序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇采購管理與采購的區(qū)別范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、供應(yīng)商管理模式的內(nèi)涵及特點(diǎn)

（一）供應(yīng)鏈管理模式的內(nèi)涵

供應(yīng)鏈管理是采購方管理的一種新模式，要理解這種新模式和傳統(tǒng)采購模式的區(qū)別，就需要弄清楚在這種模式下采購方和供應(yīng)商之間合作關(guān)系的變化，供應(yīng)鏈模式下的采購管理是一種充分融合了現(xiàn)代化管理思想的管理方式，其建立在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)之上，該模式下，生產(chǎn)制造商和供應(yīng)商及零售商之間的業(yè)務(wù)流程被進(jìn)一步整合優(yōu)化[1]。該模式極大提高了供應(yīng)鏈下所有參與企業(yè)的效率，能夠?qū)φ麄€(gè)采購供應(yīng)過程中的物流、信息流和資金流等進(jìn)行統(tǒng)一的計(jì)劃和組織，從而能夠保證所需的采購產(chǎn)品在正確的時(shí)間和地點(diǎn)，以正確數(shù)量和最佳成本進(jìn)行生產(chǎn)銷售。

（二）供應(yīng)鏈管理模式的特點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理之間有很大的區(qū)別，有自身獨(dú)特的特點(diǎn)：供應(yīng)鏈下的采購管理是采購商與供應(yīng)商之間的集成合作。這種供應(yīng)鏈模式下，采購方與供應(yīng)商之間的交流會(huì)更加頻繁，供應(yīng)商可以快速響應(yīng)采購方，可以對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行事前把關(guān)，能夠?qū)崟r(shí)控制產(chǎn)品質(zhì)量，彌補(bǔ)傳統(tǒng)采購管理模式的缺陷；供應(yīng)鏈下的采購管理目標(biāo)更明確。傳統(tǒng)采購模式中，采購師圍繞庫存進(jìn)行的，當(dāng)庫存出現(xiàn)短缺時(shí)，就進(jìn)行采購達(dá)到及時(shí)補(bǔ)充庫存的目的。這種采購方式缺乏與用戶之間的互動(dòng)，往往是企業(yè)根據(jù)庫存所做出的單方面采購決策。而供應(yīng)鏈模式下，采購活動(dòng)是圍繞訂單進(jìn)行的，當(dāng)確定了用戶需求訂單之后，生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)用戶需求確定制造訂單，繼而確定采購數(shù)量；供應(yīng)鏈下采購管理中供應(yīng)商和采購方之間不再是簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，而是一種較為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在這種關(guān)系中，供需雙方可以共享信息，能夠避免需求信息失真，可以讓采購更科學(xué)合理。

由于供應(yīng)鏈模式是建立在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上的，該模式下的采購管理也是以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的管理，是一種信息化管理。它能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)所有與采購有關(guān)數(shù)據(jù)的電子化處理，可以清晰看到各環(huán)節(jié)的信息，能夠提高采購效率，對(duì)整個(gè)采購過程進(jìn)行跟蹤。

二、供應(yīng)鏈模式下采購管理信息化策略

（一）實(shí)現(xiàn)采購資金信息和訂單信息數(shù)字化

在供應(yīng)鏈模式下企業(yè)物資采購最明顯的特征就是數(shù)字化的實(shí)現(xiàn)。包括資金信息的數(shù)字化、供應(yīng)商信息的數(shù)字化、訂單信息的數(shù)字化。資金信息化指的是采購方對(duì)采購資金進(jìn)行有效管理，及時(shí)對(duì)物資采購環(huán)節(jié)所占用的資金進(jìn)行分析，降低一些不必要物資采購消耗，提高資金的使用率，降低資金占用率[2]。資金的信息化管理能夠確保及時(shí)觀察資金的流向，確定資金該如何合理使用。供應(yīng)商信息的數(shù)字化管理主要是對(duì)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)和資信等信息進(jìn)行數(shù)字化的錄入，方便及時(shí)查看，從而選擇長(zhǎng)期合作伙伴。訂單信息的數(shù)字化主要將訂單上物資的數(shù)量、價(jià)格和質(zhì)量要求等進(jìn)行數(shù)字化錄入，隨時(shí)通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)查詢和更改訂單信息等，提高采購的準(zhǔn)確性，確保采購的及時(shí)性。

（二）建立采購貨物管理信息化模塊

該信息化模塊包括采購管理模塊、貨物入庫模塊、在庫管理模塊等。采購管理模塊是整個(gè)信息系統(tǒng)中最重要的模塊。該采購管理模塊包括各種功能。首先，采購申請(qǐng)功能。根據(jù)采購信息在信息化管理平臺(tái)上進(jìn)行采購申請(qǐng)，然后制定具體的采購計(jì)劃，將采購計(jì)劃放到信息化管理平臺(tái)上，等待采購審批和回復(fù)，然后在網(wǎng)上進(jìn)行議價(jià)比價(jià)，尋找并確定最優(yōu)供應(yīng)商，在信息化平臺(tái)上生成采購單。該模塊還包括對(duì)采購單的修改的功能，能夠隨時(shí)根據(jù)情況修改采購單，并能及時(shí)查詢采購單當(dāng)前的執(zhí)行狀態(tài)。貨物入庫管理模塊，主要是通過登錄貨物信息系統(tǒng)，對(duì)當(dāng)前庫存有一個(gè)全面的了解，然后做好新入庫物品的按計(jì)劃入庫，能夠提高入庫速度。要利用這個(gè)模塊進(jìn)行存貯確認(rèn)和貨物數(shù)據(jù)更新，并生成最新的貨物信息。在庫管理模塊主要是通過在庫信息管理平臺(tái)，對(duì)貨品數(shù)量、入庫日和貨物的保管位置進(jìn)行管理，能夠及時(shí)了解在庫貨物信息，還可以對(duì)在庫貨物進(jìn)行有效管理。

（三）建立采購物資物流管理信息化系統(tǒng)

建立一個(gè)物流管理信息化系統(tǒng)，該系統(tǒng)要具備對(duì)庫存進(jìn)行動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)的功能，利用該功能進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí)要保證不影響庫房的其他出庫、入庫和退庫等業(yè)務(wù)的處理。在該數(shù)據(jù)庫中，可以將企業(yè)的供應(yīng)商信息、庫單信息等進(jìn)行組合，可以將所有供應(yīng)商按照信用等級(jí)、物資質(zhì)量等級(jí)、交貨準(zhǔn)時(shí)率、交易價(jià)格等進(jìn)行詳細(xì)記錄，建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一管。建立物資跟蹤管理數(shù)據(jù)庫，能夠隨時(shí)對(duì)物資進(jìn)行庫存、單據(jù)和合同查詢，及時(shí)掌握物資信息，避免生產(chǎn)中斷[3]。

（四）采用多種先進(jìn)的采購方式

供應(yīng)鏈模式下企業(yè)物資采購方式也有很多種，企業(yè)可以通過信息化的采購平臺(tái)了解產(chǎn)品的采購信息，可以與其他企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合采購，這樣通過數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)可以獲取一定的折扣優(yōu)惠，可以降低企業(yè)的采購成本。企業(yè)也可以組成采購聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)物資采購、配送和運(yùn)輸?shù)鹊囊?guī)?；?，這樣能夠極大的降低采購成本，讓企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。而供應(yīng)鏈模式下的信息化平臺(tái)也為這種采購聯(lián)盟創(chuàng)造了條件。

三、結(jié)語

綜上所述，供應(yīng)鏈模式為企業(yè)物資采購管理提供了新的機(jī)遇，其讓企業(yè)物資采購管理日趨科學(xué)化、合理化，給企業(yè)物資采購管理搭建了一個(gè)信息化的平臺(tái)。在該模式下，企業(yè)物資采購信息將實(shí)現(xiàn)集成管理，企業(yè)物資采購將更加透明，企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系將會(huì)更緊密，更有利于企業(yè)選擇適合自己的、性價(jià)比高的供應(yīng)商。

參考文獻(xiàn)：

篇（2）

戰(zhàn)略采購管理是基于與供應(yīng)商建立這種“戰(zhàn)略合作模式”的采購管理，是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程，而不是以最低采購價(jià)格獲得當(dāng)前所需原料的簡(jiǎn)單交易。戰(zhàn)略采購管理充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢(shì)，以雙贏采購為宗旨，注重與供應(yīng)商長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，是新形勢(shì)下的采購管理新范式。

一、常規(guī)采購管理存在的問題

1．缺乏的戰(zhàn)略目標(biāo)

部分企業(yè)往往由于經(jīng)濟(jì)實(shí)力不足造成器材采購配套率差、質(zhì)量較差、交付不及時(shí)。另外就是采購計(jì)劃、成本管理粗放。計(jì)劃不是由企業(yè)的銷售制定，而是粗放經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，甚至有時(shí)以行政命令來確定，成本不是以總成本分解法來決定，而是由供應(yīng)商的成本來決定總成本，這樣造成計(jì)劃失調(diào)，成本居高不下。

2．對(duì)國(guó)外采購方式很難適應(yīng)國(guó)際慣例

由于高素質(zhì)采購管理人員的缺乏，部分企業(yè)難以適應(yīng)采購需要，沒有明確的采購策略。例如缺乏對(duì)采購需求分析，對(duì)供應(yīng)商的扶持等；沒有培養(yǎng)長(zhǎng)期供應(yīng)商合作關(guān)系。例如建立供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建立雙贏和激勵(lì)機(jī)制：沒有把采購管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮。例如采購策略和合作伙伴的選擇評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)作為公司整體戰(zhàn)略中的一部分，新產(chǎn)品的開發(fā)和改善應(yīng)與戰(zhàn)略供應(yīng)商保持自始至終的合作。

3．分散采購忽略了整體利益的最大化

缺乏有效的工具和信息平臺(tái)進(jìn)行采購跟蹤、評(píng)估、分析和智能化決策。造成了不少企業(yè)貨源的整體布局與配送、生產(chǎn)和銷售的達(dá)不到最優(yōu)化配置。

所有這些問題己經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的阻礙，需要盡快對(duì)策，建立新的適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略采購管理體系。

二、戰(zhàn)略采購和常規(guī)采購的區(qū)別

戰(zhàn)略采購是一種有別于常規(guī)采購的思考，它與普遍意義上的采購區(qū)別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價(jià)格”。簡(jiǎn)單地說，戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立服務(wù)供給渠道的過程，一般采購是以最低采購價(jià)格獲得當(dāng)前所需資源的簡(jiǎn)單交易。戰(zhàn)略采購的好處就在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。二者之間的區(qū)別如下表所示。

常規(guī)采購和戰(zhàn)略采購模式下的主要表現(xiàn)

常規(guī)采購模式

戰(zhàn)略采購模式

注重的要素是單一最低的價(jià)格

注重的要素是最低采購總成本

缺乏考量全局的觀念

充分平衡企業(yè)內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)

以產(chǎn)品規(guī)格為導(dǎo)向

以用戶為最終導(dǎo)向

短期合作，注重個(gè)體利益

長(zhǎng)期合作，具備雙贏思想

關(guān)注戰(zhàn)術(shù)層面

關(guān)注戰(zhàn)略層面

雙方信息溝通不及時(shí)，不順暢

采購商與供應(yīng)商互通長(zhǎng)、短期計(jì)劃，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與分享機(jī)遇

涵蓋局部流程，無法實(shí)現(xiàn)全程管理

涵蓋整個(gè)采購流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理

三、戰(zhàn)略采購管理實(shí)施對(duì)策

一般而言，的戰(zhàn)略采購管理實(shí)施主要有集中采購、尋找上游供應(yīng)商、優(yōu)化采購流程以及統(tǒng)一產(chǎn)品和服務(wù)等四種方式。

1．樹立采購持有總成本的思想，建立采購總成本模型

總成本建模是公認(rèn)的非常重要的采購技能之一，建立持有總成本模型的重要性對(duì)所有的產(chǎn)品都是重要的，沒有任何一個(gè)采購決策只需要單純考慮商品的采購價(jià)格。為此類決策而建的成本模型，所包含的因素不能僅限于價(jià)格因素，其中要考慮運(yùn)輸費(fèi)用、質(zhì)量成本、庫存維護(hù)成本等。

間接費(fèi)用一般包括：倉庫、運(yùn)輸、以及供應(yīng)商銷售人員的管理費(fèi)用等；人工成本包括生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)人員工資攤銷等。不同產(chǎn)品的持有總成本是不同的，成本構(gòu)成的主要因素，也是不同的。一個(gè)有效的成本模型要抓住成本驅(qū)動(dòng)因素，而不是所有的成本因素。

以上討論的是商品采購?fù)瓿珊螅钟谐杀緦?duì)總成本的影響。持有成本使我們能夠了解在采購價(jià)之上的一些較為明顯的成本因素，為做進(jìn)一步戰(zhàn)略上的思考，我們還必須弄清楚由供應(yīng)商控制的成本驅(qū)動(dòng)因素，因?yàn)椴少弮r(jià)仍是采購成本中最大的組成部分。精確的持有成本模型會(huì)反映這樣一個(gè)事實(shí)：所有的供應(yīng)商的情況并不完全相同。例如，距離較遠(yuǎn)的供應(yīng)商其運(yùn)輸費(fèi)用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供應(yīng)商的成本模型對(duì)于研究整個(gè)采購成本非常重要。將供應(yīng)商的所有成本分成幾個(gè)部分：直接人工、原材料、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和預(yù)期利潤(rùn)。除了預(yù)期利潤(rùn)，大多數(shù)供應(yīng)商都是愿意提供這些資料作為現(xiàn)場(chǎng)考察的一部分。

但是，個(gè)別的供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)會(huì)有些不同，了解這些差異，就會(huì)對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素有初步覺察。例如，一個(gè)公司與另一個(gè)公司比較，直接人工成本較低，制造費(fèi)用較高，則有可能說明兩者自動(dòng)化程度可能不同。對(duì)于全球采購的項(xiàng)目講，工資水平仍然是一個(gè)值得考慮的重要因素。如果原材料成本低，供應(yīng)商可能實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略，不僅僅是最后的裝配，甚至是采購原材料和運(yùn)輸都在內(nèi)部進(jìn)行。

