序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇采購管理戰(zhàn)略范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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就目前一個實際情況來講，很多企業(yè)的管理者都會把成本的最優(yōu)和價格的最低相混淆，認為成本最優(yōu)實際上就是價格最低，只要購買的價格最低就是好的，而很少會有管理者對使用成本、管理成本以及其他的一些無形資產(chǎn)進行考慮。采購決策是會對后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護、調(diào)換以及產(chǎn)品的更新?lián)Q代起到嚴重的影響，所以，企業(yè)的管理者必須要有對總體成本進行考慮這樣的一種原件，必須要能夠對整個采購流程中所有涉及關鍵成本環(huán)節(jié)以及其他的一些長期潛在成本進行評估。

1.2 要在事實以及數(shù)據(jù)信息的基礎上來進行雙方的協(xié)商

對于戰(zhàn)略采購過程來講，它不是對手之間的一種談判，而更應該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，并且雙方協(xié)商的主要目的不是要盲目的進行比價和壓價，更要建立在對市場有充分的了解以及企業(yè)自身長遠規(guī)劃的基礎之上來實現(xiàn)雙方之間的雙贏溝通。

1.3 采購的最終目的是要在雙方之間達到雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系

在現(xiàn)有的采購理念當中，雙贏理念通常都很少被采用，企業(yè)管理者更多的是對單贏比較關注，總喜歡在具體的采購當中形成一種我為刀俎人為魚肉的思想。而事實上，雙贏才是戰(zhàn)略采購當中不可缺少的因素，諸多起步比較早的企業(yè)通常都會建立供應商評估與激勵機制，他們是通過和供應商之間形成一種相互之間的長期的合作，并明確雙贏合作的一個基準，從而能夠取得較好的效果。

1.4 雙方之間合作的基礎是制衡

對于企業(yè)和供應商來講，它們之間本身就存在著一個相互比較以及相互選擇的過程，對于每一方來講，都應該有一個議價的優(yōu)勢存在，如果企業(yè)對供應商所處的行業(yè)、供應商的業(yè)務戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢以及穩(wěn)定長期經(jīng)營狀況等都能夠有一個比較充分的了解和認識，那么，就能夠為企業(yè)創(chuàng)造機會，從而在互贏的合作當中找到彼此間的一個平衡。

2 全球化供應鏈管理模式之下油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購優(yōu)化

2.1 傳統(tǒng)的組織結構對全球一體化進程的影響

在全球化的大環(huán)境之下，傳統(tǒng)的跨國油氣企業(yè)的組織結構會對全球一體化進程起到嚴重的阻礙作用，主要表現(xiàn)在：一是傳統(tǒng)的組織結構是職能制組織結構，而這一組織結構會使得各個地區(qū)的公司缺乏必要的及時性以及靈活性，不能夠對本地的勘探以及生產(chǎn)作業(yè)需求起到相應的影響，從而規(guī)劃和決策的過分集中就使得業(yè)務流程的效率十分低下。二是各個地區(qū)的企業(yè)職能的重復，使得資源浪費現(xiàn)象嚴重。三是在全面的內(nèi)部運作模式之下，那些不是核心的業(yè)務也全部在公司的內(nèi)部得到執(zhí)行，這就使得沒有辦法對外部合作伙伴的專長以及服務進行充分的利用，也就沒有辦法實現(xiàn)業(yè)務運作的優(yōu)化。四是采用的仍然是多層的匯報機制，從而對全球各個國家以及各個地區(qū)之間的有效溝通和協(xié)作起到了嚴重的阻礙。

2.2 全球化供應鏈管理模式之下國外油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購優(yōu)化為了和全球化戰(zhàn)略采購的實施相適應，國外的油氣企業(yè)對那些把事業(yè)部制作為基礎的組織結構以及采購人員的職責進行了全面的優(yōu)化，供應鏈團隊對外要對采購部門和企業(yè)其他一些部門組織之間的關系進行正確的處理和對待，對內(nèi)部需要結合采購的類別來進行原則的細分，從而來對采購分組進行一定的調(diào)整，這一措施所體現(xiàn)出來的原則就是效率、戰(zhàn)略以及效能。

對于戰(zhàn)略采購的整合來講，這是采購管理當中的一項重要內(nèi)容，而且也是戰(zhàn)略采購得以實施的不可缺少的前提。在國外具有代表性的油氣企業(yè)中，供應鏈在崗位設置當中主要對管理控制方面比較側重，之后是采購交易，最后是物料管理，這里所說的管理控制主要包括了戰(zhàn)略采購、供應商的發(fā)展。合同的管理和分析、采購技術以及總體管理與控制。而對于采購人員來講，也不再只是和供應商之間進行詢價、還價、進行合同的簽訂以及對瑣碎業(yè)務進行檢驗等，轉而把其主要的精力都集中于市場的分析以及需求規(guī)律的分析之上，關注對供應過程的控制。

3 國外油氣企業(yè)所采取的戰(zhàn)略采購模式

3.1 類別管理的差異化采購策略

對于油氣行業(yè)來講，其一大特征就是采購的服務和產(chǎn)品的種類比較繁多，每一個品種的市場特點以及對企業(yè)的重要性都是各不相同的，所以，戰(zhàn)略采購的重點就變成了類別管理，也就是要對服務以及商品的消費進行一個整體的規(guī)劃這樣的業(yè)務管理，并致力于供應鏈TCO的最低，這是跨行業(yè)、跨地域以及職能的管理。國外的油氣公司還提出了一套具體的類別管理的方法論，這一方法論是由13個關鍵的步驟組成的，這些步驟分別是業(yè)務的融合、業(yè)務類別分析、TCO評估、內(nèi)部優(yōu)勢信息、供應商信息、一流公司信息、識別機會、對前50個類別機會進行明確、類別計劃制定、團隊計劃合理化、同行評審、委員會批準以及實施監(jiān)督改善。其中，對業(yè)務驅動因素進行熟悉對于整個類別計劃的制定起到了至關重要的作用，國外油氣企業(yè)開發(fā)并建立了波特五力分析模型工具，并通過一系列的問題來對行業(yè)的競爭性驅動因素進行確定，使用波特五力分析模型能夠對波特五力要素進行估算，來對行業(yè)的基本競爭態(tài)勢進行分析，這里所說的五力主要就是供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在供應商進入的能力、替代品的替代能力以及行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭力。

3.2 建立高級供應商關系以及戰(zhàn)略聯(lián)盟關系

對于戰(zhàn)略供應商管理來講，它直接把戰(zhàn)略采購的最終以圖進行充分的體現(xiàn)出來，一種良好的戰(zhàn)略供應商關系是企業(yè)采購管理工作能夠實現(xiàn)從內(nèi)部管理一直到外部資源管理，那么，基于價值創(chuàng)造的潛力，國外的油氣企業(yè)把供應商予以細分，主要分成4類，也就是戰(zhàn)略性、核心性、被管理以及一攬子供應商。

戰(zhàn)略聯(lián)盟也就是兩個或者兩個以上的企業(yè)，為了對產(chǎn)品或者服務進行開發(fā)、制造以及銷售等這些方面的共同利益，通過某種形式來把它們的部分資源以及部分能力進行一定的整合從而建立起一種伙伴的關系。對于戰(zhàn)略聯(lián)盟常見的定價模式來講，主要有兩種，一種是建立在全球批量折扣上的定價方法，也就是通過公司在全球市場累積起來的實際需求數(shù)量來獲取綜合總量折扣率；另一種是按照前一段時期的價格來實行加權定價的方法，其主要公式就是新價格=當前價格×（1+綜合指數(shù)調(diào)整因素），這里所說的綜合指數(shù)，它的設置是根據(jù)TCO模型中的各個構成成本的主要權重因素來進行的。

4 從國外油氣企業(yè)來看中國油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購管理措施

4.1 中國油氣企業(yè)在借鑒國外先進經(jīng)驗中所取得的成果

中國油氣企業(yè)在面臨巨大的挑戰(zhàn)的時候，通過對國外先進的采購管理經(jīng)驗進行不斷地吸收和消化，自2004年的石油專用管以及2005年的消防車采購開始，到2006年和2007年和天鋼以及寶鋼所簽訂的戰(zhàn)略合作協(xié)議，來開展信息、技術以及商務領域的合作，一直到2009年的集中采購、共同參與以及分散操作這一采購模式的全面推行，把集團采購的規(guī)模優(yōu)勢予以充分的發(fā)揮出來了，是市場的話語權得到了增強，并且獲得了顯著的經(jīng)濟效益。

篇（2）

商品分類法與采購戰(zhàn)略的經(jīng)營管理模式是根據(jù)運籌學的原理結合造紙企業(yè)日常生產(chǎn)所需的商品，在市場上采購的難易程度、技術要求、宏觀環(huán)境以及企業(yè)的支出能力等，對不同的商品實行不同的采購管理規(guī)范的方法。商品分類法與采購戰(zhàn)略對提高企業(yè)的管理水平，降低采購成本有重要的現(xiàn)實意義。現(xiàn)介紹如下。

一、商品類別的確定方法

(一)確定參數(shù)

根據(jù)企業(yè)界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力等指標的分級量化來確定參數(shù)。分級量化方法是：

1、供應商品獲得的難易程度，分為三級，每級加一分，該商品處于完全競爭市場為1分、處于壟斷競爭市場為2分，處于寡頭壟斷市場為3分。

2、商品的技術要求，分為三級，每級減一分，該商品是高技術含量為3分，中等技術含量為2分，低水平技術含量為1分；

3、宏觀環(huán)境

宏觀環(huán)境：為國家限制進口商品：是1分；否0分。進口國的政治環(huán)境：好0分；中1分：差2分：惡化3分。國家限制或鼓勵生產(chǎn)的商品：限制1分；鼓勵0分。

4、自身的支出能力：好0分：中1分；差2分。

以企業(yè)每年對該商品的支出總額來衡量，在分析支出時，有一部分成本比較的模糊，如保管成本、延期成本等，根據(jù)經(jīng)驗或歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行適當調(diào)高或調(diào)低(用綜合系數(shù)β來表示)。

(二)確定權重值

難易程度、物資的技術要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力的權重值，見表1。

表1商品各指標權重值的確定

(三)計算商品成本價值風險系數(shù)，其系數(shù)越高，表示企業(yè)從市場上獲取該商品的風險越大。

(四)制作成本價值風險圖，用二維區(qū)間圖來確定商品的類別，其中橫軸x表示商品的成本／價值，縱軸Y表示該商品供應市場的風險，如圖1四全區(qū)間分別為低風險低成本，低風險高成本，高風險低成本，高風險高成本。根據(jù)企業(yè)的實際情況確定區(qū)間的界值，風險界值為2，則0～2屬于低風險，大于2則屬于高風險；10萬元為成本／價值界值，則0～10萬屬于低成本／價值界，10萬元以上屬于高成本／價值界。

例如，某紙業(yè)一年消耗紙筒蕊31961條，單價11.54元／條，支出總額368829.94元。其商品風險系數(shù)為：獲得的難易程度1分，商品的技術要求為2分，宏觀環(huán)境為0分，自身的支出能力為0分。其系數(shù)為：1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1，

考慮保管成本、延期成本等模糊成本，根據(jù)歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)及經(jīng)驗給出β=1.1，成本／價值=單個商品年支出總額×β

則紙筒蕊的成本／價值為

成本／價值=31961×11.54×1.1=405712.93元／年。

故該企業(yè)的紙筒蕊屬于低風險高成本商品。

二、不同類別商品的采購戰(zhàn)略

(一)交易管理

低風險低成本的物資，對增加最終物資附加值的貢獻很小。其成本一般比較低，而且萬一供應中斷給企業(yè)造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標準化的商品，市場供應充足，可選擇的供應商數(shù)量多，對這種商品的采購戰(zhàn)略是采用交易管理法(Transaction Management)，交易管理是初級的采購管理，企業(yè)與供應商之間為簡單的買賣關系，供應商充當販賣商的角色。公司的采購主要通過采購員進行的，采購過程較長，工作重復，一般適用低值、常用物品的采購，企業(yè)僅需重視對供應商的合約履行及準時付款。

(二)競爭管理

低風險高成本的商品，該類物資屬于一些基本采購品，需要支出較多的資金，但給企業(yè)帶來的風險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之問的差異很小，供應商通常會試圖通過提供相關的增值服務來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(competition Management)，競爭管理是中級的采購管理，企業(yè)與供應商之間為傳統(tǒng)的競爭合作關系，供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗總結以及管理技能的提高，采購人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。

