序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇預(yù)算管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

（二）企業(yè)預(yù)算管理缺乏有效的考評和監(jiān)督機(jī)制考評和監(jiān)督是企業(yè)在預(yù)算管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)建立健全的考評和監(jiān)督機(jī)制，有助于企業(yè)預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實施。在預(yù)算管理中，不僅要重視對預(yù)算編制的指標(biāo)和實際的結(jié)果進(jìn)行考評，更重要的是對預(yù)算管理實施的過程中的考評，通過對預(yù)算管理實施過程中的考評和監(jiān)督，有助于企業(yè)及時的發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，并及時的制定措施解決。另外，通過建立有效的考評機(jī)制，還可以提高員工工作的積極性，充分調(diào)動員工工作的熱情。但是就目前的大多數(shù)企業(yè)來說，雖然建立了預(yù)算管理編制體制，并建立了專門的預(yù)算管理部門，但是在實際的設(shè)施過程中，還缺乏對預(yù)算管理的考評和監(jiān)督，使得監(jiān)督流于形式。這種情況的存在，嚴(yán)重的阻礙了預(yù)算管理職能的發(fā)揮，給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成了嚴(yán)重的損失。

（三）預(yù)算管理人員綜合素質(zhì)不高企業(yè)預(yù)算管理人員素質(zhì)的高低，直接決定了企業(yè)預(yù)算管理的水平和效果，從本質(zhì)上來說，企業(yè)預(yù)算管理人員的素質(zhì)能力是保證預(yù)算管理有效性的重要保障，是企業(yè)發(fā)展的核心力量。但是，目前很多預(yù)算管理人員并沒有切實提升自己的專業(yè)水平和素質(zhì)能力，對預(yù)算管理的認(rèn)識不到位，無法將信息技術(shù)準(zhǔn)確應(yīng)用到預(yù)算管理中來。另外，某些財務(wù)人員的道德素質(zhì)也不過關(guān)，做不到愛崗敬業(yè)和積極奉獻(xiàn)，對預(yù)算管理缺乏認(rèn)識。雖然目前很多企業(yè)已經(jīng)實施了預(yù)算管理，但是由于預(yù)算管理人員綜合素質(zhì)不高的問題，使得企業(yè)的預(yù)算管理流于形式，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（四）企業(yè)在預(yù)算方面存在的難點在預(yù)算審部門審批預(yù)算資金以后，企業(yè)執(zhí)行預(yù)算主要是依靠企業(yè)的預(yù)算管理部門。雖然企業(yè)的財務(wù)部門強(qiáng)調(diào)要加快預(yù)算執(zhí)行，提高資金的使用效率，但是由于企業(yè)沒有建立起有效的預(yù)算管理編制，有的企業(yè)缺乏專門的預(yù)算管理部分，使得企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理的過程中，存在預(yù)算資金相互擠占，例如：項目支出資金被基本支出資金所擠占，基本支出總公用經(jīng)費被人員經(jīng)費擠占等。企業(yè)在預(yù)算管理中還存在預(yù)算超支或者物預(yù)算支出的情況。企業(yè)在支出預(yù)算的過程中，存在隨意性，并沒有根據(jù)預(yù)算管理編制進(jìn)行資金的支出，使得預(yù)算資金超出預(yù)算范圍。

二、預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用

（一）完善企業(yè)預(yù)算管理制度企業(yè)建設(shè)一個健全的預(yù)算管理制度，能夠避免企業(yè)出現(xiàn)差錯的情況。企業(yè)要對預(yù)算管理編制、預(yù)算管理執(zhí)行以及其他工作流程都要進(jìn)行明細(xì)的劃分，規(guī)范企業(yè)預(yù)算管理制度，不斷提高企業(yè)預(yù)算管理的水平。因此，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理編制建立的過程中，要根據(jù)企業(yè)的實際情況，圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)算，并按照企業(yè)財政部門下達(dá)的預(yù)算管理的相關(guān)要求，對企業(yè)預(yù)算管理制度的完善引起重視，盡快的制定出符合企業(yè)發(fā)展和實際情況的內(nèi)部控制制度、預(yù)算管理制度以及財務(wù)資金管理制度等，并嚴(yán)格的實施，提高企業(yè)預(yù)算管理的水平。

（二）全面提高對預(yù)算管理的認(rèn)識企業(yè)的預(yù)算管理是企業(yè)管理的重點工作內(nèi)容之一，企業(yè)預(yù)算管理水平的高低，直接影響到了企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)預(yù)算管理能否有效的實施，對企業(yè)是否能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要的意義。因此，首先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對預(yù)算管理引起重視。企業(yè)要強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念，讓企業(yè)的所有職工明白全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)的工程，涉及到企業(yè)管理的方方面面，讓全員都參與到公司預(yù)算管理的工作中來，提高對全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識。其次，為了保證全面預(yù)算工作的有效實施，企業(yè)可以建立起相應(yīng)的激勵機(jī)制，明確企業(yè)職員的職責(zé)和權(quán)利，把預(yù)算工作的任務(wù)落實到個人，并與職員的工資掛鉤，提高全員參與的熱情。同時，企業(yè)還要制定完善的培訓(xùn)計劃，加強(qiáng)對預(yù)算管理人員的培訓(xùn)，提高預(yù)算管理人員的綜合素質(zhì)。、

（三）企業(yè)預(yù)算管理要圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)要想更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)預(yù)算管理的水平，企業(yè)的預(yù)算管理就必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定。企業(yè)實行預(yù)算管理就是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供基礎(chǔ)的，這就要求企業(yè)在制定預(yù)算管理的過程中，要對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，然后在根據(jù)劃分的內(nèi)容制定起相應(yīng)的預(yù)算管理措施和目標(biāo)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供服務(wù)和保障。從本質(zhì)上來講，企業(yè)的預(yù)算管理就是一種過程上的管理，是對企業(yè)收入和利潤的有效控制，因此，企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)有一定的引導(dǎo)作用。企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，更有利于實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

（四）加強(qiáng)對預(yù)算工作執(zhí)行的監(jiān)督全面預(yù)算管理工作的執(zhí)行和監(jiān)控室緊密聯(lián)系的，要確保預(yù)算管理工作的正常開展，就要對全面預(yù)算實行有效的監(jiān)督。通過對企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動的監(jiān)督，可以保證全面預(yù)算工作的實施效果。因此，企業(yè)要建立起全面預(yù)算監(jiān)督體系。首先企業(yè)要明確預(yù)算監(jiān)控的范圍，對企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行監(jiān)督，及時的發(fā)現(xiàn)預(yù)算在執(zhí)行中存在的問題并糾正，把握好預(yù)算控制的范圍和程度，選擇關(guān)鍵的控制點控制，達(dá)到減少監(jiān)控費用，提高監(jiān)控效率的目的。其次，是要全方位的財務(wù)預(yù)算監(jiān)督措施。預(yù)算管理單位要完善各項管理的規(guī)章制度，嚴(yán)格遵守企業(yè)資金的使用管理、核算方法。強(qiáng)化對現(xiàn)金的管理，對企業(yè)的資金實行統(tǒng)一的管理，確保各項經(jīng)濟(jì)費用的合理支出和各項資金的回籠。

（五）提高對全面預(yù)算管理的認(rèn)識企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中存在的問題，和管理者對全面預(yù)算管理的認(rèn)識是有密切關(guān)系的。因此，必須要糾正管理者全面預(yù)算就是財務(wù)管理部門工作的錯誤認(rèn)識。企業(yè)要強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念讓企業(yè)的所有職工明白全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)的工程，涉及到企業(yè)管理的方方面面，讓全員都參與到公司預(yù)算管理的工作中來，提高對全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識。其次，為了保證全面預(yù)算工作的有效實施，高速公路企業(yè)可以建立起相應(yīng)的激勵機(jī)制，明確企業(yè)職員的職責(zé)和權(quán)利，把預(yù)算工作的任務(wù)落實到個人，并與職員的工資掛鉤，提高全員參與的熱情。

