序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇崗位績效考核報告范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

【中圖分類號】R197.322【文獻標識碼】A【文章編號】1044-5511（2011）10-0252-01

【Abstract】disease prevention and control of performance appraisal is a reference to a scientific evaluation methods and indicators, reflecting the comprehensive disease prevention and control organization to perform functions, improve service capabilities, improve performance and achieve the objectives of the situation, the Ministry of Health is implementing health system important measure of the spirit of reform is to promote disease prevention and control system an important tool of science for sustainable development.

【Key words】disease; prevention and control; performance appraisal

績效考核最早起源于英國的文官制度。現(xiàn)在世界范圍內(nèi)的多數(shù)企業(yè)開始引入績效考核，或稱為業(yè)績考評或“考績”。2008年，衛(wèi)生部為積極推進疾病預防控制績效考核工作，以統(tǒng)一數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)一指標計算、統(tǒng)一績效測量、統(tǒng)一考核流程，特制定了《衛(wèi)生部關于印發(fā)和》（衛(wèi)疾控發(fā)[2008]68號）用以指導全國疾病預防控制組織的績效考核，適用于對創(chuàng)建國家衛(wèi)生城鎮(zhèn)、健康城市（城區(qū)）、促進基本公共衛(wèi)生服務逐步均等化和人人享有初級衛(wèi)生保健及省市縣三級疾控機構工作考核，對促進疾病控制工作科學可持續(xù)發(fā)展有十分重要的意義?；鶎蛹部刂行娜绾巫龊迷擁椆ぷ?，作者淺談以下實踐經(jīng)驗供工作交流。

1績效考核準備階段

1.1制定方案和落實組織：

績效考核將是一項長期的持續(xù)的疾病控制測評工作。要做好當?shù)卣?、衛(wèi)生行政、財政、人事等部門的溝通和協(xié)調(diào)，保證人員編制、經(jīng)費、項目配套、監(jiān)測檢驗設施設備等落實到位，這是做好該項工作的外部大環(huán)境；基層疾控中心應制定詳細考核實施方案以形成長效機制，明確責任領導和工作權限以加強領導和督促，落實指標負責人、培養(yǎng)指標明白人，確定資料保管人等，以保證關鍵環(huán)節(jié)運行有效，這都是做好該項工作的組織保證。

1.2全員培訓和指標分解：

縣級疾控機構績效考核指標包括疾病預防控制、公共衛(wèi)生事件應急處置、信息管理、健康危害因素監(jiān)測評價與控制、實驗室檢驗、健康教育與健康促進、技術指導與應用研究、綜合指標等8個類別35個項目101個指標。結合指標要求和崗位工作實際分條塊進行全員培訓，以中心質(zhì)量管理職能統(tǒng)一協(xié)調(diào)各科室指標分解，整合指標共用資源，形成統(tǒng)一而方便的資料鏈接途徑，形成基礎資料共享習慣，確定資料保密原則。既做到指標分工明確，又保證資料邏輯正確（指標在縱向、橫向和時序上的邏輯關系）?？陀^準確、高效利用、協(xié)調(diào)配合，有機統(tǒng)一的指標分解是做好該項工作的關鍵。

2績效考核階段

2.1資料收集和驗證核實：

系統(tǒng)規(guī)范的按照績效考核指標的界定與解釋、指標依據(jù)和計算方法，收集方法和責任部門，資料整理要素和共享內(nèi)容進行統(tǒng)一的資料收集和數(shù)據(jù)準備，是績效考核過程中最繁雜艱巨和最本質(zhì)的工作，是保證工作績效得到客觀公正評價的基礎，是進行定性和定量測評的重要依據(jù)。疾控中心績效考核負責部門或質(zhì)量管理部門必須對收集的資料信息和數(shù)據(jù)，通過實物檢查、資料核對、原始記錄、現(xiàn)場觀察、基層調(diào)查、走訪座談、問詢調(diào)查以及其他特殊資料進行嚴格仔細的驗證核實，以確保資料的全面性、真實性、可靠性。

2.2綜合分析和數(shù)據(jù)錄入：

堅持公正循證原則，以事實為基礎對資料的體系進行完整性和一致性分析，對資料質(zhì)量進行對比和邏輯分析，對資料形成進行時間空間、過程和結果分析，對符合要求的指標進行準確“標化”處理。在數(shù)據(jù)錄入時，各指標負責人應同時到場對各自的數(shù)據(jù)資料進行進一步核實檢查，保證引用數(shù)據(jù)準確統(tǒng)一，鏈接途徑簡便易查，避免繁雜和浪費，力求精煉準確，最好在同一時段內(nèi)將所有數(shù)據(jù)錄入完成并在系統(tǒng)內(nèi)進行邏輯檢驗，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、查找原因和及時彌補。

3績效考核報告階段

3.1綜合評判和形成自評報告：

篇（2）

一、企業(yè)財務績效考核的現(xiàn)實意義

對于企業(yè)而言，作為企業(yè)中唯一的綜合價值管理部門而言，財務部門在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和日常管理中所發(fā)揮的作用具有舉足輕重的地位，而作為歸屬職能部門的財務人員來說，財務人員在實現(xiàn)企業(yè)價值增值的過程中也發(fā)揮著重要的作用。隨著財會人員在企業(yè)中職位的提高，要加快實現(xiàn)財會部門職能，提高企業(yè)財務人員在企業(yè)價值的增值中的作用，實行企業(yè)財務人員的員工績效和激勵制度具有越來越重要的意義。因此，必須通過建立科學可行的績效管理體系，走出目前企業(yè)的財務人員在績效管理中的缺陷、全面了解財務人員的工作績效、準確運用考核結果、適當采取激勵措施，才能留住公司發(fā)展的人才。這對于在激烈競爭中謀求生存和發(fā)展的企業(yè)來說也是至關重要的。

二、相關概念

（一）績效的概述

管理學領域中的績效指的是組織為實現(xiàn)其目標而在不同層面進行有效的輸出，績效包括個人績效和組織績效兩個部分。而在財務部門方面看，組織績效是在財會部門個人績效的基礎上建立起來的，在一定的時期內(nèi)，績效能夠根據(jù)相應的員工崗位和部門職責把財務目標劃分的下屬各個部門、崗位和個人，這些財務目標為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了保證，個人績效目標的實現(xiàn)為組織績效的實現(xiàn)提供了保證。

（二）績效的考核與管理

1.績效管理的概念。所謂績效管理，就是指利用持續(xù)開放的這一溝通過程，構成組織目標的預期利益和產(chǎn)出，從而實現(xiàn)組織的目標，績效管理的行為是推動團隊和個人共同實現(xiàn)目標。

2.績效考核與績效管理之間的關系?？冃Э己伺c績效管理的不同點在于績效管理是一個完整的管理過程，它會包含在企業(yè)管理中的各個方面，績效管理不僅僅是一種管理方法，績效管理更是一種管理的思想，融入到任何時間的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營之中。而績效考核作為績效管理的重要環(huán)節(jié)之一，績效考核無法代替績效管理?？冃Ч芾碇С至丝冃Э己讼到y(tǒng)的有效運行，績效考核保障了績效管理的完善。

三、財務人員績效考核指標體系的設計

（一）財務人員績效考核指標的設計原則

根據(jù)財務部門的績效工作和財務人員的職責，企業(yè)可以確定好本部門的績效指標。而企業(yè)績效指標的設計一定要做少而精，也就是以戰(zhàn)略為中心的關鍵績效指標（KPI）。

所謂關鍵績效指標，指的是通過設置、取樣、計算、分析組織內(nèi)部流程的輸入端和輸出端的關鍵參數(shù)，量化管理指標是衡量流程績效眾多目標中的一種；它的主要作用是評估和管理被評估對象的績效，是一種定量化或者行為化的標準體系。關鍵績效指標是通過把企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標逐層劃分到下級各個部門、再到員工個人而形成的，把財務指標與非財務指標相結合起來，不管是從過程方面還是從結果角度看，都強調(diào)員工的工作產(chǎn)出對企業(yè)價值增值所作出的貢獻。

（二）設計關鍵績效指標的程序

1.清晰的把績效考核對象的增值工作產(chǎn)出值反映出來；

2.提取各項工作產(chǎn)出的標準績效指標；

3.根據(jù)相對重要性的等級進行各項增值產(chǎn)出的劃分；

4.能把績效考核對象的實際績效水平追蹤出來，方便了考核對象的實際表現(xiàn)和要求的績效標準之間的比較。

根據(jù)上述關鍵績效指標的設計程序，我們可以把基于關鍵績效指標體系的績效考核體系設計步驟用圖1的方式表示出來。[1]

圖1 基于關鍵績效指標體系的設計程序

四、有關財務人員績效考核的指標

（一）財會部門主管關鍵績效指標的設計

不管是財務主管、會計主管或者是審計主管，體現(xiàn)這些主管的績效指標的最關鍵因素在于這些部門的部門績效。主管直接領導部門下的員工，員工能否在自己的崗位上保質(zhì)保量地完成各自的任務，是確保本部門績效的關鍵部分，部門的績效直接決定了部門主管的績效。同時，作為部門的主管，對下屬的領導能力，自身的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力，部門的管理能力等都是主管績效指標的重要組成部分。因此，在設計關鍵指標時，對主管的考核還要包括主管的培訓、協(xié)調(diào)能力等。

（二）財會人員關鍵績效指標的設計

財會部門是企業(yè)眾多部門當中比較特殊的部門，財會人員在企業(yè)中具有特殊性，任何一點疏忽都會對企業(yè)造成巨大的影響，比如，在工作中出現(xiàn)違規(guī)行為，出現(xiàn)差錯、或者疏忽等，都會給企業(yè)帶來巨大的影響，造成不可估量的財產(chǎn)損失?？煽匦詾榭己说暮侠砉教峁┝饲疤岷捅Ｕ?，因此，在設計財會人員的關鍵考核指標時，要基于其所在的崗位職責，還要考慮到指標的可控性。

（三）財務總監(jiān)關鍵績效指標的設計

根據(jù)之前所說的財務總監(jiān)的主要職責，設定以下財務總監(jiān)績效考核指標（如圖4-2所示）：[2，3，4]

表1 財務總監(jiān)績效考核指標

五、績效考核的實施、分析評定與應用

（一）績效考核實施

實施績效考核就是對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。具體可分為：

1.把績效考核的目的、內(nèi)容和考核辦法告訴被考核者。

2.對績效考核的工作人員進行集中培訓，統(tǒng)一考核的標準和尺度，使考核工作人員盡量減少主觀考核誤差。

3.統(tǒng)計、收集考核所需資料。

4.在充分了解和掌握各種信息之后，績效考核者對照考核內(nèi)容、標準、程序的要求，對被考核者的工作績效進行考核。

5.在對被考核者進行初步考核后，考核工作人員要對考核結果進行分析、統(tǒng)計和審定，并初步確定考核結果。

6.最終，考核工作人員將考核結果報上級主管進行審批。

（二）績效考核分析評定與應用

在績效考核結果確定后，應將考核結果反饋給被考核的員工。被考核者與其主管等都應對考核結果進行深入分析，發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點，使被考核者進一步了解組織對自己工作的看法和評價。同時，還需針對績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，采取糾正措施。

考核工作完成后，人力資源管理部門將考核表、考核報告等收集、整理、歸檔，并根據(jù)考核結果，落實被考核者的晉升、薪酬、獎勵、培訓、工作調(diào)整等事項。[5]

參考文獻

[1]劉穎，楊文堂.績效考核制度與設計[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2005年.

[2]許海玉.財務部門崗位績效考核與薪酬設計模板[M].北京：中國海關出版社，2006年5月.

