序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇部門績效考核報告范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

【中圖分類號】R197.322【文獻標識碼】A【文章編號】1044-5511（2011）10-0252-01

【Abstract】disease prevention and control of performance appraisal is a reference to a scientific evaluation methods and indicators, reflecting the comprehensive disease prevention and control organization to perform functions, improve service capabilities, improve performance and achieve the objectives of the situation, the Ministry of Health is implementing health system important measure of the spirit of reform is to promote disease prevention and control system an important tool of science for sustainable development.

【Key words】disease; prevention and control; performance appraisal

績效考核最早起源于英國的文官制度。現(xiàn)在世界范圍內(nèi)的多數(shù)企業(yè)開始引入績效考核，或稱為業(yè)績考評或“考績”。2008年，衛(wèi)生部為積極推進疾病預防控制績效考核工作，以統(tǒng)一數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)一指標計算、統(tǒng)一績效測量、統(tǒng)一考核流程，特制定了《衛(wèi)生部關于印發(fā)和》（衛(wèi)疾控發(fā)[2008]68號）用以指導全國疾病預防控制組織的績效考核，適用于對創(chuàng)建國家衛(wèi)生城鎮(zhèn)、健康城市（城區(qū)）、促進基本公共衛(wèi)生服務逐步均等化和人人享有初級衛(wèi)生保健及省市縣三級疾控機構工作考核，對促進疾病控制工作科學可持續(xù)發(fā)展有十分重要的意義?；鶎蛹部刂行娜绾巫龊迷擁椆ぷ?，作者淺談以下實踐經(jīng)驗供工作交流。

1績效考核準備階段

1.1制定方案和落實組織：

績效考核將是一項長期的持續(xù)的疾病控制測評工作。要做好當?shù)卣⑿l(wèi)生行政、財政、人事等部門的溝通和協(xié)調(diào)，保證人員編制、經(jīng)費、項目配套、監(jiān)測檢驗設施設備等落實到位，這是做好該項工作的外部大環(huán)境；基層疾控中心應制定詳細考核實施方案以形成長效機制，明確責任領導和工作權限以加強領導和督促，落實指標負責人、培養(yǎng)指標明白人，確定資料保管人等，以保證關鍵環(huán)節(jié)運行有效，這都是做好該項工作的組織保證。

1.2全員培訓和指標分解：

縣級疾控機構績效考核指標包括疾病預防控制、公共衛(wèi)生事件應急處置、信息管理、健康危害因素監(jiān)測評價與控制、實驗室檢驗、健康教育與健康促進、技術指導與應用研究、綜合指標等8個類別35個項目101個指標。結合指標要求和崗位工作實際分條塊進行全員培訓，以中心質(zhì)量管理職能統(tǒng)一協(xié)調(diào)各科室指標分解，整合指標共用資源，形成統(tǒng)一而方便的資料鏈接途徑，形成基礎資料共享習慣，確定資料保密原則。既做到指標分工明確，又保證資料邏輯正確（指標在縱向、橫向和時序上的邏輯關系）。客觀準確、高效利用、協(xié)調(diào)配合，有機統(tǒng)一的指標分解是做好該項工作的關鍵。

2績效考核階段

2.1資料收集和驗證核實：

系統(tǒng)規(guī)范的按照績效考核指標的界定與解釋、指標依據(jù)和計算方法，收集方法和責任部門，資料整理要素和共享內(nèi)容進行統(tǒng)一的資料收集和數(shù)據(jù)準備，是績效考核過程中最繁雜艱巨和最本質(zhì)的工作，是保證工作績效得到客觀公正評價的基礎，是進行定性和定量測評的重要依據(jù)。疾控中心績效考核負責部門或質(zhì)量管理部門必須對收集的資料信息和數(shù)據(jù)，通過實物檢查、資料核對、原始記錄、現(xiàn)場觀察、基層調(diào)查、走訪座談、問詢調(diào)查以及其他特殊資料進行嚴格仔細的驗證核實，以確保資料的全面性、真實性、可靠性。

2.2綜合分析和數(shù)據(jù)錄入：

堅持公正循證原則，以事實為基礎對資料的體系進行完整性和一致性分析，對資料質(zhì)量進行對比和邏輯分析，對資料形成進行時間空間、過程和結果分析，對符合要求的指標進行準確“標化”處理。在數(shù)據(jù)錄入時，各指標負責人應同時到場對各自的數(shù)據(jù)資料進行進一步核實檢查，保證引用數(shù)據(jù)準確統(tǒng)一，鏈接途徑簡便易查，避免繁雜和浪費，力求精煉準確，最好在同一時段內(nèi)將所有數(shù)據(jù)錄入完成并在系統(tǒng)內(nèi)進行邏輯檢驗，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、查找原因和及時彌補。

3績效考核報告階段

3.1綜合評判和形成自評報告：

篇（2）

一、廣播電視事業(yè)單位績效考核的現(xiàn)存問題

伴隨著整個社會經(jīng)濟水平和文明程度的快速提升，對廣播電視事業(yè)單位績效考核水平也提出了更高、更多的要求。但是，從當前的廣播電視事業(yè)績效考核的工作進展情況來看，仍然存在諸多問題和不足之處，亟待在今后的工作中得到盡快解決。具體的說，主要包括以下幾個方面問題：

（一）尚未實行績效考核機制現(xiàn)階段，仍有一些廣播電視事業(yè)單位仍在實行傳統(tǒng)管理模式，無論是各部門內(nèi)部管理還是人力資源管理都沒有實行績效考核。在這種情況下，在單位內(nèi)部呈現(xiàn)出一種“有錢大家一起花，沒錢大家都不花”的局面。而這些錢是誰賺的，應該怎么花，花多少卻鮮少有人問津。有些“愛面子”的領導認為頻道、頻率開設得越多越好，而對于欄目、節(jié)目的質(zhì)量卻缺少后續(xù)管理，導致市場口碑每況愈下。

（二）績效考核制度形同虛設存在這一類問題的廣播電視事業(yè)單位當中，看似頒布了很多項管理制度，但在具體實施階段，卻暴露出一系列問題。例如各項制度與本單位的實際情況不符，或者在績效考核體系當中存在很多漏洞和空白之處，由此導致在執(zhí)行環(huán)節(jié)遇到較大的阻力，各項制度條款發(fā)揮不出應有的指導性作用。這一問題的存在，輕者導致績效考核的最終成效達不到預期效果，重則會給廣大員工的工作積極性和主動性造成不利的影響，甚至對單位內(nèi)部的管理制度產(chǎn)生怨言。

（三）績效考核政策不夠合理目前，雖然很多廣播電視事業(yè)單位都實施了績效考核政策，但在政策的科學合理性方面卻存在較大的問題，具體包括以下幾個方面：首先，考核層次不夠清晰。例如經(jīng)營業(yè)績和平均收聽率都是針對全頻率而言的，或者說針對部門內(nèi)部進行整體考核。而職工崗位職務和職稱系數(shù)卻是針對職工個人考核而言的。但是，目前的現(xiàn)狀是部門和個人考核交織在一起，導致整個管理局面混亂無序；其次，考核指標過于單一，在全面性和系統(tǒng)性方面有所欠缺。有一些廣播電視事業(yè)單位在制訂考核指標時，只關注考核經(jīng)營創(chuàng)收和收聽率這兩項指標。這兩項指標雖然重要，卻無法全面并且真實客觀的反映出廣播頻率的社會屬性和經(jīng)濟屬性。在這種情況下，該績效考核結果顯然也不具全面性、參考性與系統(tǒng)性；再者，很多廣播電視事業(yè)單位的崗位職務或者職稱系數(shù)都納入到個人考核方案當中，這種方式并不符合“獎勤罰懶”的激勵原則。之所以這樣說，一方面因為崗位職務或職稱系數(shù)本身包含在基本工資和崗位工資體系當中，另一方面作為分配標準，那些高職稱或有職務的員工可以輕而易舉的拿到高額績效獎金，根本沒有必要全身心的投入到本職工作當中，這也是很多員工在工作中表現(xiàn)出萎靡不振，缺少工作積極性、自我約束性與自我提升意識的重要原因；最后，有些廣播電視事業(yè)單位在制訂績效考核的權重標準時缺乏一定的科學合理性。比如有些單位認為經(jīng)營創(chuàng)收和平均收聽率這兩項指標同等重要，所以將兩項權重設置成各占50%。但事實上，績效考核當中的權重體現(xiàn)的是某一崗位的貢獻率或者重要程度。因此，即使是同一指標在不同崗位上的重要程度也不盡相同，所賦予的權重比例自然也有所不同。