篇（2）

二、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題分析

（一）預(yù)算管理意識不足

當(dāng)前，部分企業(yè)對于預(yù)算管理的重要性還認(rèn)識不足，認(rèn)為預(yù)算管理只是企業(yè)管理中的一個例行環(huán)節(jié)，沒有認(rèn)識到預(yù)算對于提高企業(yè)管理效率、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略目標(biāo)的重要意義。部分企業(yè)未將預(yù)算管理和企業(yè)日常經(jīng)營管理相結(jié)合，使得預(yù)算管理成為一個相對獨立的工作，甚至預(yù)算在編制和執(zhí)行全過程中，對于執(zhí)行者來講，僅是單純的數(shù)字，未與具體經(jīng)營活動相結(jié)合，未充分發(fā)揮預(yù)算管理對于企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用。部分企業(yè)未充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能，僅將預(yù)算管理作為科學(xué)配置企業(yè)資源的工具，而意識到預(yù)算管理的長遠(yuǎn)價值，未充分考慮如何通過預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）預(yù)算編制不準(zhǔn)確

企業(yè)預(yù)算終歸是為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，隨著市場經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜，因此，預(yù)算作為企業(yè)的管理手段，應(yīng)與企業(yè)實際情況和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。目前，部分企業(yè)預(yù)算編制脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，與企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況不一致，影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行效果，或者即使企業(yè)預(yù)算已經(jīng)順利執(zhí)行，但是由于預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不一致，仍難以起到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用。通常情況下，預(yù)算編制人員為財務(wù)部門，企業(yè)預(yù)算以財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行編制，但是由于財務(wù)報表口徑與預(yù)算管理存在差異，數(shù)據(jù)分類也不一樣，同時財務(wù)數(shù)據(jù)對于會計原則的遵從，導(dǎo)致如果僅以財務(wù)報表為依據(jù)編制預(yù)算會導(dǎo)致預(yù)算不合理，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營難以起到指導(dǎo)作用。

（三）預(yù)算計劃執(zhí)行不力

部分企業(yè)在預(yù)算編制過程中投入較大的精力，采用科學(xué)的方法，并將結(jié)合具體的部門和項目進(jìn)行編制，但是部分企業(yè)預(yù)算執(zhí)行仍由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。財務(wù)部門由于對生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)掌握的局限性，導(dǎo)致難以對預(yù)算計劃各個事項的合理性進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷，只能根據(jù)預(yù)算編制情況進(jìn)行審核，導(dǎo)致部分預(yù)算執(zhí)行并不符合企業(yè)實際情況，甚至為企業(yè)帶來損失。部分企業(yè)缺乏相關(guān)的預(yù)算執(zhí)行制度，對于預(yù)算計劃執(zhí)行效果難以保證。部分企業(yè)在年終時，由于預(yù)算未全額支出，甚至出現(xiàn)突擊支出，以防來年預(yù)算減少的現(xiàn)象。

三、加強(qiáng)預(yù)算管理在企業(yè)中應(yīng)用的建議和措施

（一）強(qiáng)化預(yù)算管理意識，提升人員綜合素質(zhì)

要加強(qiáng)預(yù)算管理應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)建立完善的預(yù)算管理組織體系，設(shè)置編制、執(zhí)行、評價、考核流程，按照預(yù)算管理流程和不同層級，設(shè)置職責(zé)和權(quán)利，做到權(quán)責(zé)明確。應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)管理者對于預(yù)算管理重要地位的認(rèn)識，落實預(yù)算管理工作。應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)管理者對于預(yù)算管理重要性的認(rèn)識，了解到預(yù)算對于提高企業(yè)管理水平、調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要意義。應(yīng)將預(yù)算管理和企業(yè)經(jīng)營相結(jié)合，使得預(yù)算管理和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程相結(jié)合，充分發(fā)揮預(yù)算管理對于生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)和調(diào)整作用，優(yōu)化企業(yè)資源配置。應(yīng)增加全體員工的預(yù)算管理知識，樹立預(yù)算管理觀念，使得全體員工都認(rèn)識到預(yù)算管理與每個部門每個崗位均息息相關(guān)，通過預(yù)算管理能夠優(yōu)化流程、控制成本，通過實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。應(yīng)幫助員工認(rèn)識到自身所在的崗位處于預(yù)算體系中，只有每位員工共同努力，才能促進(jìn)預(yù)算管理順利實施。應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算管理人員的專業(yè)素質(zhì)，強(qiáng)化培訓(xùn)工作，除組織預(yù)算管理部門人員進(jìn)行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)外，還可以邀請外部的專家進(jìn)行預(yù)算工作的輔導(dǎo)和授課，并通過各種形式的座談會加強(qiáng)預(yù)算工作經(jīng)驗的普及，促進(jìn)自學(xué)，不斷強(qiáng)化預(yù)算管理人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)。

（二）充分考慮企業(yè)實際情況，確定合理的預(yù)算編制方式

應(yīng)提高預(yù)算管理層級，由公司管理者作為企業(yè)預(yù)算管理戰(zhàn)略制訂者，結(jié)合公司管理者對于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化、企業(yè)內(nèi)部資源配置情況、企業(yè)可能面臨的機(jī)遇和風(fēng)險等進(jìn)行綜合考慮，制訂預(yù)算計劃。應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際確定合理的預(yù)算編制方式，在實際工作中，如果企業(yè)發(fā)展較為穩(wěn)定，業(yè)務(wù)變化不大，可以采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的方式，大部分事項采用固定預(yù)算，部分指標(biāo)和事項采用彈性預(yù)算方式，隔幾個年度后采用零基預(yù)算方式，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，優(yōu)化資源配置，編制合理的預(yù)算。如果企業(yè)發(fā)展變化較快，應(yīng)采用動態(tài)預(yù)算方式，使得預(yù)算編制盡量與企業(yè)實際相符合，如果企業(yè)規(guī)模大，可選擇部門或者事項開始編制零基預(yù)算，而當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時，可直接選擇動態(tài)預(yù)算編制方式。企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時，應(yīng)以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營對數(shù)據(jù)進(jìn)行加工處理，以此作為預(yù)算編制的依據(jù)。

（三）注重全過程控制，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行約束力

僅加強(qiáng)預(yù)算編制難以直接改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，只有強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，通過預(yù)算管理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行控制，才能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。應(yīng)強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過程控制，將生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)和事項均與預(yù)算管理相結(jié)合，實現(xiàn)預(yù)算管理效果。應(yīng)對于不符合預(yù)算的事項和業(yè)務(wù)進(jìn)行制約，加強(qiáng)對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的預(yù)算控制，確保預(yù)算執(zhí)行在計劃之內(nèi)。另外，應(yīng)強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，加強(qiáng)考核，將預(yù)算執(zhí)行效果和獎懲相結(jié)合，對于預(yù)算執(zhí)行效果較好的單位和個人，應(yīng)進(jìn)行獎勵，對于超預(yù)算或者預(yù)算執(zhí)行效果不佳的單位和個人，應(yīng)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰或者進(jìn)行批評。同時，應(yīng)追究預(yù)算執(zhí)行不力的深層次原因，并充分調(diào)動職工積極性，確保預(yù)算執(zhí)行效果。加強(qiáng)財務(wù)執(zhí)行和控制，強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算管理。應(yīng)嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定，做好事前把關(guān)，按照預(yù)算計劃加強(qiáng)審批，對于與預(yù)算審批程序和企業(yè)財務(wù)制度不符的開支，財務(wù)部門應(yīng)拒絕審批和支出。強(qiáng)化財務(wù)事中控制，對于各部門財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，應(yīng)由相關(guān)負(fù)責(zé)人承擔(dān)責(zé)任，對于財務(wù)預(yù)算情況應(yīng)定期和不定期檢查，把握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，對于執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，認(rèn)真總結(jié)，杜絕隨意調(diào)整和追加預(yù)算，若確有必要調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)提請預(yù)算管理部門進(jìn)行審批并備案。在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，應(yīng)強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行分析，對于各個部門和事項均進(jìn)行總結(jié)及評價，對于超預(yù)算、偏離預(yù)算的情況應(yīng)查明原因，并追究相關(guān)責(zé)任人。預(yù)算管理的最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，因此應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行中強(qiáng)化企業(yè)管理，強(qiáng)化預(yù)算約束力。預(yù)算計劃一旦制訂，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，應(yīng)以預(yù)算管理為中心開展各項活動，結(jié)合預(yù)算方案實施跟蹤，以成本管理和資金管理為主要內(nèi)容，及時跟蹤預(yù)算政策執(zhí)行情況，必要時可以采取相關(guān)的手段與措施，將企業(yè)管理與預(yù)算執(zhí)行相結(jié)合，形成全面預(yù)算管理。