(三)供應鏈管理

高風險低成本的物資，該類物資的成本較低，但進入潛在的市場較為困難，因而導致風險較高。對此類商品我們使用供應鏈管理(supply chain Management)，供應鏈管理是中高級的采購管理，企業(yè)與供應商之間為伙伴型合作關系，供應商充當合作伙伴的角色。把供應商培養(yǎng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者(strategic Alliance)。

(四)戰(zhàn)略采購管理

高風險高成本的商品，是保證企業(yè)在市場中的競爭力和競爭優(yōu)勢關鍵性商品。這種商品既給企業(yè)帶來高風險，又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰(zhàn)略采購(strategicProcurement)，戰(zhàn)略采購是高級的采購管理，企業(yè)與供應商之間為策略聯(lián)盟合作關系，供應商充當聯(lián)盟者的角色。公司的采購是以基于網(wǎng)絡技術的電子采購，從而優(yōu)化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產(chǎn)品價格、增進企業(yè)間的合作。

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中圖分類號:F303 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)26-0201-03

運籌學是近代應用數(shù)學的一個分支,主要是將生產(chǎn)、管理等事件中出現(xiàn)的一些帶有普遍性的運籌問題加以提煉,分級,量化,建立數(shù)學模型,然后提出解決問題的方法[1]。商品分類法(又稱成本價值風險分級法)與采購戰(zhàn)略的經(jīng)營管理模式是根據(jù)運籌學的原理結合農(nóng)機企業(yè)日常生產(chǎn)所需的商品,在市場上采購的難易程度、技術要求、宏觀環(huán)境以及企業(yè)的支出能力等,對不同的商品實行不同的采購管理規(guī)范的方法。商品分類法與采購戰(zhàn)略對提高企業(yè)的管理水平,降低采購成本有重要的現(xiàn)實意義。

一、 商品類別的確定方法

(一)確定參數(shù)

根據(jù)企業(yè)界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力等指標的分級量化來確定參數(shù)。分級量化方法是:

1.供應商品獲得的難易程度。分為三級,每級加一分,該商品處于完全競爭市場為1分,處于壟斷競爭市場為2分,處于寡頭壟斷市場為3分。

2.商品的技術要求。分為三級,每級減一分,該商品是高技術含量為3分,中等技術含量為2分,低水平技術含量為1分。

3.宏觀環(huán)境。為國家限制進口商品:是1分,否0分;進口國的政治環(huán)境:好0分,中1分;差2分,惡化3分;國家限制或鼓勵生產(chǎn)的商品:限制1分,鼓勵O分。

4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。

以企業(yè)每年對該商品的支出總額來衡量,在分析支出時,有一部分成本比較的模糊,如保管成本、延期成本等,要根據(jù)經(jīng)驗或歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行適當調(diào)高或調(diào)低(用綜合系數(shù)β來表示)。

(二)確定權重值

包括難易程度、物資的技術要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力的權重值等指標,見表1。

(三)計算商品成本價值風險系數(shù)

計算商品成本價值風險系數(shù),其系數(shù)越高,表示企業(yè)從市場上獲取該商品的風險越大。

(四)制作成本價值風險圖

用二維區(qū)間圖來確定商品的類別,其中橫軸X表示商品的成本/價值,縱軸Y表示該商品供應市場的風險。如圖l四全區(qū)間分別為低風險低成本,低風險高成本,高風險低成本,高風險高成本。根據(jù)企業(yè)的實際情況確定區(qū)間的界值,風險界值為2,則0―2屬于低風險,大于2則屬于高風險;10萬元為成本/價值界值,則0―10萬屬于低成本/價值界,10萬元以上屬于高成本/價值界。

例如,某農(nóng)機企業(yè)一年消耗筒蕊56 560條,單價18.34元/條,支出總額1037 310.4元。其商品風險系數(shù)為:獲得的難易程度1分,商品的技術要求為2分,宏觀環(huán)境為0分,自身的支出能力為0分。其系數(shù)為:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,

考慮保管成本、延期成本等模糊成本,根據(jù)歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)及經(jīng)驗給出β=1.1,成本/價值=單個商品年支出總額×β

則紙筒蕊的成本/價值為

成本/價值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。

故該企業(yè)的紙筒蕊屬于低風險高成本商品。

二、不同類別商品的采購戰(zhàn)略

(一)交易管理

對低風險低成本的物資,對增加最終物資附加值的貢獻很小。其成本一般比較低,而且萬一供應中斷給企業(yè)造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標準化的商品,市場供應充足,可選擇的供應商數(shù)量多,對這種商品的采購戰(zhàn)略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初級的采購管理,企業(yè)與供應商之間為簡單的買賣關系,供應商充當販賣商的角色。其特征為:圍繞著采購訂單(Purchase order)與供應商進行較容易的討價還價;僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務條件;被動地執(zhí)行采購和技術標準。其核心思想為訂單管理。公司的采購是通過采購員進行的。首先由采購員組織供應商的認證工作,通過上門調(diào)查、產(chǎn)品認證、試生產(chǎn)、供貨跟蹤等手段,在供應商資料庫中確認能供應產(chǎn)品的供應商。之后,在約定的時間段內(nèi),通過電話詢問或招投標的方式,得到供應商的報價并挑選其中報價低的作為中標者,與之進行后續(xù)的合約工作。該采購過程較長,重復工作很多,一般適用低值、常用物品的采購,并已經(jīng)形成了一套標準的采購流程控制。企業(yè)應該重視對供應商的合約履行及準時付款,達到獲得供應商最佳配合的目的。

(二)競爭管理

對低風險高成本的商品,該類物資屬于一些基本采購品,需要支出較多的資金,但給企業(yè)帶來的風險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之間的差異很小,供應商通常會試圖通過提供相關的增值服務(例如更長的售后服務期等)來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(Competition Management),競爭管理是中級的采購管理,企業(yè)與供應商之間為傳統(tǒng)的競爭合作關系,供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗總結以及管理技能的提高,采購人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為:圍繞著一定時間段的采購合同,試圖與供應商建立長久的關系;加強對供應商其它條件的重視,如訂單采購周期、送貨、經(jīng)濟批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應商的成本分析;開始采用投標手段;加強了風險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團隊運作為主的區(qū)域集中采購。企業(yè)的采購是把采購需求匯總起來,由各個采購團隊負責特定領域內(nèi)的物料采購,尋找合適的供應商,達到節(jié)約成本的目標,確保材料的充足供應。一是引入競爭機制發(fā)揮批量采購優(yōu)勢,實行以招標、議標、電子商務采購的方式。二是對不符合招標條件的物料實行會簽制的自行采購,使采購業(yè)務公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權限、采購審批等程序,指定一名副經(jīng)理對采購計劃和采購過程進行審核和監(jiān)督,規(guī)范采購行為,降低采購成本。

(三)供應鏈管理

對于高風險低成本的物資,該類物資的成本較低,但進入潛在的市場較為困難,因而導致風險較高。由于供應商較少、到貨的時間過長或無法交貨等原因經(jīng)常會造成采購額超支。此類商品對企業(yè)風險較高,而最終的用戶一般并不關心這種商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企業(yè)采購的德國普奇公司生產(chǎn)的高精度螺母就屬于這類物資。這種螺母主要是用于數(shù)控機床,技術和質量要求較高,目前國內(nèi)生產(chǎn)的技術指標和質量都達不到要求,使企業(yè)采購非常困難,曾因缺貨而幾次影響生產(chǎn)進度。對此類商品我們使用供應鏈管理(supply chain Management),供應鏈管理是中高級的采購管理,企業(yè)與供應商之間為伙伴型合作關系,供應商充當合作伙伴的角色。其特征為:與供應商建立策略關系;更加重視整個供應鏈的成本和效率管理;與供應商共同研發(fā)產(chǎn)品;尋求新的技術和材料替代物。其核心思想是與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系,讓供應商早期參與采購需求的分析和開發(fā)。企業(yè)的采購流程劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調(diào)兩個環(huán)節(jié),戰(zhàn)略采購包括供應商的開發(fā)和管理,訂單協(xié)調(diào)則主要負責材料采購計劃,重復訂單以及交貨付款方面的事務。戰(zhàn)略采購就是合理選擇供應商,并與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關系,要求供應商進入制造商的生產(chǎn)過程;小批量采購;實現(xiàn)零庫存或少庫存;交貨準時,包裝標準;信息共享;重視教育與培訓;嚴格的質量控制,產(chǎn)品認證。把供應商培養(yǎng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者(strategic Alliance)。

(四)戰(zhàn)略采購管理

高風險高成本的商品,是保證企業(yè)在市場中的競爭力和競爭優(yōu)勢關鍵性商品。這種商品既給企業(yè)帶來高風險,又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰(zhàn)略采購(strategic Procurement),戰(zhàn)略采購是高級的采購管理,企業(yè)與供應商之間為策略聯(lián)盟合作關系,供應商充當聯(lián)盟者的角色。其特征為:集成采購戰(zhàn)略;加強供應鏈管理;優(yōu)化解決方案;高效的項目管理;深層次的戰(zhàn)略管理;針對公司和客戶需要,對自身關鍵性材料或服務的需求進行戰(zhàn)備部署,與認證的供應商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟,在研究開發(fā)階段進行合作,以減少制造中的意想不到的問題,共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn),取得市場上的購買優(yōu)勢。其核心思想為增強企業(yè)核心業(yè)務,對自身沒有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平的業(yè)務進行外包管理。公司的采購是以基于網(wǎng)絡技術的電子采購,從根本上重新構架企業(yè)的采購模式,徹底改變企業(yè)的供應鏈,在企業(yè)與供應商之間形成無縫的訂單履行信息流,從而優(yōu)化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產(chǎn)品價格、增進企業(yè)間的合作,使交易雙方均能獲得長期的收益。

三、討論

企業(yè)采購管理是指為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)采購進貨所進行的管理活動,是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動,是整個物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監(jiān)控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。戰(zhàn)略性企業(yè)采購管理的核心是供應商開發(fā)和管理,其基本準則是質量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服務(Service)并重的原則[2]。企業(yè)采購管理發(fā)展的過程就是企業(yè)和供應商之間關系逐步強化和完善的過程,從低價值的隔臂關系(Arm‘s length relationships)到高價值的合作關系(Collaborative Relationships)的發(fā)展,雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環(huán)境,建立良好、長遠、雙贏的供應商伙伴關系。農(nóng)機企業(yè)的采購管理是指為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)采購進貨所進行的管理活動,是農(nóng)機企業(yè)采購的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的全部活動,是農(nóng)機企業(yè)物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監(jiān)控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。目前農(nóng)機行業(yè)正面臨著總需求放緩、出口下滑、供給過剩、原材料漲價、環(huán)保標準提高和金融危機等嚴峻挑戰(zhàn)的低谷時期,如何有效地預測未來經(jīng)濟和行業(yè)走勢,審時度勢,靈活調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,積存實力平安渡過低谷,是農(nóng)機企業(yè)家們的頭等大事[3]。眾所周知,采購是企業(yè)的重要成本,提升企業(yè)的采購管理水平可以降低成本、提高效率、保證質量、降低風險,防范糾紛,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益[4]。因此農(nóng)機企業(yè)必需堅持以動態(tài)變革的思想,加強企業(yè)的經(jīng)營管理,不斷地調(diào)整企業(yè)的采購管理戰(zhàn)略,實現(xiàn)采購戰(zhàn)略隨風而變,從現(xiàn)行造紙企業(yè)采購的簡單交易到戰(zhàn)略采購合作的方向發(fā)展、從以成本為目標采購到以價值創(chuàng)造為目標的采購方向轉變、從被動接受采購指令到自行預測調(diào)整采購行為的方向轉化、從單一的購買行為到策略性供應鏈管理的采購變革,用好采購資金,提高采購質量,通過采購活動廣泛發(fā)展企業(yè)的合作伙伴關系,在社會上不斷樹立企業(yè)的新形象,才能在戰(zhàn)略性調(diào)整中取得長足的經(jīng)濟性和社會性的雙重效益。

參考文獻:

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Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management

in the agricultural machinery enterprise

HUANG Han-yong

篇（4）

中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A

Abstract： Under the background of economic globalization， increasingly fierce business competition is no longer a contest between individual enterprises， but gradually evolved into the competition between supply chains. As the starting point of supply chain， procurement is an important means to obtain external resources for enterprises and plays an important role in the formation of competitive advantage for the company. Appropriate procurement strategy is significantly important for enterprises to increase profits， to develop technical innovation and to realize the appreciation of supply chain. This paper mainly discussed the formulation of procurement strategy based on the classification models of goods and suppliers in the environment of supply chain through SWOT method. In addition， the role of the procurement strategy in the appreciation of supply chain was analyzed.