二、廣播電視事業(yè)單價績效考核政策的優(yōu)化原則

總的來說，在針對廣播電視事業(yè)單位績效考核政策進行優(yōu)化調(diào)整時，主要包括以下五項原則：第一，層次性原則?？偱_對于頻道、頻率的考核是基于整體考核，而頻道、頻率對于員工的考核是一種個體考核。這就意味著總臺對于頻道、頻率的考核和頻道、頻率對于員工的考核，不能采用同樣的考核辦法與考核標準，而是要體現(xiàn)出各自的差異特點，做到層次分明；第二，全面性原則?？冃Э己耸强偱_對所有頻道、頻率及相關員工進行考核，所以要建立一個綜合性指標，并且確保這一指標可以全面反映出頻道、頻率的經(jīng)營業(yè)績和員工的貢獻率，避免走進片面化的誤區(qū)當中；第三，對等性原則。每一項績效考核指標之間都要具有較強的互補性，而且每一項績效考核指標都要有所側重，即著重考核業(yè)務部門某一方面工作的業(yè)績情況；同時，在制訂績效考核指標時，還要充分保證財務指標與非財務指標、絕對指標與相對指標以及定量指標與定性指標之間都具備均衡性及互補性，不能以犧牲某一個指標作為代價來換取其他指標；第四，可操作性原則。不論是績效考核方法還是考核指標都要與本單位的實際情況相契合，確保在執(zhí)行過程中的可操作性，并且提高考核過程中的公開性、公平性與公正性；同時，在制訂績效考核指標時，要確保各項指標易于被員工所理解。只有這樣，才能充分調(diào)動起全體員工參與到績效考核當中的積極性，真正激發(fā)出員的主觀能動性與工作積極性；對于考核人員來說，簡單易懂的績效考核指標更有助于考核工作的順利執(zhí)行。第五，溝通性原則。在實施績效考核的過程中，要想確?？己私Y果的真實可靠性，需要考核者與被考核者之間保持密切溝通。只這這樣，考核者才能全方位掌握被考核者工作的狀態(tài)和工作業(yè)績，確保績效考核作用的有效發(fā)揮。

三、廣播電視事業(yè)單位績效考核問題的解決策略是合理制訂績效考核標準

廣播電視事業(yè)單位內(nèi)部的業(yè)務部門包括有費用收支和僅發(fā)生費用支出這兩種部門類別。其中，后者不涉及到具體的產(chǎn)品或者服務，雖然涉及到一些產(chǎn)品及相關服務，卻難以對其工作質(zhì)量和服務水平難以進行相應的量化。通常情況下，大多采用費用預算的方式對其進行績效考核。在具體工作中，先采用該單位歷史費用水平確定一個考核標準，或者通過分析支出的必要性來推測出這一考核標準。對于既有收入同時還會發(fā)生費用支出的部門而言，在構建其績效考核體系時，主要包括以下幾個方面工作：

（一）成立績效考核小組該小組的主要任務是確立績效考核標準，并且制定出一個極具可操作性的獎懲措施。同時，為確?？冃Э己诵〗M的權威性，應由本單位的高層管理者擔任組長，組員由財務部門、人事部門以及其他相關部門的負責人共同構成。在制訂績效考核標準時，要做到具體詳盡，具有激勵作用，確保各業(yè)務部門通過努力即可達到。同時，對于那些沒有達到考核標準的部門或者員工，要具有相應的懲處措施。只有這樣，才能發(fā)揮出績效考核“獎勤罰懶”的目的，促進單位內(nèi)部全體人員工作積極性的整體提升。

（二）明晰單位內(nèi)部成本構成由于成本費用是實施績效考核的基本前提，所以廣播電視事業(yè)單位要針對各項成本進行重新梳理，從而明確單位內(nèi)部的成本構成，并且確保成本核算的完整性與可靠性。與一般企業(yè)相比較而言，廣播電視事業(yè)單位的成本構成與它們既有相同的地方，也存在著一定差別。這種差別表現(xiàn)在：首先，廣播電視事業(yè)單位發(fā)生的成本支出可以歸集為人員經(jīng)費、辦公經(jīng)費、業(yè)務費用、設備購置費、廣告運營成本及稅費這幾大類別；其次，當廣播電視事業(yè)單位明確了自身的成本構成以后，需要著重加強成本會計核算工作。具體的說，就是廣播電視事業(yè)單位依據(jù)自身的實際需要在財務系統(tǒng)當中按照業(yè)務部門明確成本核算對象，再針對成本核算對象所發(fā)生的成本費用進行歸集整理。其歸集原則為：凡是那些可以直接承擔對象的成本費用，在發(fā)生時可直接計入各成本核算對象；而對于那些不能分清直接承擔對象的間接費用，則需對其進行歸集，然后再根據(jù)成本費用的屬性、成本核算對象的特性等因素選擇一個最合適的分配標準，將其分配到各成本核算對象當中。在分配的過程中，要盡可能的做到公平公正，實現(xiàn)真正意義上的“受益多的多分攤，受益少的少分攤”。

（三）確立績效考核相關指標廣播電視事業(yè)單位績效考核指標主要包括以下幾個方面：首先，財務指標。這一指標主要從盈利能力及資產(chǎn)使用情況等方面進行考核。其中，與盈利能力相關的考核指標及其計算公式為：凈利潤總額=全部收入－全部支出；人均凈利潤=凈利潤總額/員工數(shù)量；收入凈利率=凈利潤/收入總額；資產(chǎn)凈利率=凈利潤/平均占用資產(chǎn)總額；收入增長率=收入增長額/基期收入；考核資產(chǎn)使用情況的指標包括：資產(chǎn)周轉率=收入總額/資產(chǎn)總額；資產(chǎn)使用率=在用資產(chǎn)總額/資產(chǎn)總額；其次，非財務指標。其中，收聽/視率以及市場份額這兩項指標數(shù)據(jù)通常由專門的數(shù)據(jù)調(diào)查機構負責提供，無需本單位自行收集統(tǒng)計；觀/聽眾滿意度和觀/聽眾忠誠度這兩項指標可通過“滿意度調(diào)查問卷調(diào)查表”或者“觀/聽眾意見反饋表”等途徑來搜集；宣傳報道完成度可將全年實際完成的宣傳報道數(shù)量與年初計劃數(shù)放在一起進行比較，了解其完成情況。除此之外，從全年公益廣告播放數(shù)量當中，也可以大體衡量出宣傳報道的完成情況；最后，確?？冃Э己酥笜说臋嘀?。當績效考核指標一經(jīng)確定以后，就要為各個指標分配相應的權重。之后，再采用專家打分法得出相應的考核結果。需要注意的是，所確定的指標權重具有一定的靈活機動性，具體的變化原則是隨著單位實際經(jīng)營情況的變化以及考核關注點的變化做出相應的調(diào)整。例如某一時期廣播電視事業(yè)單位的經(jīng)營狀況較好，盈利水平呈現(xiàn)出大幅提升的態(tài)勢。此時，需要將績效考核的側重點向非財務指標方向傾斜；如果該單位的經(jīng)營情況呈現(xiàn)出下降趨勢，則需要賦予財務指標更大的權重比例。

篇（3）

基層醫(yī)療衛(wèi)生機構實行獨立核算收支,按績效補助

獨立經(jīng)營活動,自負盈虧,有完整的會計核算工作體系,有專職會計部門及會計人員,建立完整的賬簿體系。但是,“新財務制度”規(guī)定:財政部門將對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構績效考核結果作為財政補助預算安排和當年財政補助結算的重要依據(jù),與公共衛(wèi)生補助資金掛鉤,與經(jīng)常性收支差額掛鉤及人員績效工資掛鉤。同時,對于基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的考核結果,其上級主管部門則作為年終評比考核、實行獎懲的重要依據(jù),也作為干部年度考核、決定是否繼續(xù)任用的重要參考,作為督促基層醫(yī)療衛(wèi)生機構提高管理水平、改進工作作風、增強服務質(zhì)量、改善醫(yī)療服務環(huán)境的重要手段。

強化基層醫(yī)療衛(wèi)生機構績效考核,提升工作水平

績效考核分為外部考核和內(nèi)部考核:外部考核主要指主管部門和地方政府對所屬基層醫(yī)療衛(wèi)生機構進行的考核,它主要實行“核定任務、核定收支、績效考核補助、超支不補、結余按規(guī)定使用”的預算管理辦法。基層醫(yī)療衛(wèi)生機構應按照財政部門預算編制的要求,科學合理編制預算,提出預算建議數(shù),經(jīng)主管部門審核匯總報財政部門核定。內(nèi)部考核主要指基層醫(yī)療衛(wèi)生機構內(nèi)部自行組織的績效考核?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構根據(jù)財政部門下達的預算控制數(shù)編制預算,依法取得收入,努力控制支出;建立健全財務管理制度,準確進行經(jīng)濟核算,實施績效考評,提高資金使用效益。加強國有資產(chǎn)管理,合理配置和有效利用國有資產(chǎn),維護國有資產(chǎn)權益。

加強財務風險的管控,保障基層醫(yī)療衛(wèi)生機構正常運轉

“新財務制度”特別要求,嚴格禁止基層醫(yī)療衛(wèi)生機構對外投資。同時,“新財務制度”還要求基層醫(yī)療衛(wèi)生機構不得借入償還期在一年以上(不含一年)的長期借款,不得發(fā)生融資行為。同時,要嚴格控制負債規(guī)模。并要求單位定期進行債務清理,編制債務賬齡分析報告,及時清償債務,防范和控制財務風險,以保障基層醫(yī)療衛(wèi)生機構正常運轉。