篇（3）

二、針對不同生命周期及管控方式選擇預(yù)算管理模式

（一）基于生命周期的預(yù)算模式選擇

1．初創(chuàng)期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)初創(chuàng)期的經(jīng)營風(fēng)險較大，需要大量的資本支出和現(xiàn)金支出，現(xiàn)金流為負(fù)數(shù)，投資風(fēng)險較大。此時的預(yù)算應(yīng)該以資本預(yù)算為起點，新產(chǎn)品的開發(fā)和和相關(guān)的投入都需慎重決策。此時的企業(yè)需從資本的需要量方面規(guī)劃投資項目的總支出。實際工作中，此種模式可應(yīng)用于工程項目總預(yù)算的管理。建筑施工企業(yè)在進(jìn)行新項目預(yù)算規(guī)劃時，應(yīng)要求項目編制資金總預(yù)算，根據(jù)業(yè)主要求的施工進(jìn)度及合同約定的付款方式測算項目的整體現(xiàn)金流及資金的回收期，在投標(biāo)前期進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)測算時，進(jìn)行可行性分析，確定是否參與投標(biāo)。在中標(biāo)之后進(jìn)行項目實施測算時，企業(yè)可根據(jù)籌資的方式和可承受的風(fēng)險，確定合理的資金支持總額。

2．增長期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)增長期的風(fēng)險主要來自于產(chǎn)品的市場認(rèn)可度以及價格的接受度，經(jīng)營風(fēng)險依然較大，同時面臨現(xiàn)金流的不穩(wěn)定帶來的財務(wù)風(fēng)險。此時的企業(yè)戰(zhàn)略重點在市場營銷，開發(fā)市場以及提高市場占有率。處于增長期的企業(yè)，應(yīng)該采用以銷售為起點的預(yù)算管理模式。此時的預(yù)算管理重點應(yīng)放在健全機(jī)制及提高管理水平的方向。實際工作中，此種模式可應(yīng)用于工程項目的月度管理。建筑施工企業(yè)在管理正常施工的項目時，可要求項目在總預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制月度業(yè)務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算，根據(jù)月度施工進(jìn)度要求編制資金需求預(yù)算，合理規(guī)劃月度項目資金的收支。

3．成熟期企業(yè)的預(yù)算管路模式處于成熟期的企業(yè)一般現(xiàn)金流為正數(shù)，并可保持一定的穩(wěn)定性。企業(yè)風(fēng)險主要來自持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險和成本方面，成本控制是這個階段財務(wù)管理的重點。此時的企業(yè)應(yīng)該采用以市場為導(dǎo)向，以成本為起點的預(yù)算管理模式。實際工作中，此種模式可應(yīng)用于集團(tuán)企業(yè)管理機(jī)構(gòu)的日常費用預(yù)算管理，預(yù)算指標(biāo)可采用零基預(yù)算方法計算，或在往年的預(yù)算指標(biāo)基礎(chǔ)上適當(dāng)調(diào)整采用增量預(yù)算的方式，下達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)。月度或者季度對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，減少不必要的支出，整體壓縮控制管理機(jī)構(gòu)的費用。

4．衰退期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)衰退期的風(fēng)險主要來自市場份額下降、潛在投資項目不確定性帶來的現(xiàn)金流量閑置，財務(wù)風(fēng)險較大。監(jiān)控現(xiàn)金的有效收回和確保有效利用，成為此時預(yù)算管理的重點，此時的預(yù)算管理應(yīng)該以現(xiàn)金流量為起點，以防止自由現(xiàn)金流量被濫用為目的。在實際工作中，此種模式可運用于建筑施工企業(yè)臨近完工的項目預(yù)算管理。在此期間，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算考核，控制資金流出，加強(qiáng)項目的結(jié)算和催收清欠工作，加快資金回收力度。

（二）基于集團(tuán)管理控制方式的預(yù)算模式選擇

1．戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式戰(zhàn)略規(guī)劃型的企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較強(qiáng)，總部應(yīng)采用統(tǒng)一采購營銷、統(tǒng)一對外融資的企業(yè)戰(zhàn)略。此時的預(yù)算管理模式應(yīng)采用集權(quán)化，注重提高總部的協(xié)調(diào)功能和財務(wù)規(guī)劃功能，利用母子公司及各子公司的業(yè)務(wù)協(xié)同性，提高企業(yè)整體的效益，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。集權(quán)預(yù)算管理模式要求預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，總部應(yīng)具有對子公司的預(yù)算控制權(quán)、投資決策權(quán)和資源規(guī)劃權(quán)。子公司只具備預(yù)算執(zhí)行權(quán)。這種預(yù)算管理模式的重點是強(qiáng)調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃和控制，同時體現(xiàn)財務(wù)與非財務(wù)預(yù)算管理的統(tǒng)一。

2．財務(wù)控制型（分權(quán)型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式財務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高，協(xié)同效益較差?？偛恐饕獜氖沦Y本運作，更關(guān)注子公司的業(yè)績表現(xiàn)。此時的預(yù)算管理模式特征表現(xiàn)為以制定業(yè)績目標(biāo)為起點，以預(yù)算監(jiān)控為手段，以考核預(yù)算指標(biāo)完成情況為重點的分權(quán)式預(yù)算模式。在這種預(yù)算管理模式下，集團(tuán)總部只強(qiáng)調(diào)預(yù)算指標(biāo)的完成，關(guān)注子公司利潤完成的真實性，根據(jù)子公司的收益率決定是否追加投資，子公司擁有更多的經(jīng)營決策權(quán)，可根據(jù)集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)編制自身的預(yù)算，制定經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行獨立運作。

3．戰(zhàn)略控制型（折中型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)既關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和過程控制，又關(guān)注預(yù)算結(jié)果。集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略策劃者，制定戰(zhàn)略目標(biāo)和決定資本分配權(quán)，按照整體最優(yōu)化為原則分配資源。各子公司結(jié)合集團(tuán)總部的預(yù)算大綱自行編制預(yù)算，最終的預(yù)算審批權(quán)和業(yè)績評估權(quán)在集團(tuán)總部。此時的預(yù)算管理模式整合了以上兩種模式的優(yōu)勢，具備了資源規(guī)劃和結(jié)果控制相結(jié)合的特征。這種預(yù)算管理模式被大部分企業(yè)集團(tuán)采用。

三、搭建預(yù)算管理信息平臺應(yīng)注意的問題

（一）將資金管理體系與預(yù)算管理相結(jié)合，提高資金的使用效率

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對資金進(jìn)行集中管理，通過年度預(yù)算進(jìn)行總額控制，根據(jù)子公司編制的月度資金預(yù)算和三個月滾動預(yù)算進(jìn)行綜合平衡。通過加強(qiáng)資金預(yù)算管理工作，加速企業(yè)應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度，延期應(yīng)付賬款的支付，控制存貨資金的占用，協(xié)調(diào)現(xiàn)金的流動性與收益性之間的矛盾，提高資金的使用效率。

（二）將物資集中采購體系與預(yù)算管理相結(jié)合，降低采購成本

集團(tuán)公司在進(jìn)行物資采購時，應(yīng)利用集團(tuán)的資金優(yōu)勢，提高與供應(yīng)商的談判和議價能力，減少采購成本和運輸費用。各子公司或項目部根據(jù)現(xiàn)場施工需要提交采購預(yù)算，公司整體平衡預(yù)算，進(jìn)行集中采購。