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關鍵詞：財務部門；績效考核；設計

Key words: financial sector；performance evaluation；design

中圖分類號：F275文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）13-0132-03

1 企業(yè)財務部門績效考核概述

財務部門是每個企業(yè)都必不可少的一個重要職能部門，其工作關系到企業(yè)經(jīng)營的興衰成敗。那么對于財務部門的績效考核，是建立高效的財務部門的重要保障。

1.1 財務部門績效考核的重點

1.1.1 資金運作能力 資金運作能力是企業(yè)財務部門的基本能力，能夠進行科學合理的融資、投資規(guī)劃與決策，有效降低資金的使用成本，提高企業(yè)的資金使用效率，較好保持資金的保值增值。

1.1.2 財務管理能力 在企業(yè)的財務工作中，財務部門需要進行預算管理、成本控制、票據(jù)管理、報表管理等基本活動，這些作為日常的財務部門的工作，是履行其財務部門基本職能的重要手段。

1.1.3 風險管理能力 企業(yè)的經(jīng)營管理中會遇到這樣或那樣的風險，特別是財務風險尤為常見。其中很大一部分風險都可以通過財務部門的合理規(guī)劃和科學統(tǒng)籌能夠有效規(guī)避的，所以企業(yè)的財務部門的風險管理能力會極大影響企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

1.1.4 戰(zhàn)略執(zhí)行能力 財務部門作為企業(yè)的一個重要戰(zhàn)略執(zhí)行部門，能否很好的執(zhí)行既定戰(zhàn)略將會影響企業(yè)整體戰(zhàn)略能否順利實現(xiàn)。

1.1.5 塑造良好財務形象的能力 公司的財務形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良好的財務形象有利于建立企業(yè)良好的整體形象。

1.2 財務部門績效考核的特征

1.2.1 差異性 在不同的經(jīng)濟環(huán)境和政治背景下，企業(yè)的財務部門績效考核的目標、具體做法、相關反饋與激勵不同，對于財務部門的績效考核必須與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相適應。

1.2.2 可控性 對財務部門績效考核計劃、執(zhí)行結果及其所產(chǎn)生的影響都應該在可以控制的范圍之內(nèi)，要保證在績效考核過程中出現(xiàn)的任何問題能夠得到及時有效的解決，不能是績效考核計劃、執(zhí)行、結果和產(chǎn)生的影響脫離企業(yè)可以控制的范圍。

1.2.3 層次性 財務工作所追求的目標也是有差異的。財務部門的工作目標分為總目標和具體目標，兩個層次。總目標就是企業(yè)各個部門和各項工作都必須要執(zhí)行的共同目標，即企業(yè)整體的發(fā)展目標，適用于各個方面；而具體目標則只適用于財務部門的集體工作中，只在財務部門的工作中得以實現(xiàn)。

2 對財務部門績效考核的設計

2.1 財務部門績效考核流程

2.1.1 準備工作 在對財務部門進行績效考核之前，要做好以下幾項準備工作：

①明確績效考核目的，強調(diào)其重要作用。首先是衡量企業(yè)財務部門的工作績效，找出工作中的改進點，進行系統(tǒng)的工作改進，從而提高企業(yè)整體的財務能力，促進公司的發(fā)展；同時，績效考核結果也將作為財務部門績效激勵的重要依據(jù)，對財務部進行定期的績效激勵。

②分析財務部門績效工作，優(yōu)化績效考核流程。在對于財務部門績效工作的分析、優(yōu)化績效考核流程中，我們采用平衡積分卡理論的有關思想。

③構建財務部門績效考核指標體系。建立財務部門績效考核體系如表1。

④選擇考核方法。在對于企業(yè)財務部門績效考核的方法選擇上有很大余地，常用的方法有：等級評定法、強迫分步法、排序法、要素比較法等。我們在對于企業(yè)財務部門績效考核中采用等級評定法，這種方法是操作比較簡單、應用比較普遍的方法。這種方法的操作形式是先制定關于財務部門的具體測評標準，建立績效考核指標體系，在進行績效考核時，“按已制定的有關各項考核標準來測評財務部門的績效，得出績效考核結論后進行有效反饋，并對于工作改進進行系統(tǒng)的跟蹤和評價[1]”。對于財務部門的各項進行評分，最后匯總各項總分，總評分越高，財務部門績效考核成績越好。

⑤確定考核時間及參加人員。在對于企業(yè)財務部門績效考核的時間確定上，我們采用以月為基礎，以季度為中期階段，以經(jīng)營年度為階段性時點，于每月初5日，每季度10日，每經(jīng)營年度第一月對財務部門進行績效考核。

對于參與考核人員我們基于360度考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

2.1.2 實施工作

①績效溝通與輔導?？冃贤ㄅc輔導是績效考核中的重要環(huán)節(jié)，是由上級與下級共同參與的提高績效考核效果的重要方式。

②績效評估。在績效評估中，我們以經(jīng)濟附加值（Economic Value Added，簡稱EVA）為理論指導。如前所述，EVA是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務評價方法?！肮久磕陝?chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額[2]”。

2.1.3 收尾工作

①績效考核報告公布與反饋。在經(jīng)領導辦公會全體通過后的一定時間內(nèi)（一般為一周），績效考核的組織部門在全體部門工作會議上進行績效考核結果，并在一定時間內(nèi)接受財務部門人員對于報告中的有關事項的合理反饋與申訴，并做好相應文檔整理工作。

②申訴與相關解釋。在績效考核報告公布后的反饋中，財務人員勢必會對于報告中的不明確的事項以及部分績效考核結論產(chǎn)生疑問。在反饋期間內(nèi)，考核部門應該接受財務部門的申訴，對于某些非人為因素引起的疑問或者對于結果的影響應該做出合理的解釋，對于確系考核中的人為因素引起的或者可以通過適當?shù)姆椒ū苊獾姆制?，應該在重新進行考核的基礎上，與財務部門保持良好的溝通，以共同解決分歧。

③工作改進與績效激勵?？冃Ъ钍沁M行績效考核的又一重要目的，財務部門的貢獻程度的大小將與其薪酬密切聯(lián)系。薪酬制度往往與關鍵績效指標相聯(lián)系，因此，科學績效指標的設計對于績效激勵，尤其是薪酬激勵有重要作用。[3]

2.2 財務部門績效考核體系的設計

2.2.1 績效考核的通用指標 財務部門作為企業(yè)的一個職能部門，具有很多與其他部門相同的特點。因此，在對于財務部門進行績效考核中，首先要應用公司的績效考核通用指標，如日常的費用管理、勞動紀律管理、環(huán)境衛(wèi)生管理、文件、會議精神及處領導指示的傳達與落實情況、執(zhí)行力提升、考核數(shù)據(jù)質(zhì)量和管理提升等方面。具體如表2。

2.2.2 績效考核的特定指標 針對財務部門的工作特點，結合以往工作經(jīng)驗，重點運用特爾斐法，通過征詢專家意見以預測和確定企業(yè)財務部門績效考核現(xiàn)行的合理方法和未來發(fā)展方向。主要針對以下方面進行考核：資金運作管理、財務管理（經(jīng)濟活動分析報表、預算管理、費用管理、會計核算與財經(jīng)紀律執(zhí)行、會計憑證與報表編制與披露）、風險控制能力（稅務籌劃、風險控制）、臨時任務執(zhí)行情況等，從而保證財務信息時間及時、信息準確、程序合法。如表3。

2.2.3 績效考核的階段性指標 企業(yè)的發(fā)展在不同時期的工作重點不同，財務部門的工作也應隨著企業(yè)工作的重點的不同而突出自身的工作重點，集中有限的精力做好重點的一件或不多的幾件事情。如在對于某化工企業(yè)的調(diào)研中，公司的財務部門當年的工作重點就是做好某子公司的上市工作，以及集團公司財務核算的一體化建立等，這樣在這一年度對于財務部門的績效考核中將重點考核這兩件階段性任務的完成情況，比重將占總權重的30％。

3 財務部門績效考核應注意的問題

3.1 考核指標定性與定量緊密結合 在績效考核的發(fā)展中，考核主體越來越重視考核指標定性與定量的結合，考核指標既要在定性的角度給予財務部門整體績效的評判，又要用具體的考核數(shù)據(jù)來作為科學考核的基礎，使定性的績效考核有更穩(wěn)固的理論依據(jù)，定量的績效考核會呈現(xiàn)出系統(tǒng)性、科學性等特點，從而使整體績效考核更有說服力。

3.2 多種績效考核方法相結合 由于企業(yè)發(fā)展的狀況不斷變化，企業(yè)的財務部門的職能不斷擴展，尤其對于一些規(guī)模較大的企業(yè)，其績效考核體系比較龐大且相對復雜，一種績效考核方法是難以完成對于財務部門科學、完整的績效考核的。因此，對于企業(yè)財務部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結合。

3.3 多主體參與、多部門協(xié)作 財務部門是企業(yè)經(jīng)營管理中必不可少的職能部門，它與企業(yè)內(nèi)部各個職能部門和外界相關主體聯(lián)系密切，這要求對于財務部門績效考核要吸引更多主體參與，從不同角度對財務部門的績效進行評價，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學性和完整性。

3.4 多方面改進、整體性進步 隨著財務部門戰(zhàn)略作用的日益凸顯，企業(yè)必然對財務部門的綜合素質(zhì)與能力有更新更高的要求，而對于財務部門績效考核的最終落腳點即是財務部門的工作改進，通過績效考核以后財務部門的多方面工作改進，進一步改進財務部門的工作績效，提高財務部門整體的資本運作能力，從而滿足企業(yè)對于資金的需求，更提高企業(yè)資本運作這一戰(zhàn)略能力，從而促進企業(yè)的整體性進步。

參考文獻：

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隨著物業(yè)市場化進程的不斷推進，在廣大居民居住生活質(zhì)量不斷提高的同時，居民對物業(yè)管理公司的要求也在不斷的提高。物業(yè)管理的目標是為居住區(qū)域內(nèi)的業(yè)主和使用人提供各種常規(guī)服務和保持安全、整潔、舒適的居住環(huán)境。相信在此之前通過歷任領導和全體公司員工的努力，各項工作已基本成形。因我對公司目前的管理環(huán)境、管理制度、管理標準及行政手法未曾有所了解，今天能有機會爭取加入到公司的管理團隊，我深表感謝！如我能成功入職，將展開一系列具體工作，重點集中以下幾個方面：

一、主旨公司現(xiàn)有管理制度，積極學習《物業(yè)管理條例》，借鑒出色物業(yè)管理公司的成功案例。優(yōu)質(zhì)的管理服務是品牌的基礎，質(zhì)量是品牌的生命，推行以“讓業(yè)主滿意、讓業(yè)主感動，提供超越業(yè)主期待的服務，一流的專業(yè)化物業(yè)管理企業(yè)”的質(zhì)量方針和樹立“業(yè)主并不總是對的，但他們永遠是第一位的”企業(yè)服務宗旨，并營造“安全、溫暖、快速、清潔、方便”的生活和辦公環(huán)境為目標，確保公司的質(zhì)量體系能夠得以長期、穩(wěn)定的運行，從而保證服務質(zhì)量的不斷提升。結合公司實際情況，爭取從工作實際出發(fā)，細化和規(guī)范隸屬各塊管理，重點推進質(zhì)量目標管理；可細分為《行政管理部質(zhì)量目標》、《客戶服務部質(zhì)量目標》、《管理處質(zhì)量目標》、《物業(yè)部質(zhì)量目標》、《工程維護部質(zhì)量目標》、《保安部質(zhì)量目標》、《環(huán)衛(wèi)部質(zhì)量目標》等等。

例如：制定《管理處質(zhì)量目標》

1，業(yè)主對物業(yè)管理服務質(zhì)量的綜合滿意率：80%。

2，月物業(yè)管理費收繳率：95%。

3，有效投訴處理及時率：100%。

4，影響電梯正常運行的故障率每月不超過2%。

5，非預期性的停水、停電全年各不超過3次。

6，重大安全、消防責任事故為零。

利用有效的目標管理，可有效督導各部門主管及各部門人員的工作范疇，并列入到公司的年\季度工作報告，作為員工評級考核依據(jù)，以此評定各部門管理人員的工作能力與領導能力。