加強資產(chǎn)管理,保障資產(chǎn)安全與完整

1、基層醫(yī)療機構加強對壞賬的管理,一般情況下采取個別認定法確認壞賬,即對每項債務發(fā)生的時間、金額、原因、債務人的償還能力及其生活狀況等情況進行逐一梳理、分析,編制壞賬核對表,選派專人登門或郵寄方式催收賬款。2、存貨均按實際成本核算。除低值易耗品按實際成本計價,攤銷方法可以按一次攤銷法,也可以按“五五攤銷法”攤銷。其余存貨,包括衛(wèi)生材料、藥品、其他材料均按實際成本計價,實行“零差價率”方法,按實際成本結轉發(fā)出存貨成本。3、基建工程支出并入“大賬”。為體現(xiàn)財務管理的全面性,基層醫(yī)療衛(wèi)生機構在按國家有關規(guī)定單獨核算的同時,按基建賬(即按照《國有建設單位會計制度》單獨核算基本建設投資的賬套)相關數(shù)據(jù)并入會計“大賬”,以保證基本建設財務信息的真實性和準確性。

篇（4）

一、績效考核在獎金分配過程中的一般程序

企業(yè)的績效考核管理部門和小組需要根據(jù)內(nèi)部制定的相關績效考核辦法和對各部門規(guī)定的目標，來科學的對各部門員工進行考核。首先，企業(yè)各部門內(nèi)部每個月都需要按照部門內(nèi)部考核辦法對員工績效進行必要的考核。將各員工實際的績效考核結果和獎金發(fā)放情況上報給部門管理者或考核者，審批通過后再由人力資源管理部門和財務部共同進行員工獎金的核發(fā)。另外對各部門進行季度績效考核時，要以企業(yè)個各部門制定的目標、要求和標準為考核依據(jù)，并對各部門的完成情況進行考核。

然后，績效考核部門需要對員工績效考核的獎金發(fā)放比例進行明確。由績效考核部門領導小組將員工考核情況向經(jīng)理進行匯報后，經(jīng)理對各部門的考核結果進行確定并將確定的員工考核結果進行內(nèi)部公示。另外，績效考核部門在通過科學的考核方法對員工進行考核確認且達成統(tǒng)一考核意見后，還需要出具一份初步的員工績效考核報告。最后由企業(yè)各部門和人力資源部根據(jù)確定的初步考核結果，對員工的獎金和各部門的績效考核、獎金發(fā)放進行必要的二次調(diào)整。各部門也可根據(jù)自己部門業(yè)務的實際情況制定出各自部門的績效考核辦法，從而實現(xiàn)績效考核在企業(yè)人員獎金分配管理中的應用。

二、績效考核在人員獎金分配管理應用中存在的問題

（一）績效考核結果應用單一且不符實際

實際上企業(yè)對于績效考核結果的應用普遍都十分單一，在分配方式的應用上大多都是一些簡單績效工資的應用。而一些企業(yè)進行績效考核只是將其作為給員工核發(fā)工資的一個依據(jù)和基礎，并沒有全面發(fā)揮出績效考核的真正作用。使績效考核失去了存在的意義和價值，因為這樣一來就使績效考核與企業(yè)的人力資源培訓和內(nèi)部職能部門員工的晉升調(diào)崗脫離了，只是作為企業(yè)單方面的行為。另外，企業(yè)在設立內(nèi)部績效考核指標時要結合企業(yè)實際情況，要將各職能部門的職責和具體工作計劃進行科學正確的明確和確定。不能夠完全照搬其他企業(yè)績效考核的模式，要注意根據(jù)企業(yè)自身的實際需要來進行設置，有效防止績效考核結果可能會出現(xiàn)的不公平、公正現(xiàn)象。

（二）績效考核關鍵體系不明確、反饋缺失

企業(yè)績效考核的關鍵體系需要由多方面的關鍵因素構成，如指標績效目標、企業(yè)績效考核人、指標釋義等。所以，企業(yè)在選擇要進行考核的績效指標時必須采用合理、正確、重要的績效指標，并熟悉各績效指標之間的相互關系。另外，一些企業(yè)自己設置的績效考核制度不符合實際，嚴重脫離企業(yè)實際需求和經(jīng)營情況。而企業(yè)績效考核的反饋缺失問題也是導致績效考核不能發(fā)揮出有效作用的主要原因。大部分的企業(yè)員工在接收到上級部門下發(fā)的績效考核后很少有對結果產(chǎn)生異議和反饋的情況，主要就是由于員工本身并不了解績效考核的整體環(huán)節(jié)、制度和過程。而這樣一來就將本應與績效考核嚴密聯(lián)系的員工獨立在外，成為了企業(yè)自己的“績效考核”，使員工不能在合理、科學的績效考核中成長和進步。

（三）績效考核計劃和層級設置不合理

績效考核計劃的制定也要與企業(yè)的實際需求和情況相結合，在制定績效考核計劃必須要優(yōu)先考慮員工的感受。企業(yè)的各主管部門雖然具備合格的績效考核能力，但是卻忽略了對部門下屬員工考核者的培訓和輔導，導致其不具備快速反應和及時解決問題的能力。另外企業(yè)的績效考核結果大多都并不是應用在內(nèi)部整體的，只是適用于一部分的員工。也沒有將績效考核與員工的實發(fā)工資和應得獎金進行有效的聯(lián)系，在制定績效考核計劃也沒有將員工日后的職業(yè)發(fā)展和素質(zhì)能力培訓相結合。另外企業(yè)在設置績效的系數(shù)層級時差距太大，導致各職能部門之間的員工產(chǎn)生心理落差和不滿。主要就是由于企業(yè)在設置員工績效考核系數(shù)時太少，各績效考核系數(shù)之間的檔次相差過大，造成最終員工的績效工資產(chǎn)生巨大的差距。從而引起實際工作相近、貢獻相近、表現(xiàn)相近的員工的不滿，和部門間工作氣氛的不融洽，進而導致企業(yè)員工的工作積極性和工作效率的下降。

三、績效考核在獎金分配管理中的目的和意義

（一）績效考核在獎金分配管理中的意義

績效考核就是指企業(yè)通過對各職能部門員工的日?？己藖韺ζ涞墓ぷ餍б婧凸ぷ鞅憩F(xiàn)進行科學評價的一種考核方法。然后根據(jù)績效考核結果對表現(xiàn)不過關的員工進行一定的懲罰，而對于績效考核優(yōu)秀的員工則需要給其一些適當?shù)奈镔|(zhì)獎勵或者精神獎勵，以此來激勵整體員工的工作熱情并團結起來共同努力提高企業(yè)的經(jīng)營效益，同時也為后進的員工指出了日常發(fā)展和奮斗的明確指導方向。主要從以下幾點體現(xiàn)出績效考核在員工獎金分配管理中的意義：第一，企業(yè)需要保證各部門內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工都能得到與個人績效相符的獎勵、加薪、晉職等；第二，對企業(yè)內(nèi)部整體職工的評價更加公平、公正，有效避免企業(yè)內(nèi)部存在的主管偏見；第三，通過科學的績效考核和評價，能夠使公司及時掌握員工需要的專業(yè)素質(zhì)培訓和輔導；第四，也使企業(yè)員工能夠正確了解公司對各職能部門員工的要求。

（二）績效考核在獎金分配管理中的目的

企業(yè)通過系統(tǒng)的設定員工績效考核目標并將其與各職能部門、各員工職位職責進行科學的分配，從而建立起以價值為主要導向的績效考核評價體系。以便更好的反映出企業(yè)各部門主管及員工的實際業(yè)績，并為企業(yè)的管理體系能夠持續(xù)發(fā)展提供保障，幫助企業(yè)適應現(xiàn)今激烈的社會競爭。而且企業(yè)在發(fā)放員工獎金具體分配時，可以以制定的員工績效考核結果作為可靠的依據(jù)。進而激勵企業(yè)全體員工為實現(xiàn)當前目標和長久發(fā)展目標更加努力的奮斗，讓員工產(chǎn)生自覺為公司服務、積極主動完成自己本職工作的進步思想，所以企業(yè)的績效考核在員工獎金分配應用方面就需要長久、規(guī)范、積極的去推行。通過明確績效考核來明確企業(yè)員工的物質(zhì)及精神獎勵，使員工有自己真正是企業(yè)一員的感覺。

企業(yè)員工獎金的分配和發(fā)放必須以每月的績效考核結果為準，以此作為發(fā)放員工工資和分配獎金的依據(jù)。如考核管理者在制定員工獎金分配比例時設定的是100%完成目標，加薪的起點設置的是完成目標的70%或80%。但是如果按照這個績效考核標準來執(zhí)行的話，企業(yè)的員工都能很輕松的完成，這時就需要績效考核者對企業(yè)現(xiàn)行的薪資結構重新進行調(diào)整。合理的績效考核能夠對企業(yè)全體員工的日常工作給予客觀公正的評價，并明確指出了對各員工工作的績效要求和標準。讓員工了解自己應該在工作中做什么、怎么做、如何做，以績效考核標準來對自己的工作查漏補缺。

四、結語

綜上所述，企業(yè)的績效考核在人員獎金分配管理中的應用是一個較為復雜的問題，需要管理人員時刻改進和完善。本文通過對程序、問題、意義及目的的探討和解析，旨在研究如何保證績效考核在員工獎金分配中的合理性、公平性，有效的解決員工之間的獎勵分配相近，優(yōu)秀的員工沒有能夠享受到應有績效薪酬等問題。

參考文獻

[1]武均.企業(yè)有效實施及績效管理的途徑[J].江蘇商輪，2007，10.