（三）將成本控制指標(biāo)通過預(yù)算進(jìn)行分解，帶來降本增效的效果

通過加大費用預(yù)算控制，將成本控制目標(biāo)分解到各部門及若干成本責(zé)任中心，將費用預(yù)算執(zhí)行納入績效考核目標(biāo)，降低日?？煽爻杀举M用。在投資決策前，進(jìn)行必要的項目測算及可行性論證，編制投資預(yù)算。并在項目實施過程中，按照預(yù)算嚴(yán)格控制資金支出，降低企業(yè)未來成本。

篇（4）

要想推動企業(yè)預(yù)算工作的順利開展，一定要不斷建立健全預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。設(shè)置以董事會為主要領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)委員會，構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)，主要對企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行明確，制定完善的預(yù)算方法，加強(qiáng)預(yù)算方案的審批，建立健全相關(guān)管理制度，制定預(yù)算考核評價體制并不斷進(jìn)行改進(jìn)和完善，針對企業(yè)相關(guān)預(yù)算矛盾糾紛實施仲裁。企業(yè)應(yīng)設(shè)置財務(wù)部門或者計劃部門，主要負(fù)責(zé)企業(yè)的預(yù)算組織管理工作，對企業(yè)預(yù)算實施科學(xué)匯總、審核，確保預(yù)算平衡。企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)職能部門以及投資職能部門應(yīng)聯(lián)合基層單位共同開展預(yù)算編制工作，并對各項預(yù)算制度進(jìn)行有效貫徹和執(zhí)行。此外，預(yù)算編制部門以及執(zhí)行部門作為預(yù)算責(zé)任主體，一定要對預(yù)算工作的開展和執(zhí)行結(jié)果全面負(fù)責(zé)，深入研究造成執(zhí)行效果不佳的因素，進(jìn)一步明確企業(yè)預(yù)算組織體系，避免因為人為控制預(yù)算影響預(yù)算工作的客觀性。

(二)完善企業(yè)預(yù)算考核評價制度

企業(yè)預(yù)算考核評價在整個預(yù)算管理工作中發(fā)揮著承上啟下的作用，不但是企業(yè)預(yù)算循環(huán)的終結(jié)，同時也是企業(yè)預(yù)算循環(huán)的開始，預(yù)算考核評價能夠發(fā)揮一定激勵作用，促進(jìn)良好的人員溝通，實施有效的預(yù)算控制。企業(yè)不但要定期針對不同預(yù)算執(zhí)行部門、人員的預(yù)算執(zhí)行情況及工作表現(xiàn)進(jìn)行全面考核評價，還應(yīng)該要在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營中及時挖掘和分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與企業(yè)預(yù)算指標(biāo)之間存在的差距，分析造成差異的原因并及時采取有效措施進(jìn)行處理，實現(xiàn)動態(tài)考核評價。此外，綜合分析考核評價對象的特點，在對個人實施考評的同時還要進(jìn)行集體評價，激發(fā)員工的工作熱情。綜合考慮企業(yè)具體需要，根據(jù)內(nèi)容的不同開展直接作業(yè)考評以及間接作業(yè)考評，實現(xiàn)對不同作業(yè)類型的差異化考核評價。

(三)加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算監(jiān)督管理

企業(yè)必須不斷加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)督管理，建立健全企業(yè)預(yù)算監(jiān)督機(jī)制。企業(yè)相關(guān)預(yù)算管理部門必須要明確自己的職責(zé)權(quán)限，依法履行監(jiān)督職能，根據(jù)《預(yù)算法》以及《預(yù)算法實施條例》等的要求，認(rèn)真實施預(yù)算監(jiān)督，針對企業(yè)預(yù)算中存在的共性問題進(jìn)行歸納和總結(jié)，深入探討問題產(chǎn)生的原因，制定科學(xué)的解決方案，提出切實可行的審計舉措。另外，必須深入研究財政預(yù)算編制的常用方法，尤其是那些公開性手段，提高財政預(yù)算的公開性，保證良好的透明度。企業(yè)預(yù)算監(jiān)督管理部門應(yīng)該積極與政府職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行深入溝通交流，爭取獲得政府部門的支持以及肯定。財政方面，應(yīng)嚴(yán)格遵循國家相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，配合政府相關(guān)工作并提供相關(guān)文件資料，提高財政預(yù)算監(jiān)督工作的有效性。

(四)完善企業(yè)預(yù)算管理相關(guān)制度

要想促進(jìn)企業(yè)預(yù)算工作的順利開展，首先必須要制定科學(xué)、系統(tǒng)的預(yù)算管理體制，綜合考慮企業(yè)實際發(fā)展?fàn)顩r，保證企業(yè)預(yù)算管理制度與企業(yè)發(fā)展需要相符，針對管理人員，必須加強(qiáng)約束管理，制定科學(xué)的約束標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，提高預(yù)算管理有效性，進(jìn)一步提升企業(yè)總體工作效率和質(zhì)量。企業(yè)必須要對相關(guān)管理制度進(jìn)行細(xì)化，保證預(yù)算相關(guān)制度具體而詳細(xì)，充分發(fā)揮其對于基礎(chǔ)性管理活動的監(jiān)控作用，使企業(yè)各項生產(chǎn)活動得以順利開展，準(zhǔn)確把握企業(yè)發(fā)展方向，提高企業(yè)管理決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，減少決策失誤。最后，企業(yè)必須要加強(qiáng)人力資源管理，建立健全企業(yè)崗位責(zé)任制度，并完善相關(guān)獎勵懲罰機(jī)制，開展科學(xué)的預(yù)算管理，發(fā)揮良好的激勵作用，調(diào)動員工的工作主動性和積極性，提高員工的工作效率和工作質(zhì)量，培養(yǎng)良好的工作責(zé)任感，挖掘員工潛力，實現(xiàn)員工的價值，并實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

(五)提高企業(yè)預(yù)算管理信息化水平

隨著信息化水平的提高以及網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展進(jìn)步，企業(yè)預(yù)算工具越來越先進(jìn)，技術(shù)革新遇到了前所未有的機(jī)遇。我國企業(yè)應(yīng)該不斷提高企業(yè)預(yù)算管理的信息化水平，開發(fā)預(yù)算系統(tǒng)潛力。一些大型中央企業(yè)集團(tuán)可引進(jìn)并充分利用ERP全面預(yù)算系統(tǒng)，為企業(yè)預(yù)算工作提供良好硬件條件，提高企業(yè)預(yù)算工作有效性。ERP全面預(yù)算系統(tǒng)的應(yīng)用能夠為成員企業(yè)的預(yù)算編制工作以及預(yù)算分析工作提供有效的管理平臺，該系統(tǒng)支持滾動預(yù)算以及零基預(yù)算等多種預(yù)算編制途徑，ERP信息化預(yù)算系統(tǒng)的使用能夠根據(jù)業(yè)務(wù)流程針對整個預(yù)算編制進(jìn)行動態(tài)指導(dǎo)，促進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及預(yù)算系統(tǒng)的有效結(jié)合。在采用業(yè)務(wù)系統(tǒng)實施業(yè)務(wù)處理的過程中，ERP預(yù)算系統(tǒng)會自動按照預(yù)設(shè)條件動態(tài)監(jiān)控預(yù)算工作的執(zhí)行狀況。通過使用ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)，企業(yè)能夠激發(fā)成員企業(yè)參與到預(yù)算編制工作及分析工作的積極性，促進(jìn)預(yù)算編制效率的提高，縮短編制周期，保證良好的預(yù)算管理質(zhì)量。

篇（5）

行政事業(yè)單位將資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合是對行政事業(yè)單位財務(wù)改革的深化，推動行政事業(yè)財務(wù)管理向科學(xué)化和精細(xì)化方向發(fā)展。但是在行政事業(yè)單位當(dāng)中，其資產(chǎn)管理體系相對不是很完善，并且資產(chǎn)管理與預(yù)算管理之間聯(lián)系不夠緊密。為了更好的推動資產(chǎn)配置實現(xiàn)公平性和高效性，可以進(jìn)行合理的資產(chǎn)配置預(yù)算編制。

(二)資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合的工作機(jī)制有利于行政事業(yè)單位的發(fā)展