2．尋找上游供應(yīng)商并建立和維持長(zhǎng)期合作關(guān)系

通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍引入更多的競(jìng)爭(zhēng)、尋找上游供應(yīng)商等來降低采購成本是非常有效的戰(zhàn)略采購方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升公司的水準(zhǔn)。

為了建立并能夠維護(hù)長(zhǎng)期的合作關(guān)系，企業(yè)可以從以下幾點(diǎn)進(jìn)行著手：

（1）建立相互的依存性和目標(biāo)的一致性關(guān)系

只是相互信任是不夠的，要在對(duì)供應(yīng)商能力的確認(rèn)基礎(chǔ)上相互依賴和目標(biāo)一致。

針對(duì)供應(yīng)商能力的了解，是產(chǎn)生合作的最初動(dòng)力。隨著供應(yīng)商銷售量的增加，雙方依賴也明顯加強(qiáng)。數(shù)量是產(chǎn)生依賴的一種形式，是缺乏協(xié)調(diào)性的一種依賴。同樣將同種或同類產(chǎn)品集中到一家或兩家供應(yīng)商，一是能夠是供應(yīng)商數(shù)量合理化，同時(shí)也增加了對(duì)個(gè)別供應(yīng)商的依賴性。

部分的供應(yīng)商數(shù)量現(xiàn)在還不是一個(gè)非常合理的狀態(tài)，通過對(duì)能力的考察，確定需要長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商，并在此基礎(chǔ)上和建立戰(zhàn)略采購。確定積極的目標(biāo)使雙方從長(zhǎng)期合作關(guān)系獲得最大的利益。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作任務(wù)，必須要考慮利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)這些關(guān)鍵的商業(yè)。即使在合作關(guān)系中，也是市場(chǎng)購買力——供需關(guān)系在起作用。企業(yè)獲得所創(chuàng)價(jià)值的份額多少取決于他們獲得稀缺資源的能力大小。分這塊蛋糕首先要求每一方都能得到足夠的量以促進(jìn)前面討論過的相互依賴。其次，要保證這塊蛋糕不會(huì)因?yàn)楸磺懈疃s小。

（2）建立有效和及時(shí)的信息溝通渠道

戰(zhàn)略采購要求雙方應(yīng)努力追尋最關(guān)鍵的利益。這些努力也促進(jìn)了雙方患難與共，相互依賴，相互溝通。反過來，也極大地加強(qiáng)了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性，為公司與供應(yīng)商之間，建立了技術(shù)信息、生產(chǎn)計(jì)劃信息、質(zhì)量信息等交流的平臺(tái)。在戰(zhàn)略合作關(guān)系中，可能通過多種方式進(jìn)行溝通和信息共享，定期召開合作策略回顧和發(fā)展會(huì)議，這些會(huì)議應(yīng)該在采購方和供應(yīng)商所在地輪流進(jìn)行，會(huì)議的重點(diǎn)應(yīng)該是針對(duì)如何改進(jìn)共同制定的具體目標(biāo)和識(shí)別未來機(jī)會(huì)等方面進(jìn)行深入研討；建立高層主管的供應(yīng)商會(huì)議；分享技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)和產(chǎn)品計(jì)劃技術(shù)交流會(huì)，這種類型的交流會(huì)，是供應(yīng)商與企業(yè)共享技術(shù)成果，致力于技術(shù)成果的的主要途徑。通過技術(shù)交流，企業(yè)與供應(yīng)商分享自己的未來產(chǎn)品計(jì)劃，并確定如何將其與供應(yīng)商的技術(shù)發(fā)展計(jì)劃結(jié)合起來。

建立跨職能小組，持續(xù)改進(jìn)，管理和改進(jìn)長(zhǎng)期合作關(guān)系。跨職能小組要肩負(fù)起公司與戰(zhàn)略供應(yīng)商信息溝通的窗口，處理和改進(jìn)與供應(yīng)商關(guān)系。

（3）簽訂戰(zhàn)略合作文件和協(xié)議

簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議目的之一在于保證戰(zhàn)略合作的約束性和長(zhǎng)期性。尤其是當(dāng)最初的參與者被調(diào)離或發(fā)生了其他人動(dòng)時(shí)，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的變化，是戰(zhàn)略合作關(guān)系將面臨最大的挑戰(zhàn)。事實(shí)上，很多時(shí)候由于供應(yīng)商的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變動(dòng)，引起對(duì)協(xié)議的重新評(píng)估并最終終止協(xié)議，導(dǎo)致了一個(gè)正在運(yùn)作中的聯(lián)盟失敗了。

簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議目的之二——關(guān)注雙贏機(jī)會(huì)，尤其是在制定合作發(fā)展戰(zhàn)略階段。雙贏關(guān)系的核心是認(rèn)識(shí)對(duì)方的需求和期望。雙方通過合作可以提高價(jià)值，而不是為了分割一個(gè)固定的市場(chǎng)而彼此競(jìng)爭(zhēng)。發(fā)展合作關(guān)系要求本著雙贏的態(tài)度。當(dāng)出現(xiàn)矛盾時(shí)，雙贏的態(tài)度要求雙方能攜起手來，共同合作，從而解決分岐。這些關(guān)系的特征是實(shí)現(xiàn)雙方的合作，而不是帶有敵意，導(dǎo)致一方成功而另一方失敗的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果。成功戰(zhàn)略合作關(guān)系的雙方都會(huì)定期觀察市場(chǎng)環(huán)境，從而發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。

3．優(yōu)化采購管理流程

制定明確的采購流程有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)采購的控制，通過控制環(huán)節(jié)（要素）避免漏洞，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商間的博弈機(jī)制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過商務(wù)方式降低采購處理成本（、通訊、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用）；通過批量合理安排采購頻率和批量，降低采購費(fèi)用和倉儲(chǔ)成本；對(duì)供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行“菜單式”購買。

4．統(tǒng)一產(chǎn)品管理和服務(wù)管理

在采購時(shí)就充分考慮未來儲(chǔ)運(yùn)、維護(hù)、消耗品補(bǔ)充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現(xiàn)。

篇（3）

中圖分類號(hào)：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程,是企業(yè)必須具備的關(guān)鍵職能之一，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容。

1、關(guān)于戰(zhàn)略采購與常規(guī)采購的意義區(qū)別

戰(zhàn)略采購是基于開發(fā)商與供應(yīng)商建立“長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作模式”的采購管理，是一種有別于常規(guī)采購的方法。其主要區(qū)別在于戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立供給渠道的過程，而常規(guī)采購是以最低采購價(jià)格獲得當(dāng)前所需資源的簡(jiǎn)單交易。戰(zhàn)略采購與常規(guī)采購相比，主要有以下區(qū)別：常規(guī)采購模式戰(zhàn)略采購模式注重的要素是單純最低的價(jià)格注重的要素是總成本最低缺乏全局觀念充分平衡企業(yè)內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)以產(chǎn)品規(guī)格為導(dǎo)向以用戶為最終導(dǎo)向短期合作，注重個(gè)體利益長(zhǎng)期合作，具有雙贏思想關(guān)注戰(zhàn)術(shù)層面關(guān)注戰(zhàn)略層面雙方信息溝通不及時(shí)，不順暢開發(fā)商與供應(yīng)商互通長(zhǎng)、短期計(jì)劃，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享機(jī)遇涵蓋局部采購流程，無法實(shí)現(xiàn)全程管理涵蓋整個(gè)采購流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述至付款、售后的全程管理常規(guī)采購管理不能支持開發(fā)商的持續(xù)發(fā)展，需要及時(shí)研究對(duì)策，建立新的適應(yīng)當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)市場(chǎng)的戰(zhàn)略采購管理體系。戰(zhàn)略采購管理能充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢(shì)，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理，注重發(fā)展與供應(yīng)商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)互利共贏，是順應(yīng)當(dāng)前地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的采購管理新范式。

2、關(guān)于戰(zhàn)略采購管理的實(shí)施方式的分析

目前關(guān)于戰(zhàn)略采購管理的方式主要分為四種方式：集中采購、尋找上游供應(yīng)商、優(yōu)化采購流程以及統(tǒng)一產(chǎn)品和服務(wù)。

2.1．建立“持有總成本模型” ，樹立采購總成本最優(yōu)思想

沒有任何一個(gè)采購決策只需要單純考慮商品的采購價(jià)格，建立“持有總成本模型”對(duì)所有的采購產(chǎn)品都是非常重要的。因此成本模型包含的因素不僅限于購買價(jià)格，還要考慮運(yùn)輸費(fèi)用、質(zhì)量成本、庫存、維護(hù)成本等間接成本以及人工成本。不同產(chǎn)品的持有總成本是不同的，因此成本構(gòu)成的主要因素也各不相同。一個(gè)有效的成本模型就是要抓住其中的主導(dǎo)因素，為進(jìn)一步的戰(zhàn)略思考做準(zhǔn)備。我們還要弄清由供應(yīng)商控制的成本主導(dǎo)因素，因?yàn)椴少弮r(jià)仍是成本中最大的組成部分。精確的持有總成本模型會(huì)反映這樣一個(gè)事實(shí)：所有供應(yīng)商的條件并不完全相同。例如，距離較遠(yuǎn)的供應(yīng)商的運(yùn)輸費(fèi)用在持有成本中占有較大比重。因此建立供應(yīng)商成本模型對(duì)整個(gè)采購成本也很必要。將供應(yīng)商所有成本分為幾個(gè)部分：直接人工、原材料、制造費(fèi)、銷售費(fèi)、管理費(fèi)和利潤(rùn)。個(gè)別供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)會(huì)有些不同。例如，一個(gè)公司與另一個(gè)公司相比，直接人工成本較低，制造費(fèi)較高，則說明兩者自動(dòng)化程度可能不同。

2.2．為建立和維持長(zhǎng)期合作關(guān)系，積極尋找上游供應(yīng)商。

尋找上游供應(yīng)商來降低采購成本等是非常有效的戰(zhàn)略采購方法，通過必要的競(jìng)爭(zhēng)的引入，不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源利用的最大化，提升公司水準(zhǔn)。開發(fā)商可以從以下幾點(diǎn)入手：

2.2.1建立統(tǒng)一的目標(biāo)和相互依存的關(guān)系

在互利共贏的前提下，確認(rèn)開發(fā)商與供應(yīng)商之間互相依賴關(guān)系和共同一致的目標(biāo)，以此獲得雙方最大利益。相互考察和了解是產(chǎn)生合作的最初動(dòng)力。部分企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量還是一個(gè)不太合理的狀態(tài)，通過對(duì)其能力的考察，確定需要長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展和建立戰(zhàn)略合作。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作目標(biāo)，必須考慮到利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)這些關(guān)鍵問題。數(shù)量是產(chǎn)生依賴的一種形式，是缺乏協(xié)調(diào)性的一種依賴。隨著開發(fā)量的增長(zhǎng)、供應(yīng)商銷售量的增加，雙方的依賴性也明顯加強(qiáng)。將同種或同類產(chǎn)品集中到一家或兩家供應(yīng)商，能夠使供應(yīng)商數(shù)量合理化，同時(shí)也加強(qiáng)了對(duì)個(gè)別供應(yīng)商的依賴。在雙方合作關(guān)系中是市場(chǎng)購買力這種供需關(guān)系在起作用。企業(yè)掌握稀缺能源能力的大小決定著他們所創(chuàng)造的價(jià)值份額。分這塊蛋糕首先要求各方都能得到充足的份額以維持前面討論過的相互依賴。

2.2.2 拓寬及時(shí)有效的信息溝通渠道

內(nèi)部和外部的信息溝通都極為必要。開發(fā)商內(nèi)部及時(shí)有效的信息溝通能及時(shí)梳理自身需求情況，容易形成戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略采購要求雙方應(yīng)努力尋求利益最大化。這些努力也促進(jìn)了雙方患難與共，相互依賴，相互溝通。反過來，也極大地加強(qiáng)了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性，為公司與供應(yīng)商之間，建立了技術(shù)信息、計(jì)劃信息、質(zhì)量信息等交流的平臺(tái)。在戰(zhàn)略合作關(guān)系中，可能通過多種方式進(jìn)行溝通和信息共享。如建立跨職能小組，定期召開合作策略回顧和發(fā)展會(huì)議等方式。

2.2.3簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議

簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議目的之一在于保證戰(zhàn)略合作的約束性和長(zhǎng)期性，尤其是最初的參與者發(fā)生變動(dòng)，或高層領(lǐng)導(dǎo)的變動(dòng)，是戰(zhàn)略合作關(guān)系將面臨最大的挑戰(zhàn)。事實(shí)上，很多時(shí)候由于供應(yīng)商的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變動(dòng)，引起對(duì)協(xié)議的重新評(píng)估以致最終終止協(xié)議，導(dǎo)致了一個(gè)正在運(yùn)作中的聯(lián)盟失敗了。簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議目的之二――關(guān)注雙贏機(jī)會(huì)，尤其是在制定合作發(fā)展戰(zhàn)略階段。雙贏關(guān)系的核心是認(rèn)識(shí)對(duì)方的需求和期望。雙方通過合作可以提高價(jià)值，而不是為了分割一個(gè)特定的市場(chǎng)彼此競(jìng)爭(zhēng)。發(fā)展合作關(guān)系必須本著雙贏的態(tài)度。當(dāng)出現(xiàn)矛盾時(shí)，雙贏的態(tài)度要求雙方能攜起手來，共同合作解決分歧。這些關(guān)系的核心目的是實(shí)現(xiàn)雙方的合作，而不是導(dǎo)致一方成功而另一方失敗的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果。

3.優(yōu)化采購管理流程，建立供應(yīng)鏈管理平臺(tái)模式

制定明確的采購流程有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)采購的控制，通過控制環(huán)節(jié)避免漏洞，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的，流程可采用的要素有：引入競(jìng)爭(zhēng)貨比三家，利用公開招標(biāo)時(shí)供應(yīng)商間的對(duì)抗，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過電子商務(wù)方式降低采購處理成本(交通、通訊、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用)；合理統(tǒng)籌安排采購頻率和批量，降低采購費(fèi)用和倉儲(chǔ)成本；對(duì)供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行“菜單式”購買。

