多方面出發(fā)降低鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)成本，促進鋼鐵企業(yè)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，為績效管理指標體系建立創(chuàng)造良好的平臺。鋼鐵企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中把質(zhì)量、成本、人力資源、生產(chǎn)經(jīng)營等方面的因素結(jié)合在一起，形成有效的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。鋼鐵績效管理過程中要健全各種指標考核制度，通過有效的生產(chǎn)經(jīng)營管理，提高鋼鐵企業(yè)的綜合管理效率，要從指標數(shù)值管理的角度出發(fā)，健全各種績效指標考核制度，通過有效的績效指標管理，提高鋼鐵企業(yè)的綜合性管理水平。

（二）通過降低采購成本，提高鋼鐵企業(yè)績效管理水平

鋼鐵企業(yè)運行的過程中需要大量的物資，因此要從采購成本管理角度出發(fā)，通過有效的成本控制管理，提高鋼鐵企業(yè)的績效管理水平。要強化港口物資管理，通過合理的庫存管理，全面優(yōu)化企業(yè)的管理模式，全面降低物資費用。在輔助資料采購的過程中要不斷進行模式創(chuàng)新，通過對供應(yīng)商的綜合管理，達到降低成本提高績效管理的整體目標。鋼鐵企業(yè)的物資管理是個綜合性過程，必須要從物流費用控制等方面出發(fā)，建立完善的績效指標管理策略。

（三）通過財務(wù)精細化管理，提高鋼鐵企業(yè)績效管理水平

鋼鐵企業(yè)績效管理的過程中，通過有效的財務(wù)管理模式創(chuàng)新，積極穩(wěn)妥地提高鋼鐵企業(yè)的綜合發(fā)展水平。通過財務(wù)的精細化管理，積極有效地進行財務(wù)模式創(chuàng)新，實現(xiàn)財務(wù)的全方位控制和管理。在新的市場環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)績效管理面臨新問題，通過有效的財務(wù)工作模式轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)對財務(wù)工作的綜合性管理，為財務(wù)工作的數(shù)據(jù)信息模式優(yōu)化創(chuàng)造良好的條件。財務(wù)績效考核的過程中要建立與財務(wù)業(yè)務(wù)相對應(yīng)的工作流，確保工作流程能夠符合財務(wù)工作效率的具體要求，財務(wù)效率提升是鋼鐵企業(yè)綜合管理效率提升和績效水平提高的重要條件。鋼鐵企業(yè)在新的市場環(huán)境下，需要從不同的角度出發(fā)，積極穩(wěn)妥地推進績效綜合性管理，為績效模式形成創(chuàng)造良好平臺。

篇（3）

2.認清績效管理和績效考核的差異在某種程度上而言，績效管理經(jīng)常被理解為績效考核的延伸與拓展，甚至經(jīng)常有人把兩者等同，但兩者之間其實有著很大的差異，首先，績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，績效管理是一個完整的循環(huán)系統(tǒng)，包括績效計劃、輔導(dǎo)溝通、考核評估及反饋應(yīng)用等；其次，績效考核側(cè)重點為評價與判斷，而績效管理則側(cè)重于未來提升；再次，績效考核只是特定時間或者階段開展的活動，而績效管理貫穿于企業(yè)管理活動全過程；最后，績效考核注重事后評估，而績效管理則包含事前計劃、期中溝通、事后反饋等。

3.優(yōu)化績效管理制度，強化培訓(xùn)企業(yè)推行績效管理，先要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合自身企業(yè)文化的特點，選擇適用的績效管理工具，輔以相應(yīng)的激勵機制，建立相應(yīng)的績效管理制度，并不斷優(yōu)化。在推進前，要對高層管理人員、中層干部、各部門基礎(chǔ)員工分別進行績效管理知識培訓(xùn)，在推行過程中，各級主管要利用輔導(dǎo)溝通的機制對員工進行強化培訓(xùn)，并結(jié)合科學(xué)合理的績效考核、應(yīng)用反饋，把企業(yè)戰(zhàn)略思想、發(fā)展目標、核心價值觀、績效文化等層層傳遞給員工，使之變成全體員工的自發(fā)行為，不斷提高員工個人、團隊、組織的績效，加速企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

4.建立完善的溝通機制在績效管理應(yīng)用中，完善的溝通機制至關(guān)重要，制定績效計劃時，考核者與被考核者之間就績效指標、目標值、考評方式上要充分溝通，確保計劃的科學(xué)性、合理性；在績效執(zhí)行過程中，各級主管應(yīng)高度重視對下屬的績效溝通輔導(dǎo)，以確保員工能夠有效達成目標，而不只是簡單的事后考核；考核結(jié)果出來后，應(yīng)及時反饋給員工，并進行有效溝通，以達到未來績效改進提升的目的，同時人力資源管理部門還應(yīng)加強與其他部門主管間的溝通，把考核結(jié)果與人事調(diào)整、員工激勵、培訓(xùn)開發(fā)等管理工作結(jié)合起來，強化績效管理的在企業(yè)管理中的應(yīng)用。

篇（4）

組織資本代表了企業(yè)將各種要素投入轉(zhuǎn)化為最終價值的能力，這種能力是企業(yè)所擁有的，即使組織成員離開，仍然留存在組織中的知識資產(chǎn)，其價值在于把企業(yè)資源凝聚起來，使企業(yè)的資源在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程中得到有效利用，是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。從長遠來看，只有企業(yè)的人力資本順利轉(zhuǎn)化為組織資本，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

組織資本的定義和本質(zhì)

一些學(xué)者在研究組織行為、人力資本及管理模式時，提出了組織具有資本的某種特征，組織的這些特征正是人力資本發(fā)揮效用的組織保證。Marshall(1961)認為“資本在相當程度上存在于知識和組織之中”，并把組織歸入非物質(zhì)的財富。最早從信息角度定義組織資本是Prescott和Visscher(1980)，他們認為廠商擁有的員工個人信息、群體信息和其特有的人力資本就是組織資本。其中，廠商特有人力資本是指員工所具有的某種一定要在該企業(yè)才能發(fā)揮出來的技能。對組織資本理論進行系統(tǒng)闡述的是Tomer(1987)，他在其論著《組織資本：提高生產(chǎn)力和福利的途徑》中，將組織資本定義為：組織資本是一種體現(xiàn)在組織關(guān)系、組織成員以及組織信息的匯集上，具有改善組織功能屬性的人力資本，組織資本具有加快經(jīng)濟增長、增強企業(yè)內(nèi)部合作、最終提高生產(chǎn)力的作用。