資產(chǎn)配置需要將各個部門的資源進(jìn)行全面的了解，盡量減少行政事業(yè)單位資金的消耗，從整體上進(jìn)行預(yù)算編制，充分地發(fā)揮資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)性作用，實現(xiàn)預(yù)算管理的科學(xué)化、合理化，不斷地促進(jìn)行政事業(yè)單位自身的發(fā)展，提升資金的利用率。

二、行政事業(yè)資產(chǎn)管理和預(yù)算管理相結(jié)合存在的問題

(一)對于行政事業(yè)資產(chǎn)管理和預(yù)算管理相結(jié)合的工作機(jī)制不夠重視

在行政事業(yè)單位的發(fā)展過程中，經(jīng)常把單一的財務(wù)管理放在工作的首位，而忽視了資產(chǎn)管理的發(fā)展，現(xiàn)有的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不完善，沒有合理的分配，降低了資產(chǎn)的使用率，沒有意識到資產(chǎn)配置預(yù)算編制的重要性，不利于行政事業(yè)資產(chǎn)管理和預(yù)算管理相結(jié)合的工作機(jī)制的開展。

(二)對于資產(chǎn)預(yù)算和資產(chǎn)存量之間的關(guān)系認(rèn)識不到位

行政事業(yè)單位的財政預(yù)算資金是行政事業(yè)的主要資產(chǎn)，而資產(chǎn)預(yù)算主要是為了有效地控制新增資產(chǎn)的比例，其中的存量資產(chǎn)往往會不受重視，不了解行政事業(yè)單位的存量資產(chǎn)會使資產(chǎn)預(yù)算的核定環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致資產(chǎn)預(yù)算的不準(zhǔn)確性和不合理性。

(三)行政事業(yè)單位沒有明確員工的職責(zé)和權(quán)限，流程安排不合理

行政事業(yè)單位沒有明確資產(chǎn)管理與預(yù)算管理兩部門的職責(zé)和權(quán)限，導(dǎo)致審核預(yù)算工作責(zé)任不明，各種不規(guī)范操作極大地影響了部門的工作質(zhì)量和效率，對于資產(chǎn)配置預(yù)算工作的審核沒有發(fā)揮資產(chǎn)部門的作用，沒有將資產(chǎn)預(yù)算審核納入到資產(chǎn)管理部門工作范圍。

(四)沒有完善的資產(chǎn)績效考核指標(biāo)體系

行政事業(yè)單位的資產(chǎn)績效考核指標(biāo)體系不完善，會導(dǎo)致行政事業(yè)單位的資產(chǎn)使用率降低，例如重復(fù)購置、資產(chǎn)閑置、資產(chǎn)浪費等，同時也不利于行政事業(yè)單位進(jìn)行績效評價。

三、促進(jìn)行政事業(yè)資產(chǎn)管理和預(yù)算管理相結(jié)合的具體措施

(一)要樹立全新的理念，促進(jìn)資產(chǎn)管理和預(yù)算管理相結(jié)合

行政事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)以及工作人員加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，深入認(rèn)識資產(chǎn)管理和預(yù)算管理之間的關(guān)系，行政事業(yè)單位的資產(chǎn)購置和資金的使用都與本單位的預(yù)算有著密切的聯(lián)系，只有全面的了解資產(chǎn)存量，明確資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)，合理安排預(yù)算，這樣才能夠使得資產(chǎn)配置預(yù)算

編制工作更加的科學(xué)化和合理化。因此要樹立全新的資產(chǎn)管理理念，明確資產(chǎn)管理與預(yù)算管理之間的聯(lián)系，不斷地完善資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)。

(二)明確資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)

只有完善的資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)才能夠?qū)崿F(xiàn)資產(chǎn)預(yù)算編制的合理性、準(zhǔn)確性、科學(xué)性，有利于推動行政事業(yè)資產(chǎn)管理和預(yù)算管理相結(jié)合。在進(jìn)行資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)體系完善的過程中，要與行政事業(yè)單位的財務(wù)發(fā)展?fàn)顩r相結(jié)合，從實際出發(fā)，確保資產(chǎn)配置預(yù)算的公平性和公正性。

(三)制定完善的工作流程，并不斷地完善行政事業(yè)單位的預(yù)算審核機(jī)制

行政事業(yè)單位的工作流程中要體現(xiàn)資產(chǎn)管理和預(yù)算管理相結(jié)合的新趨勢，加強(qiáng)資產(chǎn)管理部門與預(yù)算管理部門之間的聯(lián)系。預(yù)算編制要在遵守資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行，編制完善的資產(chǎn)預(yù)算要通過嚴(yán)格的預(yù)算審核，檢查其是否按資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行編制，并擴(kuò)大審核的范圍，使得行政事業(yè)單位資產(chǎn)配置審核體制不斷地完善，促進(jìn)行政事業(yè)單位資產(chǎn)管理的規(guī)范化和合理化，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

(四)建立健全行政事業(yè)資產(chǎn)管理績效評價機(jī)制

為了更好地提升行政事業(yè)資產(chǎn)預(yù)算管理水平，實現(xiàn)資金的合理配置，必須建立完善的資產(chǎn)管理績效評價機(jī)制。利用先進(jìn)的信息化技術(shù)來促進(jìn)管理的規(guī)范化和高效化，確保管理的公平性和公正性，充分地發(fā)揮主要部門的資產(chǎn)調(diào)劑功能，使得增量資產(chǎn)與閑置資產(chǎn)有機(jī)結(jié)合，并充分地利用存量資產(chǎn)。

(五)不斷地強(qiáng)化監(jiān)督管理機(jī)制，發(fā)揮社會監(jiān)督的職能

行政事業(yè)主管部門的資產(chǎn)配置預(yù)算要進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，同時對于新增資產(chǎn)和配置預(yù)算等都要進(jìn)行嚴(yán)格的管控，可以充分的發(fā)揮審計部門等社會監(jiān)督各方面的職能，可以通過財務(wù)檢查或是審計來對資產(chǎn)購置中的不合理行為進(jìn)行監(jiān)督和查處。

篇（6）

2全面預(yù)算在醫(yī)院管理中的應(yīng)用

醫(yī)院全面預(yù)算管理是一項龐大的體系，預(yù)算的制定、監(jiān)督、考核、分析以及總結(jié)環(huán)環(huán)相扣，緊密相連。解決目前醫(yī)院預(yù)算管理中存在的問題，就要堅持以下四點：

2.1醫(yī)院管理者高度重視，全員參與預(yù)算工作首先，擯棄預(yù)算只是財務(wù)部門單一任務(wù)的認(rèn)識，現(xiàn)代化醫(yī)院管理要求醫(yī)院管理如逆水行舟，不進(jìn)則退，不僅醫(yī)院管理者需要高度重視預(yù)算管理工作，而且需要全員重視、全員參與。醫(yī)院高層次預(yù)算統(tǒng)馭低層次預(yù)算，低層次預(yù)算支撐高層次預(yù)算，明確各層次預(yù)算的責(zé)任主體，通過責(zé)任主體的確認(rèn)保證全員參與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，成立預(yù)算管理委員會，由院長擔(dān)任主任，各職能部門負(fù)責(zé)人和臨床科室負(fù)責(zé)人為委員，堅持“權(quán)威、全面、責(zé)任、效率”原則，確保預(yù)算由編制到執(zhí)行、考核的組織保證。出臺預(yù)算管理及考核辦法，明確預(yù)算考核指標(biāo)，能量化的指標(biāo)盡可能量化，便于預(yù)算考核的開展，從而保證預(yù)算的權(quán)威。最后，強(qiáng)化預(yù)算管理人員知識培訓(xùn)，結(jié)合考核辦法，堅持與相關(guān)部門及科室溝通，確保預(yù)算順利執(zhí)行。通過預(yù)算，醫(yī)院戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃都可以得到具體落實，各部門對醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)擁有統(tǒng)一認(rèn)識，可以產(chǎn)生協(xié)同效益。通過預(yù)算實施、考核、分析總結(jié)，醫(yī)院就能不斷強(qiáng)化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達(dá)到既定的戰(zhàn)略。