按照約束理論，供應(yīng)鏈的強(qiáng)度是由這個(gè)鏈條中最薄弱的一環(huán)決定的，為了競(jìng)爭(zhēng)的需要，找出最薄弱的環(huán)節(jié)加以強(qiáng)化或重新選擇，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。建筑業(yè)供應(yīng)鏈管理模式應(yīng)該是：把供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)作為不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的咨詢、材料、設(shè)備、人員供應(yīng)、施工管理等職能成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。它涉及4個(gè)方面的內(nèi)容：供應(yīng)，計(jì)劃，物流和需求。它以各種技術(shù)為指導(dǎo)，以滿足業(yè)主要求，留住業(yè)主為目標(biāo)，圍繞采購供應(yīng)、施工作業(yè)與管理等來實(shí)施。建筑供應(yīng)鏈管理主要包括：計(jì)劃、合作及對(duì)業(yè)主、分包商、各供應(yīng)商等各方之間資金流、信息流、物流的有效控制，以及對(duì)建筑生產(chǎn)過程、當(dāng)事人關(guān)系等的管理，以達(dá)到工程總成本，滿足業(yè)主要求的目的。它還包括以下內(nèi)容：戰(zhàn)略性供應(yīng)商和業(yè)主合作伙伴關(guān)系管理，建筑產(chǎn)品市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)，資源，專業(yè)人員，設(shè)備等的評(píng)價(jià)、選擇和定位，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理，基于供應(yīng)鏈管理的建筑生產(chǎn)施工管理、跟蹤和控制，基于供應(yīng)鏈的業(yè)主服務(wù)和物流管理，企業(yè)間資金流管理以及供應(yīng)鏈信息交換管理和供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。這個(gè)管理模式注重總的工程成本與業(yè)主服務(wù)水平之間的關(guān)系。為此要把供應(yīng)鏈各個(gè)職能部門有機(jī)地結(jié)合起來在一起，從而最大限度地發(fā)揮供應(yīng)鏈整體的力量，達(dá)到供應(yīng)鏈企業(yè)群體獲益的目的。建筑業(yè)供應(yīng)鏈管理同制造業(yè)一樣也是圍繞1個(gè)回路(業(yè)主化策略――信息共享――調(diào)整適應(yīng)創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì))和性能評(píng)價(jià)系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理正是圍繞這個(gè)回路形成相互協(xié)調(diào)的一個(gè)整體。

4.產(chǎn)品管理和服務(wù)管理統(tǒng)一化

為了降低成本,增加利潤(rùn)以及提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力, 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須及時(shí)制定出正確的采購策略在采購時(shí)就充分考慮未來儲(chǔ)運(yùn)、維護(hù)、消耗品補(bǔ)充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現(xiàn)。戰(zhàn)略采購是新時(shí)期采購的發(fā)展方向和必然趨勢(shì)。在開發(fā)商創(chuàng)業(yè)之初由于采購量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢(shì)并不明顯，但在開發(fā)商向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢(shì)會(huì)日益明顯。有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)展之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架，實(shí)施戰(zhàn)略采購對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈的優(yōu)化和企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用。

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篇（4）

品類管理概念的提出，最早是源于西方的商品管理領(lǐng)域，并且近年來逐漸在我國(guó)企業(yè)的物資采購管理中得到引進(jìn)和應(yīng)用，從而促進(jìn)了我國(guó)企業(yè)的物資管理。在以第三方供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)作為重點(diǎn)基礎(chǔ)上，通過對(duì)經(jīng)營(yíng)成本和戰(zhàn)略管理策略的不斷優(yōu)化，對(duì)零售和采購行業(yè)的有效區(qū)分下，實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)品的有效分類和優(yōu)化，從而促進(jìn)其銷售利潤(rùn)提升，并實(shí)現(xiàn)對(duì)采購產(chǎn)品以及服務(wù)、用途的分類管理，以達(dá)到節(jié)約成本、降低資源消耗，促進(jìn)其利益最大化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。對(duì)于海洋石油行業(yè)來講，在物資采購管理中，通過對(duì)品類管理方法的有效引進(jìn)和應(yīng)用，在實(shí)現(xiàn)正確的管理意識(shí)和觀念、策略樹立基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按照品類管理的要求和原則執(zhí)行，能夠促進(jìn)其物資管理的整體水平和效果提升，推動(dòng)海洋石油工程的戰(zhàn)略管理目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，具有十分積極的作用和意義。文章通過對(duì)品類觀念的概念特征及優(yōu)勢(shì)分析，結(jié)合品類管理在海洋石油工程物資采購管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀，對(duì)其管理提升與優(yōu)化的有效對(duì)策進(jìn)行研究，以供參考。

一、品類管理的概念、特征及應(yīng)用優(yōu)勢(shì)分析

品類管理早期在管理實(shí)踐中的應(yīng)用，是以“商品零售與生產(chǎn)商通過將品類作為一個(gè)策略經(jīng)營(yíng)的單位，并消費(fèi)者的價(jià)值提升作為焦點(diǎn)，來實(shí)現(xiàn)品類共同管理的具體過程”作為概念定義。但是，隨著品類管理理念在物資采購與管理領(lǐng)域的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)，又提出了以“將第三方的供應(yīng)商產(chǎn)品以及服務(wù)作為焦點(diǎn)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要成本進(jìn)行不斷優(yōu)化的一種戰(zhàn)略性管理手段”的概念和定義。根據(jù)上述對(duì)品類管理的兩種不同概念及定義分析，可以看出二者之間的區(qū)別主要在于針對(duì)應(yīng)用行業(yè)領(lǐng)域不同。其中，零售行業(yè)的商品管理中，對(duì)品類管理的概念和含義理解，是從消費(fèi)品的分類與優(yōu)化作為立足點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn)的增加作為品類管理的目的;而物資采購管理行業(yè)中，對(duì)品類管理的概念理解，則是從采購產(chǎn)品以及服務(wù)的具體特點(diǎn)、用途分類等出發(fā)，通過管理實(shí)施，來達(dá)到降低采購成本與節(jié)約資源的管理目的。因此，對(duì)兩種品類管理概念與定義的區(qū)別，可以從各自應(yīng)用的行業(yè)領(lǐng)域差異上區(qū)分，但二者都是以企業(yè)內(nèi)部資源最大化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作為根本目的。如圖1所示，為針對(duì)生產(chǎn)廠商的品類管理示意圖。對(duì)品類管理理念在海洋石油工程物資管理中的應(yīng)用，通過多項(xiàng)實(shí)踐均可證明，品類管理作為一種企業(yè)內(nèi)部管理戰(zhàn)略手段，不僅有利于促進(jìn)其物資采購成本降低，提升物資采購與管理的整體效益，而且在推動(dòng)海洋石油工程的戰(zhàn)略性發(fā)展和提升方面，也具有十分積極的作用和意義。

二、海洋石油工程物資采購管理中的品類管理實(shí)施現(xiàn)狀分析

結(jié)合海洋石油工程物資采購管理中對(duì)品類管理理念的引進(jìn)和應(yīng)用現(xiàn)狀，隨著品類管理理念的引入應(yīng)用，在促進(jìn)海洋石油工程物資管理理念創(chuàng)新與管理成效不斷優(yōu)化提升的同時(shí)，也存在一系列較為突出的問題，應(yīng)引起重視。

(一)海洋石油工程物資采購管理中的資源浪費(fèi)情況較突出

品類管理理念在海洋石油工程物資采購管理中應(yīng)用，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)對(duì)海洋石油工程采購物資的品類進(jìn)行有效劃分與處理。在具體管理過程中，由于各類因素的作用和影響，再加上海洋石油工程物資本身屬性的局限性制約，導(dǎo)致其在實(shí)際管理和應(yīng)用中表現(xiàn)除對(duì)物資品類的劃分較為重視，但在科學(xué)化與完善性的物資采購品類管理工作制度與體系建立方面明顯不足，從而造成海洋石油工程物資采購管理的資源配置與利用不合理，引起各種資源浪費(fèi)問題。值得注意的是，海洋石油工程物資采購管理中一旦存在資源浪費(fèi)現(xiàn)象，就會(huì)導(dǎo)致其成本增加，從而對(duì)物資采購管理的成本節(jié)約與利潤(rùn)最大化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響。

(二)由于物資種類的復(fù)雜性，導(dǎo)致其管理難度相對(duì)較高

海洋石油工程物資采購管理中，由于所涉及的物資種類較為多樣并且復(fù)雜，包含各類機(jī)械設(shè)備與電氣設(shè)備、工程材料、營(yíng)地物資等，再加上進(jìn)行采購的物資數(shù)量較多，而且物資采購所需的時(shí)間和周期較長(zhǎng)，從而導(dǎo)致在各種不確定因素影響下物資采購管理難度也比較高。尤其是隨著品類管理在物資采購管理中的引入應(yīng)用，如果在管理實(shí)施中不能嚴(yán)格按照采購流程及有關(guān)規(guī)定進(jìn)行合理控制，必然會(huì)對(duì)其管理效果以及品類管理理念進(jìn)一步引入和應(yīng)用產(chǎn)生不利影響。

(三)品類管理實(shí)施中存在的問題突出

品類管理理念在海洋石油工程物資采購管理中，雖然已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一定的引入和應(yīng)用，但是由于其實(shí)際管理和應(yīng)用中的科學(xué)性與合理性不足，導(dǎo)致其管理和應(yīng)用的整體成效也明顯較低，不僅表現(xiàn)為海洋石油工程物資采購管理中不能嚴(yán)格按照品類管理的理念和要求進(jìn)行執(zhí)行與落實(shí)。而且在根據(jù)品類管理的理念和原則，在進(jìn)行海洋石油工程物資采購的具體計(jì)劃與管理策略制定上，也缺乏相應(yīng)的合理性和完善性，從而對(duì)其管理應(yīng)用的整體效果提升形成了較大的制約和影響，導(dǎo)致海洋石油工程物資采購的品類管理實(shí)施過程中各類問題突出。

三、促進(jìn)品類管理在海洋石油工程物資管理應(yīng)用的優(yōu)化對(duì)策

根據(jù)上述對(duì)海洋石油工程物資采購的品類管理應(yīng)用現(xiàn)狀分析，為促進(jìn)品類管理理念在物資采購管理中的進(jìn)一步優(yōu)化和應(yīng)用實(shí)現(xiàn)，需要從以下幾個(gè)方面，對(duì)海洋石油工程物資采購的品類管理進(jìn)行控制和完善。

(一)根據(jù)采購需求對(duì)其物資采購的品類進(jìn)行定義

海洋石油工程物資采購管理中，根據(jù)物資采購的需求對(duì)其品類進(jìn)行定義，也是促進(jìn)品類管理有效實(shí)施與管理提升的有效對(duì)策。其中，在結(jié)合物資采購需求進(jìn)行物資采購的品類界定中，應(yīng)注意從以下三個(gè)方面進(jìn)行合理把握和完善:①嚴(yán)格按照工程物資或者是服務(wù)的屬性，對(duì)其物資品類進(jìn)行合理劃分;②應(yīng)嚴(yán)格按照工程項(xiàng)目的進(jìn)度情況，進(jìn)行工程物資需求分析，從而對(duì)物資品類進(jìn)行定義;比如，將對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)度以及主體功能存在影響的物資，定義為關(guān)鍵物資品類等，向大型的變壓器以及控制系統(tǒng)、煉化設(shè)備等，還應(yīng)針對(duì)關(guān)鍵物資品類的具體等級(jí)進(jìn)行劃分和設(shè)置，以便于品類管理的有效實(shí)施;③在對(duì)物資品類的定義和劃分中，還應(yīng)嚴(yán)格按照適用性原則進(jìn)行劃分，禁止物資采購與管理中存在無效單品等情況，對(duì)物資采購管理成效產(chǎn)生不利影響?？傊?，對(duì)物資品類的劃分，要求能夠?qū)ζ湮镔Y品類的基本屬性以及關(guān)鍵屬性進(jìn)行有效體現(xiàn)，并根據(jù)物資采購需求程度進(jìn)行哈利設(shè)置，以便于物資采購品類劃分基礎(chǔ)上管理實(shí)施。

(二)重視對(duì)海洋石油工程物資采購數(shù)據(jù)的分析和應(yīng)用

海洋石油工程的建設(shè)與實(shí)施中，都存在著較為豐富的項(xiàng)目建設(shè)與管理經(jīng)驗(yàn)，并且在具體建設(shè)與管理實(shí)施中也積累了較多的數(shù)據(jù)和資料。因此，在進(jìn)行海洋石油工程物資采購的品類管理中，應(yīng)重視對(duì)歷史數(shù)據(jù)與文件資料的合理利用，從而通過數(shù)據(jù)資料分析，對(duì)海洋石油工程的物資采購市場(chǎng)變化以及管理特征等進(jìn)行有效掌握，為物資采購管理工作的開展提供良好的支持。其中，在進(jìn)行海洋石油工程的物資采購管理數(shù)據(jù)和資料的整理、利用中，應(yīng)通過對(duì)有關(guān)數(shù)據(jù)的全面整理與加工、提煉，在獲取對(duì)應(yīng)的物資采購與管理歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，根據(jù)其物資采購的需求趨勢(shì)，對(duì)各數(shù)據(jù)之間的內(nèi)在規(guī)律進(jìn)行積極探索，從而為海油工程物資采購的品類管理實(shí)施提供更加準(zhǔn)確和全面的數(shù)據(jù)支持，并促進(jìn)其數(shù)據(jù)資料成果在工作實(shí)踐中有效運(yùn)用，充分發(fā)揮其數(shù)據(jù)資料的價(jià)值和作用。

(三)不斷提升海洋石油工程物資采購的品類管理決策水平

海洋石油工程物資采購的品類管理中，對(duì)物資品類的合理劃分與配置，是其管理的核心。其中，通過建立和海洋石油工程物資采購管理實(shí)際需求相符合的工作體系，在實(shí)現(xiàn)對(duì)物資采購品類的詳細(xì)劃分與設(shè)置基礎(chǔ)上，促進(jìn)物資采購服務(wù)質(zhì)量的不斷提升，從而為物資采購管理的資源節(jié)約與成本控制、利潤(rùn)提升目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供良好的支持。根據(jù)上述分析不難看出，在物資采購的品類管理中，對(duì)品類管理的決策水平高低是影響其工作開展以及工作成效獲取的關(guān)鍵。因此，在進(jìn)行品類管理的決策制定中，就需要從項(xiàng)目需求以及物資屬性等因素出發(fā)，來實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的采購策略與工作方案制定，從而對(duì)物資采購中物資屬性及其關(guān)鍵性、品類、價(jià)格、數(shù)量、供應(yīng)商資源等關(guān)系相互協(xié)調(diào)，為品類管理的決策能力提升及其管理效果獲取提供支持。