筆者認為，組織資本在本質(zhì)上應(yīng)當是讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發(fā)揮出來的組織環(huán)境或機制，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)的知識、技能等的傳遞和共享，組織資本是所有人力資本的共享知識，為企業(yè)組織所有。一方面，組織資本的增長依賴于人力資本的增長和社會網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建；另一方面，組織資本對人力資本的增長同樣具有促進作用，相同的個體在不同的組織下發(fā)揮出來的作用是不同的，人力資本與組織資本之間存在著互動關(guān)系。從嚴格意義上講，知識和技能是個人創(chuàng)造的，它起始于個體，沒有個體，組織無法創(chuàng)造知識，但組織可以為個人創(chuàng)造知識提供環(huán)境和各種支持，最大限度地利用其知識和專長。

企業(yè)績效差異成因理論的主要研究成果

（一）企業(yè)績效差異外生論

在新古典經(jīng)濟學(xué)的完全競爭市場的假定下，市場達到短期均衡時，個別企業(yè)會獲得超額利潤。然而，短期均衡是不穩(wěn)定的。本行業(yè)中由于超額利潤的存在，吸引了行業(yè)之外的企業(yè)進入該市場，增加了市場供給，使該市場上的超額利潤逐漸趨近于零，從而達到市場的長期均衡狀態(tài)。也就是說，在完全競爭的假定下，市場中的企業(yè)終究都是同質(zhì)的，無所謂績效優(yōu)劣之分。

但是，現(xiàn)實中的企業(yè)之間存在著明顯的績效差異。要對此做出解釋，必須突破完全競爭市場的假定。因此，新古典經(jīng)濟學(xué)修正了假定前提，在不完全競爭市場假定下重新分析了產(chǎn)業(yè)市場，認為個別企業(yè)獲得超額利潤主要是由不同的市場結(jié)構(gòu)所導(dǎo)致的。1980年，戰(zhàn)略管理專家邁克爾•波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中指出，競爭是企業(yè)成敗的核心所在，競爭戰(zhàn)略就是在某一產(chǎn)業(yè)里尋求一個有利的競爭地位。波特關(guān)于競爭戰(zhàn)略的分析基本上就是市場結(jié)構(gòu)分析，企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程實質(zhì)上就是市場定位過程。

但是企業(yè)績效差異外生論無法解釋企業(yè)在面臨相同的外部因素（市場結(jié)構(gòu)、市場機會等）條件下，其經(jīng)營績效為什么依然存在差別。根據(jù)波特理論所推導(dǎo)出的邏輯結(jié)果只能是該產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的績效基本是一致的。然而，事實并非如此。

（二）企業(yè)績效差異契約論

20世紀30年代，科斯開創(chuàng)的契約理論，把企業(yè)視為一系列“契約關(guān)系的連結(jié)”，著眼于從企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟利益關(guān)系與激勵約束機制來探討企業(yè)績效差異的成因，主張通過合理的制度安排，防范人的“道德風(fēng)險”與“逆向選擇”，以此提高企業(yè)績效。契約理論可以具體分為產(chǎn)權(quán)歸屬論、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)論與超產(chǎn)權(quán)論。產(chǎn)權(quán)歸屬論認為產(chǎn)權(quán)歸屬是企業(yè)績效的決定因素。企業(yè)績效的改善必須通過優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，把由所有權(quán)與控制權(quán)分離所帶來的成本降低到最低水平。但是私有化的實踐表明，產(chǎn)權(quán)變動并不必然帶來企業(yè)績效的改善，為此，泰騰郎、馬丁和帕克等學(xué)者以競爭理論為基礎(chǔ)，提出了超產(chǎn)權(quán)論，認為充分競爭是決定企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。

由企業(yè)績效差異契約論可以看到，契約理論從所有者與經(jīng)營者之間的經(jīng)濟利益關(guān)系入手，深入研究了產(chǎn)權(quán)歸屬、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治理機制、市場競爭與企業(yè)績效之間的關(guān)系，主張通過產(chǎn)權(quán)的明晰界定、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置、治理機制的完善與市場競爭環(huán)境的培育來改善企業(yè)績效。但該理論只強調(diào)企業(yè)中所有者與經(jīng)營者之間的經(jīng)濟利益關(guān)系，而完全忽略了企業(yè)中人力資本的交互性和群體性，而恰恰這些特性對于組織而言具有一定的價值性。

（三）企業(yè)績效差異能力論

20世紀80年代以來，管理學(xué)家也開始深入企業(yè)內(nèi)部尋找企業(yè)績效差異的成因，這是以1984年沃納菲特的“企業(yè)資源基礎(chǔ)論”為標志。企業(yè)資源基礎(chǔ)論的核心觀點是：企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其擁有或支配的資源，不同企業(yè)占有不同規(guī)模、不同組合的資源，就產(chǎn)生了不同的經(jīng)營效益。

然而，并非所有資源都可以成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，因為在競爭較充分的市場上，資源是可以通過市場交易獲得的。因此，競爭優(yōu)勢與對大多數(shù)企業(yè)都具有通用性意義的資源間不可能存在因果關(guān)系。于是一些學(xué)者開始透過資源這個表面現(xiàn)象進一步探求，認識到企業(yè)配置、開發(fā)和利用資源的能力才是企業(yè)績效差異的深層來源。這樣，企業(yè)的資源這一層又被剝離了，認識又向前推進了一步。