二、編訂切實的人事管理方案及管理表格；為加強對公司員工的績效考核工作指導、監(jiān)督與管理，保證公司績效考核工作順利、有效的進行，提高員工隊伍素質(zhì)，優(yōu)化人員結構，保持公司人力資源的活力和競爭力，制定完善的公司員工績效考核管理制度。統(tǒng)一編訂季度\年終《崗位責任書》、《工作業(yè)績計劃考核表》、《員工發(fā)展規(guī)劃表》、《員工績效反饋面談記錄表》、《員工績效考核申訴表》、《績效評價參與各方的責任表》、《普通員工年終績效評價表》、《普通員工績效評價表》、《一般管理人員績效評價表》、《中級管理人員績效評價表》、《高級管理人員績效評價表》、《中高層管理人員績效評價表》、《中層管理人員績效評價表》、《高層管理人員績效評價表》、《中高層管理人員述職報告》等，由直屬上級跟進員工計劃執(zhí)行過程，就績效問題與員工保持持續(xù)的溝通，并定期（建議至少每月一次）與員工一起就計劃執(zhí)行情況進行正式的回顧和溝通，幫助員工分析、解決計劃執(zhí)行中已經(jīng)存在或潛在的問題。

例如《普通員工績效評價表》

1、首先制定相應職位的工作計劃

2、計劃跟進與調(diào)整，過程輔導與激勵

3、績效評定（含自評與上級評定），績效反饋（含績效面談與隔級面談），個人能力與發(fā)開展計劃

4、薪酬激勵，學習與發(fā)展。

各項目可按得分高低劃分，即第1-3名定為A“優(yōu)秀”；第4-6名定為B“良好”；第7-11名定為C“合格”；第12-13名定為D“需改進”（如有必要時定為E“不可接受”）。所有員工的評定以兩級上級評價為主（時間：下個考核周期首月第一周結束日前）直接上級應按照員工的《崗位說明書》、《績效計劃/考核表》的要求，參考員工自評和參與評價者（員工參與項目的負責人、合作伙伴、客戶等）的意見，對員工本考核期的工作業(yè)績和核心勝任能力進行評價。

人力資源部為每位員工建立績效考核檔案，考核結果將作為獎金發(fā)放、評選先進、工薪調(diào)整、職務升降、崗位調(diào)整、員工福利、制定培訓、考核辭退等的重要依據(jù)，確保執(zhí)行有效的跟宗，與達到提升在職員工的管理意識與崗位職責素質(zhì)。

三、熟悉工作環(huán)境，跟進工作，提高在職及新入職員工的業(yè)務水平與專業(yè)技巧；由于物業(yè)管理的業(yè)務過程與消費過程是在同一個環(huán)節(jié)里，業(yè)務過程暴露在業(yè)主面前，服務人員的一個笑容，一個眼神、一個舉止都會導致業(yè)主的投訴與認可，因此，人最重要。雖然在聘用員工時會對其進行一系列考評與了解，但能力與技巧并不是天生具來的，所以對員工的培訓、考核工作不容勿視，具體方案可體現(xiàn)在；

1、入職前培訓；內(nèi)容包括公司的企業(yè)文化、宗旨及工作方針、公司組織架構及各主要負責人、各相關部門工作關系、公司人事制度、員工手冊（行為規(guī)范）、公司行政管理手冊、公司基本之財務政策（工資發(fā)放規(guī)定），具體工作細項由在職員工帶領，行政跟進督導。

篇（5）

中圖分類號：R197.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）004-0000-02

一、前言

隨著我國近幾年來經(jīng)濟發(fā)展進程的不斷推進，我國衛(wèi)生體制也得到了深入的改革和完善，我國的醫(yī)學模式也得到了較大的改變。知識經(jīng)濟和大數(shù)據(jù)時代的到來直接給各大醫(yī)院帶來了挑戰(zhàn)，要求醫(yī)院從各個不同的方面進行改革，從戰(zhàn)略上的需要出發(fā)找到醫(yī)院自己的醫(yī)療重點。醫(yī)院在現(xiàn)在的社會和經(jīng)濟狀況下要積極尋找適合醫(yī)院自身實際情況的管理方法和改革方案，制定有效合理的績效考核體系，公平透明的對財務人員的績效進行嚴謹?shù)目己?，提高醫(yī)院的工作效率和競爭力，以便實現(xiàn)醫(yī)院自身的競爭優(yōu)勢并獲得人民的認可和信任。平衡計分法就是醫(yī)院在對財務人員進行績效考核中常常使用的重要方法之一，它已經(jīng)成為醫(yī)院的戰(zhàn)略性績效管理工具，有利于醫(yī)院制定良好的績效考核管理方案，為醫(yī)院實現(xiàn)現(xiàn)代化奠定基礎，推動現(xiàn)代醫(yī)院管理的發(fā)展進程。

平衡計分法具有獨特的定義，它是一種組織戰(zhàn)略管理和績效管理的辦法，具有科學性、可操作性和有效性，該方法由戴維?諾頓和哈佛商學院羅伯特?卡普蘭兩人于20世紀90年代共同提出。平衡計分法主要以信息作為基礎，由財務指標、客戶指標、內(nèi)部運營情況和財務工作者的學習指標四個重要指標構成，對企業(yè)的績效驅(qū)動因素進行較為系統(tǒng)和整體的分析，然后采用多維度方法對指標評價因素進行平衡。該方法打破了傳統(tǒng)的財務衡量績效方法，不再僅僅是采用單一的指標對績效進行考核，而是在財務指標上加入了相應的客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營和員工學習成長等未來驅(qū)動因素，并對這四個主要因素之間的相互影響和作用進行分析。簡而言之，平衡計分法就是制定各個財務工作崗位的職責和考核標準，然后對其實際工作進行打分，以便實現(xiàn)量化的標準。這將更加科學而且合乎實際的對績效進行有效的評估，為醫(yī)院提高績效考核管理的水平和實現(xiàn)醫(yī)院具體的戰(zhàn)略目標提供了重要條件。

二、醫(yī)院對財務工作者績效考核的現(xiàn)狀分析

醫(yī)院財務工作者的工作內(nèi)容一般不相同，而且各個財務部門之間的崗位職責也有較大的差異，因此不容易對醫(yī)院財務工作的成果進行量化，這也就直接加大了對財務工作者的績效考核工作的難度和復雜程度，因此在對醫(yī)院財務人員進行績效考核時或多或少的都存在著一些難以避免的問題和不足。

（一）績效評價的整體性不強

通常情況下，績效評價更多的只是反映了某個科室或者個人的目標取向，比如綜合目標責任制和年終考核等，缺少能夠全面反映醫(yī)院組織目標的考核方法。而且較多的醫(yī)院的控制手段就是調(diào)節(jié)科室的獎金和年終獎金額度，并沒有對科室的整體運作做出應有的評價。有時候在考核過程中沒有掌握績效考核管理的核心，沒有真正實現(xiàn)績效管理的作用。

（二）績效考核指標權重具有主觀性

一些醫(yī)院在績效考核中的權重規(guī)定方面存在著較強的主觀性，多采用主觀賦權的辦法，沒有對客觀因素進行充分的考慮和分析，忽視了客觀賦權辦法，不夠重視因子評價法和相關系數(shù)法在績效考核中的作用。醫(yī)院在績效考核工作中沒有嚴謹?shù)膽B(tài)度，對工作進行量化評價時只是當做填表游戲，機械的填入績效評價分數(shù)，完全不能激發(fā)財務工作人員的積極性、

（三）對財務人員績效考核趨于平均化和簡單化

財務人員的工作成果通常不易被量化，而且財務人員工作的強度也無法按照明確的標準進行考證。財務工作不同與其他的工作，其對財務人員的壓力較大，要求財務人員在工作中及其細心和有責任感，因此對醫(yī)院內(nèi)部的財務人員的績效考核難度較大。這也就會導致在考核過程中考核人員為了避免困難和復雜，通常采取平均化和簡單化處理，導致對財務人員的績效考核管理工作的質(zhì)量下降，效率不高，無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

三、醫(yī)院財務部門崗位設置以及績效考核工作的量化標準的探討

根據(jù)以上醫(yī)院財務部門績效考核中存在不具有量化標準的問題，以下將對財務各個部門設置的崗位應該承擔的責任和建立量化標準進行分析和探討：

（一）出納崗位職責及其量化標準

出納崗位通常設有現(xiàn)金出納和銀行出納兩個不同的崗位?，F(xiàn)金出納必須要嚴格實行醫(yī)院規(guī)定好的現(xiàn)金管理制度，不能隨意更改或者怠慢遵守，現(xiàn)金出納需要核對各個科室上報的報銷單據(jù)和費用與實際是否相符，保證單據(jù)費用與實際發(fā)生的具體情況相符。現(xiàn)金出納要負責醫(yī)院的門診收取的費用和住院處發(fā)生的現(xiàn)金業(yè)務的處理工作，要嚴格的保證醫(yī)院的現(xiàn)金業(yè)務，并按照醫(yī)院或者銀行的具體要求將醫(yī)院的現(xiàn)金轉(zhuǎn)入銀行存儲。現(xiàn)金出納還要核對醫(yī)院現(xiàn)有的備用金額，保證醫(yī)院的現(xiàn)金流動性和安全性，并對醫(yī)院的應收款項進行核對和管理，及時進行催收，保證醫(yī)院有序的運轉(zhuǎn)。同時出納要做好日常的工作，做好相應的現(xiàn)金日記賬。現(xiàn)金出納的考核指標有現(xiàn)金安全性、現(xiàn)金管理制度的遵守情況、借款管理和服務質(zhì)量及態(tài)度等，在對現(xiàn)金出納進行績效考核時可對以上的指標進行打分，然后將分數(shù)匯總，以便達到對現(xiàn)金出納進行的量化標準考核。

銀行出納需要對銀行的收支業(yè)務負責，每個月都要嚴格的編制相應的銀行存款余額調(diào)節(jié)表，還要及時的對醫(yī)院的未達賬項進行核查并積極與銀行進行核對，找到未達賬項的原因。銀行出納還要編制資金日報表，并想銀行報送資金日報表，及時查出與銀行現(xiàn)金日報表差異之處并找出原因，以免給醫(yī)院后期財務工作添加麻煩。銀行出納還要及時核對并管理借出和借入的支票，及時對預付款項進行結算，并要積極與醫(yī)院各個部門和科室進行溝通。對銀行出納進行績效考核需要的指標有支票管理是否得當、銀行賬務核對情況、日記賬管理質(zhì)量、服務態(tài)度和質(zhì)量、銀行出納的出勤情況是否符合醫(yī)院規(guī)定，在考核過程中可以對以上指標進行打分對其工作進行量化，以便進行科學嚴謹?shù)目己恕?/p>

（二）收入會計崗位的職責和量化標準

醫(yī)院的收入會計需要對醫(yī)院的收入十分熟悉，并能夠熟練掌握醫(yī)療款項的結算流程，以便保證工作的高效率。收入會計工作者要對醫(yī)院發(fā)生的各項收入進行及時的處理，要將該收入準確真實的反映在會計科目之中，要嚴格遵循會計準則，做到賬實相符，賬單相符。要嚴謹對待醫(yī)院票據(jù)并及時進行審核，對醫(yī)院的未結款項進行有效的處理并跟蹤，做到賬款兩清。在績效考核中可以觀察賬務處理質(zhì)量、醫(yī)療款清算、收據(jù)管理質(zhì)量、收入會計人員的出勤情況和其服務質(zhì)量進行分析，根據(jù)具體情況給出不同的分數(shù)，達到量化的目的。