篇（5）

崗位編碼：所在部門：秘書科

薪酬等級：崗位定員：2

崗位類別：管理工作時間：不定時工作制崗位任職者（代表）簽名：

上級主管簽名：擬定時間：

批準時間：崗位目的根據(jù)公司行政中心工作的需要，做好辦理公文、籌辦會務、處理日常事務及信息傳遞等工作，發(fā)揮服務和參謀助手作用崗位關系經(jīng)理辦主任秘書科科長秘書主要工作職責與績效考核指標（請描述該崗位4-8項應負工作職責，并按其重要性進行排序，并在工作職責中提取績效考核指標，績效考核指標應盡可能客觀、量化，數(shù)據(jù)易采集。）序號工作職責（描述）績效考核指標1參與行政工作的調(diào)查研究和督辦、落實，提出工作意見和建議及時完成2起草公司行政工作報告，決議決定和領導講話及匯報等文稿達到要求3承辦公司黨政聯(lián)席會，經(jīng)理辦公會及綜合性行政會議會務工作及時通知，做好記錄4承擔信息的上傳下達，記錄公司重大事件，整理史（志）資料作息傳遞和記錄準確、及時5承擔與上級主管機關的聯(lián)絡溝通，請示匯報溝通聯(lián)絡暢通6參與公司重大活動的承辦，參與公司對外接待工作。有禮、有節(jié)、有序7負責安排公司領導工作日程（月度和臨時出差計劃）安排周密合理8承擔承辦公司領導外出活動有關事宜，完成領導臨時交辦事宜完成，達到要求9承擔公司機關led電子公告屏的編輯、制作、播放。正常播出范圍聯(lián)系的對象頻率聯(lián)系的內(nèi)容內(nèi)部機關各部門經(jīng)常會議及活動安排，收集反饋信息，協(xié)調(diào)配合各二級單位經(jīng)常外部省國資委、市委市政府辦公室經(jīng)常請示匯報、報送材料、溝通聯(lián)絡，信息上傳下達中鋁辦公廳經(jīng)常請示匯報、報送材料、溝通聯(lián)絡，信息上傳下達工作環(huán)境工作場所：辦公室

職業(yè)風險：　危害源種類：

危害頻率：工作工具與使用設備電腦、電話、錄音筆、led電子顯示屏、投影儀等任職要求[本職位需要的最低任職資格(含學歷、資歷、技能、素質(zhì)和經(jīng)驗等)]1、學歷及知識背景：專科以上學歷或具有中級以上職稱，接受過企業(yè)管理，公文寫作，計算機應用等方面的教育培訓2、工作經(jīng)驗：從事辦公室工作二年以上3、基本知識與技能：有較好的寫作基礎，具備較強的辦事、辦會能力；熟悉公文寫作，能夠獨立起草一般性公文；具有較強的組織、協(xié)調(diào)能力，能獨立處理科室業(yè)務；熟悉接待禮儀，能較好處理一般性接待工作；熟悉使用辦公軟件；熟悉文件資料歸檔的基本程序和方法。4、素質(zhì)要求：嚴謹細致，責任心強，有較強的 保密意識；待人熱情，有良好的服務意識；善于協(xié)調(diào)、溝通。5、其他要求：性別：年齡：其他：__公司崗位說明書崗位名稱：秘書

崗位編碼：所在部門：秘書科

薪酬等級：崗位定員：1

崗位類別：管理工作時間：不定時工作制崗位任職者（代表）簽名：

上級主管簽名：擬定時間：

篇（6）

行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)信息化管理工作通過建立符合資產(chǎn)管理需求的全方位、全過程、全壽命周期的管理系統(tǒng),對行政事業(yè)單位的資產(chǎn)負債情況、機構人員情況、往來賬項分析、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的配置、領用、調(diào)撥、報廢以及國有資產(chǎn)績效考核的全過程進行互聯(lián)網(wǎng)在線管理,通過標準化、流程化的管理手段,有效推動國有資產(chǎn)的全壽命周期管理。

一、行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)信息化管理的目標

行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)信息化管理通過信息化系統(tǒng)平臺實現(xiàn),經(jīng)過統(tǒng)一的互聯(lián)網(wǎng)技術平臺,用標準化的數(shù)據(jù)報表和業(yè)務操作流程,及時、準確、全面地反映國有資產(chǎn)的管理狀態(tài),從而降低了監(jiān)督成本。國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)通過反映固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的存量、變化等情況,提高資產(chǎn)的使用效率和投資收益;通過反映單位的資產(chǎn)負債情況,提高應收、預付賬款等國有資產(chǎn)的回收效率;通過計算自評報表和審核報表,完成國有資產(chǎn)的績效評價和盈利能力評估;通過與財務系統(tǒng)相結合,完善和細化國有資產(chǎn)的預決算編制工作。

二、行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)信息化管理存在的問題

(一)國有資產(chǎn)信息化管理平臺缺乏系統(tǒng)性,數(shù)據(jù)無法對接

國有資產(chǎn)管理的歸口部門較多,相關部門各自為政,存在多套系統(tǒng)且沒有提供相應的接口。例如:財政部開發(fā)的行政事業(yè)單位資產(chǎn)管理信息系統(tǒng);國家機關事務管理局開發(fā)的中央行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理平臺;上級主管部門開發(fā)的財務決算軟件中的資產(chǎn)投資決算系統(tǒng)等等。各主管部門對于國有資產(chǎn)的統(tǒng)計業(yè)務,均從自身管理的要求出發(fā),進行國有資產(chǎn)信息的歸集和登記,形成無法對接的系統(tǒng)數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)之間無法進行比對,加大了行政事業(yè)單位實施全過程在線管理資產(chǎn)的難度。

(二)國有資產(chǎn)信息化管理平臺缺乏全局思維,信息共享性差

國有資產(chǎn)信息化管理平臺缺乏“頂層設計”,各自形成的資產(chǎn)信息無法共享,造成報表數(shù)據(jù)重復性大。例如:通過行政事業(yè)單位資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)報送的資產(chǎn)決算報表,中央行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理平臺報送的資產(chǎn)決算報表,財務決算系統(tǒng)報送的固定資產(chǎn)投資決算報表以及向上級主管部門報送的國有資產(chǎn)績效考核、投資、處置等專項報告之間數(shù)據(jù)重復性較大,但無法信息共享,造成信息“孤島”。

(三)國有資產(chǎn)信息化管理平臺的數(shù)據(jù)源頭追溯性差

雖然國有資產(chǎn)的有關管理部門均開發(fā)了國有資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng),但在實際應用中基礎數(shù)據(jù)的追溯性差,數(shù)據(jù)來源不統(tǒng)一,口徑不一致。有些報表數(shù)據(jù)通過手工填寫,而不能從資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)或財務預決算系統(tǒng)中獲取,容易人為操縱數(shù)據(jù),造成賬實不符。

(四)國有資產(chǎn)信息化管理平臺功能模塊開發(fā)不足

目前,行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)已經(jīng)基本實現(xiàn)了固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的卡片管理、存量統(tǒng)計和價值計算等功能,但仍缺少績效考核、管理評價、保值增值等模塊,沒有建立全面、完善、有效的國有資產(chǎn)評價指標體系。因此,國有資產(chǎn)績效考核、評價工作目前還處于手工計算階段,僅限于年初或年末依據(jù)有關管理部門的要求手工填寫報表上報,人為因素制約了考評結果,缺乏真實性和準確性。同時,容易造成資產(chǎn)重復購買、現(xiàn)有資產(chǎn)閑置等現(xiàn)象。

(五)國有資產(chǎn)信息化管理平臺與財務預決算工作相脫節(jié)

現(xiàn)行的國有資產(chǎn)控制與財務預決算控制相脫節(jié)。行政事業(yè)單位資產(chǎn)管理部門通過“中央行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理平臺”報送固定資產(chǎn)配置計劃和決算報表;財務部門通過“財務預算、決算系統(tǒng)”報送固定資產(chǎn)購置預算和國有資產(chǎn)決算報表,二者相互脫節(jié),容易造成數(shù)據(jù)重復采集、賬表不符。財務預決算系統(tǒng)無法通過國有資產(chǎn)信息化管理平臺獲取資產(chǎn)存量和購置計劃等信息作為編制預算的基礎,國有資產(chǎn)信息化管理平臺也無法通過財務預決算系統(tǒng)獲取資產(chǎn)負債情況、機構人員信息等作為編制決算的依據(jù)。

三、提高行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)信息化管理水平的措施

(一)做好相關國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)的對接

將不同歸口的國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)之間進行對接;國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)與財務預算、決算系統(tǒng)進行對接;國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)與基建項目、政府采購系統(tǒng)進行對接,實現(xiàn)系統(tǒng)間的基礎數(shù)據(jù)共享,如圖1。國有資產(chǎn)的預算、采購、核算、變動、決算、清查、評價等業(yè)務均能在同一系統(tǒng)中操作實現(xiàn),確保數(shù)據(jù)源頭的真實性,從而實現(xiàn)對資產(chǎn)變動信息的全過程管理。

(二)劃分職責設定權限,靜態(tài)管理變動態(tài)管理

國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)以用戶級別和權限設定為基礎,將不同部門設立為獨立的用戶組。根據(jù)資產(chǎn)的購買管理、實物管理、價值管理和使用部門等部門職責進行劃分,將用戶組及成員設定不同的管理權限。不同用戶在自己的權限范圍內(nèi),可以對資產(chǎn)的變動進行管理維護。這樣既能保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)的安全保密,又能實現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時傳遞和信息共享。系統(tǒng)維護由管理員負責的靜態(tài)管理方式,變?yōu)槿珕T參與的動態(tài)管理模式。