能力理論則以能力為分析工具，強調(diào)核心能力對企業(yè)績效的決定作用，主張通過核心能力的培育來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，改善企業(yè)績效。能力理論可以說是從矛盾的主要方面來尋找問題的答案，因而研究思路是正確的。但問題在于，這種理論“只見能力不見關(guān)系”，完全忽略了企業(yè)的人力資本的社會屬性，沒有探討企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略及制度安排對核心能力的作用機理。組織資本對企業(yè)績效差異的成因分析

眾所周知，知識為企業(yè)提供了競爭優(yōu)勢的來源，但是如果企業(yè)僅僅擁有靜態(tài)的知識存量還不能等同于現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢，它只是提供了企業(yè)競爭制勝的某種可能性，從可能性到現(xiàn)實性尚有一個關(guān)鍵的過程，即企業(yè)對組織知識進行開發(fā)，將靜態(tài)的資源變?yōu)閯討B(tài)的可帶來財富的增值的資本。企業(yè)應(yīng)當被視作生產(chǎn)性知識和能力積累的載體，企業(yè)對未來的把握取決于特定企業(yè)的知識積累狀況，特定知識積累的方式和過程是企業(yè)提高效率的根本途徑。這就需要通過打開企業(yè)這一“黑匣子”，在企業(yè)內(nèi)，組織資本的形成機制是企業(yè)順利實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。組織中的各類知識經(jīng)過產(chǎn)生，在個人和組織之間的轉(zhuǎn)移、擴散而產(chǎn)生價值，在這個過程中實現(xiàn)了組織資本的形成。組織資本的形成機制可以解釋為一個由知識的產(chǎn)生開始，經(jīng)歷在組織內(nèi)部，從個人、團隊、組織和組織之間的轉(zhuǎn)移達到知識融合、共享和增值，最后轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的過程。

傳統(tǒng)觀點認為，影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩項屬于員工自身的主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素?？捎霉奖硎救缦拢篜=f(SOME)

式中P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環(huán)境。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)。但是，此模型顯然只考慮了員工自身所擁有的人力資本存量，而沒有考慮到人力資本的組織依賴性。企業(yè)的本質(zhì)在于它是一種團隊生產(chǎn)或長期契約的集合，而企業(yè)的團隊本質(zhì)又表現(xiàn)為人力資本與人力資本之間以及人力資本與非人力資本之間的相互依賴性。在企業(yè)中，一些資源的價值依賴于其他相關(guān)的資源，正是由于企業(yè)組織內(nèi)資源的相互依賴性才導(dǎo)致了人力資本對組織的依賴性。這種依賴性本質(zhì)上表現(xiàn)為知識在團隊及組織內(nèi)部的轉(zhuǎn)移，擴散和共享并最終表現(xiàn)為一種群體價值?？傊?，組織內(nèi)部的知識是組織資本的基礎(chǔ)，但企業(yè)績效的差異并不限于企業(yè)所擁有的知識及技能存量。

知識的隱性和動態(tài)的特點又進一步?jīng)Q定了企業(yè)組織資本的形成。組織知識產(chǎn)生價值需要通過外顯化等方式將隱性知識發(fā)揮，在個人、團隊、組織之間傳遞，同時顯性知識和隱性知識又是相互作用，并不斷超越而產(chǎn)生新的知識。這就是說組織知識的資本化過程實質(zhì)上是組織內(nèi)部知識的產(chǎn)生和轉(zhuǎn)移的過程。企業(yè)由此而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。同時，知識的傳遞和轉(zhuǎn)移需要企業(yè)員工之間的協(xié)作，人力資本的組織依賴性體現(xiàn)了人力資本與特定組織的相互依賴關(guān)系。因此，企業(yè)績效關(guān)鍵在于一種讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發(fā)揮出來的組織環(huán)境、氛圍或機制即組織資本存量。因此，本文在以上分析的基礎(chǔ)上，拓展出一個基于組織資本的企業(yè)績效差異分析模型。

在組織資本的形成過程中，邸強等人（2005）也提出了知識是經(jīng)由個人、團體、組織及組織之間創(chuàng)造并傳遞擴散的。他們認為，組織內(nèi)部知識創(chuàng)造可分為四種形態(tài)；分別是共同化、結(jié)合、外化和內(nèi)化。知識在組織內(nèi)部不斷地在顯性和隱性之間變換，例如，通過員工本身多年工作經(jīng)驗積累的隱性知識，發(fā)展出一套創(chuàng)新的解決問題的方法或程序，這種程序是無法言傳的知識或技能；組織成員還將相關(guān)經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為個人內(nèi)隱知識基礎(chǔ)之中，進而成為組織文化的一部分。

總之，筆者認為，個體的人力資本在組織內(nèi)部，在個人、團隊、組織之間不斷地進行知識的傳遞，在傳遞和交流的過程中經(jīng)歷了顯性和隱性之間的不斷反復(fù)的轉(zhuǎn)換，進而在個體人力資本的基礎(chǔ)之上又會形成新的知識，這種知識是一種共享知識，并歸組織所有所用，組織一旦變化或者解散，這種資本將受到極大的貶值甚至消失，企業(yè)的績效之所以存在差異，歸根到底是這種特殊資本的差異。

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二、績效溝通是現(xiàn)代企業(yè)績效管理的靈魂和核心

所謂績效溝通，就是指在考評人員與被考評人員之間就有關(guān)績效考評所反饋的內(nèi)容以及績效考核機制本身所存在的問題展開的一種貼合實際的對話，并積極尋求相應(yīng)對解決方法，是服務(wù)于現(xiàn)代企業(yè)與員工改善和提高績效管理的一種有效方法。績效溝通在績效管理體系中占據(jù)的位置非常重要，是現(xiàn)代企業(yè)在整個績效管理過程當中重點強調(diào)的部分，并且在溝通的過程中，要有詳細的記錄，并及時反饋到各個部門，因此績效管理就是一個循環(huán)的過程，也是現(xiàn)代企業(yè)的一個長期管理手段?，F(xiàn)代企業(yè)在整個計劃目標實施的過程當中，員工會遇見很多問題，作為現(xiàn)代企業(yè)管理人員一定要及時同員工溝通，以解決他們在工作、生活等各方面的困難，從而保證他們在完成工作目標的同時獲取現(xiàn)代企業(yè)最大的的幫助，并為其積累經(jīng)驗給予積極的指導(dǎo)。