（三）支出會計的職責和量化標準

支出會計工作人員在日常工作中要嚴格遵守醫(yī)院規(guī)定的報銷手續(xù)和流程，對票據(jù)進行嚴格細心的審核，保證單據(jù)的金額和用途等實質(zhì)性內(nèi)容的一致性，并且支出會計人員要及時審查票據(jù)，并對票據(jù)進行管理和登記，要做到支出款項的明確性和用途的清晰性，要積極做好醫(yī)院的成本核算和結算工作，保證工作的質(zhì)量和效率。支出會計人員的工作績效考核指標通常有現(xiàn)金支付和銀行支付手續(xù)質(zhì)量、賬務處理的質(zhì)量和效率、票據(jù)管理工作的質(zhì)量、出勤情況和工作服務質(zhì)量等，可以根據(jù)以上指標對支出會計人員的工作進行科學的量化，進行對其進行績效考核。

（四）工資會計人員的職責和量化標準分析

工資會計人員需要嚴格保證全院職工的工資的定時發(fā)放，保證全院職工的工資金額和獎金金額要與現(xiàn)實應得金額相符，要做到準確和真實，避免出現(xiàn)誤差而打擊員工的積極性。同時，工資會計人員要對職工的疑問進行耐心的解答，并積極學習國家相應的政策，比如要全面了解國家個人所得稅和住房公積金等，要對職工的個人所得稅等進行及時的申報和繳納，并及時做好相應的賬務處理。工資會計崗位工作的績效考核指標有工資獎金發(fā)放的質(zhì)量、賬務處理質(zhì)量、工資獎金檔案管理質(zhì)量、服務質(zhì)量和工資會計人員的出勤工作情況等，可以根據(jù)以上的職責對績效考核標準進行構建，以便對其績效進行量化分析。

（五）主管會計工作人員的職責和量化標準的分析

主管會計需要認真核對醫(yī)院的庫存物資，包括藥品和設備等材料，要嚴格對其進行核查和管理，并做好相應的記錄以便對賬，做到賬實相符。主管會計工作者還要根據(jù)會計信息準確的制定并提供各類會計報表，在會計期間內(nèi)要對資產(chǎn)和負債進行詳細的記錄，要對債權債務進行準確的登記和及時的管理。主管會計工作人員要及時整理會計檔案工作，定期對收費部門進行檢查，并監(jiān)督收費部門的工作，提高工作效率和質(zhì)量。還要積極協(xié)助財務主管部門進行財務預算和結算等工作，做好財務控制管理。對主管會計工作人員進行績效考核可以從以下指標入手：財務報告是否及時或者是否可靠、賬務處理的質(zhì)量和效率的高低、會計檔案管理的清晰程度和質(zhì)量、主管會計人員工作的態(tài)度和質(zhì)量、主管會計人員的出勤情況是否符合醫(yī)院的規(guī)定等。在績效考核中，可以根據(jù)上述指標對主管會計人員實際工作質(zhì)量進行衡量和量化，以便得出真實可靠的考核成績。

（六）稽核會計工作人員的職責和量化標準的分析

稽核會計人員主要工作是要對醫(yī)院內(nèi)部的會計系統(tǒng)賬務進行審核和核查，保證會計系統(tǒng)賬務工作的質(zhì)量和效率，保證醫(yī)院的良好運行和發(fā)展?；藭嬋藛T要嚴格監(jiān)督財務工作的工作質(zhì)量和效率，要對內(nèi)部會計最基礎的工作負責和對其進行監(jiān)督，并為會計崗位技術的培訓工作的開展創(chuàng)造機會?；藭嬋藛T要明確清晰的制定稽核會計工作計劃和方案，并對賬務審核結果進行整理，并按時報告賬務審核結果，還要及時對會計法規(guī)和政策的改變做出放映，要積極學習和研究新的會計法規(guī)和政策，并為醫(yī)院的會計工作質(zhì)量的改進和效率提高提出建議和意見?；藭媿徫豢冃Э己说臉藴视匈~務審核的及時性、撰寫審核報告的質(zhì)量、稽核會計人員作出提議的質(zhì)量、學習和指導情況、服務的態(tài)度和質(zhì)量的高低、稽核會計人員的出勤情況，績效考核可以從以上的指標進行具體的分析和量化，以便做好績效考核的后續(xù)工作。

在對以上各個財務工作部門和崗位進行了績效考核的量化工作之后，按照各個指標重要性的不同規(guī)定不同的分數(shù)，總分實行百分制。在得到各個財務工作崗位的分數(shù)之后要再加上醫(yī)院按照一定的比例分配到該科室的績效，求出總和，該績效之和就是財務崗位工作的實際績效成果。

四、平衡計分法在績效考核中的作用

在醫(yī)院的績效考核中應用平衡計分法有利于體現(xiàn)“按勞分配”的原則，可以相對實現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞多得的績效考核原則，填補了原來的績效考核相對平均和考核簡單化的缺陷與不足，充分考慮了績效考核中需要考慮的因素，健全了績效考核體系，從而有效的達到了績效考核促進財務工作人員積極性的目的。同時，平衡計分法的應用更是對醫(yī)院目標管理的一種深化和發(fā)展，它將醫(yī)院的前景與工作人員目標的制定進行了有機的結合，平衡計分法給予了每個財務工作者不同的工作目標，并給予了各個財務工作者清晰明確的考核標準，使得財務工作者能夠了解工作的重點，有利于員工制定相應的工作目標并為實現(xiàn)該目標而積極工作。醫(yī)院財務工作者的各個分目標的實現(xiàn)有利于醫(yī)院總體目標的實現(xiàn)，因此，平衡計分法是醫(yī)院目標管理的重要條件，為醫(yī)院的良好發(fā)展和高校運作提供了重要作用。

五、結語

平衡計分法雖然是為公司而設計的，但是也同樣適用于我國的醫(yī)院的績效考核體系之中，平衡計分法是一套科學全面的理論，具有很強的操作性。醫(yī)院在實行平衡計分法時要根據(jù)醫(yī)院自身的具體情況進行應用，要嚴謹?shù)姆治鲐攧杖藛T的工作性質(zhì)并制定符合醫(yī)院實際情況的考核標準和指標，不斷的完善醫(yī)院績效考核體系，以便為醫(yī)院的良好發(fā)展提供必要的制度基礎和條件。

參考文獻：

[1]國家財政部社會保障司、衛(wèi)生部規(guī)劃財務司編寫組.醫(yī)院財務制度講解[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2011.

[2]于洪.哈佛財務管理制度全集[M].2卷.北京：中國物價出版社，2004：757-758.

篇（6）

獨立學院是新形勢下我國高等教育資源配置方式的一種探索和創(chuàng)新，中層管理干部在獨立學院有著特殊的地位，負擔著學院各項事務性工作，如教學管理，科研管理，人事管理等，是學院高層領導干部決策的具體執(zhí)行者，是確保各項工作順利開展的核心人員，決定著學校管理水平和辦學效益。目前獨立學院多參照公辦院?？冃Э己宿k法對干部進行管理，然而獨立學院的中層管理干部普遍年輕化，管理經(jīng)驗缺乏，流動性大，這使得績效管理工作難度較大。參照公辦院校的考核標準難以全面、客觀、公正地評價獨立學院中層管理干部的工作績效。因此，客觀評價中層管理干部的工作績效的優(yōu)劣對獨立學院的發(fā)展顯得尤為重要。

1.獨立學院中層管理干部績效考核的目的和意義

績效考核，主要是根據(jù)工作需要，通過科學有效的手段，制定考核指標，對員工的工作行為和工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工的工作產(chǎn)生正面引導的過程和方法[1]。對獨立學院中層管理干部的績效考核要根據(jù)獨立學院的戰(zhàn)略發(fā)展目標，中長期發(fā)展規(guī)劃，將戰(zhàn)略目標具體分解到各個部門。學院人事部門應當以學院發(fā)展規(guī)劃和辦學定位為出發(fā)點，細化部門考核指標，促使學院健康可持續(xù)發(fā)展。通過科學的考核指標對中層管理干部進行較為客觀公正的考核，真正發(fā)揮中層干部的領導作用，提升干部隊伍的綜合素質(zhì)，為推動學院發(fā)展做出貢獻。

2.獨立學院中層管理干部績效考核的現(xiàn)狀分析

2.1獨立學院中層管理干部績效考核的特殊性

隨著我國高等教育改革不斷深化，獨立學院正面臨轉(zhuǎn)型期的關鍵階段，中層管理干部能否面對重大的挑戰(zhàn)，建立科學合理的績效考核體系迫在眉睫。獨立學院中層管理干部群體普遍知識層次較高，自我認知意識強烈，他們希望工作業(yè)績能夠被認可，被尊重。獨立學院中層管理干部考核指標體系往往參照公辦院校，根據(jù)“德、能、勤、績、廉”的指標體系進行考核。但是，由于辦學經(jīng)費緊張，獨立學院又希望能夠像企業(yè)單位那樣考慮“績效”的概念。因此，其績效考核有一定的特殊性。

2.2管理部門忽視績效考核過程，過分注重考核結果

獨立學院高層管理者越來越重視績效考核，普遍存在的問題是過分注重考核結果，忽視考核過程。多數(shù)獨立學院每年都會專門下發(fā)考核文件，成立考核領導小組，撰寫考核報告，制定考核指標，量化工作量，整個過程聲勢浩大?？此剖种匾暱冃Э己?，實際卻是為了考核而考核，未能深層次理解績效考核的內(nèi)涵，沒有最大化地發(fā)揮績效考核的過程管理的作用。

2.3績效考核方法較為單一，考核標準有待完善

目前，獨立學院干部績效考核方式單一，有一定的局限性。通常采用由干部述職，領導、下屬、服務對象等按照一定的權重進行評價，這樣的考核很難連續(xù)跟蹤管理干部日常工作的實績，容易出現(xiàn)以干部近期表現(xiàn)為考核依據(jù)的“近因效應”，以及由一時的印象作為考核標準的“暈輪效應”[2]。這種單一的考核方式無法客觀準確的評價管理干部。因此，人事部門應當根據(jù)不同的工作崗位建立不同的考核指標，盡可能地將考核指標量化，這樣才能較為客觀地評價中層干部。

2.4績效考核體系不能適應飛速發(fā)展的外部環(huán)境

績效考核體系一旦建成，很少改動。然而，績效考核理論與實踐不斷創(chuàng)新，國外的績效考核理念逐步引入國內(nèi)，即使部分獨立學院建立了相對完善的績效考核體系，也不代表從此一勞永逸，應當根據(jù)不斷變化的外部環(huán)境，逐步修訂、完善績效考核體系。因此獨立學院應當根據(jù)自身實際情況，不斷思考、探索績效考核體系。

2.5績效考核指標缺乏量化考核

績效考核的成功取決于明確的考核目標，可操作的考核指標。然而獨立學院中層管理干部大多屬于非技術崗位，很難對其工作業(yè)績進行量化，多數(shù)只能從平時的工作能力，處理突發(fā)事件的能力，以及人們主觀印象進行判斷，在具體的考核過程中，管理干部不能像專業(yè)技術人員那樣，可以在考核中加入數(shù)量化的考核指標，只能用優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格的模糊等級進行考核，而絕大多數(shù)人員的考核結果都是合格，沒有真正體現(xiàn)管理干部的工作能力和管理素養(yǎng)上的差距，很難發(fā)揮績效考核的激勵作用。模糊的考核指標導致無法準確地體現(xiàn)管理干部的實際情況[3]。

3.獨立學院中層管理干部績效考核的問題分析

3.1績效考核方法簡單陳舊

大多數(shù)管理干部考核的方法參考360度考核法，以個人述職、領導評價、中干互評、民主測評等方式進行。在考核的過程中，多數(shù)以人事部門組織下級或服務對象進行測評，然后根據(jù)一定的權重計算被考核者的考核等級。而中干互評這一環(huán)節(jié)，由于很多部門聯(lián)系不密切，工作上幾乎沒有往來，大部分中干在打分的時候會選擇合格，這對績效考核結果有嚴重的影響。