Key words： supply chain； competitive advantage； procurement strategy

1 供應鏈環(huán)境下實施采購戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)采購的區(qū)別

在全球經(jīng)濟飛速發(fā)展，市場變化瞬息萬變，以及客戶需求多元化的今天，過去那種依靠高庫存量或硬性供貨周期的傳統(tǒng)采購模式并不能勝任這一點，必須開展供應鏈環(huán)境下的戰(zhàn)略采購的思想和理念。

1.1 需要更加注重對外部資源的整合與管理。傳統(tǒng)的采購模式只是孤立地追求采購價格的降低、采購流程的優(yōu)化、采購環(huán)節(jié)的監(jiān)控等，而沒有與供應商進行深度的合作[1]。即采購企業(yè)與供應商的關系只是單純的交易關系，而采購部門僅僅關注的是企業(yè)內(nèi)部管理。在這種采購模式中，由于缺乏信息的溝通和與供應商之間的合作會導致供應商對采購部門的要求不能得到及時的響應；另一方面，關于產(chǎn)品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業(yè)無法實現(xiàn)同步化運作[2]。

而在供應鏈一體化管理模式下，采購管理在加強對內(nèi)部管理的基礎上，還更多地關注對外部資源的管理，使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，使供應鏈的每個節(jié)點都盡可能的精簡、具有活力，從而實現(xiàn)業(yè)務流程的快速組合。一個全球化的供應鏈的基本邏輯是集優(yōu)互補。即供應鏈上的每一個節(jié)點都是強強聯(lián)合，每個企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務過程，根據(jù)需求信息的傳導，高效整合資金流和物流，以滿足消費者需求。如加大資源市場調(diào)查的力度、加強與供應鏈上下游企業(yè)的信息溝通與共享、提高市場快速反應，以及讓供應商參與新產(chǎn)品的設計、嚴格加強產(chǎn)品質量的把控等，為真正實現(xiàn)零庫存，實現(xiàn)供應鏈的共贏打下基礎。

1.2 發(fā)展訂單驅動的采購管理模式。在傳統(tǒng)的“供、產(chǎn)、銷”的生產(chǎn)模式下，采購的目的是為了補充庫存。其采購部門并不關心企業(yè)的生產(chǎn)過程，不能掌握生產(chǎn)的進度、用料規(guī)律、產(chǎn)品需求的變化，因而無法安排好進貨周期[2]。這樣會導致庫存過高、無法應付復雜的市場變化、牛鞭效應等缺陷。

在供應鏈管理的“銷、產(chǎn)、供”模式下，采購活動是以訂單拉動生產(chǎn)的方式進行的，整條供應鏈的采購與供應都是圍繞著市場的需求運轉。將供給者的“推力”和需求者的“拉力”結合到一起，使采購需求向前延伸到市場需求端，實現(xiàn)真正意義上的供應鏈需求與供應管理。使供應鏈的各個環(huán)節(jié)都具有很強的彈性和靈活性，可以隨市場需求變化及時調(diào)整，從而快速響應市場需求。這種由客戶需求拉動的采購策略，不但有效避免了傳統(tǒng)采購中會產(chǎn)生的牛鞭效應，還可以使整個供應鏈能夠快速響應用戶的需求，從而提高了物流的速度和庫存的周轉率，降低了庫存成本。

1.3 從一般買賣關系發(fā)展成戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應商與生產(chǎn)企業(yè)之間是一般的買賣關系，不能解決全局性、戰(zhàn)略性的供應鏈問題。而在供應鏈環(huán)境下，供應商與生產(chǎn)企業(yè)從一般的短期買賣關系發(fā)展成長期合作伙伴關系直至戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系，其轉變過程如圖1所示。戰(zhàn)略協(xié)作的供應商關系使采購決策變得透明，從而增加了供應鏈的價值，而增加價值不僅體現(xiàn)在采購企業(yè)和顧客之間，也同樣體現(xiàn)在采購企業(yè)和供應商之間，只有幫助供應商收獲利潤的同時，企業(yè)才能收獲自己的利潤，供應商也只有在盈利的情況下才可能不斷為聯(lián)盟未來的發(fā)展投入[3]。

2 供應鏈環(huán)境下采購戰(zhàn)略管理的實施

根據(jù)以上對供應鏈環(huán)境下采購戰(zhàn)略發(fā)展趨勢的探討可以看出，在全球經(jīng)濟一體化、客戶需求多元化的今天，結合供應鏈發(fā)展的趨勢來制定企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理是企業(yè)降低經(jīng)營成本、提高產(chǎn)品質量、快速響應市場需求的必然選擇[4]。一般情況下，企業(yè)可以通過科學制定企業(yè)采購物資的資源戰(zhàn)略，加強供應商關系管理戰(zhàn)略兩個方面來制定企業(yè)采購戰(zhàn)略管理模式。

2.1 采購物資戰(zhàn)略制定。對于一個大型企業(yè)來說，需要采購的物資有成千上百種，為了更高效地實現(xiàn)采購目標，必須在對采購物資進行分類的基礎上來制定采購物資戰(zhàn)略。根據(jù)不同的分類標準，可以將商品物資分為不同的類型，下面根據(jù)Kralji的物資分類模型來確定物資戰(zhàn)略的制定。

根據(jù)由Kraljic（1983）提出的物資分類模型，可根據(jù)采購物資對企業(yè)的重要性（主要指該物資對企業(yè)供應、成本、生產(chǎn)等因素的營銷程度）和供應風險（主要指物資中斷將對企業(yè)產(chǎn)生的不良影響）的大小兩個維度[4]可將商品物資分為戰(zhàn)略性物資、瓶頸物資、杠桿物資和一般類物資四個主要類型，如圖2所示。

戰(zhàn)略采購物品是供應風險高和復雜度大及高價值的物資，企業(yè)對這類物資的要求高、供應商數(shù)量又有限。采購該種類物資時需要找到可靠的供應商，注重供應商關系的培養(yǎng)，并要積極和供應商進行信息溝通與交流，和少數(shù)關鍵供應商結成戰(zhàn)略性合作關系或長期合作關系。所以在制定該種類商品物資采購戰(zhàn)略時應該把重點放在優(yōu)質供應商的尋找、選擇和關系的管理與維護上。

瓶頸類物資是高風險和復雜度大且低價值的物料，這類物資價值雖然不算高，但是供應保障不足，且市場有較大的進入障礙。在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于這類物料有兩種解決辦法：一是重點培養(yǎng)與供應商的關系，盡量做一個好顧客，在準時付款、信息溝通、新技術和新產(chǎn)品的改進上及時與供應商溝通和交流；二是積極尋找替代品，將瓶頸類產(chǎn)品轉化為其他物料。

杠桿型物料的供應風險較低但是對采購企業(yè)的重要性較高，制定這類商品物資的采購戰(zhàn)略應將重點放在潛在供應商的挖掘及引入競爭機制加強供應商的競爭上。可以適當采用公開招標的方法，吸引大量供應商參與采購招標，實現(xiàn)集中競價，更有利于發(fā)現(xiàn)真實價格和優(yōu)質供應商。

一般物資是供應風險和價值都較低的常規(guī)物料，這類物料采購戰(zhàn)略的制定重點在于通過優(yōu)化采購流程，盡快實現(xiàn)采購的標準化和自動化來降低采購成本，控制采購的各項管理費用。

2.2 供應商戰(zhàn)略制定。對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作，根據(jù)采購業(yè)務對于供應商和采購商的重要性可建立如圖3供應商分類模型，結合上述圖2的物料分類模型，應針對不同的物資類型建立有針對性的供應商關系的管理策略。下面以重點型和戰(zhàn)略合作型供應商的戰(zhàn)略管理為例進行分析。

（1）戰(zhàn)略合作伙伴型供應商的采購戰(zhàn)略。在圖3供應商分類模型中，戰(zhàn)略合作伙伴型供應商，采購業(yè)務對供應商和采購商來說都比較重要，所以雙方都渴望達成交易，并希望能夠建立長期合作關系。根據(jù)商品分類模型可以看出，此類供應商提供的大多屬于戰(zhàn)略類物資，對采購企業(yè)來說至關重要，所以，對于此類供應商的管理需要進行戰(zhàn)略合作伙伴，雙方可以就質量的改進、新產(chǎn)品的研發(fā)、信息溝通方面積極合作。比如：在產(chǎn)品研發(fā)和質量控制方面，采購方可以派一線技術人員和專業(yè)的供應鏈管理人員以及負責任的采購和可持續(xù)發(fā)展專員與供應商進行交流，實地評估風險，發(fā)現(xiàn)供應商關鍵性問題，在現(xiàn)場幫助采取糾正措施，向供應商提供質量、生產(chǎn)流程，環(huán)境、安全、公平用工等各個方面的知識。事實上，在供應鏈環(huán)境下實施采購與供應戰(zhàn)略合作伙伴關系后，采購與供應雙方通過持續(xù)溝通和信息，可以使越來越多的供應商在質量、成本、供貨、創(chuàng)新和管理等方面受益，進而提高整體需求鏈條的競爭力。

（2）重點型供應商的采購戰(zhàn)略管理。根據(jù)圖3的供應商分類模型可以看出，對于重點型供應商來說采購業(yè)務不是很重要，而對采購企業(yè)至關重要，為了更好地去分析此類供應商所具備的特點，我們可以利用SWOT分析模型來進一步的說明，如圖4所示，圖中橫坐標是外因，主要體現(xiàn)為O-opportunity機會、T-threaten威脅；縱坐標是內(nèi)因即企業(yè)所具備的S-strength優(yōu)勢、W-weakness劣勢，根據(jù)對供應商的SWOT分析，采購企業(yè)可以通過對雙方的相互關系進行分析，界定供應商所處的象限來制定具有針對性的采購戰(zhàn)略。

重點型供應商處于圖4中的第一象限，從圖4的SWOT矩陣模型可以看出，重點型供應商外部有機會，內(nèi)部又有優(yōu)勢，結合圖2和圖3我們可以分析出此類供應商所提供的一般屬于瓶頸類物資，其所產(chǎn)品具有壟斷性，而內(nèi)部的優(yōu)勢往往體現(xiàn)為：資金充裕、核心競爭力強、人才聚集、技術領先、管理先進、成本控制較優(yōu)、利潤良好等方面。針對這類的供應商企業(yè)在制定采購戰(zhàn)略的時候需要注意以下幾點：第一，不要將談判放在價格上，因為在這類供應商關系的管理中采購企業(yè)處于弱勢，甚至是會出現(xiàn)“求購”的情況。所以，提高采購效率，保障物資供應才是重點。第二，在付款條件上要給予供應商便利，必要的時候可以先付款再交貨。第三，要與此類供應商建立起信息溝通交流和共享機制，主要與供應商就有關“作業(yè)成本、銷售預測、生產(chǎn)計劃、客戶需求”等方面的信息進行交流。

但是需要注意的是對于企業(yè)與供應商的合作、溝通、共享程度等跨邊界影響因素均是動態(tài)變化的，所以，企業(yè)供應采購戰(zhàn)略的制定也要用利用權變理論，分情境作出采購相關事宜的決策[5]。

3 供應鏈環(huán)境下實施采購戰(zhàn)略管理的意義

采購戰(zhàn)略是以戰(zhàn)略為目標，在戰(zhàn)略的高度審視采購，用分析法為某一特定的產(chǎn)品或服務制定采購戰(zhàn)略并加以執(zhí)行。供應鏈環(huán)境下有效的采購戰(zhàn)略管理工作要能夠使得企業(yè)充分甄別利用機會，同時避免問題，化挑戰(zhàn)為機遇，強化企業(yè)對環(huán)境的適應能力，提高企業(yè)的整體競爭力。

3.1 有效的采購戰(zhàn)略是撬動企業(yè)利潤的白金杠桿。在經(jīng)濟全球化的大環(huán)境下，企業(yè)采購戰(zhàn)略選擇往往決定企業(yè)的成敗。在全球范圍內(nèi)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品成本構成中，采購的原材料及零部件成本隨行業(yè)不同而不同。大體在30%～90%，平均在60%以上。以我國制造業(yè)為例，其產(chǎn)值占國民生產(chǎn)總值的35%以上，而制造企業(yè)的采購支出為企業(yè)銷售收入的54%～70%[3]。而且降低采購成本絕對比降低人工工資或增加銷售收入所獲得的利潤要大得多，實踐中每降低1%采購成本相當于減少4%的人工成本或增加5%的銷售額所產(chǎn)生的利潤。

顯然采購成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分，采購是企業(yè)管理發(fā)揮利潤杠桿的作用。而成功的采購戰(zhàn)略管理無疑是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要保證之一，大型企業(yè)的采購戰(zhàn)略規(guī)劃甚至影響到其眾多供應商的命運。