(四)從戰(zhàn)略層面與關(guān)鍵的物資供應(yīng)商建立良好合作關(guān)系

根據(jù)海洋石油工程物資采購的品類管理情況，在對(duì)物資品類進(jìn)行合理劃分與管理基礎(chǔ)上，通過與工程物資采購的戰(zhàn)略規(guī)劃相互結(jié)合，和關(guān)鍵的物資供應(yīng)商進(jìn)行良好合作關(guān)系構(gòu)建，以為海洋石油工程物資采購及管理提供良好的支持。其中，在實(shí)現(xiàn)與關(guān)鍵物資供應(yīng)商的良好合作關(guān)系建立中，一方面，需要在對(duì)關(guān)鍵的物資品類進(jìn)行確定情況下，通過對(duì)相應(yīng)物資供應(yīng)商源的積極尋找，來為關(guān)鍵物資品類的供應(yīng)選擇提供良好的支持;另一方面，則需要通過對(duì)已經(jīng)合作的物資供應(yīng)商進(jìn)行分類評(píng)級(jí)，在實(shí)現(xiàn)物資供應(yīng)商的供應(yīng)能力綜合考評(píng)基礎(chǔ)上，加強(qiáng)與其中一些優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作力度。通過建立信息共享與物資供應(yīng)管理平臺(tái)，在對(duì)物資采購的流程不斷優(yōu)化以及物資供應(yīng)協(xié)作能力不斷提升基礎(chǔ)上，為海洋石油工程物資采購及管理提供良好的支持。

(五)加強(qiáng)對(duì)海油工程物資采購的品類管理流程進(jìn)行不斷優(yōu)化和完善

在進(jìn)行海油工程物資采購品類管理實(shí)施中，通過對(duì)品類管理的具體流程和操作環(huán)節(jié)進(jìn)行不斷完善及優(yōu)化，也是促進(jìn)海油工程物資采購品類管理效果不斷提升的有效措施。其中，對(duì)海油工程物資采購的品類管理流程進(jìn)行優(yōu)化和完善，需要從以下幾個(gè)方面對(duì)其內(nèi)容和要點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確把握。首先，對(duì)海油工程物資采購的品類管理?xiàng)l件進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估，并對(duì)其物資采購的品類管理能力進(jìn)行客觀分析，從而在品類管理實(shí)施前通過充分的能力培訓(xùn)與教育等工作開展，確保品類管理在海油工程物資采購管理中的有效實(shí)施。其次，加強(qiáng)對(duì)海油工程物資采購品類管理的組織和實(shí)施，通過與企業(yè)高層管理人員的有效溝通，就企業(yè)物資采購的品類管理實(shí)施方案達(dá)成一致后，進(jìn)行與企業(yè)物資采購管理實(shí)際相符合的目標(biāo)設(shè)定，并由專業(yè)物資采購和品類管理人員對(duì)其工作開展進(jìn)行有效指導(dǎo)與管理，從而促進(jìn)海油工程物資采購的品類管理有效實(shí)施，提高其管理的成效。此外，還應(yīng)注意針對(duì)企業(yè)物資采購品類管理有關(guān)人員的技能水平進(jìn)行綜合分析，明確企業(yè)工作人員在品類管理實(shí)施中存在的問題和不足，并對(duì)企業(yè)品類管理實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)完善及其調(diào)整范圍進(jìn)行明確，從而制訂合理、完善的企業(yè)品類管理組織計(jì)劃，對(duì)其計(jì)劃內(nèi)容的有效實(shí)施進(jìn)行嚴(yán)格貫徹與執(zhí)行落實(shí)。再次，進(jìn)行明確的品類管理計(jì)劃制定與實(shí)施。對(duì)企業(yè)物資采購品類管理的能力及其工作開展的潛力繼續(xù)寧充分挖掘后，進(jìn)行合理、完善的品類管理工作計(jì)劃制定，并針對(duì)其工作計(jì)劃的開展提出相應(yīng)的要求，確保工作計(jì)劃實(shí)施中的組織協(xié)調(diào)和溝通良好，從而嚴(yán)格按照計(jì)劃要求的步驟與操作順序進(jìn)行執(zhí)行，對(duì)品類管理的實(shí)施及其效果進(jìn)行保障。最后，注重對(duì)海油工程物資采購品類管理中的品類角色和技巧，并對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃進(jìn)行檢查，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃開展中的各品類角色和開發(fā)技術(shù)明確，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的靈活實(shí)施，為企業(yè)管理提升和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供良好的支持。

篇（5）

關(guān)鍵詞 原材料 采購管理 供應(yīng)鏈

世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已經(jīng)逐漸步入了后工業(yè)時(shí)代，后工業(yè)時(shí)代背景下，企業(yè)最大的特點(diǎn)就是利潤(rùn)隨著競(jìng)爭(zhēng)的白熱化而慢慢被攤薄，為此，生產(chǎn)性企業(yè)要加強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力只能從降低成本途徑入手，透過比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本以達(dá)到產(chǎn)品暢銷的目的。在企業(yè)眾多成本支出中，原材料采購鏈條所附帶的成本占據(jù)著40%左右的比重；而且在激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系下，如何提高企業(yè)原材料采購水平、優(yōu)化原材料采購管理策略對(duì)企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)有著積極的作用。根據(jù)美國(guó)CFO雜志的報(bào)道：降低l%的采購成本等于增加了營(yíng)業(yè)收入的2.3%；所以，降低采購成本進(jìn)行采購程序的再造和創(chuàng)新，是企業(yè)追求持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要舉措。

一、生產(chǎn)型企業(yè)原材料采購管理存在的問題

目前，生產(chǎn)性企業(yè)在原材料采購管理過程中存在著以下幾方面的共性問題：

第一，流程分割較為籠統(tǒng)。生產(chǎn)型企業(yè)原材料的采購流程一般分成采購申請(qǐng)、下單、發(fā)貨、驗(yàn)收以及入庫等五個(gè)環(huán)節(jié)，這在生產(chǎn)型企業(yè)當(dāng)中是非?；\統(tǒng)的。一般而言，從各二級(jí)廠需求計(jì)劃的提出到落實(shí)采購的過程至少需要13個(gè)環(huán)節(jié)，而且是采取分權(quán)式管理方式，多數(shù)流程步驟均需多個(gè)部門共同參與完成。

第二，采購流程監(jiān)督機(jī)制不完善。盡管一些生產(chǎn)型企業(yè)對(duì)原材料采購管理與采購流程設(shè)立一套相應(yīng)的制度與策略，但是對(duì)原材料采購流程的監(jiān)督卻并不完善。一方面對(duì)不同類型原材料、不同時(shí)間下的采購應(yīng)采取何種策略、進(jìn)行何種談判等都沒有做出相應(yīng)的說明與規(guī)定，這往往容易導(dǎo)致采購人員在采購管理過程中依據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)判斷去進(jìn)行，使得采購人員一些陳規(guī)陋習(xí)對(duì)原材料采購帶來負(fù)面的影響，另一方面導(dǎo)致制度監(jiān)督缺位，制度執(zhí)行往往有名無實(shí)，員工缺乏崗位競(jìng)爭(zhēng)和危機(jī)意識(shí)，導(dǎo)致工作效率比較低下。此外，由于在采購管理制度執(zhí)行方面沒有相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，日常采購中或多或少也存在降質(zhì)采購、超量采購等現(xiàn)象，降質(zhì)采購容易得到品質(zhì)太差的原料，不但無法達(dá)到使用目的，還會(huì)增加使用上的成本與損失；超量采購占用了寶貴的庫存資源，增加公司流動(dòng)資金占用及倉庫占用等費(fèi)用，造成管理成本的損失。

第三，對(duì)供應(yīng)商的分類不夠合理。供應(yīng)商的分類管理是體現(xiàn)企業(yè)原材料采購管理水平與策略的重要組成部分。健全與有效的供應(yīng)商分類管理體系可以顯著降低企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)商選擇與優(yōu)化過程中的工作時(shí)間與成本，起到顯著提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平與績(jī)效的重要作用。目前，企業(yè)供應(yīng)商分類的方法有許多種。大部分生產(chǎn)型企業(yè)對(duì)于供應(yīng)商的管理主要是根據(jù)原材料類別對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理，對(duì)每一家供應(yīng)商進(jìn)行定期考評(píng)，有問題發(fā)生時(shí)才會(huì)對(duì)有問題的供應(yīng)商進(jìn)行指導(dǎo)。但由于供應(yīng)商的信譽(yù)及生產(chǎn)能力參差不齊的，公司本身資源的限制等因素影響，就不可能每個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行考察和評(píng)審。但是，這就發(fā)生問題的隱患就會(huì)大大增加，不能在事發(fā)前就對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督。

二、企業(yè)原材料采購管理策略的優(yōu)化

目前，在供應(yīng)鏈物流理念的熏陶下，供應(yīng)鏈采購管理逐漸被各大企業(yè)所應(yīng)用。簡(jiǎn)單來說，供應(yīng)鏈采購管理就是當(dāng)處于供應(yīng)鏈條內(nèi)部的企業(yè)具有原材料采購需求時(shí)，向同樣處于供應(yīng)鏈條內(nèi)部的供應(yīng)商企業(yè)下采購需求訂單，且供應(yīng)商及時(shí)將貨物供應(yīng)給需求企業(yè)的過程。根據(jù)供應(yīng)鏈采購管理理念，企業(yè)原材料采購管理策略的優(yōu)化要從以下方面入手。

（一）優(yōu)化原材料的采購流程

在供應(yīng)鏈采購管理環(huán)境下，企業(yè)原材料采購業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng)流程有著較大的區(qū)別。第一，制造商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)流程變化。因?yàn)樵诠?yīng)鏈采購管理下，制造商與供應(yīng)商、制造商與分銷商、供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系一般都是通過Internet來完成的，一些曾經(jīng)須通過人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在Internet下變得不再重要，使得采購業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)了變化。第二，企業(yè)內(nèi)部分工流程的變化。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，有一定的信息技術(shù)作為支持平臺(tái)，數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)共享，并且可以實(shí)現(xiàn)并發(fā)（實(shí)時(shí)）處理，使原有的工作方式發(fā)生變化。第三，技術(shù)手段的變化。供應(yīng)鏈環(huán)境下“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)的資源概念擴(kuò)展了，更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，因此加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的緊密性。

（二）完善與改進(jìn)采購的內(nèi)部控制機(jī)制

企業(yè)的采購管理工作涉及到大量資金和物資的流動(dòng)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的進(jìn)行與產(chǎn)品質(zhì)量、成本具有重要的影響。因此，可以說加強(qiáng)采購流程各環(huán)節(jié)的控制是確保企業(yè)生產(chǎn)順利進(jìn)行和采購戰(zhàn)略順利實(shí)施的保障。就目前國(guó)內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)原材料采購內(nèi)部控制的情況來看，主要有采購計(jì)劃與合同控制、采購價(jià)格控制、庫存控制和質(zhì)量控制等四方面。

首先，改進(jìn)采購計(jì)劃與合同控制應(yīng)由統(tǒng)一的部門進(jìn)行管理，并按采購計(jì)劃的編制、采購合同的控制等程序予以規(guī)范。其次，要做好采購價(jià)格的控制工作。加強(qiáng)價(jià)格信息管理，主要是要做好市場(chǎng)信息的搜集和分析工作；應(yīng)定期通過業(yè)務(wù)人員走訪、互聯(lián)網(wǎng)、電話等各種途徑和方法了解主要原材料的市場(chǎng)供求狀況及價(jià)格信息、各主要木材的采購價(jià)格信息及價(jià)格的變化，制作原材料供方出廠價(jià)格信息表和主要木材廠采購價(jià)格信息表。第三，加強(qiáng)原材料庫存控制，減少資金占?jí)?、提高資金的使用效率，降低物資儲(chǔ)存保管費(fèi)用、增加企業(yè)的利潤(rùn)。最后，改進(jìn)采購質(zhì)量控制，做到事前規(guī)劃、事中執(zhí)行、事后考核以及幫助供應(yīng)商導(dǎo)入新的體系和方法等方面的工作。

三、小結(jié)

原材料采購管理是今后企業(yè)管理的研究方向與重點(diǎn)之一。本文主要是從生產(chǎn)型企業(yè)原材料采購管理存在的問題入手，引入供應(yīng)鏈采購管理理念，提出解決對(duì)策與建議。

參考文獻(xiàn)：

篇（6）

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Abstract:

Purchase is the beginning of enterprise product increment process; it also has much significance of reducing the supply chain total cost， guarantying the product quality， reducing the operation cycle. Modern management emphasizes the effect of optimization decision; hence， this paper discusses purchase optimization from requirement period pision and order optimization model. It uses day to pide requirement period， compares and analyses the advantages of reducing purchase cost based on this new method.