3.2績效考核體系不夠完善

考核的主要內(nèi)容為“德、能、勤、績、廉”，每一個范疇的指標很難量化，多以定性為準。比如對“能”的考核多為履行職責的能力，工作的能力等方面，雖然管理干部的崗位不同，但是他們考核的內(nèi)容卻基本相同，沒有特別的針對性，因此，對不同職責范圍的干部，包括正副職，被考核時只能是根據(jù)自己的主觀印象，或者關系的好壞進行考核，這樣的考核體系不夠完善。

3.3未充分使用考核結果

大部分獨立學院在考核結束后，將考核結果存檔，并未認真、全面分析考核結果，不能有效提高和改善管理干部的個人能力和管理水平，也沒有針對考核結果有針對性地對干部制定個人發(fā)展和培訓計劃。這樣不能有效激發(fā)管理干部的潛能才智。

此外，很多獨立學院只注重考核結果，不注重考核結果的反饋，只對考核結果進行公示，卻很少有對干部進行問題的反饋，尤其是考核結果優(yōu)秀的干部，并未對其不足之處加以指出，很多干部不能加強學習，以進一步提高個人綜合素質(zhì)和管理能力。

4.改進獨立學院中層管理干部績效考核體系的對策

4.1樹立正確的考核理念

為建立科學、合理、有效的獨立學院中層管理干部考核體系，應當樹立正確的考核理念。

首先，在設置考核指標時，應當注重關鍵事件考核指標，不應追求面面俱到，應當尊重干部任職期間的客觀條件，抓住問題的主要矛盾，選取有代表性的指標參數(shù)[4]。

其次，應當利用考核指標的導向性，充分利用考核指標激勵中層干部，盡可能使其個體發(fā)展目標與學校的戰(zhàn)略發(fā)展目標保持一致。

最后，在績效考核指標體系的構建中應當遵循公平、公正、公開的理念，制定的考核指標應當公示，征求各級干部的意見，標準尺度掌握要統(tǒng)一，考核方法、內(nèi)容及結果都應當公布，并及時做好考核結果的反饋工作。

4.2建立差異化的考核指標

針對中層干部的考核指標應當有別于普通員工的考核指標，應當建立有差異化的考核指標，應當根據(jù)崗位的差異性，建立能夠突出崗位重點、難點工作的指標。在考核指標的建立過程中，應當圍繞學院的戰(zhàn)略發(fā)展目標，根據(jù)崗位職責，層層細化戰(zhàn)略目標，根據(jù)目標制定符合實際情況的考核指標，這樣既能使考核指標成為督促其完成任務的有效手段，又能使中層干部的工作圍繞學院發(fā)展的戰(zhàn)略目標開展。

4.3加強日?？己?，完善考核制度

人事部門應當根據(jù)各部門的分解目標，加強管理干部的日?？己?，年度考核及任期考核。加強日常考核，強化過程管理。通過日?？己?，及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題，為年度考核提供基礎數(shù)據(jù)。堅持定量與定性相結合的考核方式，在建立考核指標時，應當對考核指標進行逐項分解，使其可以量化考核，健全考核制度。

4.4合理有效地運用績效考核結果

績效考核結果的反饋在績效考核中是非常重要的一個環(huán)節(jié)。人事部門應當根據(jù)績效考核的結果對中層管理干部進行面談，幫助這些管理干部找到存在的問題，并及時找到解決方法。幫助問題較大的管理干部提升個人的管理水平，對表現(xiàn)優(yōu)秀的管理干部進行重點培養(yǎng)，優(yōu)先選派其參加各種學習和培訓，使其成為學院發(fā)展的中流砥柱。

科學合理的運用考核結果，不僅能使其充分認識考核的目的，而且能夠在整個管理干部隊伍中形成積極向上的良好氛圍?？己私Y果應當與干部評優(yōu)評先、晉職升遷相結合，這樣才能體現(xiàn)績效考核的激勵作用。

5.結語

獨立學院應科學制定中層管理干部績效考核體系，建立差異化的考核指標，合理利用績效考核結果，建立能上能下、獎懲分明的干部任免機制，加強管理干部隊伍建設，盡可能的確保管理干部能夠人盡其才，為學院的發(fā)展貢獻自己的力量。

參考文獻：

[1]余明南，王東學.現(xiàn)代企業(yè)管理[M].大連：大連理工大學， 2002.

篇（7）

    1 績效考核存在問題分析

    (1)績效管理與組織戰(zhàn)略脫節(jié)。

    目前,GX提出了明確的戰(zhàn)略目標,但戰(zhàn)略目標未能通過績效管理有效分解和傳遞?？己说膬?nèi)容和指標體現(xiàn)不出公司的戰(zhàn)略導向,仍然只將考核重點放在收入指標上,在公司發(fā)展初期應該可以,但發(fā)展到一定規(guī)模后,必須綜合考慮影響公司持續(xù)健康發(fā)展的關鍵業(yè)績指標,而關鍵業(yè)績指標必須與公司戰(zhàn)略目標一致。GX公司在對戰(zhàn)略目標進行分解,形成績效管理目標是比較欠缺的。

    (2)績效考核管理基礎薄弱、考核方法過于簡單。

    GX公司績效考核管理的基礎工作很薄弱,沒有建立起完整、規(guī)范的績效考核與管理制度;考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障。

    (3)缺乏完整的績效管理環(huán)節(jié)、沒有形成完善的閉環(huán)機制。

    GX公司沒有完整的績效管理系統(tǒng)。一個完整的績效管理系統(tǒng)應該包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋與面談等四個環(huán)節(jié)。GX公司缺乏績效計劃、績效反饋等環(huán)節(jié);同時,GX公司的考核結果也僅僅與獎金分配掛鉤,沒有將考核的結果反饋到人力資源管理系統(tǒng)的其它職能中去,例如指導新員工招聘、員工晉升、員工培訓等等。

    (4)績效考核指標過少、不成體系。

    GX公司對很多非常重要的關鍵指標都沒有放在重點考核中,比如回款率、客戶維持率、故障處理及時率、投訴率、安全事故率等。量化的績效指標主要是市場收入指標,大多是一些感性的、無量化的考核,比如工作完成情況、工作態(tài)度、工作能力等都是通過主觀影響評定。對于科學確定績效考核的指標以及如何使考核的指標具有可操作性,GX公司考慮得不很周到。

    2 基于BSC的關鍵業(yè)績指標設計

    為了更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,必須認真分析公司的關鍵成功因素。在對關鍵成功因素進行分析時,我們可以利用平衡計分卡原理(BSC),從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵成功因素,從企業(yè)戰(zhàn)略目標的出發(fā),通過對財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面關鍵要素的提煉,形成財務策略目標、客戶策略目標、內(nèi)部運營策略目標以及

    學習與成長策略目標,進一步將關鍵要素轉(zhuǎn)換為財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務、學習與成長四個方面的指標,通過指標之間相互驅(qū)動的因果關系,實現(xiàn)績效考核、績效改進、戰(zhàn)略實施乃至戰(zhàn)略修正的目的,即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注;另一方面通過員工管理、信息技術的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度綜合考慮,共同來驅(qū)動組織未來的各項績效,實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標。

    (1) 財務策略指標:為確保公司整體財務目標的實現(xiàn),從公司財務指標層層分解,與本崗位相關聯(lián)的財務衡量指標如:內(nèi)部考核利潤、成本、可控費用等。

    (2) 內(nèi)部運營策略指標:依據(jù)本公司績效目標,由該崗位的主要職責提取的,能夠表明工作質(zhì)量和效果,用于考核和管理被考核者業(yè)務工作完成情況而設定的可量化的或可行為化的考核指標,對公司的戰(zhàn)略目標有增值作用。

    (3) 客戶策略指標:通過對員工行為的考核,實現(xiàn)其對客戶服務質(zhì)量的改進。

    (4) 成長策略指標:員工在追求自我完善與發(fā)展的過程中,通過努力開展管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新,最終實現(xiàn)個人能力的提高。

    GX公司戰(zhàn)略目標BSC中根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標,將其分解為不同層面的目標,從財務和非財務等方面綜合設置績效指標,促使績效考核符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標。通過平衡計分卡,我們可以進行公司上下的戰(zhàn)略溝通,查找和發(fā)現(xiàn)公司各種管理方面的不足,避免出現(xiàn)過于注重眼前利益的問題,以及業(yè)務水平和管理水平不均衡發(fā)展的現(xiàn)象。在本次績效考核指標的設計中,綜合運用了平衡計分卡和KPI分析法,構建公司及各部門和員工的績效指標體系。

    具體程序是從公司的遠景目標和發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),從平衡記分卡四個維度的找出公司級績效指標,然后在此基礎上從BSC的財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程以及學習與成長四個方面建立各部門的KPI指標,并以此作為部門經(jīng)理的KPI,最后是將部門KPI進一步細分,從而確定具體崗位的績效指標與考核標準。

    3 公司績效考核實施

    3.1 公司績效考核評價

    績效考核指標確定以后,我們就要按照考核周期、考核程序進行員工績效情況進行考核評價,月度績效評價一般只對業(yè)績指標進行考評,主要用于月度績效工資的發(fā)放標準;年度績效考評除了業(yè)績績效指標外,還要對能力指標、態(tài)度指標進行考評,能力與態(tài)度考評一般通過給上級管理者或同事之間根據(jù)日常的感知進行模糊評分。

    我們根據(jù)各員工的綜合得分進行年度等級評價,一般來說,根據(jù)績效考評得出評價結果后,可以按照順序確定評價等級。評價等級有多種表示方法,對于一般員工可以按照五等分法,根據(jù)員工的考評分值形成正態(tài)分布的形式,劃分等級。

    3.2 考核周期

    考核周期設置不宜過長,也不宜過短?？己酥芷诘倪x擇因各企業(yè)性質(zhì)、要求的不同,沒有唯一的標準,可以為一個月、一季度、半年或一年,也可在一項特殊任務或項目完成之后進行。如果周期過長,一則可能給評價帶來誤差,二則考核不及時、過分滯后而失去考核的激勵作用。如果考核周期太短的話,將大量增加考核的工作量,增加考核成本,影響正常的生產(chǎn)活動,反而給公司經(jīng)營管理帶來負面影響。

    因此,在設計GX公司績效考核周期時,著重考慮了以下因素:

    首先根據(jù)工作任務的完成周期來確定績效考核周期。

    其次根據(jù)員工的工作性質(zhì)來確定考核周期。不同人員的工作性質(zhì)不同,對其的考核周期應有所區(qū)別。

    第三,要考慮績效考核的成本。

    綜合考慮以上幾個方面的因素,GX公司將考核周期定為對普通員工按月度、和年度考核。對中層管理人員實行月度、半年和年度。

    在月度考核時主要考核業(yè)績指標,主要用于月度績效獎金的發(fā)放;在半年及年度考核時,不僅考核業(yè)績指標,同時對能力指標、態(tài)度指標進行綜合考核,主要用于年終獎、工作調(diào)整、崗位晉升等的評判依據(jù)。

    3.3 考核程序

    (1)對各部門及負責人進行考核評分,綜合行政部進行統(tǒng)計、匯總后形成考核報告,經(jīng)公司考核領導小組審核;

    (2) 綜合行政部將部門考核結果書面反饋到相關部門負責人;

    (3)部門負責人對下屬進行評分并根據(jù)得分確定下屬的綜合評定等級,報綜合行政部,綜合行政部將所有綜合評定結果上報考核領導小組審核;

    (4)審批后的考核結果反饋到各部門,由各部門負責人將最終考核結果反饋給相關被考核人,并對成績工作,指出工作不足或存在的問題,提出改進的建議;

    (5)對考核結果有異議的部門或員工,可提出申訴;對無異議的部門或員工,綜合行政部將考核表及有關考核資料整理歸檔,并依據(jù)考核情況改進考核方案,使考核體系更加完善,符合企業(yè)實際。

    3.4 績效面談反饋與申訴

    綜合行政部將最終考核結果正式反饋給各部門經(jīng)理,部門經(jīng)理將考核結果向部門員進行面談反饋,肯定成績,指出存在的不足,提出改進建議,并與下屬共同商討進一步的改進計劃和措施。

    如果下級對考核結果存在異議,上級需要正面解釋,如果不能解決,員工可以進行申訴,以采取書面形式向綜合行政部提交申訴書。

    參考文獻

    [1]王菲主編.現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)[M].昆明:云南大學出版社,2000:200212.