(三)打破信息不對稱,實現(xiàn)國有資產(chǎn)信息化管理的信息共享

充分利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢,實現(xiàn)國有資產(chǎn)信息化管理的信息共享。在同一平臺上,國有資產(chǎn)的相關信息可由不同的管理部門進行查詢、處理和決策。首先,國有資產(chǎn)的有關管理部門通過獲取資產(chǎn)信息,盤活閑置資產(chǎn),實現(xiàn)大型儀器設備在院所間的調(diào)撥使用,提高使用效率其次,單位決策層通過對資產(chǎn)存量信息的了解,做出采購決策,避免盲目采購,滋生浪費。最后,單位資產(chǎn)管理員通過瀏覽單位資產(chǎn)信息和個人名下的資產(chǎn),開展固定資產(chǎn)的微觀管理工作。

(四)國有資產(chǎn)信息化管理平臺與績效考核工作相結合

繼續(xù)深入研發(fā)國有資產(chǎn)信息化管理平臺的“績效考核評價”功能,進一步完善定量指標體系的建設,建立一套包括配置計劃執(zhí)行率、政府集中采購率、資產(chǎn)調(diào)劑利用率、設備利用率、人均資產(chǎn)占有率、占有價值、資產(chǎn)增長率和資產(chǎn)保值增值率等的考核指標體系。通過國有資產(chǎn)信息化管理平臺的“績效考核”模塊實現(xiàn)對行政事業(yè)單位儀器設備綜合效益、單位盈利能力、投資收益以及國有資產(chǎn)管理能力的評估,完善國有資產(chǎn)的考核評價和精細化管理,讓所有的國有資產(chǎn)報表和考核報告能夠追溯數(shù)據(jù)源頭,保證真實性。

(五)國有資產(chǎn)信息化管理與財務預決算管理相結合

在財務預算管理中,資產(chǎn)配置的合理與公平取決于預算資金安排是否科學規(guī)范。國有資產(chǎn)信息化管理平臺通過與預算管理緊密結合,以增量調(diào)節(jié)、控制存量為管理手段,從源頭上管理資產(chǎn)配置的客觀需要,有利于資產(chǎn)購置、使用、投資、處置等工作的預算管理,使國有資產(chǎn)信息化管理能夠更加細化和規(guī)范。在財務決算管理中,國有資產(chǎn)信息化管理平臺能夠提供詳盡、準確、完整的無形資產(chǎn)和固定資產(chǎn)的卡片數(shù)據(jù),為財政決算編制提供一手資料,是編制財務決算的基礎。行政事業(yè)單位通過國有資產(chǎn)信息化管理平臺全局掌握單位國有資產(chǎn)的存量、增減變化等信息,例如類別、價值、數(shù)量、和來源等,有利于部門決算細化編制的要求,確保決算的真實性和準確性。同時,財務決算系統(tǒng)能夠為國有資產(chǎn)信息化管理平臺提供資產(chǎn)負債、人員機構和往來賬款等情況,為國有資產(chǎn)決算提供了最準確的數(shù)據(jù)來源。

四、結語

目前,行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)信息化管理工作已經(jīng)取得了一定成效,部分信息化系統(tǒng)平臺已經(jīng)能夠實現(xiàn)固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的登記、領用、轉移、調(diào)撥和報廢等業(yè)務流程,在一定程度上實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的在線監(jiān)控。但不同管理部門之間的還存在著壁壘,需要將不同的國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)進行整合,實現(xiàn)系統(tǒng)對接和數(shù)據(jù)共享,保證數(shù)據(jù)源頭的一致性。根據(jù)職責分配權限,打破信息不對稱,提高資產(chǎn)使用效率、投資收益,做出合理采購決策。不斷深入研發(fā)國有資產(chǎn)信息化管理平臺的“績效考核”模塊,建立一套完整的能夠自動測算的考核指標體系,準確做出國有資產(chǎn)評價。同時,將國有資產(chǎn)信息化管理平臺和財務預算決算工作相結合,科學合理地編制國有資產(chǎn)預算和決算工作。通過國有資產(chǎn)信息化管理平臺,建立一個自下而上的數(shù)據(jù)匯集通道和自上而下的考核評價體系。

作者:劉盛潔 單位:農(nóng)業(yè)部食物與營養(yǎng)發(fā)展研究所

參考文獻:

[1]王金平.初探國有資產(chǎn)管理平臺推進固定資產(chǎn)信息化建設[J].財經(jīng)界(學術版).2016(20)

篇（7）

獨立學院是新形勢下我國高等教育資源配置方式的一種探索和創(chuàng)新，中層管理干部在獨立學院有著特殊的地位，負擔著學院各項事務性工作，如教學管理，科研管理，人事管理等，是學院高層領導干部決策的具體執(zhí)行者，是確保各項工作順利開展的核心人員，決定著學校管理水平和辦學效益。目前獨立學院多參照公辦院?？冃Э己宿k法對干部進行管理，然而獨立學院的中層管理干部普遍年輕化，管理經(jīng)驗缺乏，流動性大，這使得績效管理工作難度較大。參照公辦院校的考核標準難以全面、客觀、公正地評價獨立學院中層管理干部的工作績效。因此，客觀評價中層管理干部的工作績效的優(yōu)劣對獨立學院的發(fā)展顯得尤為重要。

1.獨立學院中層管理干部績效考核的目的和意義

績效考核，主要是根據(jù)工作需要，通過科學有效的手段，制定考核指標，對員工的工作行為和工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工的工作產(chǎn)生正面引導的過程和方法[1]。對獨立學院中層管理干部的績效考核要根據(jù)獨立學院的戰(zhàn)略發(fā)展目標，中長期發(fā)展規(guī)劃，將戰(zhàn)略目標具體分解到各個部門。學院人事部門應當以學院發(fā)展規(guī)劃和辦學定位為出發(fā)點，細化部門考核指標，促使學院健康可持續(xù)發(fā)展。通過科學的考核指標對中層管理干部進行較為客觀公正的考核，真正發(fā)揮中層干部的領導作用，提升干部隊伍的綜合素質(zhì)，為推動學院發(fā)展做出貢獻。

2.獨立學院中層管理干部績效考核的現(xiàn)狀分析

2.1獨立學院中層管理干部績效考核的特殊性

隨著我國高等教育改革不斷深化，獨立學院正面臨轉型期的關鍵階段，中層管理干部能否面對重大的挑戰(zhàn)，建立科學合理的績效考核體系迫在眉睫。獨立學院中層管理干部群體普遍知識層次較高，自我認知意識強烈，他們希望工作業(yè)績能夠被認可，被尊重。獨立學院中層管理干部考核指標體系往往參照公辦院校，根據(jù)“德、能、勤、績、廉”的指標體系進行考核。但是，由于辦學經(jīng)費緊張，獨立學院又希望能夠像企業(yè)單位那樣考慮“績效”的概念。因此，其績效考核有一定的特殊性。

2.2管理部門忽視績效考核過程，過分注重考核結果

獨立學院高層管理者越來越重視績效考核，普遍存在的問題是過分注重考核結果，忽視考核過程。多數(shù)獨立學院每年都會專門下發(fā)考核文件，成立考核領導小組，撰寫考核報告，制定考核指標，量化工作量，整個過程聲勢浩大?？此剖种匾暱冃Э己耍瑢嶋H卻是為了考核而考核，未能深層次理解績效考核的內(nèi)涵，沒有最大化地發(fā)揮績效考核的過程管理的作用。

2.3績效考核方法較為單一，考核標準有待完善

目前，獨立學院干部績效考核方式單一，有一定的局限性。通常采用由干部述職，領導、下屬、服務對象等按照一定的權重進行評價，這樣的考核很難連續(xù)跟蹤管理干部日常工作的實績，容易出現(xiàn)以干部近期表現(xiàn)為考核依據(jù)的“近因效應”，以及由一時的印象作為考核標準的“暈輪效應”[2]。這種單一的考核方式無法客觀準確的評價管理干部。因此，人事部門應當根據(jù)不同的工作崗位建立不同的考核指標，盡可能地將考核指標量化，這樣才能較為客觀地評價中層干部。

2.4績效考核體系不能適應飛速發(fā)展的外部環(huán)境

績效考核體系一旦建成，很少改動。然而，績效考核理論與實踐不斷創(chuàng)新，國外的績效考核理念逐步引入國內(nèi)，即使部分獨立學院建立了相對完善的績效考核體系，也不代表從此一勞永逸，應當根據(jù)不斷變化的外部環(huán)境，逐步修訂、完善績效考核體系。因此獨立學院應當根據(jù)自身實際情況，不斷思考、探索績效考核體系。

2.5績效考核指標缺乏量化考核

績效考核的成功取決于明確的考核目標，可操作的考核指標。然而獨立學院中層管理干部大多屬于非技術崗位，很難對其工作業(yè)績進行量化，多數(shù)只能從平時的工作能力，處理突發(fā)事件的能力，以及人們主觀印象進行判斷，在具體的考核過程中，管理干部不能像專業(yè)技術人員那樣，可以在考核中加入數(shù)量化的考核指標，只能用優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格的模糊等級進行考核，而絕大多數(shù)人員的考核結果都是合格，沒有真正體現(xiàn)管理干部的工作能力和管理素養(yǎng)上的差距，很難發(fā)揮績效考核的激勵作用。模糊的考核指標導致無法準確地體現(xiàn)管理干部的實際情況[3]。