3.2 采購戰(zhàn)略管理是快速響應市場的必然選擇。隨著產(chǎn)品生命周期不斷縮短，市場瞬息萬變，客戶需求呈現(xiàn)個性化、多元化的趨勢，要想促進整條供應鏈的無縫鏈接，實現(xiàn)供應鏈的增值，必須加強供應鏈的采購戰(zhàn)略管理。通過采購戰(zhàn)略的制定，促使采購與供應商雙方就有關物料信息、生產(chǎn)作業(yè)計劃、產(chǎn)品設計、工程數(shù)據(jù)、市場需求信息、客戶動態(tài)信息、成本控制信息等加強信息溝通和交流，使整條供應鏈可以快速捕捉市場動態(tài)，進而以最快的速度將高質量、個性化的產(chǎn)品供應市場，提高整個供應鏈快速響應市場的能力。

3.3 采購戰(zhàn)略對企業(yè)競爭力提升的作用。采購是任何生產(chǎn)和消費活動的先導，是供應鏈的起點和重要組成部分，供應鏈環(huán)境下采購戰(zhàn)略的實施，改變了傳統(tǒng)采購時間觀念不強、交貨準時率不高、市場反應速度慢、質量事后把關及供應商關系臨時性等缺點，而發(fā)展成為時間觀念強、快速響應市場變化，供需關系多是長期的或戰(zhàn)略性合作關系，能夠實現(xiàn)供需雙方的“共贏”，甚至是整條供應鏈的“多贏”。有效的采購戰(zhàn)略可以改善企業(yè)上下游的供應鏈關系，幫助整合和優(yōu)化供應鏈中的信息流、商流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的發(fā)展和競爭優(yōu)勢。通過供需雙方的信息交流和共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。由于雙方的戰(zhàn)略合作關系，企業(yè)在生產(chǎn)計劃、庫存、質量等各方面的信息都可以及時進行交流，才能保證所需的原材料和外購件能夠按質按量準時供應。這種充分的信息交換可以增強整體供應鏈的應變能力，逐步實現(xiàn)供應鏈的縱向聯(lián)盟，進而提高整體供應鏈的實力和競爭力[4]。

4 結 論

隨著全球經(jīng)濟一體化和信息技術的發(fā)展，企業(yè)之間的合作日益緊密，從供應鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動， 已經(jīng)成為提升企業(yè)競爭力的重要途徑。而采購作為所有生產(chǎn)和消費活動的先導，是供應鏈的起點和重要組成部分，恰當?shù)牟少彂?zhàn)略對企業(yè)提高利潤，開展技術創(chuàng)新、實現(xiàn)供應鏈的增值都起著至關重要的作用。在供應鏈環(huán)境下來制定采購戰(zhàn)略必須從企業(yè)實際出發(fā)，首選需要對企業(yè)采購商品物資和供應商進行分類，根據(jù)分類模型結合企業(yè)的特點，針對不同的供應商采取不同的管理模式，通過對供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系的建立，不斷加強供需雙方之間的信息交流和共享，進而不斷培育企業(yè)的核心競爭力，從而提高整體供應鏈的效益，實現(xiàn)供應鏈的增值。

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篇（5）

關鍵詞:戰(zhàn)略管理;政府采購;采購模式;采購門檻

政府采購因其在社會的經(jīng)濟活動中規(guī)模龐大,對國民經(jīng)濟起著重要的調(diào)節(jié)作用,向來是政府調(diào)控宏觀經(jīng)濟運行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識經(jīng)濟的大背景下,我們很有必要從公共部門戰(zhàn)略管理的視角來對我國政府采購的模式及其相關的內(nèi)容進行探討,將政府采購公共財政的短期效益和長期效益有機地結合起來,探索出一種適合中國國情的政府采購模式。

一、政府采購與戰(zhàn)略管理

政府采購制度最早形成于18世紀中葉,以美國1761年頒布的《聯(lián)邦采購法》為標志,距今已經(jīng)有200多年的歷史。而我國政府采購的起源,根據(jù)財政部的說法,“其制度建設和試點推進的工作,應該論文是從1995年上海市對財政專項安排的設備購置,采用政府采購員的辦法時開始的?！盵1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關、事業(yè)單位和團體組織,使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性,采購范圍的廣泛性,采購規(guī)模巨大,采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征,其操作效果如何,會對一個國家的整體經(jīng)濟狀況和社會狀況產(chǎn)生深遠的影響。加之在經(jīng)濟全球化的背景下,為了增強國際競爭力,我國已向亞太經(jīng)合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿(mào)組織以后,作為一國在市場經(jīng)濟中最大買主的政府,其行為就不僅會對本國的經(jīng)濟產(chǎn)生影響,而且會影響到一個地區(qū)乃至全球的經(jīng)濟走向。因此非常有必要從一個動態(tài)的、全局的、長遠的、持續(xù)的角度來看待我國的政府采購,而戰(zhàn)略管理恰恰符合了這樣的要求。戰(zhàn)略管理這一概念最初來源于私營企業(yè)部門,美國學者安索夫(AlfredChandler)1962年發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結構》,成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點[3]12。此后,許多學者積極參與戰(zhàn)略理論的研究,形成了各種不同的流派。國內(nèi)著名學者周敬偉教授認為:“戰(zhàn)略管理是組織確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定組織的戰(zhàn)略目標,為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃,并依靠組織內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施,在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程?！盵4]75公共部門的戰(zhàn)略管理始于20世紀80年代,作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分,強調(diào)組織與環(huán)境之間的相互作用,允許對環(huán)境進行考察,以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰(zhàn)略》一書中認為公共部門戰(zhàn)略管理具有如下基本特征:關注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰(zhàn)略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點,強調(diào)不是去適應環(huán)境,而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環(huán)境因素、交易因素、組織內(nèi)部運作方式的不同,戰(zhàn)略管理的作用與私營部門相比,更具有長遠性和全局性的特點,因此就更有必要分析和指導政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續(xù)時間長的政府行為。

二、戰(zhàn)略管理下的政府采購模式的探討

(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式,根據(jù)我國《政府采購法》第七條的規(guī)定:政府采購實行集中采購和分散采購相結合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責,不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃,待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購,采購項目結束后由使用單位進行驗收,采購資金由財政部門直接向供應商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規(guī)模效應,減少采購的中間環(huán)節(jié),提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現(xiàn)。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預算計劃,獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優(yōu)點是靈活,使用單位可以根據(jù)自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態(tài)下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數(shù)國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結合模式,是指一部分采購由一個部門統(tǒng)一負責,一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式?，F(xiàn)在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復建設造成的浪費;而一般的小規(guī)模政府消費品的采購則是以分散采購的方式,便于發(fā)揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優(yōu)勢于一身,但其本質還是集中采購。

(二)戰(zhàn)略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經(jīng)濟的大背景下,公共部門必須以戰(zhàn)略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結構和與社會的關系,確定組織面臨的環(huán)境和組織發(fā)展的長遠目標,提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環(huán)境進行物質交換的一種重要方式,在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰(zhàn)略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級,認識到關于政府采購的戰(zhàn)略計劃不是自行貫徹的,在這個過程中需要多方面的努力,要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應環(huán)境,而是要積極地塑造組織的變遷,在變化的環(huán)境中擁有主動權,同時由于公共部門的特殊性,還要充分考慮到政治權威的影響。戰(zhàn)略管理有一個基本性的要求即給組織正確的定位,以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上,既要給政府采購一個戰(zhàn)略定位,使其能夠最大程度地發(fā)揮公共財政的效益,更好地服務社會,同時又要增強公共組織抵御社會不確定風險的能力。因此必須用戰(zhàn)略的思維來考察政府采購的內(nèi)外部環(huán)境,用系統(tǒng)的方法審視環(huán)境變化與組織的長期情況。綜上所述,分散采購模式達不到政府采購戰(zhàn)略思維的要求,因其沒有統(tǒng)一的規(guī)劃,采購單位分散,不能從戰(zhàn)略上進行統(tǒng)一,但是完全集中的政府采購又不適合我國經(jīng)濟水平參差不齊、地區(qū)差異巨大的現(xiàn)實國情。因此采用集中采購與分散采購相結合,以集中采購為主,分散采購為輔,是一種比較理想的采購模式,既能夠從戰(zhàn)略管理思維下進行操作,又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結合的這種模式,采購門檻的設定十分重要。所謂采購門檻,是指政府采購達到一定規(guī)模后,必須由政府進行統(tǒng)一招標采購的最低限額。在國際上,采用結合采購模式的國家根據(jù)各自的具體情況設定采購門檻,門檻高的分散采購的成分多一些,門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經(jīng)濟水平存在較大差異,加之我國的政府采購還處在起步階段,現(xiàn)行的政府采購法沒有對采購門檻作統(tǒng)一的要求。但是從戰(zhàn)略管理的角度來看,對采購門檻的設定十分重要,因為它關系到國家通過政府采購對宏觀經(jīng)濟運行的調(diào)控程度。采購門檻的恰當設定,能使得國家通過對政府采購·66·肖偉公共部門戰(zhàn)略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出,對整個社會經(jīng)濟運行達到“四兩撥千斤”的效果,而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經(jīng)濟進行戰(zhàn)略調(diào)控,增強國家在經(jīng)濟領域抵御國內(nèi)外不確定因素的能力,實現(xiàn)國民經(jīng)濟又好又快地發(fā)展。另外,也應該從各個行業(yè)長期的發(fā)展狀況來對采購門檻進行劃分,對于國民經(jīng)濟中新興的、具有遠大發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)和對國民經(jīng)濟的發(fā)展起著至關重要的行業(yè),在設置采購門檻時應該區(qū)別對待,有所偏差。同樣地在采購過程中,高價值、高風險的采購項目由采購部門專業(yè)化、技術精湛的采購人員進行操作會更加經(jīng)濟有效;低價值、低風險的常規(guī)采購,通常可以由采購單位自行操作,這樣既保證了高價值、高風險商品的質量,又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實,“采購門檻”的設定,在本質上是對政府采購權力的劃分。不同采購門檻的設定,在一定程度上體現(xiàn)著各級采購部門之間的權力界限,因此,從這個角度上來說,絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以,恰當?shù)牟少忛T檻的設定,對于預防政府采購過程中的腐敗和實現(xiàn)各級采購部門權力的劃分,從而調(diào)動各個采購部門的積極性,實現(xiàn)公共財政的最大效益都有積極意義。

三、集中采購與分散采購相結合模式的優(yōu)點

一般情況下,集中和分散相結合的采購模式,通常可以獲得集中采購和分散采購的雙重效益,集中采購有利于制定和實施統(tǒng)一的采購政策,培養(yǎng)更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高,采購速度更快。以戰(zhàn)略管理的思維分析這兩種相結合的采購模式,其意義更為長遠,具體表現(xiàn)如下:1.相結合采購模式的建立,有利于完善當前的財政政策,有效地節(jié)約財政資金,提高了財政資金的使用效益。在我國現(xiàn)行的財政制度中,對建設性支出和對資金消費使用的監(jiān)督管理尚無明確規(guī)定,而政府采購制度的實施正好彌補了這一缺陷。采購門檻的科學設定,對財政中建設性支出和消費性支出能夠在不同模式下進行操作,使之各自得益。通過實施政府采購制度,財政部門從資金的分配到消費,實行全方位的監(jiān)督,增加了政府采購的透明度,保證質量,降低了行政成本,提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當?shù)恼少徶贫仁菄壹訌姾暧^調(diào)控的政策工具,能夠調(diào)節(jié)社會供求總量,實現(xiàn)社會總供給的平衡,并且能夠調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)品結構,促進經(jīng)濟的協(xié)調(diào)、均衡發(fā)展,保護民族工業(yè),支持國有經(jīng)濟的發(fā)展。政府采購制度實質上是一種行之有效的國家調(diào)控經(jīng)濟的政策工具,不僅作用于微觀的經(jīng)濟領域,調(diào)節(jié)部分商品和勞務的供給和需求,而且作用于整個社會的經(jīng)濟生活領域,進而實現(xiàn)政府的宏觀調(diào)控目標。同時,針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進口,從而對我國的民族工業(yè)造成很大沖擊的現(xiàn)實問題,以集中為主的結合采購模式,能夠有效地改變這一局面,促進國家民族經(jīng)濟的發(fā)展。3.建立相結合的采購模式,有利于我國經(jīng)濟走向世界,進一步適應國際市場的需求,實現(xiàn)與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護國內(nèi)市場,更重要的是能夠利用國際市場。我國已經(jīng)加入了世界貿(mào)易組織,加快健全政府采購制度是我國經(jīng)濟融入世界貿(mào)易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下,在采購的過程中能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一,在以買方為主的對外經(jīng)濟中擁有較大的自,同時還能夠激發(fā)國內(nèi)企業(yè)和國外企業(yè)之間的競爭,從而促進國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展壯大,提高其競爭力,使之更好地融入世界經(jīng)濟之中。

[參考文獻]

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[3]周敬偉.戰(zhàn)略管理學前沿研究[J].合作經(jīng)濟與科技,2005(12):12-13.