2.2明確考核指標(biāo)，強(qiáng)化考核，將預(yù)算考核納入到醫(yī)院質(zhì)量考核體系全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)管理職能，管理功能需要通過考核指標(biāo)進(jìn)行體現(xiàn)。預(yù)算本身不是目的，是確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的工具，這種工具產(chǎn)生作用就是通過考核來體現(xiàn)。所以在制定預(yù)算考核目標(biāo)時就要將考核指標(biāo)量化、細(xì)化，并將考核指標(biāo)納入醫(yī)院質(zhì)量管理體系，定期考核。針對收支預(yù)算，建立收入與工作量轉(zhuǎn)換機(jī)制，采用門診人次、出院者實際占用床日等指標(biāo)進(jìn)行量化考核，支出預(yù)算結(jié)合醫(yī)院的成本管理，將各支出項目分解至責(zé)任科室，分類別、分重點納入考核，針對人員費用，可采用人均業(yè)務(wù)收入增長率指標(biāo)，針對衛(wèi)生材料支出，可采用百元收入衛(wèi)生材料支出比以及衛(wèi)生材料周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分別對臨床科室、責(zé)任科室考核，針對藥品費，可采用藥品收入占收入比重及藥品周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分別對臨床科室、責(zé)任科室進(jìn)行考核。

篇（7）

（一）改進(jìn)預(yù)算管理目標(biāo)內(nèi)容。在當(dāng)前的預(yù)算管理中，財務(wù)指標(biāo)等同于預(yù)算管理目標(biāo)的思想非常突出。以利潤指標(biāo)為例，其在預(yù)算管理目標(biāo)中的主導(dǎo)地位，使電力企業(yè)的預(yù)算管理呈現(xiàn)出較為嚴(yán)重的滯后性與局限性，影響著預(yù)算管理目標(biāo)內(nèi)容的科學(xué)性。事實上，企業(yè)未來一年的目標(biāo)利潤，僅僅盯著成本與收入是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)現(xiàn)金流量與資產(chǎn)質(zhì)量情況比前者更重要，決定了利潤目標(biāo)能否實現(xiàn)。預(yù)算管理的全面性、科學(xué)性正在于其將以往只關(guān)注利潤預(yù)算與成本預(yù)算拓展到企業(yè)經(jīng)營管理的全流程，如業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算等，都是預(yù)算管理目標(biāo)的內(nèi)容。正是通過這些預(yù)算目標(biāo)的確立，實現(xiàn)了企業(yè)的信息流、現(xiàn)金流、物流的統(tǒng)一，保證了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平的提升，有利于企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

（二）改進(jìn)預(yù)算管理目標(biāo)水平。改進(jìn)預(yù)算管理目標(biāo)，要改內(nèi)容，更要改水平標(biāo)準(zhǔn)，使之與企業(yè)實際相符合，更具有實踐意義。很多成功企業(yè)的做法都說明了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)水平制定是否科學(xué)，水平是否合理，是預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算目標(biāo)能否順利實現(xiàn)的關(guān)鍵。一方面預(yù)算目標(biāo)水平過低，會使執(zhí)行層的惰性逐步增加，或出現(xiàn)預(yù)算松弛，或出現(xiàn)預(yù)算管理流于形式，失去了預(yù)算管理的本質(zhì)；另一方面過高的預(yù)算目標(biāo)水平，不僅難以實現(xiàn)，而且容易出現(xiàn)整個企業(yè)管理層積極性下降的后果，不利于企業(yè)管理。預(yù)算目標(biāo)值的確定，應(yīng)該從實際出發(fā)，充分考慮到各種因素，在準(zhǔn)確預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展與所處經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)上，以提高操作性為原則，以主要控制和管理工作項目為對象，盡量縮減中間的操作過程。應(yīng)建立并完善一系列指標(biāo)體系，細(xì)致化的指標(biāo)有利于將預(yù)算目標(biāo)分解，有利于具體工作目標(biāo)的完成。

二、預(yù)算控制體系的構(gòu)建

預(yù)算執(zhí)行的控制是一種典型的事中管理，它的主要做法是通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的情況變化的收集分析，而進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的調(diào)整，縮小其與預(yù)算目標(biāo)偏差，保證各項工作目標(biāo)的最終實現(xiàn)。根據(jù)電力企業(yè)的情況，我們在其預(yù)算控制上，堅持預(yù)算剛性原則，做好預(yù)算分析制度，加強(qiáng)對執(zhí)行情況的動態(tài)分析，強(qiáng)化一些重要領(lǐng)域的預(yù)算控制，如成本費用、營業(yè)收入、現(xiàn)金流量等，確保預(yù)算偏差的及時糾正，確保企業(yè)利潤目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

（一）確立剛性的預(yù)算原則。在預(yù)算的具體執(zhí)行過程中，要首先將年度企業(yè)預(yù)算分解成為每季和每月的預(yù)算，使之成為月度預(yù)算執(zhí)行與分析的基礎(chǔ)。堅持固定預(yù)算項目按時間分解，變動性預(yù)算則按周期原因分解。堅持預(yù)算下達(dá)的針對性原則，即下達(dá)的預(yù)算應(yīng)該是該部門要執(zhí)行的內(nèi)容。與此同時，確立剛性的預(yù)算原則，還應(yīng)該做到以下幾點：一是嚴(yán)格立項審批制度。為保證企業(yè)每一分錢都在關(guān)鍵處，在具體的工作中，每筆支出的費用，都應(yīng)該通過嚴(yán)格的立項審批制度來進(jìn)行把關(guān)。經(jīng)過這樣一個流程，可以很好地收緊企業(yè)資金的支出，為利潤目標(biāo)的實現(xiàn)奠定很好的基礎(chǔ)。二是嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整審批。一般而言，預(yù)算調(diào)整要根據(jù)其調(diào)整的內(nèi)容而進(jìn)行不同級別的審批。一次完整的預(yù)算調(diào)整，可以分為提出申請、進(jìn)行審議以及批準(zhǔn)調(diào)整等三個步驟。申請時應(yīng)該說明調(diào)整的內(nèi)外部原因以及需要調(diào)整的幅度，審議時應(yīng)該充分考慮企業(yè)整體預(yù)算的執(zhí)行。電力企業(yè)可以根據(jù)往年的情況，預(yù)留出5%～10%的預(yù)算準(zhǔn)備費，用于工程搶修、事故搶修等重要應(yīng)急事項的支出。預(yù)留預(yù)算準(zhǔn)備費，可以最大限度地減少預(yù)算調(diào)整的頻率和幅度，從而保證企業(yè)預(yù)算的正常執(zhí)行。

（二）加強(qiáng)重點預(yù)算控制。從電力企業(yè)經(jīng)營特點來看，預(yù)算控制的重點主要在幾個方面，即生產(chǎn)帶來的成本費用、產(chǎn)品賣出帶來的銷售收入以及對企業(yè)生存與發(fā)展至關(guān)重要的現(xiàn)金流量。加強(qiáng)重點預(yù)算控制，就要加強(qiáng)收入預(yù)算控制、成本費用預(yù)算控制以及現(xiàn)金流量預(yù)算控制。

1、收入預(yù)算的控制。電力企業(yè)電力銷售的數(shù)量和單價就是其收入預(yù)算控制的內(nèi)容。而進(jìn)行這兩個控制工作的是營銷部與生產(chǎn)部，由二者按照職能責(zé)任分工負(fù)責(zé)。做好收入預(yù)算控制，一是要杜絕不合格電量。實現(xiàn)這一點，有賴于對電量計劃管理的細(xì)化和對生產(chǎn)進(jìn)度的嚴(yán)格執(zhí)行，避免欠發(fā)電量和不合格電量的產(chǎn)生。二是要進(jìn)一步優(yōu)化電量結(jié)構(gòu)。實現(xiàn)這一點，有賴于營銷部門對電網(wǎng)運行方式變化特征的及時掌握，根據(jù)峰段合同電量多發(fā)一些，優(yōu)化電量比例結(jié)構(gòu)，不斷提高上網(wǎng)電的均價。