三、績效考核是現(xiàn)代企業(yè)進行績效管理的核心環(huán)節(jié)

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)進行績效管理的核心環(huán)節(jié)，它是一項系統(tǒng)全面的工程，它包括兩大部分：業(yè)績考核和行為考核。績效考核就是現(xiàn)代企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標下，運用其特有的指標和標準，對其員工的行為和業(yè)績加以評估，并利用評估的結(jié)果對其員工在將來工作中的行為和業(yè)績產(chǎn)生正面和積極的引導(dǎo)方法和過程?？冃Э己耸乾F(xiàn)代企業(yè)實施績效管理的一個重要手段。傳統(tǒng)的績效考核，是通過對現(xiàn)代企業(yè)員工工作成果的評估明確獎罰，從而實現(xiàn)對員工的激勵。然而，在理論和實踐上都存在問題。傳統(tǒng)的績效考核方法有“德能勤績”法、“人事評估”法、“報告總結(jié)”法、“檢查評比”法等，在方式方法上都有著極為不科學(xué)性和片面性。目前，現(xiàn)代現(xiàn)代企業(yè)績效管理最常用的考核辦法主要包括目標管理法（MBO）、關(guān)鍵績效指標考核法（KPI）、科萊斯平衡計分卡法（BSC）、360度績效反饋法等方法。目標管理法（MBO）作為一種績效管理工具，并沒有隨著時代的發(fā)展與社會的進步而失去其應(yīng)有的價值，反而因其獨特的目標量化理論而備受現(xiàn)代企業(yè)界和理論界人士的推崇。其實用價值已被國內(nèi)外眾多現(xiàn)代企業(yè)所接受和認同；關(guān)鍵績效指標考核法（KPI）是現(xiàn)代企業(yè)對其工作流程的重要因素進行取樣、分析、計算和設(shè)計，這是一種對績效流程的量化管理指標的衡量，是對現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理目標進行分解采取的一種可行性的工具，是現(xiàn)代企業(yè)實施績效管理的首要基礎(chǔ)?？迫R斯平衡計分卡法（BSC）是現(xiàn)代企業(yè)進行戰(zhàn)略目標管理的一種最有效的工具，它是現(xiàn)階段現(xiàn)代企業(yè)組織績效管理的一種最前沿的管理手段，此方法很適用于團隊考核，它是以財務(wù)為核心的管理思想，以實現(xiàn)績效評價與財務(wù)目標相結(jié)合為目的。360度績效反饋法又被稱為全方位考核法，最早是由英特爾公司提出并開始實施應(yīng)用的。這種考核辦法是指通過反饋員工、上級、同事、下屬、顧客等之間不同主體來了解員工績效，從而達到提高工作質(zhì)量的目的。

四、現(xiàn)代企業(yè)如何建立一個科學(xué)而有效的績效管理體系

1.設(shè)立績效目標，又叫設(shè)立年初目標責(zé)任書。制定目標需要進一步提高其可操作性和科學(xué)性，對于相對模糊不清或者是難以量化的目標，要更加注意不同的目標之間存在的難易程度以及考核分值的確定。考核分值的確定和量化目標需要不斷地考核實踐、不斷地修改，每一次考核結(jié)束以后，修改考核目標以及考核分值是一項非常繁瑣的事情，同時也是一項非常重要的任務(wù)，對于現(xiàn)代企業(yè)提高管理水平是一項不可或缺的重要工作，絕對不能考核結(jié)束就萬事大吉，束之高閣。

2.進行績效考核輔導(dǎo)。在傳統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)績效績效管理中，現(xiàn)代企業(yè)重視的只是考核，而績效考核輔導(dǎo)這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)卻被忽視，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該及時的反饋績效考核的結(jié)果，這樣有利于員工工作業(yè)績的改善。如果員工能夠獨自履行職責(zé)，那么現(xiàn)代企業(yè)就應(yīng)該放手讓他們自己管理，而不應(yīng)該只重監(jiān)督，從而加重員工的抵觸情緒。

3.信息收集與處理?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該對績效考核的結(jié)果、資料的整理與匯總以及最后的存檔這些重要環(huán)節(jié)有詳細的記錄，從而確?？冃Ч芾碛欣碛袚?jù)、有章可循。而信息收集與記錄過程中至關(guān)重要的一環(huán)，必須要堅持公平、公正、公開的原則，讓被考核者能夠隨時查閱到考核的資料。

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中小制藥企業(yè)由于管理人員素質(zhì)相對較低，使得其在管理方面缺乏正規(guī)性，管理人員的管理意識較低，管理能力也相對較弱，企業(yè)也不愿意花費時間和資金去建立一個完善的績效管理制度，甚至有部分中高層管理人員認為績效管理是對企業(yè)發(fā)展的一個阻礙，不愿意去建立績效管理制度。有的企業(yè)則是簡單的照抄其他企業(yè)的績效考核制度，不能有效的結(jié)合本企業(yè)的實際情況，導(dǎo)致在考核過程中出現(xiàn)問題時，制度上沒有對應(yīng)的處理辦法，執(zhí)行人也不知道該如何處理，最終只能有公司領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定，加大了考核的隨意性。中小制藥企業(yè)由于人力資源管理方面從業(yè)人員的自身素質(zhì)，本身對績效管理就不能很好的理解，也就談不上創(chuàng)造性的建立合適的績效管理制度并予以推廣執(zhí)行了。