篇（6）

前 言

對當前的學術界關于采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中的應用進行分析和總結，可以把采購戰(zhàn)略在企業(yè)中的績效應用概括為：通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解，分解成采購的具體目標，并且在此基礎上建立績效評價體系和測量標準等一系列的規(guī)范和標準，以這些規(guī)范和標準對特定采購活動、特定的采購人員以及供應商等各個主體進行測評，把通過測評得到的結果反饋并且應用于企業(yè)日常管理活動中。這個過程中所涉及到的一切活動便可以稱之為采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中的應用。恰當?shù)牟少彂?zhàn)略管理機制和制度的建立，可以幫助企業(yè)進行更加科學和有效的管理，可以幫助企業(yè)將資源集中在關鍵領域。采購戰(zhàn)略管理應該圍繞企業(yè)采購活動的整個過程和相關利益主體來進行。

1.采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中的意義

通過對國際和國內(nèi)的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理進行分析和總結發(fā)現(xiàn)采購的重要性是不言而喻的。由于企業(yè)的采購成本占企業(yè)總支出的比例相當巨大，因此對企業(yè)實行采購戰(zhàn)略管理將會在很大程度上提高企業(yè)的采購環(huán)節(jié)營運效率和企業(yè)的采購供應能力。企業(yè)實施采購戰(zhàn)略管理還可以幫助企業(yè)資源進行更加優(yōu)化的配置以及加強企業(yè)各部門之間的溝通。合理規(guī)劃的采購戰(zhàn)略管理機制可以滿足企業(yè)的激勵機制的設置，有效的擬定員工個人的考核目標、員工的發(fā)展計劃以及獎懲制度等，從而可以更好地對企業(yè)實施績效管理。采購戰(zhàn)略管理非常重要，任何企業(yè)都應該積極地采取適當?shù)姆椒▽Σ少徔冃нM行合理的評價。并且，隨著經(jīng)營環(huán)境的不斷變化和形勢的日益復雜，采購戰(zhàn)略管理的內(nèi)容也要發(fā)生變化。對成本的過多關注，將會導致采購過程中出現(xiàn)因盲目壓價導致供應商提供的產(chǎn)品質量下降的問題。過多地關注采購本身的時間效率也往往會產(chǎn)生企業(yè)的資源得不到有效配置，降低企業(yè)的整體績效的后果。

2.采購戰(zhàn)略管理對于現(xiàn)代化的企業(yè)管理所做出的巨大貢獻

2.1可以幫助企業(yè)更好地適應世界經(jīng)濟的開放性和全球化

市場的全球化必然意味著競爭的全球化，這種發(fā)展趨勢同時也表現(xiàn)為世界范圍之內(nèi)的對于低成本產(chǎn)品的尋求。當今，任何一家企業(yè)都會面臨著因為沒有參與到全球化的競爭市場中而喪失競爭力的風險。中國的企業(yè)，特別是某些企業(yè)冒著推出全球化競爭的風險，縮小了戰(zhàn)略范圍，實際結果是企業(yè)沒有達到最佳的經(jīng)濟效益，在技術和資本上都沒有得到長足發(fā)展。全球化的進程必然伴隨著開放的進程。改革開放三十年以來，中國的對外開放戰(zhàn)略和西方企業(yè)在全球化的市場中尋找低成本的戰(zhàn)略都為中國的工業(yè)化進程的順利推進做出了巨大貢獻。

2.2達到最優(yōu)化的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理是一種極其重要的關系管理

最優(yōu)化的合作采購管理主要指的是需要采購的企業(yè)和供應商以及供應市場之間的關系管理。因此，我們可以說采購方式，必須要對企業(yè)之間或者對于企業(yè)與政府公共服務部門之間的關系進行充分考慮，明確他們之間的關系，企業(yè)應深入思考如何與政府部門建立良好的合作模式。例如在英國，企業(yè)通過對私營主導融資方式進行深入改革和探討，在國家和私有企業(yè)之間建立了良好的關系，對推動政府公共部門現(xiàn)代化進程起到了關鍵作用。

2.3企業(yè)采購戰(zhàn)略管理可以控制企業(yè)費用的支出

實踐已經(jīng)充分證明，采購是企業(yè)費用的最大支出源。在專業(yè)的采購戰(zhàn)略管理的概念之中，企業(yè)要求采購人員將每一分錢都花在該花的地方，以經(jīng)濟上的投入確保供貨商提供最優(yōu)質的服務，并能優(yōu)化企業(yè)的采購目標及金額。

3.企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理存在的問題

3.1管理層面出現(xiàn)一定問題

第一，企業(yè)的決策和管理層沒有給予企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理足夠的重視和支持。企業(yè)高層領導忽視或者根本沒有認識到采購戰(zhàn)略管理的重要性和必要性，不能在人員和資源上等方面給予足夠的權利的充分的保障，導致采購戰(zhàn)略管理活動得不到有力的支持，也得不到很好的運行和發(fā)展，影響了采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中所發(fā)揮的作用。第二，企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理僅僅是在采購部門進行實施和集中?，F(xiàn)代的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理應該是站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度上，是涉及供應商和顧客的整個供應鏈采購過程的現(xiàn)代化方式，因此，對企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理也必須要站在整個供應鏈的角度來進行衡量和評價。但是，在目前的很多企業(yè)中企業(yè)管理層還是局限于這項工作由采購部門單方來負責，因此存在著很大的局限性。第三，企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理相關工作人員缺乏必要的溝通與反饋。整個采購戰(zhàn)略管理體系需要大量的信息和數(shù)據(jù)收集，然而由于企業(yè)的有關工作人員之間不能實現(xiàn)很好的信息聯(lián)系和信息溝通，往往不能使信息數(shù)據(jù)在第一時間反饋給工作人員，同時采購人員由于時間的滯后性也不能做出更加有效的和更加科學的判斷。

3.2企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理所包含的內(nèi)容界定不清楚

雖然企業(yè)采購戰(zhàn)略管理的內(nèi)容是多種多樣，既包含了采購部門內(nèi)部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本為主要關注內(nèi)容的，也包括以顧客滿意度為主要內(nèi)容的。但是，具體的內(nèi)容仍然還很不完善也很不規(guī)范，缺乏必要的系統(tǒng)性和針對性。盡管企業(yè)對采購戰(zhàn)略管理設定的指標很多，但是卻缺乏層次和重點，有時會使管理層關注或采用與其他部門或職能相沖突的指標。缺乏一個明確和統(tǒng)一的關于企業(yè)采購戰(zhàn)略的定義，造成了研究中的混亂。

3.3企業(yè)采購戰(zhàn)略管理的方式比較滯后

對企業(yè)采購戰(zhàn)略的研究主要集中在采購部門內(nèi)部的流程和人員績效上，但是卻很少考慮到供應商方面的績效、經(jīng)濟環(huán)境以及物流和供應鏈等外部因素對企業(yè)績效的影響。另外，企業(yè)采購戰(zhàn)略管理大多缺乏工作的細節(jié)和具體的指標，這樣容易導致錯誤的績效行為的產(chǎn)生。同時，企業(yè)采購績效戰(zhàn)略管理的方法和手段開發(fā)和運用等各個環(huán)節(jié)都相對滯后。如何開發(fā)出適合企業(yè)采購戰(zhàn)略的新方法、新手段也是一個需要迫切解決的問題。

4.企業(yè)采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中取得良好運用的措施

21世紀供應鏈之間的競爭越來越明顯，也越來越強烈，由于企業(yè)采購部門已經(jīng)開始將其重心從業(yè)務操作向著更多的戰(zhàn)略活動轉移，采購績效管理對于判斷整體有效性顯得更加重要。

4.1采購發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略管理

企業(yè)采購支出占企業(yè)總支出的份額是極其巨大的，采購績效發(fā)展?jié)摿Φ耐诰蚴强梢詫ζ髽I(yè)經(jīng)營利潤產(chǎn)生強大促進效應的有效方式。企業(yè)發(fā)展能力的形成是基于企業(yè)自身不斷提高的銷售收入、開支的降低和企業(yè)新的利潤增長點的控制等各個方面的。采購績效的提高應該包含努力降低和節(jié)約各種采購支出、提高采購質量等各方面的開源與節(jié)流的方式綜合，它是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展能力的重要源泉之一。

4.2采購環(huán)境績效管理

近幾年，隨著人們對環(huán)境破壞的日益嚴重的反省，以及對自然資源過度浪費的認識越來越深刻，綠色供應鏈的構建已經(jīng)開始成為供應鏈的主要問題。一些此方面的專家和學者以及研究機構已經(jīng)指出應將環(huán)保問題作為供應鏈管理的一個重要部分來考慮。作為供應鏈重要組成部分的采購環(huán)節(jié)必然要對環(huán)保問題進行充分考慮。

4.3積極開展采購績效評價模型與方法的研究

采購績效管理是采購管理中的一項極具綜合性和復雜性的活動，涉及采購活動各個方面基本內(nèi)容。因此，為了充分反映采購績效的真實面貌和全部過程，需要研究和建立具有科學性的集成化采購管理的層次結構模型，以保證明確采購戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容，設定關系采購戰(zhàn)略管理的基本要素。這種方式旨在達到不僅要評價采購活動的整體績效，還要評價各活動主體的績效，更要對采購績效進行綜合評價的總體目標。

5.結語

伴隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及社會的不斷進步，企業(yè)采購戰(zhàn)略研究將會以更加先進的方式呈現(xiàn)在公眾面前，以滿足企業(yè)采購發(fā)展的需要，推動采購績效管理在企業(yè)績效中獲得更好的應用。我們應該加大理論研究和實踐探索的步伐，充分的結合企業(yè)自身實際情況，解決企業(yè)采購戰(zhàn)略管理中存在的問題，保證采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中更好的發(fā)揮作用。

參考文獻

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篇（7）

政府采購因其在社會的經(jīng)濟活動中規(guī)模龐大，對國民經(jīng)濟起著重要的調(diào)節(jié)作用，向來是政府調(diào)控宏觀經(jīng)濟運行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識經(jīng)濟的大背景下，我們很有必要從公共部門戰(zhàn)略管理的視角來對我國政府采購的模式及其相關的內(nèi)容進行探討，將政府采購公共財政的短期效益和長期效益有機地結合起來，探索出一種適合中國國情的政府采購模式。

一、政府采購與戰(zhàn)略管理政府采購制度最早形成于18世紀中葉，以美國1761年頒布的《聯(lián)邦采購法》為標志，距今已經(jīng)有200多年的歷史。而我國政府采購的起源，根據(jù)財政部的說法，“其制度建設和試點推進的工作，應該是從1995年上海市對財政專項安排的設備購置，采用政府采購員的辦法時開始的?！盵1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關、事業(yè)單位和團體組織，使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性，采購范圍的廣泛性，采購規(guī)模巨大，采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征，其操作效果如何，會對一個國家的整體經(jīng)濟狀況和社會狀況產(chǎn)生深遠的影響。加之在經(jīng)濟全球化的背景下，為了增強國際競爭力，我國已向亞太經(jīng)合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿(mào)組織以后，作為一國在市場經(jīng)濟中最大買主的政府，其行為就不僅會對本國的經(jīng)濟產(chǎn)生影響，而且會影響到一個地區(qū)乃至全球的經(jīng)濟走向。因此非常有必要從一個動態(tài)的、全局的、長遠的、持續(xù)的角度來看待我國的政府采購，而戰(zhàn)略管理恰恰符合了這樣的要求。戰(zhàn)略管理這一概念最初來源于私營企業(yè)部門，美國學者安索夫(Alfred Chandler)1962年發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結構》，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點[3]12。此后，許多學者積極參與戰(zhàn)略理論的研究，形成了各種不同的流派。國內(nèi)著名學者周敬偉教授認為:“戰(zhàn)略管理是組織確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定組織的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠組織內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程?！盵4]75公共部門的戰(zhàn)略管理始于20世紀80年代，作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分，強調(diào)組織與環(huán)境之間的相互作用，允許對環(huán)境進行考察，以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰(zhàn)略》一書中認為公共部門戰(zhàn)略管理具有如下基本特征:關注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰(zhàn)略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點，強調(diào)不是去適應環(huán)境，而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環(huán)境因素、交易因素、組織內(nèi)部運作方式的不同，戰(zhàn)略管理的作用與私營部門相比，更具有長遠性和全局性的特點，因此就更有必要分析和指導政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續(xù)時間長的政府行為。