3.獨立學院中層管理干部績效考核的問題分析

3.1績效考核方法簡單陳舊

大多數(shù)管理干部考核的方法參考360度考核法，以個人述職、領導評價、中干互評、民主測評等方式進行。在考核的過程中，多數(shù)以人事部門組織下級或服務對象進行測評，然后根據(jù)一定的權重計算被考核者的考核等級。而中干互評這一環(huán)節(jié)，由于很多部門聯(lián)系不密切，工作上幾乎沒有往來，大部分中干在打分的時候會選擇合格，這對績效考核結果有嚴重的影響。

3.2績效考核體系不夠完善

考核的主要內(nèi)容為“德、能、勤、績、廉”，每一個范疇的指標很難量化，多以定性為準。比如對“能”的考核多為履行職責的能力，工作的能力等方面，雖然管理干部的崗位不同，但是他們考核的內(nèi)容卻基本相同，沒有特別的針對性，因此，對不同職責范圍的干部，包括正副職，被考核時只能是根據(jù)自己的主觀印象，或者關系的好壞進行考核，這樣的考核體系不夠完善。

3.3未充分使用考核結果

大部分獨立學院在考核結束后，將考核結果存檔，并未認真、全面分析考核結果，不能有效提高和改善管理干部的個人能力和管理水平，也沒有針對考核結果有針對性地對干部制定個人發(fā)展和培訓計劃。這樣不能有效激發(fā)管理干部的潛能才智。

此外，很多獨立學院只注重考核結果，不注重考核結果的反饋，只對考核結果進行公示，卻很少有對干部進行問題的反饋，尤其是考核結果優(yōu)秀的干部，并未對其不足之處加以指出，很多干部不能加強學習，以進一步提高個人綜合素質(zhì)和管理能力。

4.改進獨立學院中層管理干部績效考核體系的對策

4.1樹立正確的考核理念

為建立科學、合理、有效的獨立學院中層管理干部考核體系，應當樹立正確的考核理念。

首先，在設置考核指標時，應當注重關鍵事件考核指標，不應追求面面俱到，應當尊重干部任職期間的客觀條件，抓住問題的主要矛盾，選取有代表性的指標參數(shù)[4]。

其次，應當利用考核指標的導向性，充分利用考核指標激勵中層干部，盡可能使其個體發(fā)展目標與學校的戰(zhàn)略發(fā)展目標保持一致。

最后，在績效考核指標體系的構建中應當遵循公平、公正、公開的理念，制定的考核指標應當公示，征求各級干部的意見，標準尺度掌握要統(tǒng)一，考核方法、內(nèi)容及結果都應當公布，并及時做好考核結果的反饋工作。

4.2建立差異化的考核指標

針對中層干部的考核指標應當有別于普通員工的考核指標，應當建立有差異化的考核指標，應當根據(jù)崗位的差異性，建立能夠突出崗位重點、難點工作的指標。在考核指標的建立過程中，應當圍繞學院的戰(zhàn)略發(fā)展目標，根據(jù)崗位職責，層層細化戰(zhàn)略目標，根據(jù)目標制定符合實際情況的考核指標，這樣既能使考核指標成為督促其完成任務的有效手段，又能使中層干部的工作圍繞學院發(fā)展的戰(zhàn)略目標開展。

4.3加強日?？己?，完善考核制度

人事部門應當根據(jù)各部門的分解目標，加強管理干部的日常考核，年度考核及任期考核。加強日?？己?，強化過程管理。通過日?？己?，及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題，為年度考核提供基礎數(shù)據(jù)。堅持定量與定性相結合的考核方式，在建立考核指標時，應當對考核指標進行逐項分解，使其可以量化考核，健全考核制度。

4.4合理有效地運用績效考核結果

績效考核結果的反饋在績效考核中是非常重要的一個環(huán)節(jié)。人事部門應當根據(jù)績效考核的結果對中層管理干部進行面談，幫助這些管理干部找到存在的問題，并及時找到解決方法。幫助問題較大的管理干部提升個人的管理水平，對表現(xiàn)優(yōu)秀的管理干部進行重點培養(yǎng)，優(yōu)先選派其參加各種學習和培訓，使其成為學院發(fā)展的中流砥柱。

科學合理的運用考核結果，不僅能使其充分認識考核的目的，而且能夠在整個管理干部隊伍中形成積極向上的良好氛圍?？己私Y果應當與干部評優(yōu)評先、晉職升遷相結合，這樣才能體現(xiàn)績效考核的激勵作用。

5.結語

獨立學院應科學制定中層管理干部績效考核體系，建立差異化的考核指標，合理利用績效考核結果，建立能上能下、獎懲分明的干部任免機制，加強管理干部隊伍建設，盡可能的確保管理干部能夠人盡其才，為學院的發(fā)展貢獻自己的力量。

參考文獻：

[1]余明南，王東學.現(xiàn)代企業(yè)管理[M].大連：大連理工大學， 2002.

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關鍵詞:

醫(yī)院績效；管理信息；HIS

一、我院績效管理信息系統(tǒng)基本情況及存在的主要問題

我院在2012年正式采用績效管理系統(tǒng)進行考核，該信息系統(tǒng)軟件是基于C#開發(fā)工具和SQLServer數(shù)據(jù)庫平臺，數(shù)據(jù)源從醫(yī)院HIS系統(tǒng)中獲取。在實施績效管理的近幾年，2014年績效總收入相比2011年增長65.41%，相比2013年也增長了8.84%，經(jīng)濟效益明顯增強。但是，本人在績效管理信息系統(tǒng)的維護與管理過程中，通過對系統(tǒng)每天的運行情況進行記錄以及對日志進行分析與歸納，總結出當前績效管理信息系統(tǒng)在維護與管理中存在的幾個突出問題：

(一)前端獲取信息錯誤

我院績效系統(tǒng)數(shù)據(jù)是從HIS系統(tǒng)中通過接口獲取，因此，HIS系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的準確性與及時性直接影響到績效系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的真實性與有效性。前端數(shù)據(jù)傳輸問題主要有：固定資產(chǎn)歸屬科室不正確、固定資產(chǎn)轉移科室后折舊錯誤以及服務器異常導致傳輸數(shù)據(jù)中斷等。

(二)中端處理信息錯誤

信息系統(tǒng)的好壞取決于系統(tǒng)的流程管理與控制，清晰的系統(tǒng)程序流程，不僅能為系統(tǒng)管理員節(jié)約檢查時間與成本，而且為用戶操作提供更明確的指導。目前，我院績效管理信息系統(tǒng)處于更新?lián)Q代階段，老績效系統(tǒng)管理模式停留在半手工半自動化核算的層面，存在的問題主要有：一是程序依賴性強?？冃到y(tǒng)中數(shù)據(jù)來源于HIS或財務系統(tǒng)，使得本系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準確性與及時性受其影響很大，而且本系統(tǒng)對外源數(shù)據(jù)無權做任何篩選或查證，即使發(fā)現(xiàn)傳入的數(shù)據(jù)有誤，本月也不能馬上修改。第二，核算板塊之間脫節(jié)。新增或修改科室模塊往往不能及時更新，導致獎金核算板塊無法獲取相關工作量，獎金計算結果就會不準確。第三，核算存在大量的導入和導出操作，手工操作難免會出錯或遺漏，頻繁的操作也只會增加出錯的概率。

(三)后端輸出信息錯誤

績效管理考核信息輸出的方式主要有：信息查詢和績效考核報表。我院績效管理系統(tǒng)收入模塊缺乏靈活的信息查詢功能、查詢效率低，不能多維度查詢收入；查詢報表的正確依賴于績效考核結果的準確性，而作為績效考核結果的考核報表是否正確顯示，主要取決于Grid++Report報表設計器是否正確編譯。我院績效報表也出現(xiàn)過數(shù)據(jù)部分無法顯示、顯示數(shù)據(jù)不正確或錯行等問題。

二、解決措施

為解決我院績效管理信息系統(tǒng)考核中存在的上述問題，我院正在升級績效管理系統(tǒng)。而如何使績效管理系統(tǒng)安全有效地運行？筆者認為，應借助信息化建設中的一句老話：“三分技術，七分管理”，即在技術做支撐的前提下，打造一個良好的系統(tǒng)管理體制。具體來說，可從以下兩個方面著手：