（二）績效管理流于形式，主觀性強

有些中小制藥企業(yè)雖然通過各種形式建立績效管理制度，但是基本的管理能力是企業(yè)績效管理的可靠保證，由于受到人力資源從業(yè)人員素質(zhì)和數(shù)量的限制，績效管理制度不能得到很好的執(zhí)行。在員工看來，企業(yè)所開展的績效考核只是做做樣子，與他們沒有多少關(guān)系，自己只要把工作做好就行，績效考核只要不扣自己的工資，其他的一概不管。在很多中層管理人員眼里，企業(yè)開展所謂的績效考核就是上級給他們安排的一項工作任務(wù)，每個月按時填幾張表上交就算完成任務(wù)了，在考核前不與員工溝通本期考核的內(nèi)容，考核結(jié)束后也不給員工反饋考核的結(jié)果。所以在這樣的績效管理面前，隨意性就很大，上級想怎么考核就怎么考核，員工也會想辦法與領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系，遇到什么問題都能通融解決，即使是那些工作能力不強的人也可以在績效考核中得到好的成績；有的企業(yè)則是領(lǐng)導(dǎo)與員工一起商量，讓大家輪流得到好成績。由此得出的績效考核結(jié)果不但不能作為員工工作成果的評判依據(jù)，企業(yè)也很難根據(jù)考核的結(jié)果采取對應(yīng)的激勵措施，最終使得考核流于形式，員工的工作積極性和創(chuàng)造性不能得到有效的激勵，甚至還會給工作能力突出的員工造成一定的心里負擔(dān)，造成工作積極性下降，阻礙企業(yè)的順利發(fā)展。

（三）企業(yè)上下對績效管理認識不足

目前，很多中小制藥企業(yè)對績效管理存在錯誤認知，相當一部分企業(yè)的人力資管理部門、企業(yè)管理層認識不到做好績效管理對于達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要作用。人力資源部門缺乏與其他部門良好的溝通、關(guān)于績效管理工作培訓(xùn)不到位，導(dǎo)致其他各部門員工對績效管理缺乏合理的認識，有的員工認為績效考核沒有什么用，提升不了什么工作效果，只要自己工作好，企業(yè)的管理者是拿自己沒有辦法的，有的員工則認為這是企業(yè)管理者對自己的約束，認為企業(yè)是故意在找各種理由來壓迫他們，使他們產(chǎn)生不喜歡績效考核的心理。這些錯誤的認識都容易使員工抵觸企業(yè)開展的績效管理工作，使績效管理工作流于形式，最終導(dǎo)致無法順利開展考核工作。另外，企業(yè)內(nèi)部對績效管理的定位不準確、管理層不能準確的認識到績效管理的目的、績效管理對企業(yè)發(fā)展的重要作用等，把績效管理當成是懲罰員工的一種工作，單純的希望依靠績效考核來督促員工完成工作任務(wù)。由于管理層的錯誤認識及人力資源從業(yè)人員的素質(zhì)及人數(shù)缺乏，導(dǎo)致很多時候績效管理只是做做樣子，同時他們也不知道采用哪種考核方法更好、更科學(xué)合理，在績效考核結(jié)果中的評價也沒有很明確的標準，上級會依據(jù)對員工的印象好壞進行評分，不能準確地反映被考核者的實際情況，企業(yè)也沒有設(shè)立一個專門的管理機構(gòu)對這樣的情況進行監(jiān)督。

（四）考核結(jié)果缺乏反饋

績效管理作為一個系統(tǒng)完整的管理過程，包括績效計劃制定、績效考核實施、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用等。但由于中小制藥企業(yè)規(guī)模較小、管理水平普遍不高等因素，導(dǎo)致其無法建立完善的績效管理體系，不能很好的完成績效管理的整個流程，特別是在績效反饋環(huán)節(jié)，在很多企業(yè)都沒有得到重視，在績效管理流程中，大多中小制藥企業(yè)只做到了考核實施這一步。但是員工只有知道自己的績效考核結(jié)果，才能夠發(fā)現(xiàn)自己在工作中所存在的不足，才能夠及時的、有針對性的進行改正。在很多中小制藥企業(yè)，企業(yè)的管理者因擔(dān)心考核結(jié)果引起部分員工對考核結(jié)果的不滿，所以不想讓員工知道考核結(jié)果，刻意地回避對績效考核結(jié)果的反饋，只在小范圍公布考核結(jié)果，達不到考核的最終目的。也存在部分中小制藥由于績效管理制度的設(shè)計上存在缺陷，導(dǎo)致績效考核過程中存在很多主觀影響，使考核結(jié)果不能客觀準確的反映員工的工作表現(xiàn)，員工不能從考核結(jié)果中得到正確的信息反饋，不知道自己在工作中的長處及不足，更不清楚如何提升自己的工作績效。

二、改進中小制藥企業(yè)績效管理存在問題的措施

針對中小制藥企業(yè)在績效管理中存在的問題，綜合前人的研究成果及筆者本人在工作中的切身體會，筆者提出如下改進建議：

（一）根據(jù)企業(yè)實際，完善績效管理制度

由于大多數(shù)中小制藥企業(yè)發(fā)展的時間相對較短，管理人員特別是中層管理人員的管理經(jīng)驗和管理水平都還相對欠缺?；诖藢嶋H情況，中小制藥企業(yè)一方面需要加強對中層管理人員管理知識的培訓(xùn)，提升管理人員的管理水平。另一方面人力資源管理部門的專業(yè)從業(yè)人員要主動學(xué)習(xí)相關(guān)理論知識，提升自身的專業(yè)素養(yǎng)，做好人力資源的基礎(chǔ)管理工作，根據(jù)企業(yè)實際制定規(guī)范合理的崗位說明書作為企業(yè)開展績效管理的基礎(chǔ)依據(jù)，進而建立相對規(guī)范、合理的績效管理體系。在建立績效管理體系時，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略逐級分解到部門任務(wù)、個人任務(wù)，制定出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標、各部門工作重點和體現(xiàn)個人關(guān)鍵績效領(lǐng)域的便于度量的績效考核指標與標準。中小制藥企業(yè)只有建立完善、合理的績效管理體系，績效考核才能夠在企業(yè)中很好地得到執(zhí)行實施，最終激發(fā)員工的工作積極性。