篇（8）

一、制定醫(yī)院績效管理目標

（一) 醫(yī)院績效管理目標的內(nèi)容

醫(yī)院績效目標管理是醫(yī)院管理層根據(jù)醫(yī)院內(nèi)外形勢需要，制定出在一定時期內(nèi)醫(yī)院所要達到的總目標。然后根據(jù)總目標確定科室及員工的具體目標，形成一個目標體系，并把目標作為績效考核的一種管理模式。這樣就把醫(yī)院戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的、定量的、可操作的，在醫(yī)院總目標指引下的，由科室主任負責的目標。前提是醫(yī)院戰(zhàn)略目標必須具有現(xiàn)實性和前瞻性。

（二）醫(yī)院績效管理目標的前提條件

醫(yī)院績效管理目標的制定必須有醫(yī)院領導決策者的支持，決策層的參與可以減少制定過程中的阻力，可以協(xié)調(diào)醫(yī)院各科室之間的問題。醫(yī)院領導重視，以身作則，可以無形中給員工做出表率，調(diào)動大家的積極性。

（三）醫(yī)院績效管理目標的意義

醫(yī)院績效管理目標的確立能增強組織凝聚力，使科室和員工有了明確的努力方向；通過績效考核與薪酬分配激勵機制，提高員工的工作積極性；由于目標制定明確，有利于公平公正的進行績效考核，使科室甩掉盲目攀比的陋習，把注意力集中在自身科室的發(fā)展上；通過合理的績效管理，流程合理規(guī)范，員工滿意，科室得到良好發(fā)展，病人可以得到更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務，從而使醫(yī)院達到更好的提升，形成良性循環(huán)。

二、醫(yī)院績效管理目標的分解及實施

（一）績效管理目標的分解

醫(yī)院績效管理目標需要通過績效考核指標來實現(xiàn)?？冃Э己酥笜嗽卺t(yī)院績效管理中幾乎是最重要和最基本的環(huán)節(jié)，它是醫(yī)院管理任務的化身和落實，也是醫(yī)院各科室和員工工作任務完成情況和工作結果表示的參照系統(tǒng)。目標值則是其實現(xiàn)的程度，它是可以衡量的，也是可以控制的，通過有效的管理來加以實現(xiàn)。各業(yè)務科室要根據(jù)確定的績效目標開展工作，努力完成各項績效指標。相關院領導要及時掌握績效計劃的執(zhí)行情況，就執(zhí)行情況進行及時溝通，共同分析、解決執(zhí)行中的問題。

（二）績效管理目標的實施

醫(yī)院要成立績效管理領導小組，下設績效管理組、績效考核組和統(tǒng)計數(shù)據(jù)組，分別行使各自的職責和權力?？冃Ч芾斫M負責制定績效考核方案，統(tǒng)計分析考核結果，考核報告，與績效管理領導小組協(xié)商、討論，進行考核方案的修訂和完善；績效考核組負責制定各部門分管工作的綜合考核指標并實施相應的考核工作；統(tǒng)計數(shù)據(jù)組負責提供數(shù)據(jù)報表?？冃Ч芾眍I導小組最終負責考核結果的反饋與溝通，對于考核過程中發(fā)現(xiàn)的重點問題和普遍性問題，要找出原因和制定相應的解決方案，同時及時與相關科室講解與溝通。

三、通過績效考核體系實現(xiàn)績效管理目標

（一）借助管理工具實現(xiàn)醫(yī)院績效管理

實現(xiàn)醫(yī)院績效管理，需要建立一套科學合理的綜合績效考核體系，針對不同類別的科室，分別運用不同的考核指標體系對其進行綜合考核，真正發(fā)揮績效考核的指揮棒作用，促使科室實現(xiàn)各自預定目標，從而實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標。平衡計分卡是實現(xiàn)醫(yī)院績效管理的一種有效工具，它是由羅伯特·S·卡普蘭和戴維·P·諾頓提出的一種新的績效評價體系，也是當前我國公立醫(yī)院績效管理中運用較先進的一種績效評價方法。主要從財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面綜合評價業(yè)績，運用關鍵績效指標評價各科室的量化結果。

（二）制定關鍵績效指標時需注意幾個問題

一是引導性：要體現(xiàn)醫(yī)院工作目標，緊跟醫(yī)院工作重點，起到指揮棒的引導作用。二是政策性原則：符合國家公立醫(yī)院改革政策，體現(xiàn)醫(yī)院標準化要求。三是公平可比性：一類科室運用相同指標進行考核，體現(xiàn)考核結果的公平性和可比性。四是重要性：體現(xiàn)運營管理、質(zhì)量管理的控制重點，突出關鍵指標。五是準確性：數(shù)據(jù)基本來源于HIS、HRP等系統(tǒng)的自動統(tǒng)計，保證數(shù)據(jù)客觀、準確。六是唯一性：指標之間相互獨立、不重復、不排斥。七是可操作性：指標的數(shù)據(jù)采集較容易，具有可操作性。八是利益相關性：統(tǒng)籌平衡政府、醫(yī)保、醫(yī)院、患者、職工各相關方面的利益。

（三）關鍵績效指標及權重的確定

關鍵績效指標從財務維度、流程維度、患者維度和學習與成長維度考慮制定。財務維度的關鍵指標可以從收入、成本、運營能力、償債能力及發(fā)展能力為出發(fā)點；流程維度的關鍵指標可以從醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療效率等方面為出發(fā)點；患者維度的關鍵指標可以從患者的信任度、患者服務等方面為出發(fā)點；學習與成長維度的關鍵指標可以從人員結構及創(chuàng)新能力為出發(fā)點。然后根據(jù)醫(yī)院自身情況篩選符合醫(yī)院戰(zhàn)略目標的指標，運用目標參照法、加分法、減分法等方法制定各指標的權重。

四、做好績效評價，實現(xiàn)正向引導

績效評價是醫(yī)院績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，由醫(yī)院、部門和個人三個層次構成。醫(yī)務人員是公立醫(yī)院的主要力量，離開他們的支持與參與，績效管理將難以取得實質(zhì)性的突破。因此，建立符合公立醫(yī)院特點的績效考核與分配制度，關鍵目的就是調(diào)動醫(yī)務人員的工作積極性，同時，通過績效考核指標的正向引導，推動醫(yī)院轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，調(diào)整收入結構，轉(zhuǎn)變運行機制，實現(xiàn)醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展。

醫(yī)院績效考評結果反映醫(yī)院整體業(yè)績，用于確定醫(yī)院績效工資額度。沒有考核的管理是無效的管理，考核的目的是為了更好的進行目標管理。醫(yī)院目標必須與經(jīng)濟效益掛鉤，使得每一項目標指標都有考核。對于目標管理的結果都應及時反饋，將目標管理與績效考核相結合，可以保障各部門有序運行，提升醫(yī)院整體績效，營造一個既能充分發(fā)揮廣大職工潛能，又能大力提高醫(yī)院核心競爭能力的良好氛圍，使個人、科室、醫(yī)院目標保持一致。

五、績效反饋的應用

篇（9）

一、考核對象及內(nèi)容

（一）校長。

主要考核校長的德、能、勤、績、廉等五個方面，重點考核工作實績，具體考核細則由教育局制定并由上級主管部門組織考核。

1、德：主要考核校長的思想政治素質(zhì)、人格素養(yǎng)、職業(yè)道德等方面的情況（10%）。

2、能：主要考核校長的辦學理念和教育思想，以及科學決策、依法治校、民主管理、溝通協(xié)調(diào)、教育教學和引領教師專業(yè)發(fā)展等方面的能力（10%）。

3、勤：主要考核校長的工作作風、履行職責及上課等方面的情況（30%）。

4、績：主要考核校長全面貫徹黨的教育方針、實施素質(zhì)教育、提高教育教學質(zhì)量、改善辦學條件、建設平安校園、引領學校師生發(fā)展以及自身教育教學質(zhì)量等方面的實績（40%）。

5、廉：主要考核校長校務公開、經(jīng)費使用、人事管理等方面廉潔自律的情況（10%）。

（二）副校長（專職副書記、工會主席）、中層干部和兼課服務人員。

主要考核學校管理和個人學科教學兩個方面，績效考核總分按比例進行分配，副校長學校管理工作和個人學科教學之比為6：4，中層干部及兼課的服務人員為5：5。中層干部學校管理工作考核辦法參照對校長的考核辦法進行，兼課服務人員根據(jù)所從事的服務工作學校另制定考核細則；個人學科教學工作考核內(nèi)容及計分辦法與科任教師考核辦法相同。

（三）科任教師。

主要考核履行《教育法》、《義務教育法》、《教師法》等法律法規(guī)的法定職責，履行學校規(guī)定的崗位職責和完成工作任務的實績，主要包括德、能、勤、績等方面，重點考核工作量和工作成績。

二、獎勵性績效考核方法

（一）德：包括思想政治素養(yǎng)、師德師風等方面。重點考核教師履行《中小學教師職業(yè)道德規(guī)范》，遵守《四川省教師職業(yè)行為“八不準”》和學校規(guī)章制度的情況（10分）。

（1）加分：受到各級黨委、政府和相關部門授予榮譽稱號或受到綜合性表彰的予以加分。鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委政府（縣級部門）加0.5分，縣級黨委政府（市級部門）加1分，省級黨委政府（國家部門）加2分，國家級加3分（本人提供原始材料）。同類表彰按最高等次加分，每人在考核期內(nèi)加分累計不超過5分。以上獎項加分只在本學期考核時使用一次，下輪考核期限不再加分。

（2）扣分：體罰學生造成嚴重影響者扣1分，工作不服從安排者每次扣1分，因工作不當，引發(fā)家長告狀至上級黨政或主管部門，經(jīng)核實應負主要責任的1次扣2分，學生出現(xiàn)重大違紀在場未予以制止，經(jīng)學生證明屬實的1次扣2分，出現(xiàn)重大安全事故在場不參與處理的，經(jīng)學生證實1次扣2分。違犯學?！堵殬I(yè)行為十不準》一項次扣1分?？己似谙奘艿酵▓笈u、黨內(nèi)外警告、行政記過處分的，視其情節(jié)輕重和影響大小，扣除相關責任人一次績效考核得分的2-5分。

（二）能：包括教育教學能力、教育科研能力、繼續(xù)教育、教師專業(yè)發(fā)展（10分）。

教育教學能力主要考核教師組織管理學生、學生思想工作和結合所教學科內(nèi)容在課堂教學中實施德育的能力，考核教師鉆研課程標準和教材、設計和組織課堂教學、應用現(xiàn)代教育技術等方面的能力。以當期學生評教為依據(jù)，滿意率達80％及以上記5分，大于或等于60%--80%（不含80%）記4分，低于60%記3分。

教育科研能力主要考核教師開展或參與教育教學研究與改革、課題研究、總結提煉教育教學經(jīng)驗等方面的能力以及取得的教研業(yè)績；繼續(xù)教育主要考核教師參加各類學習培訓、學歷學位提高和個人專業(yè)發(fā)展的情況。按時參加和完成常規(guī)教研任務記5分。