(一)技術維護

新績效系統(tǒng)從技術層面上，主要分為數(shù)據(jù)層、接口層、應用層和用戶層。技術維護也是指從這些層面去維護：(1)數(shù)據(jù)層維護。數(shù)據(jù)層包括醫(yī)院系統(tǒng)中發(fā)生的所有業(yè)務數(shù)據(jù)的集合，是績效系統(tǒng)獲取前端信息的源頭。對前端系統(tǒng)的維護，主要在于與HIS、財務系統(tǒng)管理保持長期、穩(wěn)定的聯(lián)系，及時得到技術變更的一切信息，以此對下一層（接口層）做相應的更改。(2)接口維護。前端系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)如何進入績效系統(tǒng)，必須通過接口層來獲取。接口層包括對基礎數(shù)據(jù)和方案庫的管理，通過接口的設置，獲取與考核相關的信息。對接口的維護，應采用定期與不定期對接口進行測試、檢查、監(jiān)控。(3)應用程序維護。應用層維護主要是對基礎指標編制一定的程序以計算出考核結果，其實質(zhì)是對中端信息的處理，程序的設計應按照績效考核流程和核算板塊之間的關聯(lián)，反復進行測算與試運行。盡量減少手工操作。(4)用戶層維護。用戶層主要是對考核結果進行展示，展示形式包括報表、表格和圖形等。對用戶層的維護應以良好的查詢條件為基礎，包括對用戶查詢權限的設置，我院應根據(jù)關鍵用戶需求調(diào)查與分析，設置多維度查詢，對不同科室、不同職位人員設置不同的查詢權限。

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    1 績效考核存在問題分析

    (1)績效管理與組織戰(zhàn)略脫節(jié)。

    目前,GX提出了明確的戰(zhàn)略目標,但戰(zhàn)略目標未能通過績效管理有效分解和傳遞?？己说膬?nèi)容和指標體現(xiàn)不出公司的戰(zhàn)略導向,仍然只將考核重點放在收入指標上,在公司發(fā)展初期應該可以,但發(fā)展到一定規(guī)模后,必須綜合考慮影響公司持續(xù)健康發(fā)展的關鍵業(yè)績指標,而關鍵業(yè)績指標必須與公司戰(zhàn)略目標一致。GX公司在對戰(zhàn)略目標進行分解,形成績效管理目標是比較欠缺的。

    (2)績效考核管理基礎薄弱、考核方法過于簡單。

    GX公司績效考核管理的基礎工作很薄弱,沒有建立起完整、規(guī)范的績效考核與管理制度;考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障。

    (3)缺乏完整的績效管理環(huán)節(jié)、沒有形成完善的閉環(huán)機制。

    GX公司沒有完整的績效管理系統(tǒng)。一個完整的績效管理系統(tǒng)應該包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋與面談等四個環(huán)節(jié)。GX公司缺乏績效計劃、績效反饋等環(huán)節(jié);同時,GX公司的考核結果也僅僅與獎金分配掛鉤,沒有將考核的結果反饋到人力資源管理系統(tǒng)的其它職能中去,例如指導新員工招聘、員工晉升、員工培訓等等。

    (4)績效考核指標過少、不成體系。

    GX公司對很多非常重要的關鍵指標都沒有放在重點考核中,比如回款率、客戶維持率、故障處理及時率、投訴率、安全事故率等。量化的績效指標主要是市場收入指標,大多是一些感性的、無量化的考核,比如工作完成情況、工作態(tài)度、工作能力等都是通過主觀影響評定。對于科學確定績效考核的指標以及如何使考核的指標具有可操作性,GX公司考慮得不很周到。

    2 基于BSC的關鍵業(yè)績指標設計

    為了更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,必須認真分析公司的關鍵成功因素。在對關鍵成功因素進行分析時,我們可以利用平衡計分卡原理(BSC),從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵成功因素,從企業(yè)戰(zhàn)略目標的出發(fā),通過對財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面關鍵要素的提煉,形成財務策略目標、客戶策略目標、內(nèi)部運營策略目標以及

    學習與成長策略目標,進一步將關鍵要素轉換為財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務、學習與成長四個方面的指標,通過指標之間相互驅動的因果關系,實現(xiàn)績效考核、績效改進、戰(zhàn)略實施乃至戰(zhàn)略修正的目的,即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注;另一方面通過員工管理、信息技術的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度綜合考慮,共同來驅動組織未來的各項績效,實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標。

    (1) 財務策略指標:為確保公司整體財務目標的實現(xiàn),從公司財務指標層層分解,與本崗位相關聯(lián)的財務衡量指標如:內(nèi)部考核利潤、成本、可控費用等。

    (2) 內(nèi)部運營策略指標:依據(jù)本公司績效目標,由該崗位的主要職責提取的,能夠表明工作質(zhì)量和效果,用于考核和管理被考核者業(yè)務工作完成情況而設定的可量化的或可行為化的考核指標,對公司的戰(zhàn)略目標有增值作用。

    (3) 客戶策略指標:通過對員工行為的考核,實現(xiàn)其對客戶服務質(zhì)量的改進。

    (4) 成長策略指標:員工在追求自我完善與發(fā)展的過程中,通過努力開展管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新,最終實現(xiàn)個人能力的提高。

    GX公司戰(zhàn)略目標BSC中根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標,將其分解為不同層面的目標,從財務和非財務等方面綜合設置績效指標,促使績效考核符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標。通過平衡計分卡,我們可以進行公司上下的戰(zhàn)略溝通,查找和發(fā)現(xiàn)公司各種管理方面的不足,避免出現(xiàn)過于注重眼前利益的問題,以及業(yè)務水平和管理水平不均衡發(fā)展的現(xiàn)象。在本次績效考核指標的設計中,綜合運用了平衡計分卡和KPI分析法,構建公司及各部門和員工的績效指標體系。

    具體程序是從公司的遠景目標和發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),從平衡記分卡四個維度的找出公司級績效指標,然后在此基礎上從BSC的財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程以及學習與成長四個方面建立各部門的KPI指標,并以此作為部門經(jīng)理的KPI,最后是將部門KPI進一步細分,從而確定具體崗位的績效指標與考核標準。

    3 公司績效考核實施

    3.1 公司績效考核評價

    績效考核指標確定以后,我們就要按照考核周期、考核程序進行員工績效情況進行考核評價,月度績效評價一般只對業(yè)績指標進行考評,主要用于月度績效工資的發(fā)放標準;年度績效考評除了業(yè)績績效指標外,還要對能力指標、態(tài)度指標進行考評,能力與態(tài)度考評一般通過給上級管理者或同事之間根據(jù)日常的感知進行模糊評分。

    我們根據(jù)各員工的綜合得分進行年度等級評價,一般來說,根據(jù)績效考評得出評價結果后,可以按照順序確定評價等級。評價等級有多種表示方法,對于一般員工可以按照五等分法,根據(jù)員工的考評分值形成正態(tài)分布的形式,劃分等級。

    3.2 考核周期

    考核周期設置不宜過長,也不宜過短?？己酥芷诘倪x擇因各企業(yè)性質(zhì)、要求的不同,沒有唯一的標準,可以為一個月、一季度、半年或一年,也可在一項特殊任務或項目完成之后進行。如果周期過長,一則可能給評價帶來誤差,二則考核不及時、過分滯后而失去考核的激勵作用。如果考核周期太短的話,將大量增加考核的工作量,增加考核成本,影響正常的生產(chǎn)活動,反而給公司經(jīng)營管理帶來負面影響。

    因此,在設計GX公司績效考核周期時,著重考慮了以下因素:

    首先根據(jù)工作任務的完成周期來確定績效考核周期。

    其次根據(jù)員工的工作性質(zhì)來確定考核周期。不同人員的工作性質(zhì)不同,對其的考核周期應有所區(qū)別。

    第三,要考慮績效考核的成本。

    綜合考慮以上幾個方面的因素,GX公司將考核周期定為對普通員工按月度、和年度考核。對中層管理人員實行月度、半年和年度。

    在月度考核時主要考核業(yè)績指標,主要用于月度績效獎金的發(fā)放;在半年及年度考核時,不僅考核業(yè)績指標,同時對能力指標、態(tài)度指標進行綜合考核,主要用于年終獎、工作調(diào)整、崗位晉升等的評判依據(jù)。

    3.3 考核程序

    (1)對各部門及負責人進行考核評分,綜合行政部進行統(tǒng)計、匯總后形成考核報告,經(jīng)公司考核領導小組審核;

    (2) 綜合行政部將部門考核結果書面反饋到相關部門負責人;

    (3)部門負責人對下屬進行評分并根據(jù)得分確定下屬的綜合評定等級,報綜合行政部,綜合行政部將所有綜合評定結果上報考核領導小組審核;

    (4)審批后的考核結果反饋到各部門,由各部門負責人將最終考核結果反饋給相關被考核人,并對成績工作,指出工作不足或存在的問題,提出改進的建議;

    (5)對考核結果有異議的部門或員工,可提出申訴;對無異議的部門或員工,綜合行政部將考核表及有關考核資料整理歸檔,并依據(jù)考核情況改進考核方案,使考核體系更加完善,符合企業(yè)實際。

    3.4 績效面談反饋與申訴

    綜合行政部將最終考核結果正式反饋給各部門經(jīng)理,部門經(jīng)理將考核結果向部門員進行面談反饋,肯定成績,指出存在的不足,提出改進建議,并與下屬共同商討進一步的改進計劃和措施。

    如果下級對考核結果存在異議,上級需要正面解釋,如果不能解決,員工可以進行申訴,以采取書面形式向綜合行政部提交申訴書。

    參考文獻

    [1]王菲主編.現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)[M].昆明:云南大學出版社,2000:200212.