一、引言

采購作為企業(yè)與外界聯(lián)系的橋梁，在企業(yè)中具有重要的作用[1]。信息化工具能夠從操作流程和業(yè)務(wù)管理上優(yōu)化采購管理，但對(duì)采購管理的內(nèi)容還不能進(jìn)行很好的優(yōu)化，例如供應(yīng)商選擇決策，訂貨批量和時(shí)間決策等，若能通過一定的優(yōu)化方法和模型，結(jié)合信息系統(tǒng)，為這部分內(nèi)容提供決策支持，便能進(jìn)一步提高采購管理功能，降低采購成本，增加企業(yè)利潤(rùn)。

采購優(yōu)化中對(duì)供應(yīng)商選擇決策已有很多的文獻(xiàn)探討了其優(yōu)化的方法，但還鮮有文獻(xiàn)就需求時(shí)段的劃分作專門的研究，也沒有區(qū)分需求時(shí)段劃分到周或日對(duì)企業(yè)成本預(yù)算帶來的差異，而需求時(shí)段劃分的正確與否，對(duì)采購成本計(jì)算以及訂貨日期的確定具有重要的作用，甚至?xí)?duì)生產(chǎn)造成直接的影響。因此本文主要對(duì)訂貨優(yōu)化決策中需求時(shí)段的劃分進(jìn)行研究。

二、需求時(shí)段劃分解析

通過研究發(fā)現(xiàn)，在采購中涉及到需求時(shí)段劃分的主要有兩個(gè)部分，一是物料需求計(jì)算，主要運(yùn)用到MRP的原理確定每種物料在什么時(shí)間段需要多少數(shù)量的問題，二是訂貨優(yōu)化決策，主要采用一些優(yōu)化方法確定每種物料在什么時(shí)間采購多少數(shù)量的問題。如圖1所示：

無論是物料需求計(jì)算還是訂貨優(yōu)化決策，對(duì)于需求時(shí)段的劃分主要有三種方式。

第一種，直接將需求時(shí)段按照周劃分，一些文獻(xiàn)中還主要采用此種方法[2]。這一方法使用簡(jiǎn)便，但在實(shí)際應(yīng)用中帶來了顯著的問題。該方法沒有將非工作日排除，每周的日數(shù)都是相等的七天，而在實(shí)際使用中，每個(gè)企業(yè)都有其自身的工作日歷，每周的工作日數(shù)都是不同的，如果按照這一方法進(jìn)行劃分，將會(huì)造成成本比實(shí)際發(fā)生成本偏低的假象，會(huì)為決策者提供虛假的決策支持，使決策者無法作出正確的決策。

第二種，先將需求劃分到日再根據(jù)企業(yè)工作日歷，乘以該周的工作日數(shù)（一些ERP軟件中采用此[LL]方法）。這種方法比第一種來的更為精確，但是，從決策支持角度來講，這仍將影響到訂貨優(yōu)化決策的計(jì)算。訂貨優(yōu)化的目的是根據(jù)提前期計(jì)算出最優(yōu)的訂貨量和訂貨時(shí)間[3]，若將時(shí)間段劃分到周，則無法確切的計(jì)算訂貨時(shí)間。這一方法若加改進(jìn)，便是在周的基礎(chǔ)上，重新根據(jù)工作日歷劃分到日，然后再根據(jù)提前期，計(jì)算出準(zhǔn)確的訂貨日期。這一過程繁復(fù)冗長(zhǎng)。

第三種，也就是本文提出的方法，從物料需求計(jì)算開始，直接將需求劃分到日，并根據(jù)企業(yè)工作日歷排除非工作日，并將物料需求計(jì)算結(jié)果存放在數(shù)據(jù)庫中，當(dāng)進(jìn)行訂貨優(yōu)化決策計(jì)算時(shí)，從數(shù)據(jù)庫中直接調(diào)用需求時(shí)段，扣除提前期便可獲得較精確的訂貨日期和訂貨量。

下面通過仿真數(shù)據(jù)，研究需求日期劃分到周和日的區(qū)別，以及在需求日期劃分到日的情況下，使用優(yōu)化方法和不使用優(yōu)化方法的區(qū)別。

為簡(jiǎn)化說明，所涉及的采購成本均不包括物料的價(jià)格成本；同時(shí)，排除工作日歷和提前期的影響，即每周七個(gè)工作日，并應(yīng)用在采購中的訂貨優(yōu)化決策階段。 

所使用的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如表1：?jiǎn)挝淮鎯?chǔ)費(fèi)用0．05元/周=0．05/7=0.007143元/日，單位訂貨費(fèi)用47．00元/次。

訂貨優(yōu)化決策采用優(yōu)化模型最小總費(fèi)用法。最小總費(fèi)用法的理念是，尋找存儲(chǔ)費(fèi)用和訂貨費(fèi)用最接近即存儲(chǔ)費(fèi)用和訂貨費(fèi)用差值最小的日期，作為再訂貨點(diǎn)，此時(shí)的總成本是最小的。

（一）時(shí)段劃分周與日的區(qū)別

1．按周劃分

每周的存儲(chǔ)費(fèi)用為：C(i)=C(i-1)+(Q(i-1))×S，i≥2，其中C(i)為第i周的存儲(chǔ)費(fèi)用，Q(i)為第i周的訂貨量，S為單位存儲(chǔ)費(fèi)用。

設(shè)每周存儲(chǔ)費(fèi)用與訂貨費(fèi)用的差值為：Z(i)=C(i)-P(i)，其中P(i)為第i周期單位訂貨費(fèi)用，則訂貨費(fèi)用與存儲(chǔ)費(fèi)用差值最小，即minZ(i)=|C(i)-P(i)|，當(dāng)Z最小時(shí)，記這時(shí)的i為訂貨點(diǎn)i*，設(shè)總的需求時(shí)間段為m（即m周），i的取值范圍是i∈[i*+1，m]。

通過計(jì)算，得到數(shù)據(jù)如表2所示。

根據(jù)表2的計(jì)算，得到表3所示的訂貨優(yōu)化決策方案。

2．按日劃分

將需求日期劃分到日，由于不考慮工作日歷和提前期，所以每日的需求量=周需求量/7。計(jì)算方法不變，中間過程如表4所示，最終結(jié)果如表5所示。

通過數(shù)據(jù)分析，可以看到，以日劃分的采購費(fèi)用（不包括產(chǎn)品價(jià)格）無論是總成本還是各階段的單位成本都要高于以周劃分的采購費(fèi)用，看似劃分到日沒有劃分到周優(yōu)越。其產(chǎn)生的主要原因是，對(duì)物料需求劃分到以日為單位后，進(jìn)一步細(xì)化了存儲(chǔ)費(fèi)用的計(jì)算，這一原因造成了總成本的上升，可以理解，劃分到周的費(fèi)用要比實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用低，掩蓋了成本的實(shí)際情況，這就是人們所說的采購費(fèi)用偏低的假象。

以日劃分后計(jì)算的采購費(fèi)用，更接近于實(shí)際的成本數(shù)據(jù)，更為精確，為成本計(jì)算提供了較為準(zhǔn)確的基礎(chǔ)。

（二）有優(yōu)化方法與無優(yōu)化方法的區(qū)別

在同樣是以日劃分需求時(shí)段的前提條件下，采用優(yōu)化方法實(shí)現(xiàn)的采購費(fèi)用將會(huì)低于不采用優(yōu)化方法時(shí)的費(fèi)用。這一費(fèi)用的降低，是真實(shí)的降低，而不是像以周劃分那樣，掩蓋了實(shí)際成本的虛假降低。計(jì)算結(jié)果如表6所示

由于需求量具有連續(xù)性和延續(xù)性，后續(xù)的需求會(huì)對(duì)應(yīng)用最小總費(fèi)用法劃分的最后一個(gè)需求段產(chǎn)生影響。例如在使用最小總本法過程中，由于只有56個(gè)工作日，所以，在發(fā)現(xiàn)第一次存儲(chǔ)費(fèi)用和訂貨費(fèi)用最接近的第36日后，在剩下的日次中直到最后第56日，才是最小的，但如果需求進(jìn)一步延續(xù)，則會(huì)發(fā)現(xiàn)更低的差值，訂貨日次就會(huì)發(fā)生變化，這一時(shí)段的物料單位成本就會(huì)相應(yīng)降低。

基于這個(gè)原因，為了使得五個(gè)方法之間的比較更具科學(xué)性，每種方法只比較第一次訂購的成本（如表6中陰影部分），由這五行數(shù)據(jù)可以看到，使用優(yōu)化方法——最小總成本法的物料單位成本是最小的，如表7所示。

三、新的需求時(shí)段劃分的優(yōu)勢(shì)

通過上述分析，可以看出在優(yōu)化訂貨決策中采用優(yōu)化方法和新的時(shí)段劃分方法具有以下優(yōu)勢(shì)：

1.真實(shí)地反映成本通過將需求時(shí)段劃分到日，能更為精確的計(jì)算采購成本，避免了以周劃分帶來的掩蓋成本發(fā)生費(fèi)用的情況。

2.配合使用優(yōu)化方法后進(jìn)一步降低成本需求時(shí)段劃分到日后能真實(shí)地反映成本，在此基礎(chǔ)上，采用一些定性和定量的優(yōu)化方法，可以更好地降低成本，提高利潤(rùn)。

3.易于明確再訂貨日期。將需求時(shí)段劃分到日以后，能夠方便的通過和提前期的計(jì)算而確定再訂貨日期。

4.與企業(yè)工作日歷相結(jié)合更為簡(jiǎn)便。

各企業(yè)的工作日歷各不相同，將需求時(shí)段劃分到日以后，與工作日歷的結(jié)合更為簡(jiǎn)便，能夠方便地排除非工作日的影響，使得物料需求計(jì)算和訂貨優(yōu)化決策都能更為準(zhǔn)確。

四、結(jié)束語

現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)在于決策。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正向多品種、小批量方向發(fā)展，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，尤其是產(chǎn)品生產(chǎn)物料成本，在很大程度上影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力[4]。采購中如何能夠獲取價(jià)廉物美的物品是企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)，除了使用信息化手段以外，配合以一定的定性定量?jī)?yōu)化分析方法，輔助決策，達(dá)到降低成本，提高效率，增加利潤(rùn)的目的。

本文從采購中的需求時(shí)段劃分和訂貨優(yōu)化方法出發(fā)，通過仿真數(shù)據(jù)，闡述了目前使用周劃分時(shí)段潛在的問題和弊端，通過比較，說明了以日劃分需求時(shí)段對(duì)費(fèi)用計(jì)算的精確性，以及采用優(yōu)化方法后會(huì)帶來費(fèi)用的降低。

該優(yōu)化方法可通過計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)，采用微軟的ASP.NET，架構(gòu)了B/S結(jié)構(gòu)的采購決策系統(tǒng)，模型庫中采用多種優(yōu)化方法，例如本文提到的最小總費(fèi)用法，此外還有經(jīng)濟(jì)訂購批量法、最小單位費(fèi)用法、批量?jī)r(jià)格折扣法、帶有緩沖量方法等，在此基礎(chǔ)上，利用ERP采購管理系統(tǒng)提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，經(jīng)過需求時(shí)段劃分和優(yōu)化模型的計(jì)算，通過可視化的界面，能夠快速便捷地獲得輔助決策信息，進(jìn)一步優(yōu)化采購管理工作。

參考文獻(xiàn)

[1] 蘇菊寧， 趙小惠， 李銘.基于集成化供應(yīng)鏈的采購管理研究[J].工業(yè)工程與管理， 2004(3)， 37-40.

篇（7）

采購環(huán)節(jié)往往是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層中最薄弱的環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)最容易出現(xiàn)“暗箱操作”：、弄虛作假、舍賤求貴、以次求好、收受回扣等。在企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理過程中，采購成本是非常重要的一項(xiàng)成本，對(duì)其成本控制經(jīng)常是束手無策。而實(shí)際上企業(yè)如果實(shí)行供應(yīng)鏈管理則可以很好的控制采購成本，使其成本大大降低，管理效益大幅上升。據(jù)統(tǒng)計(jì)，如果一個(gè)大型工業(yè)企業(yè)能夠?qū)⒉少彸杀鞠陆?個(gè)百分點(diǎn)左右，那么他的效益就能提升五個(gè)百分點(diǎn)左右。因此，加強(qiáng)對(duì)采購的管理能夠有效的提升企業(yè)的利潤(rùn)水平。物流管理中包括著采購管理，于是從整個(gè)物流過程中來看待采購管理，就能有效的解決傳統(tǒng)上的采購管理中的問題。采購作為企業(yè)間原材料和半成品生產(chǎn)間的一座橋梁，溝通著生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)間的聯(lián)系。供應(yīng)鏈上企業(yè)間的高效鏈接，有效合作，同步運(yùn)作，都需要采購活動(dòng)的更高水平的管理做為強(qiáng)有力的保障。因此，我們必須加強(qiáng)采購管理以適應(yīng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式雖然是在傳統(tǒng)的采購模式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，但是兩者已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的區(qū)別。

一、供應(yīng)鏈采購管理的原理和特點(diǎn)

供應(yīng)鏈采購不同于傳統(tǒng)采購，它主要是指企業(yè)間已經(jīng)形成了一條供應(yīng)鏈，在這條鏈條上的企業(yè)間的采購。這條鏈上的企業(yè)之間不是單一競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是一種戰(zhàn)略合作關(guān)系，因此，鏈上企業(yè)間的采購是基于雙方共同利益的基礎(chǔ)上在友好合作的環(huán)境中進(jìn)行的，所以采購的觀念和采購的操作都發(fā)生了變化。

我們認(rèn)為供應(yīng)鏈采購是一種更先進(jìn)的，更有效的，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更多效益的采購方式。但是若在實(shí)際的工作中實(shí)施供應(yīng)鏈采購，企業(yè)還面臨著很多挑戰(zhàn)?？梢哉f，相對(duì)于傳統(tǒng)采購，供應(yīng)鏈采購發(fā)生了革命性的變化一點(diǎn)都不為過。無論是在思維方式上，對(duì)采購的理解上還是在具體的操作上，都與以往大大不同。具體說來，要實(shí)現(xiàn)幾個(gè)轉(zhuǎn)變。

1.從為庫存而采購到為訂單而采購

在過去的采購活動(dòng)中，采購部門依據(jù)以前制定的采購計(jì)劃并根據(jù)倉庫管理部門提供的庫存變化情況，向供應(yīng)商提出采購需求，采購的物品交由倉庫部門后，采購活動(dòng)完成。這樣的采購活動(dòng)并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程以及企業(yè)的真實(shí)需求，可以說，采購活動(dòng)與整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是相脫離的，于是非常容易造成無效的采購，采購的物資被大量積壓，而企業(yè)急需的物資卻沒有。而在供應(yīng)鏈采購模式下，采購部門不再依據(jù)庫存的變化進(jìn)行采購，而是根據(jù)企業(yè)實(shí)際取得的訂單所需要的物資計(jì)劃進(jìn)行采購，通過訂單驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商，這樣一來供應(yīng)商也能更準(zhǔn)確地把握客戶的需求，提高了供應(yīng)的針對(duì)性，從而更快速的響應(yīng)用戶的需求，降低庫存，提高資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，提升競(jìng)爭(zhēng)力。