2、成本費用預(yù)算的控制。成本費用預(yù)算控制，既是對目標(biāo)利潤實現(xiàn)的一個保障，也是預(yù)算管理對企業(yè)各個環(huán)節(jié)控制的一個重要內(nèi)容。電力企業(yè)的成本費用預(yù)算的控制，主要由各職能部門和生產(chǎn)部門按職能責(zé)任而控制。一般而言，生產(chǎn)成本占據(jù)了企業(yè)成本費用預(yù)算的主要部分，而其中又以燃料費、材料費、修理費、管理費用及其他費用為主，這些領(lǐng)域的成本費用控制就是電力企業(yè)成本費用預(yù)算控制的重中之重，必須根據(jù)實際情況，采取各種有效益措施嚴(yán)格控制。

3、現(xiàn)金流量預(yù)算的控制?，F(xiàn)金管理關(guān)系著企業(yè)生存與發(fā)展，要通過做好現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出兩個環(huán)節(jié)，使企業(yè)現(xiàn)金流動合理化。當(dāng)前，電力企業(yè)的資金都集中在財務(wù)部，現(xiàn)金管理的目標(biāo)是實現(xiàn)流出與流入的同步，及時收回資金，盡量利用在途資金。要實現(xiàn)企業(yè)有現(xiàn)金需求時保證能夠及時獲得現(xiàn)金?，F(xiàn)金支出通過打好時間差，及時回收電費、嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，從而保證企業(yè)現(xiàn)金使用需求，進(jìn)一步通過現(xiàn)金流量的平衡，使企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率趨于合理，使企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險得到降低。

三、預(yù)算編制體系的構(gòu)建

預(yù)算編制是整個預(yù)算管理的開始，起到了一種事前控制的作用，最終預(yù)算是否能夠得到實施，是否能夠取得實效，都是從預(yù)算編制開始的。針對電力企業(yè)的預(yù)算編制存在的問題，應(yīng)該從以下幾個方面加以改進(jìn)，構(gòu)建預(yù)算編制體系。

（一）以全員參與為要求，改進(jìn)預(yù)算編制程序。從預(yù)算管理中目標(biāo)管理的要求來看，只有將全員對預(yù)算的有關(guān)意見吸收進(jìn)來，才能保證預(yù)算編制成為大家共同的期望，并成為大家自覺執(zhí)行的內(nèi)容。為提高員工的參與度，可以采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的方式，將以前單獨由財務(wù)部完成的編制工作，擴(kuò)大到所有預(yù)算歸口部門和預(yù)算責(zé)任單位，使員工預(yù)算編制的過程中即開始了解預(yù)算內(nèi)容。

（二）調(diào)整預(yù)算編制方法，提高預(yù)算準(zhǔn)確性。預(yù)算編制方法是決定預(yù)算編制準(zhǔn)確性的關(guān)鍵因素。針對電力企業(yè)采用的固定預(yù)算、增量預(yù)算、定期預(yù)算編制方法所造成的對實際指導(dǎo)作用差，應(yīng)根據(jù)預(yù)算性質(zhì)而引入彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算等這些經(jīng)西方企業(yè)采用、已被證明是比較有效的預(yù)算編制方法，使預(yù)算更準(zhǔn)確地反映實際情況，真正起到目標(biāo)導(dǎo)向作用。

1、在固定預(yù)算基礎(chǔ)上引入彈性預(yù)算。對電力企業(yè)而言，收入預(yù)算中電力銷售收入隨售電量的變化而變化，應(yīng)采用彈性預(yù)算方法，在預(yù)測的售電量范圍內(nèi)，區(qū)分合約電量、競價電量和其他電量類型，按照峰荷電量、腰荷電量和基荷電量時段，對應(yīng)不同的售電單價編制彈性預(yù)算。在生產(chǎn)成本預(yù)算中，燃料費、租賃費隨發(fā)電量的變化而變化，屬于變動成本；材料費、修理費、工資、福利費、折舊費、其他費用等不隨發(fā)電量的變化而變化，屬于固定成本。在編制成本預(yù)算時，對隨產(chǎn)量的變化而變化的變動成本應(yīng)采取彈性預(yù)算的編制方法，根據(jù)發(fā)電量控制；對不隨產(chǎn)量變化而變化的固定成本應(yīng)采取固定預(yù)算、零基預(yù)算編制方法，根據(jù)總額控制。

2、在增量預(yù)算基礎(chǔ)上引入零基預(yù)算。鑒于電力企業(yè)目前的經(jīng)營和財務(wù)困境，更應(yīng)從管理方面挖潛，壓縮管理方面的開支，因此需要采用零基預(yù)算法。由于費用項目多、預(yù)算工作量大，可以根據(jù)重要性原則，選取金額較大的費用明細(xì)項目進(jìn)行零基預(yù)算法，比如職工培訓(xùn)費、辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)接待費等，按業(yè)務(wù)量多少進(jìn)行安排，而其他項目則在原有水平基礎(chǔ)上按一定比例進(jìn)行削減。

3、以定期預(yù)算為主適當(dāng)引入滾動預(yù)算。滾動預(yù)算的實質(zhì)是動態(tài)的不斷連續(xù)更新調(diào)整的彈性預(yù)算。該法實現(xiàn)了預(yù)算管理與日常經(jīng)營管理的緊密銜接，保持預(yù)算的連續(xù)性和完整性，使預(yù)算更加切合實際，能充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。

篇（8）

1全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障



企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中，為求得長期生存和不斷發(fā)展，通過制定戰(zhàn)略目標(biāo)，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競爭的優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中處于核心地位，為確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，經(jīng)驗表明我們可以通過全面預(yù)算管理來對企業(yè)資源進(jìn)行配置，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理只有圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃才能煥發(fā)出它的生命力，企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算的導(dǎo)向和年度預(yù)算目標(biāo)。但我們在預(yù)算編制過程中，往往容易忽略企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接，不知道該往哪里下手。當(dāng)然這樣編制出來的預(yù)算對企業(yè)的發(fā)展沒有任何指導(dǎo)作用，只是為預(yù)算而預(yù)算，也不會得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持與認(rèn)可，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。在全面預(yù)算管理中，我們要充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的相互關(guān)系，既戰(zhàn)略決定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算管理又為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障，我們的預(yù)算目標(biāo)才不至于空洞，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能得到堅實的保障。

2企業(yè)各職能部門參與預(yù)算編制，預(yù)算指標(biāo)才具指導(dǎo)性

篇（9）

(二)部門預(yù)算管理意識較差，管理體系不健全在國內(nèi)，部分行政事業(yè)單位內(nèi)部的員工深受傳統(tǒng)管理理念的束縛，忽視預(yù)算管理的重要性，認(rèn)為作為一個行政事業(yè)單位，其作用只是為社會提供有效的服務(wù)，確保資金的穩(wěn)定供應(yīng)，而不需要進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)算。因此，行政事業(yè)單位內(nèi)部的員工普遍缺乏科學(xué)的預(yù)算管理意識。這也使得預(yù)算編制的前期準(zhǔn)備工作不嚴(yán)謹(jǐn)，編制方法存在許多問題，這些問題導(dǎo)致預(yù)算編制無法有效的在公正、公開的前提下進(jìn)行合理的預(yù)算。

(三)預(yù)算管理人員職業(yè)技能缺乏在信息化技術(shù)高速發(fā)展的今天，我國行政事業(yè)單位內(nèi)部的預(yù)算管理體系也在不斷更新，傳統(tǒng)的預(yù)算管理方式已經(jīng)無法跟上時代的步伐。預(yù)算管理人員的主要職責(zé)就是使單位資金能得到有效運用，其預(yù)算管理能力的高低直接決定了單位資金是否得到有效利用。預(yù)算管理人員缺乏全面而系統(tǒng)的職業(yè)技能，在很大程度上也會影響新的預(yù)算管理體系的具體落實。