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隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，地方鐵路運輸企業(yè)要想獲得長遠發(fā)展的機會，就需要加強自身的內(nèi)部管理控制，而全面預算管理的出現(xiàn)以及應用，為企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部管理控制提供了必要的指導，極大地推動了現(xiàn)代企業(yè)的成熟與發(fā)展，并且全面預算管理在應用的過程當中，逐漸由從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能為一體的一種綜合性戰(zhàn)略管理工具，在地方鐵路運輸企業(yè)的內(nèi)部控制過程當中起到了核心作用。

1全面預算管理的概念和優(yōu)勢

1.1概念

全面預算管理指的是在企業(yè)的運營過程當中，從企業(yè)的運營目標出發(fā)，通過對市場需求關系進行調(diào)查研究，進行科學合理的分析并作出預測，提高對銷售預算的重視，并逐漸擴展到生產(chǎn)、成本以及資金收支等環(huán)節(jié)，最終形成以業(yè)務預算、財務預算以及專項預算為重要內(nèi)容的全面預算管理體系[1]。企業(yè)的全面預算管理體系，利用全面預算，把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標以及日常發(fā)展中的經(jīng)營聯(lián)系到一起，實現(xiàn)了對企業(yè)現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置，是有利于實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的重要管理機制。

1.2優(yōu)勢

全面預算管理作為當今企業(yè)發(fā)展管理過程中的現(xiàn)代管理方式，與其他類型的管理方式相比較而言，其具有權威性、適應性以及全面性等特點，企業(yè)在實施全面預算管理的過程中具有以下優(yōu)勢：其一，具有更好地計劃能力。這主要體現(xiàn)在，企業(yè)利用全面預算管理的方式，運用量化的方式規(guī)定好企業(yè)發(fā)展階段中的目標以及方向，并明確企業(yè)各個部門所擔負的職責，制定科學有效的具體目標，使得企業(yè)員工都能夠參與到企業(yè)發(fā)展過程中，使得企業(yè)的計劃更加的完善；其二，具有更好地監(jiān)控能力。由于全面預算管理這一方式貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終，而作為事前控制，預算的編制能夠對企業(yè)的運營進行有效的指導，明確好階段性發(fā)展過程中的具體目標，作為事中控制，預算的執(zhí)行能夠為企業(yè)的管理層提供控制企業(yè)各部門的管理規(guī)范，作為事后控制，預算的考核能夠利用對比的方式，對企業(yè)運營過程中所產(chǎn)生的實際效益與預算標準進行比較，通過之間的差距，分析查找差距出現(xiàn)的原因，為接下來的工作提供明確的方向；其三，有利于促進企業(yè)開源節(jié)流。全面預算管理的一項重要功能就是與考核、獎懲制度相結合，獎勤罰懶。考核的中心目標是企業(yè)的利潤指標。這就要求編制預算時相關人員要對企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化做出理性的分析，保證企業(yè)的收入增長和成本節(jié)約計劃切實可行。在預算執(zhí)行過程中，為確保預算指標的全面完成，必須將各項預算指標層層分解，落實到每個責任中心，甚至使每個員工做到“人人肩上有指標，個個心中有壓力”。直接與每位員工的切身利益相掛鉤，從而使企業(yè)、每個責任中心以及工作人員都能夠形成權責統(tǒng)一的意識，充分調(diào)動全體工作人員的主動性，使其積極融入到企業(yè)的管理過程當中，最終形成全面預算管理的全員參與，共同努力完成預算指標的局面，盡一切可能拓展創(chuàng)收渠道增加收入，降低成本支出，完成預算指標。

2地方鐵路運輸企業(yè)全面預算管理中存在的問題

2.1缺乏正確統(tǒng)一認識

全面預算管理的實施需要企業(yè)各個部門以及全體人員的參與，而要想全面預算管理方式得到切實有效的落實，這就要求企業(yè)的所有人員都必須要對全面預算管理方式形成正確統(tǒng)一的認識，即企業(yè)的管理層、各部門以及全體員工之間都必須要有著共同的努力目標，協(xié)調(diào)好各個部門之間的工作，為全面預算管理方式的實施奠定好堅實的基礎。然而，在地方鐵路運輸企業(yè)實施全面預算管理的過程當中，各個部門之間存在著一系列不可調(diào)和的矛盾，影響著全面預算管理的實施，這些部門之間矛盾的存在都能夠抑制企業(yè)全面預算管理的進行，這主要是企業(yè)各部門對全面預算管理缺乏正確統(tǒng)一認識的表現(xiàn)[2]。

2.2缺乏考核評價體系

考核評價作為全面預算管理體系當中的重要組成部分，如果企業(yè)在實施全面預算管理方式的過程中，缺乏考核評價體系，就會導致企業(yè)員工無法正確認識目標完成程度與獎懲之間的聯(lián)系，從而導致全面預算管理方式的激勵作用無法實現(xiàn)。就當前地方鐵路運輸企業(yè)來看，部分企業(yè)盡管在產(chǎn)品質(zhì)量以及效益評價當中增加了預算管理，但是對員工的考核評價能力表現(xiàn)的卻不是很明顯，這主要是由于，一方面，考核評價缺乏合適的計算方法，在實際應用中需要用實際數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)進行對比，然而在實際操作過程中，卻是用當年的實際數(shù)據(jù)與去年的實際數(shù)據(jù)進行了對比；另一方面，考核評價體系當中，預算管理所占比例較小，無法把激勵作用體現(xiàn)出來，使得員工的工作積極性得不到發(fā)揮。

3全面預算的編制程序

全面預算的編制方法可以分為“權威式預算”、“參與式預算”、“混合式預算”等。鑒于大部分鐵路運輸企業(yè)業(yè)務比較單一、固定的經(jīng)營特點，宜采用“上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡、審議批準”的混合式動態(tài)交互的編制方法。下面以地方鐵路運輸企業(yè)的經(jīng)營預算為例，具體論述其編制程序。第一步，“一上”。自下而上，由各發(fā)運站根據(jù)本年度發(fā)運完成情況、重點客戶經(jīng)營情況、市場發(fā)展趨勢、國家產(chǎn)業(yè)政策及本企業(yè)的運輸能力等進行詳細的走訪調(diào)研，初步確定本責任中心下一預算年度的運量及預算收入，并及時匯總到本公司預算編制部門。本公司車、機、工、電以及其他職能部門根據(jù)匯總運量及運輸線路、運輸設備、其他運輸輔助設施完好情況等，預計下一預算年度材料消耗、修理費、電費、人工費及其他生產(chǎn)費用的支出，匯總到本公司預算編制部門。本公司預算編制部門依據(jù)各責任中心上報的部門預算，通盤考慮本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度經(jīng)營規(guī)劃，綜合平衡，匯總后編制完整的本公司經(jīng)營預算草案，上報上級部門或公司預算委員會(以下簡稱上級部門)。第二步，“一下”。公司上級部門通過對當期預算完成情況、內(nèi)外部環(huán)境的變化、公司戰(zhàn)略或業(yè)務戰(zhàn)略的制定或調(diào)整，綜合平衡下級預算部門所報預算草案，確定下一預算年度的經(jīng)營目標和預算政策并下達到各級預算執(zhí)行部門。第三步，“二上”。各預算執(zhí)行部門依據(jù)上級部門下達的下一年度經(jīng)營目標各主要預算指標，以及預算政策在前述預算草案的基礎上進行修訂、完善，之后上報上級部門。第四步，“二下”。上級部門對再次上報的部門預算進行審查、匯總、平衡后，將下年度預算正式批復下達給各預算執(zhí)行部門。綜上所述，本文采取的是“二上二下”的“混合式”編制方法。在具體編制過程中要注意兩點，一是科學設置預算指標體系，使其具有先進性、合理性、挑戰(zhàn)性，寬嚴相濟，既不能將指標定的太緊，經(jīng)過努力也無法實現(xiàn)目標，挫傷員工的積極性。也不能將指標定的太寬松，使預算失去了控制意義。二是對具體指標的計算要采取多種方式靈活運用。如對運量、機車輔修、小修修理費、取送車費、人工成本等指標可以采取增量預算的編制方法。而對于線路養(yǎng)護材料消耗、電務設備維修費等指標宜采用零基預算的編制方法。

4全面預算管理的績效考核

在地方鐵路運輸企業(yè)的運行過程當中，全面預算管理的使用已經(jīng)成為了企業(yè)績效考核的重要基礎，也是對員工進行績效考核的重要依據(jù)。

4.1制定預算考核管理辦法

做好預算考核工作，首先要制定出科學合理的考核管理辦法，激發(fā)員工的工作積極性、主動性和能動性。充分發(fā)揮預算管理對企業(yè)發(fā)展的引領作用。

4.2對比分析，確認各責任中心的預算指標執(zhí)行結果

一個預算年度結束后，負責預算考核的部門充分收集與考核相關的內(nèi)部、外部資料，對比實際完成結果與預算指標的差異，分析影響預算執(zhí)行結果的有關因素的變動信息，對預算執(zhí)行單位的實際完成情況做出科學合理的評判。

4.3編制預算執(zhí)行情況的分析報告

依據(jù)實際完成結果與預算指標的對比差異，編制預算執(zhí)行情況的分析報告，分析差異產(chǎn)生的原因，識別和評估企業(yè)的管理短板與風險，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標和自身存在的問題提出針對性的改進建議。

4.4組織考核、編寫考核報告、考核結果

經(jīng)過預算考核，預算考核部門就考核情況編寫考核報告，肯定成績，指出不足，查找原因，為企業(yè)下一步的績效獎罰提供依據(jù)。

參考文獻