二、戰(zhàn)略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式，根據(jù)我國《政府采購法》第七條的規(guī)定:政府采購實行集中采購和分散采購相結合的原則，集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出，政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責，不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃，待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購，采購項目結束后由使用單位進行驗收，采購資金由財政部門直接向供應商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規(guī)模效應，減少采購的中間環(huán)節(jié)，提高政府采購資金的利用效率，便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現(xiàn)。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預算計劃，獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優(yōu)點是靈活，使用單位可以根據(jù)自己的要求確定采購的物品，尤其是適用于緊急狀態(tài)下的政府采購，但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數(shù)國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結合模式，是指一部分采購由一個部門統(tǒng)一負責，一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式?，F(xiàn)在越來越多的國家采用這種模式，在大的方向上具有集中的趨勢，是以公共投資為主，便于避免重復建設造成的浪費;而一般的小規(guī)模政府消費品的采購則是以分散采購的方式，便于發(fā)揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷，而是集它們的優(yōu)勢于一身，但其本質還是集中采購。(二)戰(zhàn)略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經(jīng)濟的大背景下，公共部門必須以戰(zhàn)略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結構和與社會的關系，確定組織面臨的環(huán)境和組織發(fā)展的長遠目標，提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環(huán)境進行物質交換的一種重要方式，在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰(zhàn)略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級，認識到關于政府采購的戰(zhàn)略計劃不是自行貫徹的，在這個過程中需要多方面的努力，要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應環(huán)境，而是要積極地塑造組織的變遷，在變化的環(huán)境中擁有主動權，同時由于公共部門的特殊性，還要充分考慮到政治權威的影響。戰(zhàn)略管理有一個

基本性的要求即給組織正確的定位，以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上，既要給政府采購一個戰(zhàn)略定位，使其能夠最大程度地發(fā)揮公共財政的效益，更好地服務社會，同時又要增強公共組織抵御社會不確定風險的能力。因此必須用戰(zhàn)略的思維來考察政府采購的內(nèi)外部環(huán)境，用系統(tǒng)的方法審視環(huán)境變化與組織的長期情況。綜上所述，分散采購模式達不到政府采購戰(zhàn)略思維的要求，因其沒有統(tǒng)一的規(guī)劃，采購單位分散，不能從戰(zhàn)略上進行統(tǒng)一，但是完全集中的政府采購又不適合我國經(jīng)濟水平參差不齊、地區(qū)差異巨大的現(xiàn)實國情。因此采用集中采購與分散采購相結合，以集中采購為主，分散采購為輔，是一種比較理想的采購模式，既能夠從戰(zhàn)略管理思維下進行操作，又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結合的這種模式，采購門檻的設定十分重要。所謂采購門檻，是指政府采購達到一定規(guī)模后，必須由政府進行統(tǒng)一招標采購的最低限額。在國際上，采用結合采購模式的國家根據(jù)各自的具體情況設定采購門檻，門檻高的分散采購的成分多一些，門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經(jīng)濟水平存在較大差異，加之我國的政府采購還處在起步階段，現(xiàn)行的政府采購法沒有對采購門檻作統(tǒng)一的要求。但是從戰(zhàn)略管理的角度來看，對采購門檻的設定十分重要，因為它關系到國家通過政府采購對宏觀經(jīng)濟運行的調(diào)控程度。采購門檻的恰當設定，能使得國家通過對政府采購·66·肖　偉 公共部門戰(zhàn)略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出，對整個社會經(jīng)濟運行達到“四兩撥千斤”的效果，而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經(jīng)濟進行戰(zhàn)略調(diào)控，增強國家在經(jīng)濟領域抵御國內(nèi)外不確定因素的能力，實現(xiàn)國民經(jīng)濟又好又快地發(fā)展

。另外，也應該從各個行業(yè)長期的發(fā)展狀況來對采購門檻進行劃分，對于國民經(jīng)濟中新興的、具有遠大發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)和對國民經(jīng)濟的發(fā)展起著至關重要的行業(yè)，在設置采購門檻時應該區(qū)別對待，有所偏差。同樣地在采購過程中，高價值、高風險的采購項目由采購部門專業(yè)化、技術精湛的采購人員進行操作會更加經(jīng)濟有效;低價值、低風險的常規(guī)采購，通?？梢杂刹少弳挝蛔孕胁僮?，這樣既保證了高價值、高風險商品的質量，又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實，“采購門檻”的設定，在本質上是對政府采購權力的劃分。不同采購門檻的設定，在一定程度上體現(xiàn)著各級采購部門之間的權力界限，因此，從這個角度上來說，絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以，恰當?shù)牟少忛T檻的設定，對于預防政府采購過程中的腐敗和實現(xiàn)各級采購部門權力的劃分，從而調(diào)動各個采購部門的積極性，實現(xiàn)公共財政的最大效益都有積極意義。

三、集中采購與分散采購相結合模式的優(yōu)點一般情況下，集中和分散相結合的采購模式，通?？梢垣@得集中采購和分散采購的雙重效益，集中采購有利于制定和實施統(tǒng)一的采購政策，培養(yǎng)更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高，采購速度更快。以戰(zhàn)略管理的思維分析這兩種相結合的采購模式，其意義更為長遠，具體表現(xiàn)如下:1.相結合采購模式的建立，有利于完善當前的財政政策，有效地節(jié)約財政資金，提高了財政資金的使用效益。在我國現(xiàn)行的財政制度中，對建設性支出和對資金消費使用的監(jiān)督管理尚無明確規(guī)定，而政府采購制度的實施正好彌補了這一缺陷。采購門檻的科學設定，對財政中建設性支出和消費性支出能夠在不同模式下進行操作，使之各自得益。通過實施政府采購制度，財政部門從資金的分配到消費，實行全方位的監(jiān)督，增加了政府采購的透明度，保證質量，降低了行政成本，提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當?shù)恼少徶贫仁菄壹訌姾暧^調(diào)控的政策工具，能夠調(diào)節(jié)社會供求總量，實現(xiàn)社會總供給的平衡，并且能夠調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)品結構，促進經(jīng)濟的協(xié)調(diào)、均衡發(fā)展，保護民族工業(yè)，支持國有經(jīng)濟的發(fā)展。政府采購制度實質上是一種行之有效的國家調(diào)控經(jīng)濟的政策工具，不僅作用于微觀的經(jīng)濟領域，調(diào)節(jié)部分商品和勞務的供給和需求，而且作用于整個社會的經(jīng)濟生活領域，進而實現(xiàn)政府的宏觀調(diào)控目標。同時，針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進口，從而對我國的民族工業(yè)造成很大沖擊的現(xiàn)實問題，以集中為主的結合采購模式，能夠有效地改變這一局面，促進國家民族經(jīng)濟的發(fā)展。3.建立相結合的采購模式，有利于我國經(jīng)濟走向世界，進一步適應國際市場的需求，實現(xiàn)與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護國內(nèi)市場，更重要的是能夠利用國際市場。我國已經(jīng)加入了世界貿(mào)易組織，加快健全政府采購制度是我國經(jīng)濟融入世界貿(mào)易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下，在采購的過程中能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一，在以買方為主的對外經(jīng)濟中擁有較大的自主權，同時還能夠激發(fā)國內(nèi)企業(yè)和國外企業(yè)之間的競爭，從而促進國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展壯大，提高其競爭力，使之更好地融入世界經(jīng)濟之中。 [參考文獻]

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[4]張成福，黨秀云.公共管理學[M].北京:中國人民大學出版社，2001.

篇（8）

中圖分類號:F8

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)05-0188-02

1 企業(yè)并購財務戰(zhàn)略中存在的問題

1.1 信息不對稱導致對目標企業(yè)的定價戰(zhàn)略受阻

確定目標企業(yè)后,估算目標企業(yè)價值,并在此基礎上合理確定目標企業(yè)的購買價格是企業(yè)并購交易取得成功的關鍵。目標企業(yè)的估價取決于并購企業(yè)對其未來自由現(xiàn)金流量和時間的預測。多數(shù)并購企業(yè)均選擇采用預測的方式對并購對象進行價值評估。然而,由于預測通常由專業(yè)機構來執(zhí)行,像投資銀行、會計師事務所、以及從事企業(yè)并購咨詢的咨詢公司等,故對目標企業(yè)的價值評估可能因預測不當而不夠準確,導致并購企業(yè)對目標企業(yè)的定價戰(zhàn)略受阻。并購企業(yè)所用信息的質量決定目標企業(yè)價值評估的合理性,嚴重的信息不對稱使得并購企業(yè)不能非常準確地判斷目標企業(yè)的資產(chǎn)價值和盈利能力,在定價時可能接受高于目標企業(yè)實際價值的收購價格,導致并購企業(yè)支付更多的資金進行交易。同時,并購企業(yè)很有可能因為過高的資產(chǎn)負債率以及目標企業(yè)無法帶來預期盈利而面臨財務危機。在我國,由于企業(yè)并購起步較晚,在資產(chǎn)評估等方面沒有統(tǒng)一的標準及成型的規(guī)定,缺少公正獨立的評估機構,加上政府對資產(chǎn)評估的干預,造成評估價值的不真實性,從而影響了企業(yè)并購的成功率。

1.2 融資戰(zhàn)略的規(guī)劃欠缺,使企業(yè)擔負巨額或超正常水平的債務

企業(yè)在并購過程中,需要按時籌集足額資金,確保并購的順利進行。然而,一些企業(yè)在并購時,不能合理地規(guī)劃融資戰(zhàn)略,使企業(yè)經(jīng)常要面對并購融資渠道單一、限制條件多,商業(yè)銀行參與并購融資的積極性低等一系列的融資問題,造成企業(yè)并購融資困難,導致不少公司為了擴展并購的融資渠道而急劇增加它們的債務水平。如,美國在線―時代華納公司在對美國在線實施并購之后債務總額達到了260萬美元。償還債務已經(jīng)使公司過度的疲勞緊張,需要將公司解體,將公司眾多的業(yè)務出售出一部分(包括美國在線的互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)、有線電視等業(yè)務)。

1.3 并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制不利,導致并購成本過高

根據(jù)企業(yè)并購行為的特點,企業(yè)并購的成本可分為并購計劃階段成本、實施階段成本和整合階段成本。由于計劃階段的成本易于規(guī)劃與控制,所以,并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制主要是針對后兩種成本進行的。在實際操作中,涉及實施階段的交易成本時,由于雙方信息不對稱,目標企業(yè)可能為了自身的經(jīng)濟利益,對企業(yè)進行“包裝處理”,虛增企業(yè)價值,從而影響了并購價格的合理性。再者,評估機構在有限的時間內(nèi),不可能對目標企業(yè)進行徹底地清查,往往只能采取抽樣的方法,這在一定程度上影響了價值評估的真實性。這些都可能加大企業(yè)并購實施階段的交易成本。

并購完成后,主并企業(yè)進行財務整合時,由于其原先的貸款大部分尚未償還,要增加新的流動資金貸款就必須付出較高的資金成本。而且,統(tǒng)一雙方企業(yè)會計核算制度、整合存量資產(chǎn)均需要支付相應的費用。同時,在業(yè)務和人員整合過程中,并購后企業(yè)需要耗費一定的人力、物力、財力對作業(yè)流程進行調(diào)整,對生產(chǎn)工藝進行改造;并且也將承擔對接受的目標企業(yè)員工進行專業(yè)技能培訓所發(fā)生的培訓費,支付給被裁減人員的經(jīng)濟補償,以及原企業(yè)在崗和退休人員的工資、醫(yī)療保險等費用。這些無疑均增加了企業(yè)的并購成本,加大了企業(yè)的負擔。2004年9月TCL通訊以5500萬歐元現(xiàn)金的代價并購阿爾卡特集團手機業(yè)務,雙方合資成立T&A,TCL通訊與阿爾卡特分享55%和45%股權。不過令TCL沒有預想到的是 “整合成本會這么大”,成立不過200天的T&A儼然像個“無底洞”,截至到2005年一季度,虧損額高達3.78億元之巨。