（二）制定合理的績效考核指標，克服考核過程中的主觀影響

針對在考核中存在的主觀性強、考核流于形式等問題，中小制藥企業(yè)要從制定考核指標入手，加強對績效管理知識的宣貫，嚴格依照績效管理制度執(zhí)行績效考核。因不同崗位的員工，在工作性質(zhì)和工作內(nèi)容方面存在差異，因此在制定考核指標時，要根據(jù)不同的部門、不同的崗位制定與之相適應(yīng)的考核指標，同時可參考平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標等績效管理理論，采用定性指標與定量指標相結(jié)合的辦法，針對不同的崗位性質(zhì)設(shè)計出與之相適應(yīng)的績效考核指標，盡量把考核指標具體化。為全面反應(yīng)員工的工作能力，考核指標不僅要有針對工作內(nèi)容的考核，同時也要考慮到員工的品德、團隊協(xié)作、工作態(tài)度、對企業(yè)的認同感等方面，工作業(yè)績與員工素質(zhì)兩手抓，做到“有德有才，重點使用；有德無才，培養(yǎng)使用；無德有才，限制使用；無德無才，堅決不用”，這樣才能盡可能的說明一個員工是否能夠適應(yīng)企業(yè)文化、真正的融入到企業(yè)中來。為減少考核過程中的主觀影響，企業(yè)在制定考核指標的同時也要制定好考核標準，明確規(guī)定員工達到什么程度能算的上優(yōu)秀、良好，哪些工作沒做好會被評為及格、不及格等。

（三）加強宣貫，提高認識

績效管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具，是整個企業(yè)都應(yīng)該參與的工作。中小制藥企業(yè)應(yīng)當在建立完善的績效管理制度的基礎(chǔ)上，加強對員工的培訓(xùn)宣貫，使企業(yè)從上至下都認識到績效管理的重要性和必要性。首先，中小制藥企業(yè)的高層管理人員要加強自身對績效管理的學(xué)習(xí)，認識到企業(yè)實行績效管理是為了通過績效計劃、績效實施、績效反饋等工作幫助員工、部門、企業(yè)提高工作績效，為企業(yè)管理提供溝通交流的渠道，有效的解決工作的問題，更好地達成企業(yè)目標，而不是形式性的走走流程，浪費企業(yè)的人力物力，從而有效地支持績效管理在企業(yè)內(nèi)部的實施。其次，人力資源管理部門要通過對部門管理人員及員工的培訓(xùn)，使其認識到績效管理是為了通過績效計劃的執(zhí)行，在過程中監(jiān)控員工的工作，及時地幫助工作績效低的員工提高工作績效，最終完成企業(yè)下達的工作任務(wù)，進而提高部門和員工個人的工作績效，使其從心理上接受績效管理工作，讓員工能以一顆平常心去面對績效考核，把績效考核作為自己工作能力快速提升重要途徑。

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二、完善乳制品企業(yè)績效管理的方法

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略目標為背景開展績效管理工作

1.做好績效管理理論知識的普及。企業(yè)績效管理的目標就是要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行科學(xué)的分解和細化，為每個員工制定可實現(xiàn)的績效目標，以員工績效目標的實現(xiàn)為基石，將企業(yè)與員工緊密的結(jié)合成一個整體?？梢?，員工對于績效管理工作的開展有著至關(guān)重要的作用。因此，為了實現(xiàn)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的緊密結(jié)合，需要使員工首先了解績效管理為何物，績效管理到底與自己的工作有哪些關(guān)系，自己在整個績效管理工作中扮演著什么角色。根據(jù)對某乳制品企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)內(nèi)部有61.2%的員工不知道績效管理與自身工作的關(guān)系。相反，以完達山企業(yè)集團乳品有限公司為例，該企業(yè)以良好的企業(yè)文化為支撐，有著完善的員工培訓(xùn)與福利制度。在對員工的培訓(xùn)過程中，企業(yè)會從員工切身利益出發(fā)，使其了解到績效管理對于個人和企業(yè)的重要性，糾正了關(guān)于績效管理認識上的偏差，轉(zhuǎn)變了績效管理理念。

2.拓展渠道，做好數(shù)據(jù)收集整理工作?？冃繕说闹贫ㄐ枰c企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結(jié)合，最終將實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的責(zé)任細分到每一位員工身上，這就需要有充分適當?shù)臄?shù)據(jù)予以支撐。首先，從宏觀方面來講，績效目標要想與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結(jié)合，就需要對產(chǎn)業(yè)報告、行業(yè)前景、政府宏觀政策、區(qū)域銷售量與需求量以及國家宏觀調(diào)控政策等各方面的信息進行收集。在這樣一個大的數(shù)據(jù)背景下，再進行微觀上的目標制定。其次，從微觀方面來講，績效目標要注意區(qū)分部門績效目標與各個工種的績效目標。對于部門績效目標來說，既要對往年乳制品產(chǎn)量等數(shù)據(jù)進行收集，又要對乳制品生產(chǎn)鏈條上的各個相關(guān)部門的信息進行收集。對于不同工種的員工來說，則要收集往年考評所涉及到的指標項目數(shù)據(jù)以及各種談話資料等。通過對不同種類數(shù)據(jù)的收集和分析，制定出與戰(zhàn)略目標相融合的績效目標。在信息收集的質(zhì)量上，有些企業(yè)通過建立信息責(zé)任追究制度來確保所收集信息的真實性和有效性，這點值得借鑒。

（二）提升KPI考核指標設(shè)置的合理性

1.抓住考核的關(guān)鍵點，充分發(fā)揮KPI考核方法的作用。關(guān)鍵績效考核指標的選取以及設(shè)定是績效管理的關(guān)鍵所在，如何抓住考核的關(guān)鍵點是績效管理的難點之一。通常情況下，關(guān)鍵績效指標來源于對崗位職責(zé)的評定，即根據(jù)事先確定的崗位績效目標，對照崗位職責(zé)進行合理的確定。以伊利集團為例，在選取關(guān)鍵績效考核指標時，為了避免績效計劃的片面性以及時效性等因素的影響，一方面以崗位職能與任職要求作為選取標準，另一方面則以工作任務(wù)和工作計劃作為關(guān)鍵績效指標的選取標準，兩者相互補充，以達到一種較為客觀的狀態(tài)。例如，從滅菌乳的生產(chǎn)流程來看，原料乳驗收、凈乳、標準化、超高溫瞬時滅菌以及無菌灌裝是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，在制定績效目標以及考核時都應(yīng)當對員工在這些環(huán)節(jié)的工作進行關(guān)鍵考核。但是，有的企業(yè)由于產(chǎn)量、工作計劃等因素的影響，把原料乳驗收環(huán)節(jié)沒有納入到關(guān)鍵指標當中。