2.從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變

在供應(yīng)鏈采購模式下，企業(yè)應(yīng)把采購活動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)企業(yè)的外部資源進(jìn)行管理，要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，企業(yè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：企業(yè)應(yīng)與各個(gè)供應(yīng)商建立互惠雙贏，信息共享的合作伙伴關(guān)系；將企業(yè)內(nèi)部與供應(yīng)商有關(guān)系的信息及時(shí)的傳遞給對(duì)方；參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，與供應(yīng)商共同改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和提升管理水平；培育長(zhǎng)久合作的供應(yīng)商關(guān)系并盡可能的減少供應(yīng)商的數(shù)量提高合作的質(zhì)量。

3.從買方主動(dòng)向賣方主動(dòng)型轉(zhuǎn)變

在傳統(tǒng)的采購模式下，采購是由有需求的企業(yè)主動(dòng)提出并組織人員進(jìn)行采購，因此耗費(fèi)了大量成本。而在供應(yīng)鏈采購模式下，供應(yīng)商主動(dòng)提供給我們貨物，無需我們主動(dòng)進(jìn)行。這樣一來就大大降低了企業(yè)的采購成本，同時(shí)也提高了采購的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，供應(yīng)商也省去了很多不必要的開支，大大提高了效率。在這種情況下，真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)間的合作共贏。

二、供應(yīng)鏈采購實(shí)施的基礎(chǔ)建設(shè)

1.信息基礎(chǔ)建設(shè)

要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈采購，企業(yè)必須建立起強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)。企業(yè)的信息系統(tǒng)應(yīng)滿足企業(yè)對(duì)日常數(shù)據(jù)處理的要求，并能與供應(yīng)商的信息系統(tǒng)相連接，以便實(shí)現(xiàn)信息共享，例如POS系統(tǒng)、EDI系統(tǒng)或其他數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)，各種編碼系統(tǒng)等。

2.供應(yīng)鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)

我們要與相關(guān)聯(lián)的企業(yè)建立起供應(yīng)鏈系統(tǒng)，加強(qiáng)供應(yīng)鏈上企業(yè)間的溝通，實(shí)現(xiàn)鏈上企業(yè)將的信息共享，建立共同承擔(dān)責(zé)任，共同分享利益的關(guān)系。

3.物流基礎(chǔ)建設(shè)

企業(yè)內(nèi)部與供應(yīng)鏈上企業(yè)間的物流基礎(chǔ)建設(shè)應(yīng)該到位，以滿足企業(yè)間的物流的需求。比如說，運(yùn)輸設(shè)備的選擇，運(yùn)輸線路的規(guī)劃，倉庫的布局，還包括一些物流技術(shù)，如條碼系統(tǒng)、自動(dòng)識(shí)別、計(jì)量技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)等。

4.采購基礎(chǔ)建設(shè)

企業(yè)加強(qiáng)采購基礎(chǔ)建設(shè)也是非常必要的。替供應(yīng)商管理庫存降低成本，實(shí)行供應(yīng)商自動(dòng)補(bǔ)貨避免企業(yè)庫存，建立電子支付結(jié)算系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)即時(shí)結(jié)算，建立采購效益評(píng)估系統(tǒng)，形成一定的規(guī)范形成一個(gè)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈采購。

實(shí)施供應(yīng)鏈下的采購管理是企業(yè)發(fā)展的必然要求和未來發(fā)展的趨勢(shì)。因此在以后的工作中加強(qiáng)這方面地研究是我們義不容辭的責(zé)任。

參考文獻(xiàn)：

[1]王耀球，施先亮.《供應(yīng)鏈管理》[M].北京.機(jī)械工業(yè)出版社，2004

[2]馬士華.《供應(yīng)鏈管理》[M].北京.機(jī)械工業(yè)出版社，2000

篇（8）

2 傳統(tǒng)采購模式分析

傳統(tǒng)的采購，是通過面對(duì)面或者電話的方式進(jìn)行溝通交流，最后以紙質(zhì)訂單的方式，進(jìn)行信息的傳遞。這種采購方式隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來和互聯(lián)網(wǎng)的推進(jìn)，在逐漸被改進(jìn)。傳統(tǒng)的采購模式具有以下幾個(gè)特點(diǎn)。

（一）采購成本高

在傳統(tǒng)的企業(yè)采購模式下，由于信息的不對(duì)稱，企業(yè)的采購成本很高。第一，由于企業(yè)采購數(shù)量大，導(dǎo)致庫存量大從而使得企業(yè)的庫存成本很高。第二、采購跟生產(chǎn)銷售不匹配，影響生產(chǎn)的連貫性和穩(wěn)定性。

（二）采購時(shí)間長(zhǎng)、效率低下

傳統(tǒng)的采購方式下，企業(yè)需要派采?人員進(jìn)行采購，從了解供應(yīng)商、選擇供應(yīng)商等等環(huán)節(jié)一直到企業(yè)下訂單收到貨物，需要經(jīng)過很長(zhǎng)的時(shí)間，這就導(dǎo)致傳統(tǒng)的采購模式下，企業(yè)的采購效率低下。

3 互聯(lián)網(wǎng)模式下企業(yè)采購管理的特點(diǎn)

隨著互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響，企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)模式下的采購方式大概可以分為以下兩類：

企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)，查找供應(yīng)商的基本信息和情況，與供應(yīng)商進(jìn)行溝通，簽訂采購合同。

企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)，對(duì)企業(yè)的采購管理活動(dòng)，從供應(yīng)商的調(diào)查、考核、談判到合同簽訂、訂單下達(dá)、物流配送、貨物審核、資金結(jié)算等全部利用互聯(lián)網(wǎng)執(zhí)行。企業(yè)采購活動(dòng)涉及的信息流、資金流、商流以及物流管理都通過互聯(lián)網(wǎng)來操作和管理?；ヂ?lián)網(wǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)采購管理的影響：

（一）互聯(lián)網(wǎng)提高了企業(yè)采購管理的效率，降低了企業(yè)采購管理的成本。

企業(yè)的采購活動(dòng)，利用互聯(lián)網(wǎng)可以幫助采購人員快速的找到供應(yīng)商，由于互聯(lián)網(wǎng)的信息公開和共享，采購人員可以從大量的供應(yīng)商中，找到自己所需要的供應(yīng)商，大大提高了采購作業(yè)的效率。采購人員可以利用互聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)商進(jìn)行溝通、協(xié)商，無論從時(shí)間上還是成本上，都得以節(jié)約。所以，互聯(lián)網(wǎng)不僅提高了企業(yè)采購管理的效率，同時(shí)還降低了企業(yè)采購管理的成本。

（二）互聯(lián)網(wǎng)使企業(yè)在采購過程中，信息傳遞更全面、更準(zhǔn)確。

企業(yè)的采購活動(dòng)涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售、物流，采購過程影響著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。在互聯(lián)網(wǎng)背景下，企業(yè)的采購信息，從研發(fā)部門的設(shè)計(jì)圖紙和理念，生產(chǎn)部門的生產(chǎn)安排和需求，銷售部門的銷售預(yù)測(cè)和銷售目標(biāo)、財(cái)務(wù)部門的資金監(jiān)管，都可以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)得以在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門進(jìn)行共享，從而使得采購信息在企業(yè)內(nèi)部能全面而又準(zhǔn)確的傳遞。

（三）互聯(lián)網(wǎng)使得企業(yè)的采購管理更加公平、公開、公正。

在互聯(lián)網(wǎng)背景下，企業(yè)的采購流程和信息是公開的，比如供應(yīng)商的信息、產(chǎn)品的價(jià)格、采購的數(shù)量等等。這樣企業(yè)的采購活動(dòng)能避免傳統(tǒng)采購管理模式下的許多暗箱操作，從而幫助企業(yè)建議一個(gè)公平、公開、公正的采購管理制度和平臺(tái)。在這樣的平臺(tái)下，企業(yè)的采購活動(dòng)能夠做到透明而規(guī)范。

（四）互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)采購流程的標(biāo)準(zhǔn)化

互聯(lián)網(wǎng)使得企業(yè)的采購流程更加的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，企業(yè)的傳統(tǒng)采購流程在電子商務(wù)模式下，進(jìn)行了重組和優(yōu)化，利用科標(biāo)準(zhǔn)化的軟件進(jìn)行管理和操作，使得各個(gè)環(huán)節(jié)更加標(biāo)準(zhǔn)和透明，這樣就很大程度上減少了企業(yè)在采購操作和采購管理中的隨意性。

4 互聯(lián)網(wǎng)背景下，我國(guó)企業(yè)采購模式分析

互聯(lián)網(wǎng)背景下，我國(guó)企業(yè)采購方式主要存在以下有三種。

（一）由供應(yīng)商自行開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)

供應(yīng)商建設(shè)自己的網(wǎng)站，在網(wǎng)站中自己企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況和產(chǎn)品信息，企業(yè)可以通過搜索和瀏覽供應(yīng)商的網(wǎng)站，了解供應(yīng)商的基本信息，采購企業(yè)所需的產(chǎn)品。這個(gè)網(wǎng)站是供應(yīng)商推廣產(chǎn)品、拓展市場(chǎng)的一個(gè)平臺(tái)，可以是一個(gè)供應(yīng)商或者多個(gè)供應(yīng)商所構(gòu)成，企業(yè)可以免費(fèi)訪問并且能直接跟供應(yīng)商取得聯(lián)系。但這種采購平臺(tái)存在著一些問題，首先是交易效率不高，這些網(wǎng)站基本只能幫助企業(yè)展示產(chǎn)品和信息，卻不能支持在線交易，以至于整個(gè)采購過程談判、訂貨、付款需要通過線下來開展，這就使得整個(gè)采購過程的效率跟傳統(tǒng)采購方式?jīng)]很大的區(qū)別，效率還是比較低。其次是這種采購方式下，采購企業(yè)處于劣勢(shì)，對(duì)產(chǎn)品沒有過多的主導(dǎo)權(quán)，這樣就使得產(chǎn)品不能完全滿足采購企業(yè)的需要。

（二）由采購企業(yè)自行開發(fā)建立的互聯(lián)網(wǎng)采購平臺(tái)

部分企業(yè)會(huì)自行開發(fā)和建設(shè)采購系統(tǒng)，系統(tǒng)包括內(nèi)部的生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、庫存系統(tǒng)以及和外部企業(yè)聯(lián)系的采購系統(tǒng)，企業(yè)通過這種專業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售系統(tǒng)，來管理企業(yè)內(nèi)部的各位部門的同時(shí)，也通過這個(gè)系統(tǒng)與供應(yīng)商建立聯(lián)系，使得企業(yè)的生產(chǎn)、采購能做到快速響應(yīng)和精益生產(chǎn)。使得企業(yè)的采購活動(dòng)能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成，一方面滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，另外一方面能降低企業(yè)的采購成本。這種以買方主導(dǎo)的采購方式，是有利于企業(yè)對(duì)整個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行管理和控制的，但是也存在著一定的問題。開發(fā)和建設(shè)系統(tǒng)，需要企業(yè)投入大量的時(shí)間、精力、人力和財(cái)力，這使得在短期內(nèi)，會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。

（三）由第三方搭建的互聯(lián)網(wǎng)采購平臺(tái)

第三方系統(tǒng)是指供應(yīng)商通過第三方搭建的平臺(tái)進(jìn)行采購業(yè)務(wù)的過程。在這個(gè)模式里，第三方網(wǎng)站提供平臺(tái)，供應(yīng)商和?購方在該平臺(tái)上并描述自己銷售或需要?購的產(chǎn)品信息，第三方網(wǎng)站則負(fù)責(zé)產(chǎn)品信息的歸納、整理和更新，以便于用戶能更快捷的在平臺(tái)中尋找自己需要的產(chǎn)品或者自己銷售的產(chǎn)品。第三方采購系統(tǒng)又分為以下不同類型：

采購：第三方采購為企業(yè)提供了安全的網(wǎng)絡(luò)采購場(chǎng)所，另外也提供諸如在線投標(biāo)和實(shí)施拍賣等服務(wù)。一般來講，采購是采購商和第三方進(jìn)行交易。這種交易方式中第三方充當(dāng)了中間供應(yīng)商的角色。其實(shí)我們熟悉的京東商城也具有類似的職能，采購企業(yè)只需接觸第三方平臺(tái)就可以購買不同廠家的產(chǎn)品。

聯(lián)盟?購：一組不同的企業(yè)把他們要采購的相似的商品在數(shù)量上累加，以增強(qiáng)集體購買力，這種系統(tǒng)通常由幾家企業(yè)共同開發(fā)和維護(hù)。

篇（9）

中圖分類號(hào)： F406 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2012）06-0029-04

隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)制度不斷地健全，全球經(jīng)濟(jì)化水平加快，煤化工企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力也開始增加。這樣的經(jīng)濟(jì)背景下，不只是為煤化工企業(yè)發(fā)展帶來巨大的競(jìng)爭(zhēng)力，還為其進(jìn)入國(guó)際化發(fā)展提供了機(jī)會(huì)。為此，在這樣的情況，美化工企業(yè)作為一個(gè)跨學(xué)科、跨專業(yè)的相互結(jié)合的技術(shù)密集型的行業(yè)，其經(jīng)營(yíng)管理過程需要各種機(jī)械、電子、化工等多個(gè)方面的設(shè)備產(chǎn)品，在煤化工企業(yè)數(shù)據(jù)處理、開發(fā)建設(shè)方面需要一些高、精的生產(chǎn)設(shè)備，這些設(shè)備光依靠國(guó)內(nèi)制造企業(yè)滿足是不足的，還需要引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的設(shè)備、機(jī)械以及化工等機(jī)器。而進(jìn)口設(shè)備采購管理則主要是運(yùn)用各種采購方式來獲取國(guó)外的資源、服務(wù)，從而依靠國(guó)際貿(mào)易規(guī)則，對(duì)采購活動(dòng)進(jìn)行有效的管理的過程。對(duì)于煤化工企業(yè)來說，進(jìn)口設(shè)備的合理采購管理，有助于提升煤化工競(jìng)爭(zhēng)力。因此，合理、科學(xué)、有效的實(shí)行煤化工進(jìn)口設(shè)備的采購管理已成為其發(fā)展的關(guān)鍵性問題。

一、采購管理定義及重要性

（一）采購管理的概念

采購是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)環(huán)境下，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆绞胶筒呗?，通過付出相應(yīng)的費(fèi)用而向外界獲得材料和服務(wù)的行為，是企業(yè)產(chǎn)品增值過程的起點(diǎn)。采購管理是計(jì)劃下達(dá)、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗(yàn)入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算的采購活動(dòng)的全過程，對(duì)采購過程中物流運(yùn)動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)狀態(tài)進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)采購活動(dòng)執(zhí)行過程的科學(xué)管理。