（1）加分（教育行政部門）：參加教育科研、教研、技裝等電教部門組織實施的課堂教學競賽榮獲二等獎以上的，縣級加1分，市級加1.5分，省級加2分，國家級加3分（本人提供原始材料），同類表彰按最高等次加分，每人在考核期內(nèi)加分累計不超過5分；課題立項成功，縣、市、省、國家級分別加1、2、3、5分，結題對應級別分別加2、4、6、10分（只限主研人員）。

（2）扣分：不按時上交計劃、總結、試卷分析等規(guī)定上交的材料，每缺一項次扣1分，不按時參加本教研組常規(guī)教研活動，每缺1次扣0.5分；未完成學校規(guī)定所寫的論文或經(jīng)驗文章者扣2分。凡繼續(xù)教育考核不合格者扣5分。

加分、扣分只在本學期考核時使用一次，下輪考核期限不再加分、扣分。

（三）勤：包括教育教學工作量、教學常規(guī)、出勤、學校兼職等方面的工作。教育教學工作量主要考核教師任課及擔任班主任工作的情況，教學常規(guī)主要考核“教學六認真”情況，出勤主要考核教師遵守學校工作制度的情況（35分）。

1、計分辦法：周課時達到學校平均節(jié)次為基本工作量（不含課時系數(shù)），可得基本分35分。

周基本工作量=全校周課時總量/撥入績效工資人數(shù)

（1）教育教學工作量：主要考核教師任課的情況（超出平均課時的以課時津貼體現(xiàn)，不記分值），根據(jù)學科系數(shù)計算周課時。

超工作量=實際上課節(jié)次x課時系數(shù)+其他工作量-基本工作量

各項專職管理員計1個基本工作量（即全校平均課時）。

跨級或跨學科的每周加1課時計算，55歲以上男教師和50歲以上女教師（虛歲）每周增加2課時計算，但增加課時不計系數(shù)。

（2）管理崗位工作量：

1副校級按學校教師基本工作量的1.5倍計算，減去應承擔的工作量2節(jié)，加上本人教學課時計工作量；根據(jù)教育局規(guī)定，分管安全的副校長可以不上課，若沒有上課，不減應承擔工作量；中層干部按學校教師基本工作量的1.2倍計算，減去應承擔的工作量4節(jié)，加上本人教學課時計工作量。

2年級組長2節(jié)/周，教研組長1節(jié)/周，備課組長1節(jié)/周。

3兼職理化實驗員記1/2基本工作量，兼職生物實驗員2節(jié)/周，電教、網(wǎng)絡計算機管理員5節(jié)/周，教務員6節(jié)/周，辦公室工作人員6節(jié)/周，校內(nèi)、外安全巡邏0.5節(jié)/天，藝體器材保管員5節(jié)/周。后勤人員根據(jù)上級規(guī)定記1/2基本工作量；所有行政兼職1節(jié)/周。

2、扣分：

（1）出勤：按學校出勤制度和會議制度執(zhí)行（學校提供印證材料）。

（2）臨時性任務的安排和布置，推諉、拖拉、講條件或完成不理想，根據(jù)情況一次扣2分（教務處或相關部門提供印證材料）。

（3）教案、作業(yè)或其他資料檢查：缺少一節(jié)（次）扣1分（教務處或相關部門提供印證材料）。

（4）未經(jīng)教務處同意的隨意調(diào)課，一次扣1分（教務處、值周領導提供印證材料）。

（5）達不到基本工作量一課時扣0.5分。

（四）績（綜合目標考核）：包括教育效果、教學業(yè)績等方面的內(nèi)容。（45分）。

1、統(tǒng)考科目教學成績（含畢業(yè)班畢業(yè)學期體育科）。為了培養(yǎng)教師團結協(xié)作，整體推進學校教學質(zhì)量的提高，學校實行捆綁式考核，凡是學區(qū)組織統(tǒng)一考試，學科成績居片區(qū)第一名者得45分，每下降一名扣2分。第一名與第二名比較多1分加1分。畢業(yè)班畢業(yè)會考學期實行雙向比較，就高不就低。在縣上比較居第10名得基本分45分，每上升一名加2分，下降一名扣2分。如果學區(qū)不進行統(tǒng)考，學校將舉行考試，根據(jù)同層次人平分、并結合學生鞏固率按6：4計算綜合得分，按3：5：2的比例分班分科按45、43、41計分。

2、非檢測科目（音樂、體育、美術、微機）以及考查科目的考核：由學生評教和鞏固率按6：4計綜合分，全校非檢測科目教師以綜合分按3：4：3比例確定人員后，依次計45、43、41分。若上級舉行了大型的活動，根據(jù)所獲名次按統(tǒng)考科目的名次計分。

3、任多個班的按各班得分取平均分為教師教學成績綜合得分，主要工作任務與其他工作任務以8：2計分。

4、非教學人員如圖書管理員、實驗員等，由學校教師代表和學生代表根據(jù)服務工作情況打分，80分以上為一等，70-79為二等，70以下為三等，分別計45、43、41分。分管安全工作的副校長若未上課，按教育局對學校安全工作考核的等級計分，按一、二、三等獎分別計45、43、41分。若上了課，其教學成績按安全得分和任教得分的平均分計入。

5、指導教師加分：音樂、體育、美術、科技制作、學科競賽等上級要求學生參加的各項競賽活動，學生獲得縣級以上的集體或個人等級獎的指導教師，集體項目一等獎加5分，二等獎加3分，三等獎加2分，市級以上等級獎均記5分。個人項目一等獎（第一名）加3分，二等獎（第二名）加2分，三等獎（第三名）加1分，市級以上等級獎均記3分。（同一類別只算最高的一次，一學期累計不超過5分）。凡是指導教師兩人以上的均不計分（除音、體學科外）。

教師教學成績得分=45+加分-扣分。

（五）班主任工作。

班主任既作為科任教師參與考核，同時又單獨考核班主任工作履職情況。主要考核班主任對學生的教育引導、班級管理、培養(yǎng)學生組織能力、安全教育、家校聯(lián)系等方面的情況（說明：學校根據(jù)班主任所任班班額大小、寄宿學生多少等因素確定考核打分方法。具體方法見政教處《壇同鎮(zhèn)中班主任工作考核細則》，本部分考核由政教處具體實施。

三、考核程序

1、校長的績效考核程序

（1）個人述職。校長撰寫述職報告，并在全校教職工會上對本人年度工作進行述職。

篇（10）

Abstract: The performance managemen is a process that improves the management to enhance the performance. And the performance assessment is one of the links of performance management. While, the performance management is about the management and strategic aspect; the performance assessment is about work and the tactical aspect. Enterprise should perfect the performance management from the tactical argument and improve the performance management from strategic evaluation. After combing, analysing and researching, the author points out the main mentality and development direction of construction enterprise performance management, and summarizes the evaluation methods and main points of the work. Mainly starting from the simple analysis of performance management system, this paper emphasizes to peovide the solutions from the main program, key points and difficult points of performance evaluatio.

Keywords: construction enterprise; performance management; performance evaluation

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：

績效管理是全面開發(fā)組織和員工潛能，持續(xù)改善企業(yè)管理水平，保障企業(yè)健康發(fā)展的管理方法。績效考核是全面評價組織或個人是否完成目標績效，保持企業(yè)內(nèi)部高效運轉(zhuǎn)的工作方法?？冃Ч芾硎枪芾斫嵌?、戰(zhàn)略層面；績效考核是工作角度、戰(zhàn)術層面。企業(yè)應該從戰(zhàn)術上論證完善績效考核，從戰(zhàn)略上評價改進績效管理。企業(yè)各方面管理應緊緊圍繞績效管理而展開，使企業(yè)經(jīng)營管理者形成嚴密、科學的戰(zhàn)略思維管理方式。

根據(jù)本人多年在施工企業(yè)從事績效管理并組織績效考核的實踐和經(jīng)驗，經(jīng)過梳理、分析、研究，提煉出施工企業(yè)績效管理的主要思路和發(fā)展方向，總結出施工企業(yè)績效考核的方式方法和工作要點。本文主要從績效管理的體系進行簡單論述，著重就績效考核的主要程序、關鍵環(huán)節(jié)、重點難點等提供解決方案。

一、重新認識績效管理與績效考核

作為企業(yè)經(jīng)營管理的主要負責人，一定要重新認識績效管理與績效考核，從理解上精準認知、從定位上準確把握。

有些管理者會簡單的將績效考核誤認為績效考核管理。其實績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)；而績效管理是對組織和個人行為與結果進行管理的一個系統(tǒng)，是持續(xù)改進管理從而提高績效的一個過程，有其完整的程序運行。

較單純的績效考核，績效管理更加關注績效執(zhí)行過程，強調(diào)過程中追蹤和管理目標，并且圍繞目標開展輔助溝通。未來，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展情況和戰(zhàn)略目標改造績效管理過程，將注意力從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理。

二、績效管理

（一）績效管理的內(nèi)容和要點

所謂績效管理，是指組織和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。

績效計劃制定是績效管理的基礎環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。

對于施工企業(yè)，因其主營業(yè)務特點，生產(chǎn)經(jīng)營過程不可逆，績效管理的應用尤為重要，對工程項目的過程控制更加關鍵，必須及時追蹤項目生產(chǎn)經(jīng)營情況，隨時監(jiān)督施工進度、質(zhì)量安全、責任成本等主要管理內(nèi)容。在此就公司對項目部的績效管理進行闡述：公司與項目部共同制定績效計劃，溝通形成統(tǒng)一的績效計劃；通過與項目部輔導溝通，隨時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，開展指導、幫助，同時采取必要措施；在項目生產(chǎn)經(jīng)營的考核時點，組織對其考核，形成績效考核結果，對項目部的階段工作進行客觀公正的評價，通過多種方式激勵高績效項目繼續(xù)努力提升績效，督促低績效項目分析原因，找出差距改善績效；隨后公司與項目部溝通，總結好的做法，分析差的原因并制定改進措施和方法，持續(xù)提升項目管理和績效。

（二）績效管理的思路和方法

通過以上績效管理在施工企業(yè)的具體應用，績效管理的主要內(nèi)容和基本流程逐步清晰。很容易發(fā)現(xiàn)績效管理的四個主要環(huán)節(jié)績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用構成了PDCA的閉環(huán)管理；績效計劃制定是“策劃P”，績效輔助溝通是“實施D”，績效考核評價是“檢查C”，績效結果應用是“改進A”。如此形成了績效管理的循環(huán)持續(xù)，實現(xiàn)了有序提升組織績效的運轉(zhuǎn)。PDCA的閉環(huán)管理是績效管理的核心思路和方法。

（三）績效管理是企業(yè)提升管理水平、加強自身修煉的重要法寶

隨著企業(yè)管理的完善、管理者觀念的更新以及管理者素質(zhì)的提高，績效管理的先進性被越來越多的企業(yè)重視，逐步成為企業(yè)提升管理水平、加強自身修煉的重要法寶。在績效管理循環(huán)過程中,在明確年度或戰(zhàn)略目標的基礎上，首先將目標分解傳遞，根據(jù)不同對象的職能定位確定管理思路、管理內(nèi)容、管理目標及管理方式，同時商定相應的管理制度或監(jiān)管要求，形成配套的績效考核制度；隨后及時監(jiān)督目標實現(xiàn)情況，過程中雙向溝通、輔助指導、幫助完成；然后實施績效考核，并根據(jù)企業(yè)目標實現(xiàn)情況，反思管理思路、管理內(nèi)容、管理制度，分析管理漏洞與管理方式；最終確定下一年度管理重點，持續(xù)循環(huán)改進，逐步提升企業(yè)管理及績效。