2.指標的制定要有針對性和可操作性。目前，多數(shù)乳制品企業(yè)的績效管理會區(qū)分組織績效管理和個人績效管理，這就決定了指標的制定要有針對性的區(qū)別，而不是一視同仁。對于組織績效管理來說，組織績效考核指標的確定要與所在部門的部門職責(zé)、部門年度經(jīng)營計劃、重點工作計劃相關(guān)聯(lián)，旨在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的價值。對于個人績效管理來說，指標的制定則不僅僅是要看工作量，更要與個人所在部門的績效業(yè)務(wù)領(lǐng)域及關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標、崗位說明書等相關(guān)聯(lián)。此外，KPI考核方法要求目標責(zé)任盡可能的量化，加大其可操作性。因此，在制定過程中，對于能夠量化的指標要制定合理的量化標準；對于難以量化的指標，則要將定性方法與定量方法予以相結(jié)合，將某一部門大多數(shù)人都可以達到的水平定位為基準值，再在此基礎(chǔ)上進行調(diào)整，增強指標的可操作性。

（三）提高績效考評的科學(xué)性

1.區(qū)分考評對象，進行針對性的考評?？冃Э荚u可按照人員類別實施分級管理，針對人員類別（中層管理人員、員工等）的不同采用不同的考核方式。以南京衛(wèi)崗乳業(yè)有限公司為例，在進行考評時，將所有員工分為三個層次，即總經(jīng)理、中層管理人員以及基層員工。對于總經(jīng)理的考核，則主要集中于董事會對其工作的滿意度、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、公司營業(yè)利潤、公司營業(yè)額、公司發(fā)展規(guī)劃以及年度營業(yè)計劃制定和實施的及時性以及合理性等有關(guān)企業(yè)管理以及企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的因素上；對于中層管理人員（采購部部長、車間主任、生產(chǎn)小組組長等）的考評則主要集中在原料乳的領(lǐng)用以及使用狀況、車間小組乳制品生產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量檢測合格率等因素；對于基層員工的考評則主要集中在工作量、工作態(tài)度、未來可挖掘潛力等因素，并且對各個不同工種的員工的考評進行有區(qū)別的側(cè)重。通過有針對性的、有區(qū)別的考評，使得考評結(jié)果更加科學(xué)和客觀，不僅避免了員工對績效管理的負面抵觸情緒，還在一定程度上促進了其工作的積極性。

2.做好績效反饋工作，拓展激勵方式?？冃Х答伒墓ぷ餍枰c員工進行深入的談話，以了解到在整個績效管理過程中員工工作中存在的問題以及員工有關(guān)工作的心理訴求等信息，進而調(diào)整后期的績效管理工作。乳制品企業(yè)員工的整體素質(zhì)參差不齊，并且年齡結(jié)構(gòu)也較為復(fù)雜。因此，在進行談話溝通時，除了正式的談話外，還可以區(qū)分群體的進行非正式談話，并且通過互聯(lián)網(wǎng)拓展非正式談話的方式。以完達山企業(yè)集團乳品有限公司為例，其通過建立QQ群、微信群、朋友圈、微博等方式，與一些年輕員工進行實時談話，從他們簡單的語言表達中抓住有關(guān)績效管理工作中存在的問題，為后期工作調(diào)整提供依據(jù)。此外，在績效考評激勵機制中，乳制品企業(yè)要不斷的拓展方式，例如對員工子女予以教育資助，不僅滿足其工作的成就感，而且也使其感受到企業(yè)的溫暖沒提高其對企業(yè)的忠誠度；通過績效管理，發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)型人才，給予委托培養(yǎng)等教育的機會等。

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（二）考核內(nèi)容設(shè)置不合理電力企業(yè)在設(shè)置考核內(nèi)容時，設(shè)置了很多務(wù)虛的內(nèi)容，淡化了對工作業(yè)績的考核；只注重考核短期的工作，缺乏長期的考核機制；注重“顯績”的考核，忽視對“潛績”的考核。而且對于不同的部門，采取相同的考核內(nèi)容，缺乏針對性，影響了考核結(jié)果的真實性和客觀性。在對員工進行考核的過程中，以上級領(lǐng)導(dǎo)的評價為唯一標準，忽略了員工之間的評價以及對工作業(yè)績的考核。

（三）考核的導(dǎo)向作用不明顯在設(shè)置考評項目時，缺乏集中性，而且在設(shè)置各項專業(yè)內(nèi)容上，沒有把握好權(quán)重，出現(xiàn)重點考察項目所占權(quán)重較少的現(xiàn)象，造成顧此失彼。除了權(quán)重不合理的狀況外，還存在著多頭考核、交叉考核的現(xiàn)象。

（四）績效管理的質(zhì)量過低目前，在大部分的電力企業(yè)中，績效管理只是一種形式，員工幾乎沒有參與到績效考核當中，而且員工的表達權(quán)也受到了限制，這樣一來，考核結(jié)果就會呈現(xiàn)出不真實的狀態(tài)，績效管理也就失去了其原本的意義。另外，績效管理中還存在的嚴重問題是存在著虛假的績效考評表，使得考核結(jié)果缺乏真實性。

二、解決電力企業(yè)績效管理存在問題的對策

（一）提高對績效管理的重視程度作為電力企業(yè)的管理者，要充分的認識到績效管理對企業(yè)發(fā)展的作用，給予績效管理足夠的重視，只有這樣才能保證績效管理的正常實施。管理者足夠的重視之后，要引導(dǎo)員工樹立正確的績效考核意識，使整個電力企業(yè)都重視績效管理的作用。這樣一來，既能保證績效管理順利的實施，還能保證績效考核效果的真實性，督促員工主動地提高工作效率，從而有效地提高整體運營效率，保證企業(yè)的發(fā)展。