（二）采購管理的重要性

1．采購管理是生產(chǎn)正常進(jìn)行的基本保障。保證生產(chǎn)是采購管理的一個(gè)基本任務(wù)，也成為對(duì)整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)具有決定性作用的重要職能。采購部門也不再只是一種單純的行政性供應(yīng)中心，而是企業(yè)真正的利潤(rùn)中心之一。

2．采購管理是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要方面。采購管理的目標(biāo)就是想法設(shè)法加快物料和信息的流通，充分發(fā)揮供應(yīng)商的作用，縮短交貨周期、增加送貨頻率。由于采購過程都有一個(gè)比較長(zhǎng)的周期，需要接觸外部供應(yīng)商，不確定因素較多，對(duì)需求變化的應(yīng)變能力和響應(yīng)速度相對(duì)較為遲緩，如果采購管理在效率上跟不上，很可能形成供應(yīng)需求的薄弱環(huán)節(jié)，影響企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

3．采購管理是企業(yè)質(zhì)量管理的起點(diǎn)。企業(yè)進(jìn)行加工生產(chǎn)，采購物料的質(zhì)量是一個(gè)基本的保證，采購管理供貨質(zhì)量上起到?jīng)Q定性作用。如果采購管理跟不上，采購物料的質(zhì)量不能保證，就好像蓋樓房根基不穩(wěn)固、建大橋偷工減料一樣，這樣的企業(yè)無法在市場(chǎng)上生存。

4．采購管理是降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的重要方面。在生產(chǎn)制造加工型企業(yè)，原材料成本占的比重最大，因此，降低采購費(fèi)用是提高企業(yè)利潤(rùn)率的一項(xiàng)重要措施。采購管理的目標(biāo)就是降低采購成本，減小開支，用較少的庫存保證生產(chǎn)活動(dòng)不間斷地均衡運(yùn)行。如果不能行之有效的進(jìn)行采購管理，額外增加了采購金額，就是增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本，必然降低了企業(yè)的利潤(rùn)。采購管理水平的高低直接影響產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。

二、煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購現(xiàn)狀分析

（一）煤化工企業(yè)進(jìn)出口設(shè)備采購特點(diǎn)

煤化工企業(yè)進(jìn)出口設(shè)備采購共以下方面特點(diǎn)：一是投資金額大。煤化工企業(yè)所需要的設(shè)備有的需要幾百萬，有的甚至幾千萬元，比如說煤化工企業(yè)的一臺(tái)型壓縮機(jī)組就會(huì)高達(dá)五千萬元。二是集中度高，投資取向明顯。煤化工企業(yè)一般都是以化工生產(chǎn)為單位的單位。三是煤化工企業(yè)的進(jìn)口設(shè)備技術(shù)含量高，構(gòu)造復(fù)雜。

往往一臺(tái)化工設(shè)備的機(jī)器涵蓋多種系統(tǒng)、功能，并且還具有許多龐大的配送的系統(tǒng)、技術(shù)以及機(jī)械。四是煤化工企業(yè)具有通用和專業(yè)設(shè)備共同交織在一起，比如說專用的化工機(jī)械設(shè)備以及通用的機(jī)械設(shè)備，像汽車、計(jì)算機(jī)等。五是對(duì)于煤化工進(jìn)口設(shè)備的采購?fù)际羌性谀瓿?、年末，為此企業(yè)的采購主管以及工作人員對(duì)采購計(jì)劃下達(dá)比較緊。

（二）煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購設(shè)備流程

煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購業(yè)務(wù)審批流程上存在繁瑣的領(lǐng)導(dǎo)審核，整個(gè)流程大約有6到7個(gè)人需要簽字審核。因?yàn)槲覈?guó)多數(shù)的煤化工企業(yè)進(jìn)口使用了較為方便的ERP系統(tǒng)，所以節(jié)省了人力來回跑簽單的時(shí)間，但另一方面因?yàn)闆]有員工直接的催促，煤化工企業(yè)進(jìn)口企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很可能不會(huì)第一時(shí)間審核相關(guān)單據(jù)。實(shí)際上過于復(fù)雜的審核流程大大降低了采購效率?，F(xiàn)階段，我國(guó)多數(shù)煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購流程如下：

圖1 煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購一般流程（自上而下）

從圖1可以看出，審批流程的復(fù)雜不僅僅在于審核人數(shù)，更在于審核次數(shù)。預(yù)算審批完畢后進(jìn)入采購實(shí)施階段，并需要進(jìn)行詢價(jià)采購。在供應(yīng)商的選擇上，由設(shè)備服務(wù)采購員自主選擇至少三家機(jī)械設(shè)備單位。在收到三家設(shè)備單位的報(bào)價(jià)后再上報(bào)采購部領(lǐng)導(dǎo)審批。在這個(gè)過程中，對(duì)供應(yīng)商的選擇是沒有專人進(jìn)行監(jiān)管的，如果發(fā)生“圍標(biāo)”、“串標(biāo)”的行為，是無法被發(fā)現(xiàn)的。

（三）煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購設(shè)備問題

由于種種歷史的原因和以往體制的原因，煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購管理問題比較多，如一是觀念陳腐，對(duì)采購的認(rèn)識(shí)有誤區(qū)。一般煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購管理層認(rèn)為采購就是買東西，對(duì)采購環(huán)節(jié)嚴(yán)防死守，對(duì)價(jià)格的要求非常高，對(duì)采購的技術(shù)性和應(yīng)有的地位缺乏認(rèn)識(shí)。采購的工作經(jīng)常會(huì)遭受企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的質(zhì)疑和不解。企業(yè)采購人員的組成多由領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系人員組成，設(shè)置多重職位監(jiān)督管理采購權(quán)限，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常越權(quán)指揮。二是采購違紀(jì)違法現(xiàn)象屢有發(fā)生。煤化工企業(yè)采購管理人員同時(shí)又是采購監(jiān)督人員，他們既承擔(dān)者管理監(jiān)督職能，又直接越權(quán)參與采購業(yè)務(wù)。這種操作模式，缺乏互相制約的機(jī)制，難以充分體現(xiàn)“公開、公正、公平，陽光采購”的采購原則。雖然煤化工企業(yè)采購管理制度規(guī)范嚴(yán)格，仍然是流于形式，致使采購的監(jiān)督管理存在重大隱患和缺位，這樣不利于采購業(yè)務(wù)中有關(guān)環(huán)節(jié)的相互制約和監(jiān)督，容易誘發(fā)腐敗。煤化工企業(yè)各個(gè)層面上常常將采購項(xiàng)目化整為零、串標(biāo)圍標(biāo)，嚴(yán)重?fù)p害國(guó)家利益。

除了以上以外，煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備的采購管理還存在以下幾個(gè)方面：一是對(duì)于進(jìn)口設(shè)備的采購過分地比較供貨源的價(jià)格，影響了其與供應(yīng)商之間的和諧關(guān)系；二是煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購業(yè)務(wù)審批流程不合理，往往造成企業(yè)采購不流暢。三是煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購管理制度不合理，其制度執(zhí)行不好。

三、改進(jìn)煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購的對(duì)策

針對(duì)煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購管理中存在的以上問題，我認(rèn)為，要提高煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購工作的效率，增加員采購工工作的積極性，杜絕違法亂紀(jì)現(xiàn)象的發(fā)生，采購管理工作需要從以下四個(gè)方面著手：

（一）提高對(duì)采購管理的正確認(rèn)識(shí)

要想改變煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，就需要對(duì)采購管理重新認(rèn)識(shí)。讓煤化工企業(yè)所有的管理者都從戰(zhàn)略上重視進(jìn)口設(shè)備采購管理，把進(jìn)口設(shè)備采購策略和合作伙伴的選擇、評(píng)估作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分。煤化工企業(yè)把精力更多的投入到經(jīng)營(yíng)上面，將煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購變?yōu)閼?zhàn)略采購，主要通過與供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)商的資源為我所用，來提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值和核心競(jìng)爭(zhēng)力。另外，對(duì)于員工的觀念問題，首先企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要統(tǒng)一觀念，然后通過開展培訓(xùn)統(tǒng)一員工對(duì)企業(yè)采購管理的認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變員工的觀念，從意識(shí)上重視采購管理，讓煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購管理方式?jīng)Q定深入人心，減少了實(shí)施的阻力。讓煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備所有的工作員工認(rèn)為：采購不僅僅是買東西，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，與生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理并稱企業(yè)管理的三大核心功能。并煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采用管理工作應(yīng)從宏觀層面審視采購內(nèi)部控制管理工作，并納入重要的企業(yè)議事日程。

（二）優(yōu)化采購業(yè)務(wù)審批流程

針對(duì)于多數(shù)煤化工企業(yè)采用了現(xiàn)代化的ERP系統(tǒng)以及針對(duì)其進(jìn)口設(shè)備采購的物料品種多的特點(diǎn)，煤化工企業(yè)優(yōu)化采購業(yè)務(wù)審批流程中采購物資由企業(yè)物資保管員利用ERP系統(tǒng)下訂單，最大程度實(shí)現(xiàn)信息共享，從而提升企業(yè)對(duì)采購成本的控制和管理能力，提高采購所在供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率和效能。采購員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)整理，形成采購任務(wù)，針對(duì)既定的進(jìn)口設(shè)備購任務(wù)進(jìn)行采購的策劃和計(jì)劃，再由采購員向供應(yīng)商下正式訂單，若是沒有長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商，則設(shè)計(jì)采購招標(biāo)書，招標(biāo)公告并要求各個(gè)供應(yīng)商投標(biāo)，實(shí)施招標(biāo)采購。為此，煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購業(yè)務(wù)審批流程優(yōu)化，如下圖：

圖2 煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購業(yè)務(wù)審批流程優(yōu)化

（三）控制采購成本

煤化工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的成本控制也是關(guān)鍵的一環(huán)。經(jīng)營(yíng)效益的好壞與生產(chǎn)成本能否有效控制密切相關(guān)。若采購成本高，生產(chǎn)成本必然也高，反之亦然。因此，煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購成本控制是企業(yè)增效的最佳途徑。為此，如何控制進(jìn)口設(shè)備采購成本成為進(jìn)口設(shè)備采購各級(jí)管理人員重要工作，工程可以通過供應(yīng)商會(huì)議、質(zhì)量小組等方式組織實(shí)施供應(yīng)商改進(jìn)，提高供應(yīng)商質(zhì)量，改善供應(yīng)水平，控制、減少所有與采購相關(guān)的成本，包括直接采購成本和間接采購成本。直接采購成本的控制與降低，可采取提高采購工作效率、定期談判、優(yōu)化供應(yīng)商、實(shí)施本地化、與供應(yīng)商共同開展改進(jìn)項(xiàng)目等多種途徑。間接采購成本控制與降低包括縮短供應(yīng)周期、增加送貨頻次、減少進(jìn)口設(shè)備庫存、實(shí)施來料免檢、循環(huán)使用進(jìn)口設(shè)備包裝、合理利用相關(guān)的政府有利政策、避免匯率風(fēng)險(xiǎn)等。

（四）建立完善的采購管理制度

煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購建立完善的采購管理制度，既是滿足提高進(jìn)口設(shè)備采購管理水平的需要。也是完善現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，同時(shí)更是全面提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的需要。建立完善的內(nèi)部管理制度體系，通過內(nèi)部管理制度來規(guī)范和管理采購程序和標(biāo)準(zhǔn)，并開展定期的評(píng)價(jià)和維護(hù)，必將為進(jìn)口設(shè)備采購管理水平的提高、確保資金的安全完整、有效抵御和控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)等幾個(gè)方面提供有力的保障。強(qiáng)化內(nèi)部管理制度的建立是進(jìn)一步強(qiáng)化公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理、全面提升管理水平的客觀要求；建立完善的內(nèi)部控制制度，能夠使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程均處于受控狀態(tài)，確保采購業(yè)務(wù)工作有章可循，有法可依，促進(jìn)進(jìn)口設(shè)備采購工作的規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)。

煤化工企業(yè)要制定完善的采購管理制度，首先要以《中華人民共和國(guó)政府采購法》、《廣東省政府采購工作規(guī)范》和相關(guān)采購辦法為采購管理制度的指導(dǎo)規(guī)范；根據(jù)企業(yè)相關(guān)情況，上要承接進(jìn)口設(shè)備倉庫、設(shè)備部、后勤等需求部門相關(guān)管理制度，下要結(jié)合財(cái)務(wù)部相關(guān)管理制度；結(jié)合自身特點(diǎn)，規(guī)定以采購金額的多少作為區(qū)別實(shí)施采購方式的標(biāo)準(zhǔn)，如公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢價(jià)采購、單一來源采購和定點(diǎn)采購等六種采購方式。詳細(xì)說明采購流程、報(bào)銷流程，闡述清楚企業(yè)對(duì)于采購的重視程度、違反采購制度需要承擔(dān)的責(zé)任和后果，讓進(jìn)口設(shè)備采購部的每一名員工都能夠熟悉采購管理制度，熟練依照采購管理制度辦事。

（五）監(jiān)控采購管理制度的有效執(zhí)行

在建立了完善的煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購內(nèi)部控制管理制度和嚴(yán)密合理的采購程序的基礎(chǔ)上，是否能夠有效執(zhí)行就是關(guān)鍵。一是可以通過拓寬監(jiān)督管理渠道，來保證內(nèi)部控制管理工作的實(shí)施，企業(yè)紀(jì)檢監(jiān)察、審計(jì)等監(jiān)督管理部門要切實(shí)發(fā)揮監(jiān)督的職能作用，定期對(duì)采購項(xiàng)目進(jìn)行審查；對(duì)采購業(yè)務(wù)要由事后監(jiān)督向事前、事中的監(jiān)督進(jìn)行轉(zhuǎn)變，并要充分發(fā)揮職工群眾監(jiān)督的作用，督促和約束采購部門的工作效率和工作質(zhì)量，促進(jìn)內(nèi)部控制管理的有效運(yùn)行。另外，還可以通過制定內(nèi)部控制管理考核及其責(zé)任追究制度來強(qiáng)化執(zhí)行力，明確相關(guān)部門及員工在內(nèi)部控制管理工作中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，加大員工內(nèi)部控制管理制度執(zhí)行情況的考核力度，對(duì)工作責(zé)任心不強(qiáng)、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人員進(jìn)行責(zé)任追究，并視情節(jié)輕重予以通報(bào)、警告處分或給予必要的處罰來增強(qiáng)了各級(jí)管理人員的內(nèi)部控制管理意識(shí)，以此來提升煤化工企業(yè)進(jìn)口設(shè)備采購管理人員的業(yè)務(wù)水平和對(duì)內(nèi)部控制管理制度的履行意識(shí)。