1.4 企業(yè)并購會計處理方法的戰(zhàn)略選擇不當

企業(yè)并購必然帶來并購雙方財務數(shù)據(jù)的處理,這就涉及會計處理方法的戰(zhàn)略選擇問題。在實踐中,對企業(yè)合并的會計處理應用最多的是購買法和權益結合法。購買法建立在一個公司收購另一個公司的基礎上,而權益結合法的基礎是兩個公司的平等聯(lián)合。這兩種方法的經(jīng)濟影響不同,對會計信息質量、企業(yè)合并成本、財務報告,特別是對企業(yè)利潤的影響很大。在我國眾多的企業(yè)并購中,就有不少企業(yè)因為沒能根據(jù)并購公司的實際并購方式對企業(yè)并購的會計處理方法進行合理的戰(zhàn)略選擇,使并購后新形成的財務數(shù)據(jù)可比性差、不夠準確,造成企業(yè)利潤的大大降低,影響企業(yè)并購后的正常經(jīng)營,最終導致企業(yè)并購的失敗,反之,則可大大加強并購的成功幾率。如:被譽為“百聯(lián)模式”的上海第一百貨股份有限公司與上海華聯(lián)商廈股份有限公司的合并重組能夠獲得成功,很重要的一點就是其在并購中根據(jù)自己的并購方式合理地選擇了會計處理方法。

1.5 并購企業(yè)并購后的財務整合不足,難以形成協(xié)同效應

企業(yè)并購行為結束后,能否將并購的資源與企業(yè)原有的資源有效地整合,產(chǎn)生協(xié)同效應,決定著企業(yè)并購戰(zhàn)略的成敗。受財務運行過程的影響,我國不少并購企業(yè)在整合期內(nèi)可能出現(xiàn)財務收益與預期收益相背離的情況。在資產(chǎn)運營過程中,并購企業(yè)本應按照協(xié)同效益最大化原則實施財務整合,以實現(xiàn)企業(yè)并購的目標,但由于不確定的宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境,并購企業(yè)內(nèi)部若發(fā)生管理失誤,則可能造成財務整合不利,使并購企業(yè)偏離并購的預期目標,面臨財務風險和財務危機。不少企業(yè)在并購后,由于財務整合規(guī)劃不足,導致并購后后續(xù)資金注入不足。并購資金并不進入目標企業(yè),它是支付給目標企業(yè)的所有者;并購后的資金注入,才能對已有存量資產(chǎn)盤活發(fā)生作用。許多企業(yè)在完成了并購之后,常常忽視了企業(yè)并購完成的后續(xù)問題。只關注并購時的資金需求,對并購完成后的資金再注入缺少規(guī)劃與準備。這樣做的結果,容易造成企業(yè)并購活動半途而廢,不僅浪費了先期投入的資金,對企業(yè)后期改革與發(fā)展也留下了隱患。

2 加強我國企業(yè)并購中的財務戰(zhàn)略管理的思考

面對國際并購市場日益激烈的新形勢,我國企業(yè)只有從戰(zhàn)略高度,以戰(zhàn)略管理的眼光來規(guī)劃、指導并購財務管理工作,才能提高對環(huán)境變化的適應力和應變力,才能確保并購路徑的清晰、并購財務工作的穩(wěn)健、并購協(xié)同效應的實現(xiàn)和并購擴張的成功。為此,加強企業(yè)并購中的財務戰(zhàn)略管理應從以下幾個方面著手:

2.1 做好財務指標分析,保證目標企業(yè)定價戰(zhàn)略的有效實施

并購雙方信息不對稱是產(chǎn)生目標企業(yè)價值評估風險的根本原因,因此,做好大量細致的財務指標分析,是保證目標企業(yè)定價戰(zhàn)略有效實施的前提。這就需要主并方在并購前必須加強對目標企業(yè)財務數(shù)據(jù)的審核與評估,力求全面真實地了解目標企業(yè)的財務狀況。如在評估過程中,要關注應收賬款、其他應收款、存貨以及長期投資等項目中產(chǎn)生壞賬和虛擬資產(chǎn)的可能性,重點分析目標企業(yè)的盈利能力、償債能力和現(xiàn)金流量等指標。另外,我們在分析目標企業(yè)的利潤或虧損構成時,還可從市場、客戶等渠道廣泛搜集目標企業(yè)相關的資料和信息,主要包括:市場狀況、行業(yè)發(fā)展、稅收環(huán)境等,特別要重視該企業(yè)的經(jīng)營和財務指標受其關聯(lián)方交易的影響程度,從而合理預測目標企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量。在此基礎上進行的估價較接近目標企業(yè)的真實價值,從而保證目標企業(yè)定價戰(zhàn)略的有效實施。

在企業(yè)并購重組中利用財務分析指標進行決策有許多成功的案例。如:日本日立集團實行的FIV指標,即未來驅動價值,用公式表示為:FIV=(稅后營業(yè)收入+已付利息)-(投資×資本成本率)。在決定公司是否退出現(xiàn)有業(yè)務以及投資并購新企業(yè)時,FIV即成為做出決策判斷的重要依據(jù)。要求被評估的業(yè)務在規(guī)定時間內(nèi)實現(xiàn)FIV的為正數(shù),即投資的資本回報>資本成本。日立集團正是在FIV指標的牽引下,實施了大量的并購、重組和出售業(yè)務,幾年之內(nèi)就把日立的巨額虧損變成了盈利?？梢?做好大量細致的財務指標分析是企業(yè)進行戰(zhàn)略并購的前提。

2.2 合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,降低企業(yè)負債水平

為了降低企業(yè)負債水平,主并企業(yè)規(guī)劃融資戰(zhàn)略、籌措資金時,應從并購交易規(guī)模、主并企業(yè)的資本結構、并購支付方式等方面加以考慮,合理確定企業(yè)融資方式與結構。在對融資結構進行戰(zhàn)略規(guī)劃與選擇時,主并方應當分析、預測影響企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境的各種因素,尋求可行的資金來源結構備選方案。評估提出的各種方案與企業(yè)并購戰(zhàn)略的一致性,選出能夠支持企業(yè)并購戰(zhàn)略的資金來源結構方案。并且進一步運用資金結構理論,以低成本和低風險為標準,對符合企業(yè)并購戰(zhàn)略要求的方案的資金成本與資金風險進行分析評價,從可行的資金來源結構方案中確定此次并購最佳融資方案。另外,并購企業(yè)還可以結合自身能獲得的流動性資源、每股收益攤薄、股權結構的變動、目標企業(yè)的稅收籌措情況,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,對并購支付方式進行結構設計,將支付方式安排成現(xiàn)金、債務與股權方式的各種組合,以滿足收購雙方的需要,從而減少企業(yè)為并購而盲目拓寬融資渠道、承擔巨額債務情況的發(fā)生。

2.3 加強并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,有效控制并購成本

為加強并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,有效控制并購成本,企業(yè)在并購時應詳細調(diào)查目標企業(yè)在并購前的生產(chǎn)經(jīng)營情況,全面參與企業(yè)的并購過程,共同參與重大的價值確定;并聘請經(jīng)驗豐富的中介機構,如:會計師事務所、資產(chǎn)評估事務所,對信息進一步進行核實,擴大調(diào)查取證的范圍,合理確定目標企業(yè)價值,降低企業(yè)并購實施階段的交易成本。充分了解目標企業(yè)的行業(yè)特點、財務狀況、業(yè)務發(fā)展、人員配置等方面的情況,努力使企業(yè)并購后的整合成本達到最低。并購企業(yè)還可對目標企業(yè)進行終止清算,按企業(yè)清算程序,清理企業(yè)資產(chǎn)和負債,在收購原企業(yè)的有效資產(chǎn)后重新注冊設立新的企業(yè),這樣一來可以解決所有的歷史遺留問題,有效降低企業(yè)并購后或有成本發(fā)生的可能性。另外,涉及納稅調(diào)整事項和存續(xù)企業(yè)的額外稅負時,應及時向主管稅務機關匯報,努力取得稅務部門的認可。

2.4 根據(jù)購財務戰(zhàn)略,選擇適合的會計方法

在確定目標企業(yè)的價值之后,并購企業(yè)就應該考慮采用何種會計處理方式,這是整個企業(yè)并購操作中的重點,它涉及到企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標、被并購企業(yè)的性質、資產(chǎn)及財務狀況。另外,還要充分考慮并購的籌資成本以及相應的稅收政策。一般來說,并購后采取權益法符合成本會計和持續(xù)經(jīng)營的概念,易于操作,可以確保主并公司和被并公司的財務數(shù)據(jù)一致,有很好的可比性。并且,以此法處理會計報表有助于改善公司的業(yè)績數(shù)據(jù)。當然,具體采用何種會計處理方法,仍需企業(yè)根據(jù)自身并購的性質、財務狀況做出戰(zhàn)略選擇。

2.5 加強財務監(jiān)督與戰(zhàn)略管理,做好財務整合工作

大量企業(yè)并購失敗的案例表明:除少部分是因戰(zhàn)略目標的定位失誤外,大多數(shù)都是因為對并購后企業(yè)的整合與戰(zhàn)略管理不到位,導致并購后不但未能給企業(yè)帶來更好的效益,反而使整個企業(yè)的經(jīng)營陷入困境。因此,企業(yè)并購完成后必須加強對并購后企業(yè)的整合與戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略并購后的財務整合是企業(yè)并購財務戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容,從總體上來說必須服從企業(yè)價值最大化這個總的理財目標。財務整合的具體目標就是要將“企業(yè)價值最大化”這個“大”的目標分解成為若干“小”的目標,并與財務整合的基本內(nèi)容相結合,以求對并購財務整合起到一定的目標導向作用。

并購企業(yè)進行財務整合時,應對并購后的資產(chǎn)、投資、負債等進行鑒別,尤其是對資產(chǎn)和投資進行鑒別。對于并購后的資產(chǎn)來說,并購企業(yè)在整合時需要確定并購后什么資產(chǎn)適合戰(zhàn)略發(fā)展的目的,具有戰(zhàn)略意義;什么資產(chǎn)可以帶來短期效益等。從而優(yōu)化并購后企業(yè)的資產(chǎn)質量,保證資產(chǎn)結構的合理性,提高資產(chǎn)收益率。對于并購后的投資來說,并購企業(yè)則需要確定某些投資是否影響其財務的穩(wěn)定性。企業(yè)必定有自己的資產(chǎn)結構、負債結構、權益結構,進行財務整合時,不僅要保持并購后企業(yè)資產(chǎn)、負債的內(nèi)部協(xié)調(diào),而且需要保證它們之間的匹配對稱,確保企業(yè)經(jīng)營活動對財務的要求,消除并購雙方的不協(xié)調(diào),從而提高財務協(xié)同效應能力,降低風險,提高市場競爭的靈活性。

綜上所述,企業(yè)并購是一項風險極高的資本運作,對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。它在給企業(yè)帶來收益的同時也可能帶來一系列問題。因此,在并購過程中,為了降低風險,減少或規(guī)避各種不利影響,并購企業(yè)應以經(jīng)濟利益為出發(fā)點,以財務戰(zhàn)略管理為重要手段,選擇好理想的目標公司,有效實施目標企業(yè)定價戰(zhàn)略,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,加強并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,做好并購后企業(yè)的財務整合工作,充分發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應,提高經(jīng)營規(guī)模。只有這樣,才能提高對環(huán)境變化的適應力和應變力,才有助于并購成功和企業(yè)的長期發(fā)展。

參考文獻

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一、企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

目前國內(nèi)外學者對企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的研究越來越多，對其概念基本上形成了一致的觀點，即企業(yè)財務戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價值分析為基礎，以促進企業(yè)資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略思維方式和決策活動。從概念上可以看出，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理具有強烈的目標導向性和環(huán)境依存性。一方面，對于企業(yè)而言獲取企業(yè)價值的最大化是其生存發(fā)展的最終目的，財務戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容和職能活動，它對未來一段時期內(nèi)企業(yè)的價值增值目標、籌資投資方向和收益分配計劃做出了明確規(guī)劃，企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、人事等其他經(jīng)營活動必須與財務戰(zhàn)略管理所制定的目標相一致；另一方面，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理依存于經(jīng)濟社會環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境、金融環(huán)境、配套服務環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境等企業(yè)外部環(huán)境，同時也依附于企業(yè)內(nèi)部的籌資投資實力、生產(chǎn)營銷能力和經(jīng)營管理能力，在目前企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境復雜多變的情形下，每一個環(huán)境因素的變動都會對企業(yè)財務狀況產(chǎn)生影響，因此要求企業(yè)以更為系統(tǒng)、權變、前瞻的理念實施財務戰(zhàn)略管理，根據(jù)環(huán)境的變化持續(xù)對企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的目標和任務進行不斷修正和完善。