（二）設(shè)置科學(xué)的考核標準和指標在設(shè)置績效考核的指標時，要具有個性化和具體化的特點，要能全面的衡量具體員工的崗位職責(zé)?？冃Э己酥笜说脑O(shè)置是一個循序漸進的過程，不可能一開始就設(shè)置的很全面，所以要注意不斷的對指標進行完善，當然，完善不等于數(shù)量多，還要注意簡潔化。在設(shè)置具體的標準和指標時，要具有針對性，將考核指標量化到部門和個人，從而真正的發(fā)揮出績效考核的作用。

（三）調(diào)動起員工工作的積極性在傳統(tǒng)的考核辦法中，更加注重的是員工之間的比較，使得員工工作的積極性受挫，并對績效考核內(nèi)容產(chǎn)生了抵觸的情緒，而且傳統(tǒng)的考核方法更注重主觀評定，使得考核結(jié)果缺乏公平性。為了改善這種狀況，充分調(diào)動起員工工作的積極性，就需要確定明確的考核目標，在目標中要充分的體現(xiàn)出尊重員工的個性發(fā)展，引導(dǎo)員工主動地進行自我比較，通過肯定自身成績的提高來提升工作水平。

（四）建立高素質(zhì)的績效管理隊伍績效管理是一項系統(tǒng)化的工作，具有長期性的特點，而且其原則性、政策性、紀律性非常的強，所以績效管理工作不能一蹴而就。電力企業(yè)的績效管理工作要結(jié)合電力企業(yè)特有的特點，建立一支符合電力企業(yè)發(fā)展的績效管理隊伍，對于隊伍組成人員的選擇，要非常的嚴格，堅持持證上崗。另外，還要保證管理隊伍的整體素質(zhì)，使得績效管理工作有效地開展。

三、電力企業(yè)績效管理未來的發(fā)展趨勢

篇（9）

二、體系設(shè)計應(yīng)該遵循的原則

1.公平、透明原則。企業(yè)中實施的任何規(guī)章制度都應(yīng)該本著公平和透明的原則。企業(yè)中要采取的任何措施都應(yīng)該及時向員工們進行及時的通知，對于員工們不明白或者是不能接受的規(guī)章制度要進行合理的解釋或者是調(diào)整。員工們是制度的直接關(guān)系人更應(yīng)該知道制度的任何信息，所以物流企業(yè)在進行績效化管理時的任何規(guī)定都應(yīng)該毫無保留地對員工們進行通知。

2.實事求是的原則。企業(yè)在對員工或者是部門進行績效化評價的時候應(yīng)該本著實事求是的原則，對于不同的部門或者是不同的員工不應(yīng)該一概而論，做的好就是好，那就應(yīng)該進行表揚或獎勵。對于做的不好的部門應(yīng)該及時地批評或處罰，絕對不可以無視制定的制度。

3.及時調(diào)整、溝通原則。保持不斷的溝通和調(diào)整是物流企業(yè)績效管理體系跟其他的管理體系不同的地方，它不是一成不變的而是可以及時地做出調(diào)整的。企業(yè)應(yīng)該做好跟員工及時溝通的工作，只有這樣才能及時反應(yīng)出員工對于制度實施的意見，從而及時地做出合理化的調(diào)整工作，保證制度的有效實施。

4.人人加入的原則。所有的員工集體合作、人人參與是績效管理體系能夠真正得到很好地實施的必要條件。中小型物流企業(yè)的管理體系設(shè)計人員更應(yīng)該積極地動員員工都參與到績效管理體系的實施當中來，只有得到了員工的認可才能很好地實施績效管理體系。

三、績效管理體系設(shè)計的思想方法

1.績效管理目標的確定。企業(yè)進行績效管理制度并不是要針對某些員工，而是為了達到員工和公司的集體目標，實現(xiàn)兩者的共同利益。這才是中小型物流企業(yè)進行績效管理體系的真正目的。對于很多中小型的物流公司而言，他們很多的管理不夠嚴謹，很多的員工根本就沒有工作的動力，企業(yè)要及時樹立優(yōu)秀的員工榜樣，對優(yōu)秀的員工進行表揚，讓每一位員工都有奮斗的目標。而對于發(fā)現(xiàn)的企業(yè)中存在的不足，應(yīng)該及時批評和處罰，做到賞罰分明，不可以偏袒任何一方，造成不公平的現(xiàn)象發(fā)生。

篇（10）

電信企業(yè)目前形成了6家基礎(chǔ)電信運營商共存且相互競爭的市場格局。MM電信在某地面臨著新的挑戰(zhàn)，內(nèi)部改革勢在必行。而績效管理是電信企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)運營機制的重要保障，因此，需要改變傳統(tǒng)的績效管理方法，促進績效管理的實施與運行效果。

本文系首先闡述了績效管理的理論，并通過深入剖析MM電信公司原有績效考核存在的問題，分析了問題產(chǎn)生的原因，并論述了企業(yè)流程再造的目的和必要性，分析了流程再造對績效管理體系設(shè)計的影響，確定了構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績效管理體系的指導(dǎo)思想。

進一步在績效管理體系設(shè)計中引入“平衡計分卡”，確定該企業(yè)績效考核評價要素，使財務(wù)/效益類指標與服務(wù)/經(jīng)營類、學(xué)習(xí)成長類指標相結(jié)合;使用“價值樹”方法，將該公司的總體戰(zhàn)略指標分解到各個部門、各個崗位;通過關(guān)鍵績效指標(KPI)的選擇，建立了部門和個人的績效考核指標體系;采用“月亮圖”法確定指標權(quán)重，明確崗位考核重點:最后，以逐級簽訂“績效協(xié)議”的方式，實現(xiàn)企業(yè)績效目標雙向溝通、企業(yè)與員工發(fā)展共進的績效管理目標。提出了具體的保障措施和建議。