(四)預(yù)算監(jiān)管力度不夠行政事業(yè)單位在實施預(yù)算的過程中，還需要進(jìn)行監(jiān)督管理。如果在這個過程中監(jiān)管力度不夠，就會使得預(yù)算體系的具體運用無法落實。整體而言，預(yù)算管理的監(jiān)管力度主要從以下兩方面表現(xiàn)出來。第一，內(nèi)部的監(jiān)管力度不夠。行政事業(yè)單位內(nèi)部沒有設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算監(jiān)督管理部門，不能保證行政事業(yè)單位資金的有效配置，內(nèi)部各個部門之間也無法更好地進(jìn)行協(xié)調(diào)。第二，外部的監(jiān)督機(jī)制存在缺陷。要確保資金預(yù)算的科學(xué)合理，避免資金的不必要浪費與揮霍，就要確保管理體系的公平、公正?，F(xiàn)階段，國內(nèi)的行政事業(yè)單位極少實行第三方管理方法，對于行政事業(yè)單位的資金預(yù)算也不能有效監(jiān)管，很大程度上阻礙了預(yù)算管理體系的發(fā)展。

二、規(guī)范行政事業(yè)單位預(yù)算管理的對策

(一)完善預(yù)算管理制度注重對結(jié)余資金的監(jiān)管，針對結(jié)余資金過多的單位，原則上當(dāng)年不予追加預(yù)算，并減少或暫緩其下一年度的相關(guān)預(yù)算，讓其先對結(jié)余資金進(jìn)行調(diào)配。同時，對預(yù)算制度中存在的問題進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算編制必須符合科學(xué)性、可行性、實事求是的原則，不能肆意增列支出。單位年度項目預(yù)算一旦被批復(fù)，就必須按照規(guī)章制度嚴(yán)格執(zhí)行，如果遇到突發(fā)問題再做合理調(diào)整，并要根據(jù)項目預(yù)算的審批進(jìn)度及時報批。

(二)提高相關(guān)人員的管理意識首先，加強(qiáng)行政事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者對預(yù)算監(jiān)管方面的意識。通過領(lǐng)導(dǎo)者來提高相關(guān)部門對資金的預(yù)算執(zhí)行力度，以確保預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確無誤。其次，增強(qiáng)單位員工的整體預(yù)算管理意識，加強(qiáng)對相關(guān)知識的宣傳力度，讓員工深刻體會到預(yù)算管理的重要性，以此來提升單位的管理水平。最后，加強(qiáng)收支審核制度，避免單位資金被隨意浪費局面的出現(xiàn)，使資金得到有效利用并能充分發(fā)揮其作用。

(三)提高行政事業(yè)單位預(yù)算管理者的職業(yè)技能行政事業(yè)單位預(yù)算管理者的職業(yè)技能關(guān)乎整個單位部門的預(yù)算管理水平，是確保單位資金能得到有效運用的基礎(chǔ)。以此，行政事業(yè)單位必須加強(qiáng)預(yù)算管理者的素質(zhì)和水平。行政事業(yè)單位可定期組織對預(yù)算管理者的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能培訓(xùn)，還可通過講座來加強(qiáng)宣傳。相關(guān)人員在開展其工作之前，行政事業(yè)單位需要對其進(jìn)行必要的職業(yè)技能培訓(xùn)與檢測，增強(qiáng)其業(yè)務(wù)水平。同時，行政事業(yè)單位還可借鑒其它單位或公司的先進(jìn)預(yù)算管理體系，聘請優(yōu)秀的相關(guān)管理人才，并積極培養(yǎng)單位內(nèi)部的預(yù)算管理人才，以此提高單位的管理水平。(四)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度第一，建立和完善單位內(nèi)部的監(jiān)管體系，讓行政事業(yè)單位內(nèi)部的相關(guān)部門等都可以發(fā)揮預(yù)算實施中的監(jiān)管作用，提高預(yù)算管理的效率，保證單位資金能得到有效運用。第二，在預(yù)算過程中對資金的應(yīng)用效益，進(jìn)行科學(xué)的考核評價。對單位的資金應(yīng)用效益的考核評價，反映了資金預(yù)算編制水平的高低。如果考核發(fā)現(xiàn)其單位部門的資金在具體的使用中與預(yù)算結(jié)果存在很大出入，就可對預(yù)算編制的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

篇（10）

2、G公司全面預(yù)算管理存在的問題

2.1組織機(jī)構(gòu)方面

部分歸口管理職責(zé)履行不到位，導(dǎo)致部分預(yù)算項目松弛或管控不嚴(yán)，造成預(yù)算調(diào)整頻繁或與實際情況偏差較大的情況發(fā)生，削弱了預(yù)算管理的資源配置作用。

2.2管理控制方面

2.2.1預(yù)算編制指標(biāo)不夠完善仍然偏重于財務(wù)指標(biāo)，無法全面反映公司戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合還不夠緊密，且對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢對行業(yè)、企業(yè)發(fā)展的影響研究不足，導(dǎo)致預(yù)算編制不夠科學(xué)、全面，戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)分解不能完全到位，在一定程度上影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效達(dá)成。2.2.2預(yù)算定額管理還比較粗放，有待精細(xì)化部分預(yù)算項目還沒有定額管理，預(yù)算編制難免有水分，預(yù)算審核缺乏依據(jù)，不利于預(yù)算管控。2.2.3預(yù)算管理信息系統(tǒng)有待完善一是由于信息系統(tǒng)未能實現(xiàn)無縫對接，部分預(yù)算項目執(zhí)行取數(shù)不及時，無法實時準(zhǔn)確反映預(yù)算執(zhí)行情況。二是部分預(yù)算項目只進(jìn)行總額控制，項目控制比較粗放。同時，缺乏預(yù)算預(yù)警設(shè)置，異常情況反映相對滯后，不利于提前發(fā)現(xiàn)問題。三是成本預(yù)算系統(tǒng)設(shè)置過于復(fù)雜，流程長，效率不高，無法滿足預(yù)算管理需要。

2.3考核評價

2.3.1預(yù)算考核評價方法簡單指標(biāo)設(shè)計不夠合理，無法有效傳遞管理意圖，引導(dǎo)員工正確行動;分析淺顯，流于表面，不利于發(fā)現(xiàn)問題，并提出有效的預(yù)算管理建議，未能全面反映預(yù)算管理整體情況。2.3.2考核結(jié)果沒能完全有效利用與員工績效、薪酬不掛鉤，造成預(yù)算考核有名無實，未能很好起到激勵與約束作用。

3、G公司全面預(yù)算管理的完善措施

3.1組織機(jī)構(gòu)

完善預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)預(yù)算管理辦公室建設(shè)或建立矩陣式、跨部門的歸口管理小組，將相關(guān)部門的專業(yè)管理職責(zé)和能力進(jìn)行整合，提升歸口管理機(jī)構(gòu)的管理活力和能力，更好地發(fā)揮歸口管理作用，科學(xué)、合理配置企業(yè)資源。

3.2管理控制

3.2.1完善預(yù)算指標(biāo)體系，提升預(yù)算編制水平加強(qiáng)對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的研究分析，收集國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展相關(guān)數(shù)據(jù)，開展數(shù)據(jù)分析，進(jìn)一步考慮對行業(yè)、企業(yè)的影響，更深入地了解行業(yè)、企業(yè)面臨的壓力和挑戰(zhàn)，挖掘企業(yè)潛力，發(fā)揮優(yōu)勢，從以財務(wù)指標(biāo)為主轉(zhuǎn)變以G公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算指標(biāo)體系，夯實預(yù)算編制基礎(chǔ)，密切將預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃落地。3.2.2深入推進(jìn)預(yù)算定額管理開展預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析和對標(biāo)管理分析，找出企業(yè)和行業(yè)中優(yōu)秀的管理案例作為標(biāo)桿，建立與實際相結(jié)合的數(shù)據(jù)分析、預(yù)測模型，科學(xué)制定預(yù)算定額，使預(yù)算編制更具科學(xué)性和實踐性。3.2.3按照管理要求對預(yù)算信息系統(tǒng)進(jìn)行改造一是對預(yù)算系統(tǒng)取數(shù)進(jìn)行優(yōu)化，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況實時數(shù)據(jù)傳輸，及時、準(zhǔn)確反映預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、情況，提升管控能力;二是探索對預(yù)算項目進(jìn)行預(yù)警設(shè)置，提前反映異常情況，為各級管理層提供有效信息，及時采取措施調(diào)整偏差，提升預(yù)算執(zhí)行效果;三是改造成本預(yù)算系統(tǒng)，優(yōu)化流程，提升效率。