參考文獻(xiàn)

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篇（10）

（一）緩解市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)

我國(guó)商品主要受國(guó)家宏觀調(diào)控以及市場(chǎng)的自由調(diào)控，我國(guó)商品價(jià)格直接受供求關(guān)系的影響。供求關(guān)系的變化帶有很多的不確定性以及偶然性、暫時(shí)性，制定有效的科學(xué)的采購管理能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)價(jià)格的突變。受金融危機(jī)的波及，日百商品的市場(chǎng)價(jià)格會(huì)受到強(qiáng)烈的波動(dòng)，因而公司的采購方式和價(jià)格方面都將受到新的挑戰(zhàn)，遇到不可估計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，制定合理規(guī)范科學(xué)適宜的B2C電子商務(wù)公司日百商品采購管理制度以及庫存管理制度能夠及時(shí)有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格風(fēng)波所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，不至于使公司陷于孤立無助、措手不及的狀態(tài)。

（二）提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)下，企業(yè)要提高自身的整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力，不僅需要有較好的商品優(yōu)勢(shì)還應(yīng)有較實(shí)惠的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。因此，應(yīng)盡可能降低商品的采購成本，并建立良好的采購管理系統(tǒng)，從而提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。B2C電子商務(wù)公司最主要的成本支出即為商品購買成本，如果有一個(gè)行之有效的日百商品采購管理制度，則在很大程度上能夠確保公司的高效運(yùn)營(yíng)，并能在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。合理的采購管理能夠降低采購的總成本，從而使得低的成本轉(zhuǎn)化為公司的整體經(jīng)濟(jì)效益；相適宜的庫存管理和銷售管理能夠維持和保證日百商品的充足而又不至于累積，從而能夠迅速搶占市場(chǎng)，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

B2C電子商務(wù)公司日百商品采購管理

（一）采購價(jià)格管理

采購價(jià)格管理是采購管理中最重要的一部分，其管理的原理則依據(jù)理論和公司實(shí)際情況制定一定的管理模式或程序，并要求采購相關(guān)人員嚴(yán)格遵循采購管理的程序。其一般模式程序?yàn)椋?/p>

1.總則。制定目的：保證采購商品高質(zhì)低價(jià)；規(guī)范采購程序。適用范圍：公司各類商品采購；采購價(jià)格審核、確認(rèn)。

2. 價(jià)格審核規(guī)定。報(bào)價(jià)依據(jù)：物流總監(jiān)辦制定年度費(fèi)用預(yù)算表，采購部依據(jù)預(yù)算表采購，供貨商報(bào)價(jià)也可參考預(yù)算表。價(jià)格審核：供貨商定期給出報(bào)價(jià)單，采購部填寫《采購單》；采購部挑選三家以上供貨商詢價(jià)，以作比價(jià)、議價(jià)依據(jù)；物流總監(jiān)審核《單價(jià)審核單》一式三份；物流總監(jiān)認(rèn)為價(jià)格不合理，則退回采購人員重新議價(jià)，或由物流總監(jiān)親自與供貨商議價(jià)；《單價(jià)審核單》經(jīng)核準(zhǔn)后，一聯(lián)轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)，一聯(lián)由采購部存檔，一聯(lián)轉(zhuǎn)供貨商。

3.價(jià)格調(diào)查。核定的商品，采購部應(yīng)定期收集和掌握最新價(jià)格數(shù)據(jù)。核定的商品若采購價(jià)格有變，則需重新報(bào)批《單價(jià)審核單》，且附書面說明原因，再經(jīng)審核環(huán)節(jié)。在相同價(jià)格、質(zhì)量的情況下，優(yōu)先考慮與原供貨商合作。為貫徹公司低成本政策，每年應(yīng)與供貨商商量降價(jià)之事宜。采購總量增加時(shí)，應(yīng)與供貨商商議降低采購價(jià)格。

（二）庫存管理

在采購管理中研究庫存管理，其目的是大限度地降低壓庫資金以及保證采購的合理性。庫存管理的方式有：一是供應(yīng)商管理庫存。供應(yīng)商集中庫存某些零售商的貨物。可以根據(jù)真實(shí)的銷售量或者訂單量的變化，生產(chǎn)補(bǔ)給貨源，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，能較高效利用倉庫和節(jié)省人力。二是客戶管理庫存。零售商管理庫存，最接近消費(fèi)者的庫存管理，庫存頻率高、庫存量相對(duì)小，但庫存的利用率高很少存在積壓現(xiàn)象。三是聯(lián)合庫存管理。供應(yīng)商與客戶共同管理庫存。集合生產(chǎn)過程和零售過程數(shù)據(jù)的掌握，能更加準(zhǔn)確的控制資金的投入和提高庫存水平。

（三）銷售管理

銷售管理是為了提高商品的銷售額，銷售管理對(duì)企業(yè)的采購起著直接的決定性。在采購中研究銷售管理主要研究銷售中的銷售數(shù)量、銷售價(jià)格、銷售品種以及銷售的時(shí)間等數(shù)據(jù)信息，對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析從而建立銷售數(shù)據(jù)管理庫，從而能夠提供有價(jià)值的信息而進(jìn)行成功的商品采購。銷售管理和采購管理有相互融通也有獨(dú)立的存在。適宜的銷售管理能夠確保和推進(jìn)采購管理健康、持續(xù)的開展。

B2C電子商務(wù)公司日百商品采購管理案例研究

卓越、當(dāng)當(dāng)屬于最早一批B2C電子商務(wù)公司，使用供應(yīng)商庫存管理，消費(fèi)者下單轉(zhuǎn)交供應(yīng)商發(fā)貨。這樣的模式節(jié)省了庫存資金但會(huì)拖延時(shí)間也不能保證貨源的充足，會(huì)造成顧客流失的風(fēng)險(xiǎn)。隨著卓越和當(dāng)當(dāng)?shù)陌l(fā)展，他們的采購模式也由純網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)向多線下渠道資源建設(shè)發(fā)展。淘寶，是提供第三方支付平臺(tái)和信息流等中介服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)中介商。后來逐漸發(fā)展成為個(gè)人交易提供中介服務(wù)的免費(fèi)交易服務(wù)平臺(tái)提供商。如今，淘寶高調(diào)進(jìn)軍B2C，淘寶商家的采購管理大部分還是與最初的卓越、當(dāng)當(dāng)模式相同，只不過他們與某些供貨商簽訂長(zhǎng)期合同，以保證貨源的充足。擁有實(shí)體商城和網(wǎng)點(diǎn)的傳統(tǒng)零售業(yè)的商家如國(guó)美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福等，抓住互聯(lián)網(wǎng)這一商機(jī)，積極進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域，開設(shè)網(wǎng)上商城，他們的采購模式與早年誕生于互聯(lián)網(wǎng)的B2C網(wǎng)上商城卓越、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜有著本質(zhì)的區(qū)別，其采購無需進(jìn)行成品的采購，還是和原來的模式一樣進(jìn)行原材料的采購。

由以上案例分析可以看出B2C電子商務(wù)公司所采用的采購渠道主要分為線上和線下采購。大多小型電商采用線上采購，簡(jiǎn)便快捷、省時(shí)省力。對(duì)于大中型電商則多采用線下采購，線下采購相對(duì)安全可靠、信譽(yù)好。

B2C電子商務(wù)公司日百商品采購管理存在的問題

（一）采購價(jià)格管理制度不健全

目前我國(guó)大多數(shù)的B2C電子商務(wù)公司沒有一套完整科學(xué)的商品采購價(jià)格管理制度。商品的采購過程包含材料、法律、保險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)等學(xué)科方面的知識(shí)，建立完善完整的采購價(jià)格管理制度要求綜合考慮這些因素。大多數(shù)公司所采用的商品采購價(jià)格管理基本是沿襲傳統(tǒng)的管理模式，沒有及時(shí)地根據(jù)市場(chǎng)的變化更新采取有效的管理，且公司內(nèi)部采購人員的結(jié)構(gòu)職能劃分并沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)匕凑展疽箝_設(shè)。由于人員配置的不完善，使得在工作的協(xié)調(diào)和配合上不能及時(shí)有效地進(jìn)行，由于監(jiān)督制度的不完善，也使得一些素質(zhì)不高的職員為了自身私利而違反公司規(guī)定，導(dǎo)致商品采購出現(xiàn)質(zhì)量不合格、采購價(jià)格過高等不良現(xiàn)象，嚴(yán)重危害公司的利益以及破壞市場(chǎng)秩序。

（二）采購管控存在缺漏

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及市場(chǎng)的千變?nèi)f化，致使B2C電子商務(wù)公司面臨越來越激烈的挑戰(zhàn)，采購不僅要求低價(jià)更要保質(zhì)。但多數(shù)采購職員把采購的價(jià)格看的太過重要，而忽略了如品牌、質(zhì)量、信譽(yù)、售后等方面的考察。這樣的采購觀念嚴(yán)重阻礙了公司的可持續(xù)發(fā)展。而且在簽訂采購合同的時(shí)候，大多數(shù)公司僅僅關(guān)注的是材料的價(jià)格以及質(zhì)量方面，并沒有對(duì)售后服務(wù)有足夠的重視，也沒有有計(jì)劃有目標(biāo)地與供應(yīng)商洽談商議后期的合作關(guān)系。這種合作模式并沒有將公司的未來的發(fā)展與利益考慮在內(nèi)，單單追求眼前的利益。而且，由于電商的虛擬性和網(wǎng)絡(luò)性，相關(guān)監(jiān)管制度和措施未能全面而及時(shí)。因此，少數(shù)公司為追求眼前利益，無視國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)，銷售假冒偽劣產(chǎn)品的現(xiàn)象屢見不鮮。在采購渠道方面，許多B2C電子商務(wù)公司直接和某些品牌簽訂授權(quán)合同銷售其產(chǎn)品。然而，就在2013年8月份，各大網(wǎng)站紛紛新聞宣稱許多品牌（如雅戈?duì)柶放品棧┎⑽词跈?quán)給京東天貓等B2C電子商務(wù)公司，它們銷售的是假名牌。因此，對(duì)采購管理需特別注重其監(jiān)管和控制，保證采購商品的質(zhì)量，維護(hù)公司的長(zhǎng)期信譽(yù)和消費(fèi)者的合法權(quán)益。

B2C電子商務(wù)公司實(shí)施日百商品采購管理的建議

（一）建立與公司相適宜的采購價(jià)格管理、庫存管理、銷售管理制度

每家B2C電子商務(wù)公司經(jīng)營(yíng)模式都各有特點(diǎn)，應(yīng)從本公司的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)本公司的管理模式和文化特性，逐步建立和規(guī)范采購活動(dòng)。一套科學(xué)完善的采購管理制度應(yīng)當(dāng)合理整合價(jià)格管理、庫存管理和銷售管理制度使采購管理最優(yōu)化。例如采購數(shù)量龐大、頻率和周期相對(duì)長(zhǎng)的B2C電子商務(wù)公司可以采用網(wǎng)上招標(biāo)的方法，主動(dòng)出擊，擇優(yōu)取錄。對(duì)某些小型采購量的B2C電子商務(wù)公司，可以選擇信譽(yù)優(yōu)良、質(zhì)量有保證的大公司簽訂長(zhǎng)期的有效合作合同，這樣可以節(jié)約很多的采購時(shí)間和防止人員的浪費(fèi)；或者使用電子采購模式，此模式可以有效節(jié)省供貨周期，降低采購成本。在特殊時(shí)期，公司還可以采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)模式，通過供求關(guān)系的不斷變化來調(diào)節(jié)商品的價(jià)格變化，在采購過程中審時(shí)度勢(shì)、隨機(jī)應(yīng)變，保證采購價(jià)格的最優(yōu)性。

（二）發(fā)展和培育長(zhǎng)期主力供應(yīng)商

對(duì)日百商品采購而言，供應(yīng)商的選擇與維持尤為重要。質(zhì)量好、價(jià)格低廉、售后服務(wù)到位的供應(yīng)商在很大程度上能夠加強(qiáng)采購價(jià)格的管理，提供最優(yōu)的供貨模式。因此，針對(duì)公司本身的需求和發(fā)展，可以全面考察相關(guān)供應(yīng)商在質(zhì)量、價(jià)格、技術(shù)、管理、信譽(yù)、人才方面的競(jìng)爭(zhēng)力，從而選擇與最優(yōu)的供應(yīng)商簽訂一攬子框架協(xié)議，保持良好長(zhǎng)期的合作關(guān)系，這樣互利互惠的關(guān)系將有助于公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略性發(fā)展。

（三）建立全面的采購信息系統(tǒng)

當(dāng)前市場(chǎng)瞬息萬變，建立完善的采購系統(tǒng)，掌握最新的價(jià)格動(dòng)態(tài)是公司發(fā)展和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的必要手段之一?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展使得建立全面的采購管理更省心省力、合理可靠。企業(yè)的監(jiān)督部門應(yīng)該充分利用其職責(zé)和優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)提供可靠、完善的采購數(shù)據(jù)和供貨商信息資料。這樣企業(yè)就可以建立全面的采購信息系統(tǒng)，從而跟蹤及選擇合理價(jià)優(yōu)的供貨商。對(duì)市場(chǎng)及價(jià)格了解同時(shí)也幫助公司在簽訂合同時(shí)掌握一定的主動(dòng)權(quán)，防止供貨商哄抬物價(jià)、混淆事實(shí)。此外，公司還可以根據(jù)商品采購信息系統(tǒng)，從中預(yù)測(cè)未來商品價(jià)格變化的趨勢(shì)，進(jìn)而保證公司有計(jì)劃、有目的地運(yùn)營(yíng)，增強(qiáng)公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

（四）加強(qiáng)采購管理隊(duì)伍的培訓(xùn)