三、績效考核

在此，以施工企業(yè)為模型，進行績效考核實戰(zhàn)分析。分析對象及主體是施工企業(yè)C，該公司是B公司下屬的全資子公司，同時是A上市公司（國有控股）下屬的三級法人公司；其所屬分支機構主要有分公司、子公司及直屬項目部；分子公司中有主營施工業(yè)的，也有輔助施工業(yè)的，還有工商旅服業(yè)的；其機關機構按行政和黨群兩類部室設置，機關人員由經(jīng)理層、中層領導（各部室正副部長）及普通部員構成。

下面按績效考核的主要程序和關鍵環(huán)節(jié)逐一論證，同步為績效考核中的重點、難點提供解決方案。

（一）成立專門的績效考核領導機構

為保障績效考核工作的順暢、有序、規(guī)范、高效，成立專門的績效考核領導機構非常必要。其職能主要有：負責企業(yè)年度總體工作計劃的研究確定；負責年度內(nèi)部績效考核的總體思路；負責協(xié)調(diào)確定下年度被考核對象的經(jīng)營目標指標；負責調(diào)整企業(yè)及被考核對象的經(jīng)營目標指標；負責績效考核的組織、商議、決策；負責決定績效考核過程中的重大事項；負責對年度考核結果的總結分析；負責糾偏管理思路、修訂考核制度、完善考核程序等工作。

企業(yè)績效考核領導機構的設置最好由三個層次構成：領導決策小組、管理評審小組和日?？己诵〗M。分別按權限范圍和職責分工具體負責相關工作及事項。例如：C公司，其領導決策小組由公司黨委會成員構成，負責商定績效考核結果、下年度目標績效及決定重大事項；管理評審小組由公司主管領導與公司企管、財務、人力資源、經(jīng)營核算及相關部門的主要負責人構成，負責組織商議績效考核相關事項，為領導決策小組提供成熟方案；日?？己诵〗M由主要涉及的部室分管負責人構成，負責按程序和要求開展績效考核相關工作。

（二）確定績效考核對象，做好總體策劃

考核對象類型有三：一是組織，如分子公司或項目部；二是團體，如分子公司、項目部領導班子或管理層；三是個人，如職員。

在確定考核對象時，要有利于考核方與被考核方目標的一致；要注意考核的目的、意義和實效；將與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標或年度目標密切相關的單位或個人納入考核。例如：C公司，由于經(jīng)營開發(fā)的結果直接關系到施工企業(yè)的發(fā)展和目標實現(xiàn)，所以要將主管市場開發(fā)的部門及其負責人納入考核范圍。

在確定績效考核對象后，根據(jù)其職能定位（或崗位職責）、主營業(yè)務（或工作內(nèi)容），可以進行具體劃分，分類對待，差異化管理。例如：C公司，對其下屬各單位績效考核，可以分劃成四類：直屬項目部一類、主營施工業(yè)公司一類、輔助施工業(yè)公司一類、單獨管理的公司一類。

（三）建立績效考核制度

1、建立績效考核制度的原則

基于公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的原則。如不能與企業(yè)戰(zhàn)略充分銜接，就無法根據(jù)績效判斷被考核者行為與企業(yè)要求之間的擬合程度?？床坏娇冃н_成與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略或目標的關系，勢必出現(xiàn)盲目追求考核評分的短期逐利行為。

基于適應公司企業(yè)文化的原則。任何管理工具和模式的導入，都必須適應企業(yè)的文化，必須符合企業(yè)的實際情況，得到考核者和被考核者的認可并產(chǎn)生其管理價值。企業(yè)文化是企業(yè)價值取向，發(fā)展目標，精神理念，并為企業(yè)發(fā)展提供無形力量，是績效考核運作的軟環(huán)境，其獨特性和動力作用決定了考核制度必須與其相適應。

基于被考核對象職能發(fā)揮的原則。例如：C公司下屬某個輔助施工業(yè)D公司，C對D的定位和職能確定就直接決定著績效考核制度的內(nèi)容和考核指標的設計。如果對D的定位是增收創(chuàng)效、盤活資產(chǎn)的話，那在制度的政策導向和考核體系的設計上就是盈利和提高資產(chǎn)收益率的要求；而如果對D的定位是顧全大局、保障生產(chǎn)的話，它的政策導向和考核體系設計將發(fā)生大的變動。

基于管理者對被考核單位既定管理思路的原則。例如：C公司對其直屬項目部管理進行了改革，實行了項目承包的模式。那對其考核內(nèi)容應進行改變。改變后，可能對項目最終經(jīng)營結果的實現(xiàn)變成了考核重點，放寬了過程中的合規(guī)性要求。

基于責權利匹配的原則。責權利匹配是成熟管理模式和方法的最終要求，是提高績效的源泉動力，是強化執(zhí)行落實，加強內(nèi)部控制的有效保障。責權利的不匹配將導致績效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，無法將被考核者行為與組織目標達成一致，嚴重影響績效管理的其他各個環(huán)節(jié)。

2、設計考核目標體系的要求

首先，設計考核目標指標必須符合企業(yè)實際、符合戰(zhàn)略要求、能夠切實調(diào)動被考核者生產(chǎn)積極性；其次，在分解年度目標時，不是單純地對量化指標的分批，是基于機構職能定位，圍繞既定管理思路開展的，是組織管理的過程；再次，注意防止關鍵性績效考核指標的缺失，同時可以獨立增設價值創(chuàng)造類指標。例如：C公司對所屬分公司績效考核制度就在綜合評價體系外獨立增設機關管理費節(jié)余、經(jīng)營開發(fā)獎勵、二次經(jīng)營獎勵等價值創(chuàng)造類指標。

3、其它應注意事項：

考核程序設計要規(guī)范、可操作、順暢、閉合?？己顺绦虻囊?guī)范體現(xiàn)在考核流程的明確和清晰；考核程序的可操作主要體現(xiàn)在考核結論認定的合理和科學；考核程序的順暢主要體現(xiàn)在考核各小組的職能發(fā)揮及公司相關業(yè)務部門的配合協(xié)調(diào)；考核程序的閉合主要體現(xiàn)在實現(xiàn)考核結果統(tǒng)一認知過程中反復溝通、持續(xù)接近、最終實現(xiàn)意見一致。

考核周期的設計也要注意，基于不同的目標管理內(nèi)容，考慮目標管理的過程控制要求，合理策劃績效考核節(jié)點，并結合被考核對象的實際情況充分論證后確定。

編制的考核制度、確定的考核指標，爭取盡可能形成邏輯關系，實現(xiàn)相互印證。例如：C公司對所屬分公司D經(jīng)營結果進行年度績效考核，在未對D公司進行審計的基礎上，C公司對其實施考核。由于考核制度中對利潤總額及資金上繳兩項指標同時進行了要求，這樣即便無法落實D公司經(jīng)營結果是否存在潛盈潛虧，但在資金上繳方面對其形成了壓力?；诖?，D公司在反映經(jīng)營結果時偏差不會太大；如還有必要，可以引入應付未付、應支未支等監(jiān)管指標?？傊?，力爭形成指標體系的邏輯聯(lián)系與印證機能，客觀真實的反映績效目標的實現(xiàn)情況。

注重學習通行有效的績效考核方法，如目標管理方法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡記分卡法（BSC）等，這些均是具體的技術業(yè)務，對其進行了解和學習，可以增強績效考核制度優(yōu)化和有效應用。

（四）組織實施考核

1、注重溝通、反饋的重要性

績效考核實施過程中，及時溝通與反饋應貫穿整個考核流程。主要體現(xiàn)在四個方面的：與自評被考核單位就經(jīng)營自評結果的溝通與反饋；與各業(yè)務考核部門就被考核單位考評結果的溝通與反饋；自評單位與考評部門之間的組織溝通、協(xié)調(diào)一致；績效考核領導小組內(nèi)部的溝通與反饋。

2、注重過程記錄的有效性

注重年度目標商定會議及資料的記錄；注重被考核者自評、考核者考評結論及相關資料的記錄；注重經(jīng)營考核小組內(nèi)部商議結果的記錄；注重績效考核領導決策小組對績效考核結果商議的記錄；注重被考核單位申訴的記錄及領導決策小組的批復記錄；最終要形成年度企業(yè)績效考核報告。

3、建立申訴機制，助推持續(xù)改善

由總經(jīng)理參加，領導小組成員出席，各考核業(yè)務部門列席，聽取各類組織、團隊的申訴意見，有效控制考評尺度，保障績效考核的實事求是、公平嚴謹、有依有據(jù)、合情合理，最終達到溝通充分、一致認識、考核定論的目的。

4、建立談話機制，分類進行指導

在績效考核完成后，根據(jù)績效管理、提升績效的要求，企業(yè)主要負責人要單獨就被考核組織或團體的相關負責人進行面對面的溝通談話，共同總結好績效的做法與經(jīng)驗，分析差績效的不足與問題，并進行分類指導，勉勵績優(yōu)的進一步提升績效實現(xiàn)能力，幫助績差的制定具體的改善方案和糾正措施。

（五）分析考核結果，持續(xù)改進

1、從績效管理的體系角度分析

分析績效考核結果，開展績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵。依據(jù)績效考核結果分析被考核單位存在的問題和管理缺陷，反思自身管理思路、戰(zhàn)略目標，嚴格執(zhí)行績效管理PDCA的工作思路，持續(xù)提升績效實現(xiàn)能力。

2、從績效考核的業(yè)務角度分析

對績效考核工作進行分析總結，對考核制度、考核程序梳理反思，以考核結果是否能真實反映被考核單位經(jīng)營結果，是否符合公司對被考核單位的職能定位，是否能夠落實公司監(jiān)管重點等方面為依據(jù)，對考核制度的不實用性、不嚴謹性、無差別性、難操作性進行修訂；對考核過程的不順暢、難協(xié)調(diào)、欠科學、差合理的方式方法進行完善。同時，結合企業(yè)發(fā)展實際，基于戰(zhàn)略要求，不斷調(diào)整績效考核內(nèi)容。

（六）確定下一考核周期的績效目標

基于考核者的全盤統(tǒng)籌和最大限度提升被考核單位的生產(chǎn)積極性，依照戰(zhàn)略規(guī)劃的階段要求，組織考核部門、績效考核小組及被考核單位對下年度經(jīng)營生產(chǎn)目標、監(jiān)管重點、卡控節(jié)點反復研究、精準測算、嚴謹論證，在顧全大局、考略周全、預測準確、目標一致的情況下，合理、科學、可控確定下年度績效目標。

（七）績效考核是企業(yè)強化執(zhí)行落實、加強內(nèi)部控制的神兵利器

眾所周知，“責權利匹配”是企業(yè)管理的核心內(nèi)容和動力之源，但如何做到企業(yè)對管理組織或工作人員在承擔責任、賦予權力、得到利益等三方面的對等和匹配，一直困擾著施工企業(yè)，也是企業(yè)管理的難點。

責權利匹配是強化執(zhí)行落實，加強內(nèi)部控制的有效保障?！皟r值創(chuàng)造與價值分配”是責權利匹配需要解決的核心內(nèi)容；而績效考核正是完成目標、創(chuàng)造價值、績效評價、分配價值的過程實現(xiàn)。所以說績效考核是企業(yè)強化執(zhí)行落實、加強內(nèi)部控制的神兵利器。

四、結束語

績效管理是各系統(tǒng)管理的高度整合，更是企業(yè)文化的重要組成部分和改造工具?？冃Ч芾硪殉蔀椴粩嗤晟破髽I(yè)各業(yè)務分系統(tǒng)以及實現(xiàn)整個企業(yè)系統(tǒng)優(yōu)化、提升績效的有效工具?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，績效管理是系統(tǒng)管理工作，績效考核是技術業(yè)務工作。對此，我們要全面認知，同時養(yǎng)成一種與企業(yè)組織目標同步發(fā)展的行為習慣，從而形成企業(yè)獨有的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢——績效文化。