二、企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的障礙分析

現(xiàn)階段，大部分集團公司已逐步加強對企業(yè)財務戰(zhàn)略管理，部分中小企業(yè)也逐漸認識到優(yōu)化企業(yè)融資、投資、收益分配安排重本文由收集整理要性，對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟價值具有重要作用。但在運作過程中，仍然存在觀念薄弱、執(zhí)行偏差、配套機制不完善等阻礙因素。

第一，觀念薄弱。部分企業(yè)家對實施企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的重要性和作用意識不足，對實施企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的方法和技術操作認識不夠，同時相關財務管理部門也缺乏相關理論基礎、實踐經(jīng)驗和操作技巧，致使部分企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的財務管理模式和方法，無法實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值和資金的最優(yōu)分配。有些中小企業(yè)沒有采用科學、規(guī)范的財務管理模式，僅憑老板或幾個股東“臨時性”的思維意識決定資金的投資方式和收益分配安排，在財務管理上缺乏穩(wěn)定性和系統(tǒng)性。

第二，執(zhí)行偏差。首先，有些企業(yè)在財務戰(zhàn)略的制定階段花了很大心思，甚至請知名的咨詢公司參與戰(zhàn)略的制定，但制定完后未將戰(zhàn)略落實到具體工作中，致使財務戰(zhàn)略規(guī)劃成一紙空文。其次，雖然有些企業(yè)已制定財務管理戰(zhàn)略的計劃和實施方案，但在執(zhí)行過程中因外部環(huán)境的變化或內(nèi)部生產(chǎn)營銷、籌資等能力的改變，大多放棄了原先制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，未對戰(zhàn)略規(guī)劃進行必要的修正和完善。再次，企業(yè)戰(zhàn)略管理不僅包含財務戰(zhàn)略管理，還涉及人力資源管理、技術開發(fā)戰(zhàn)略等相關內(nèi)容，部分企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理沒有與企業(yè)總體戰(zhàn)略相一致，或者其他的相關戰(zhàn)略沒有與財務戰(zhàn)略管理相配套，在目標和任務上出現(xiàn)偏差。最后，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的執(zhí)行偏差還表現(xiàn)在財務管理制度不健全、執(zhí)行方式方法不適用或不科學等方面。

第三，配套機制和平臺不完善。企業(yè)財務戰(zhàn)略的有效實行離不開相關完善的配套機制的保障。第一，財務戰(zhàn)略的修正機制尚未建立，在遇到外部環(huán)境大變化或財務關系變動甚至出現(xiàn)財務危機時，沒有一整套財務修正措施應對所出現(xiàn)的不確定性，應變效果不佳。第二，缺乏科學的財務評價考核機制，在階段期內(nèi)不能有效準確評價出財務戰(zhàn)略的實施成果，對相關管理者的考核、獎懲機制也沒有跟進。第三，缺乏先進的財務管理信息系統(tǒng)和相應的設施設備，雖有些企業(yè)已引進相應設備和系統(tǒng)，但因操作人員技能有限，不能充分發(fā)揮系統(tǒng)設備的作用和功能。

三、企業(yè)財務戰(zhàn)略管理體系的構成要素

企業(yè)財務戰(zhàn)略管理體系是貫徹于企業(yè)財務管理全過程，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化而建立的全方位、結構化的系統(tǒng)，包含目標層、結構層、操作層三個層面。

這三個層面分別解決企業(yè)財務戰(zhàn)略管理中不同階段的相關問題：目標層解決企業(yè)財務管理在不同時期要達到什么目標等問題；結構層是企業(yè)財務戰(zhàn)略管理目標的具體化，為解決“企業(yè)財務戰(zhàn)略管理要做什么”提出指導方向；操作層涉及到企業(yè)如何進行財務戰(zhàn)略管理的問題。三個層面缺一不可，互為補充，相輔相成，共同推進企業(yè)資金長期均衡有效的流轉和最優(yōu)化配置。

第一，目標層。企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的目標層是確定資本結構、制定企業(yè)財務規(guī)劃和財務政策等相關任務的指針，為企業(yè)財務戰(zhàn)略管理提供指導方向，主要包括總體目標、階段目標和分目標。總體目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標在財務管理上的具體體現(xiàn)，總體目標必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致，并與生產(chǎn)、營銷、技術開發(fā)、人事等方面的目標相配套。階段目標為企業(yè)在不同發(fā)展時期在財務管理方面達到的目的進行了規(guī)定，階段目標的制定必須具有層次性、繼承性和協(xié)調(diào)性。分目標是企業(yè)財務戰(zhàn)略管理相關任務的體現(xiàn)，如投資目標、籌資目標、利潤分配目標等等，分目標必須要體現(xiàn)在總體目標上，同時也要在階段目標上有所闡釋。

第二，結構層。結構層是財務戰(zhàn)略管理的核心層面，對財務戰(zhàn)略管理具有哪些具體任務做出了實質性的規(guī)定，它包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施、

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戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略評價。

戰(zhàn)略分析。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境影響和決定了企業(yè)財務的決策和政策走向，因此財務戰(zhàn)略管理者在選擇和實施財務戰(zhàn)略管理時必須對其所處的內(nèi)外部環(huán)境進行充分地分析和研究。在分析方法的選取上，可應用swot分析法；在分析內(nèi)容的側重點上，應將注意力更多地集中在產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境、財務狀況、理財環(huán)境、關聯(lián)交易環(huán)境、資本市場環(huán)境、市場競爭環(huán)境和企業(yè)財務管理制度環(huán)境上，上述每個環(huán)境的變化都會極大影響著企業(yè)的籌資能力、資金管理能力和投資風險。

戰(zhàn)略選擇。企業(yè)財務戰(zhàn)略的類型可分為擴張型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略和防御收縮型財務戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略選擇上，企業(yè)必須以可持續(xù)發(fā)展的眼觀在企業(yè)發(fā)展的不同時期選取適宜的財務戰(zhàn)略，以最大限度提高企業(yè)的財務配置效果和理財效率。一般而言，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段、成熟階段和衰退階段分別應采取擴張型、穩(wěn)健型、防御型的財務管理戰(zhàn)略。當然這并不是絕對的，選擇的發(fā)展戰(zhàn)略還必須與市場經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)轉型調(diào)整、資本市場和企業(yè)轉型方向相一致，根據(jù)環(huán)境的變化適時對資本規(guī)模、負債規(guī)模、利潤分配、投資方向進行調(diào)整和優(yōu)化。

戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略實施的主要內(nèi)容可概括為籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略，涉及資金的引進、利用和再分配。每個戰(zhàn)略的實施都需根據(jù)所選取的財務戰(zhàn)略而進行深化和細化：籌資戰(zhàn)略的確定必須以資金需求量的預測為基礎上，側重于分析企業(yè)籌資的總體規(guī)模、方式、時間段以及資金來源；投資戰(zhàn)略的實施必須以滿意的投資報酬率和最佳的現(xiàn)金流量為出發(fā)點，涉及自有資金和借入資金的投資方向選擇、投資規(guī)模考慮和投資比例確定；收益分配戰(zhàn)略的實施基于股東股利分配政策的制定，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求適時擴大再生產(chǎn)或進行技術改造，適當增加對員工工資和福利的分配。

戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制是指財務控制主體按照一定標準和規(guī)范對財務管理活動進行控制的過程，控制的內(nèi)容包括貨幣資金、實物資產(chǎn)、工程項目、采購與付款、籌資、投資、成本預算、銷售和收款、擔保業(yè)務等等，使財務管理按照既定的程序進行，是確保財務管理戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的切實保障。

戰(zhàn)略評價。在評價主體上，可由企業(yè)股東和財務管理相關人員參與，也可聘請外部專業(yè)的評估公司；在評價方法上，可選用定性評價或定量評價法，也可綜合運用定性與定量相結合的方式，在評價內(nèi)容上，重點對企業(yè)償債能力、資產(chǎn)經(jīng)營管理能力、負債管理能力、盈利能力、發(fā)展能力進行評價。同時，應注重將評價結果與下一階段的企業(yè)財務戰(zhàn)略目標的設定結合在一起，確保企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的連貫性。

第三，操作層。

強化企業(yè)財務戰(zhàn)略管理理念。企業(yè)財務戰(zhàn)略管理觀念

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財務戰(zhàn)略目標是企業(yè)價值最大化，圍繞著這個目標，企業(yè)使用各種財務手段和方法開展工作。具體說來財務戰(zhàn)略管理主要包括投資策略和融資策略，這二者是相互作用的，都是為企業(yè)價值最大化的目標服務。財務戰(zhàn)略管理的核心是明確企業(yè)理財?shù)幕痉较蚺c思路，提高企業(yè)適應未來環(huán)境變化的能力。

投資策略和融資策略作為財務戰(zhàn)略管理的兩個重要方面，其聯(lián)系是必然存在的。首先，企業(yè)的投資規(guī)模取決于自己的融資能力。投資活動往往表現(xiàn)為對資本的需求，企業(yè)通過內(nèi)部融資解決一部分，剩余的部分企業(yè)必須通過外部融資的方式來解決。融資能力的大小影響著企業(yè)對資本需求的滿足程度。其次，投資活動的結果，又是企業(yè)現(xiàn)金流的重要來源。投資活動的收益通常被分為兩部分，一部分作為紅利分給股東，另一部分留存在企業(yè)內(nèi)部，形成了企業(yè)的內(nèi)部資本。而內(nèi)部資本的多少，又決定著企業(yè)融資能力的大小。因為內(nèi)部資本是權益資本，在企業(yè)目標資本結構的要求下，權益資本與負債是按固定比率同時增加的。

二、公司購并的財務戰(zhàn)略規(guī)劃

購并活動的財務戰(zhàn)略規(guī)劃是指在實施購并前，對目標企業(yè)的發(fā)展前景及技術、經(jīng)濟效益等情況，進行調(diào)查分析，評估目標公司的價值，策劃籌資方案，從而決策和實施提供可靠的依據(jù)。財務戰(zhàn)略規(guī)劃應該同企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。具體內(nèi)容應該包括公司的外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，目標公司的價值評估、確定融資結構及購并后的一體化管理。

1．外部環(huán)境及內(nèi)部條件分析

外部環(huán)境要重點分析收購者目前所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境和宏觀經(jīng)濟形勢，了解企業(yè)未來發(fā)展前景，以及產(chǎn)業(yè)變動和經(jīng)濟發(fā)展趨勢對本公司經(jīng)營活動的影響。在購并活動中側重研究公司外部成長的機會，并在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，篩選這些機會，確定對企業(yè)最有利的發(fā)展機會。

企業(yè)內(nèi)部條件分析在于發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，重點應該研究企業(yè)如何利用外部機會發(fā)揮自身的優(yōu)勢，彌補劣勢。如考慮是否能從實際規(guī)模經(jīng)濟，技術轉移中得益，能否通過購并活動來提升自身的核心能力。此外，對企業(yè)進行內(nèi)部分析時，要了解企業(yè)的各方面的能力，如企業(yè)的融資能力、目標資本結構的靈活性、管理能力和反收購的能力。孫子云；“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”，在充分了解外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，企業(yè)才有可能選擇合適的購并對象。

2．目標公司價值評估

首先，收購公司應利用所有可以公開獲得的信息和目標公司提供的資料，以客觀公正的立場對目標公司進行評估。價值評估是整個收購活動的關鍵環(huán)節(jié)，一方面它是收購公司在談判中出價的依據(jù)。另一方面它決定著收購者可接受的收購價格范圍。

對目標公司的價值評估方法是多種多樣的，如折現(xiàn)現(xiàn)金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具體的購并活動中應根據(jù)目標公司的客觀狀況采用不同的評估方法，而且通常應該采用多種評估方法來估

計目標公司的價值。如收購者看中目標公司經(jīng)營狀況很差，收購者采用重置成本法會更加合理的反映目標公司的價值。

3．確定融資結構

影響企業(yè)融資結構的因素有許多，其中關鍵性的因素有企業(yè)的目標資本結構，大股東對企業(yè)控制權的要求，以及購并完成后企業(yè)現(xiàn)金流量的均衡。企業(yè)在購并活動中應充分考慮上述因素對融資結果的制約，確定相應的最佳融資結構。

目標資本結構是達到企業(yè)價值最大化時的負債價值與權益價值之比。它要求企業(yè)的融資結構應符合目標資本結構的要求，即融資對資本結構造成的影響，應保持在目標資本結構許可的范圍內(nèi)。其次，應該考慮企業(yè)控制權的問題。企業(yè)發(fā)行普通股籌資，擁有控制權的股東持股比例下降，此時有可能造成公司控制權旁落。因而通過普通股籌資數(shù)量受到一定的限制。第三，融資決策要考慮企業(yè)購并后現(xiàn)金流出與流入的平衡。如果企業(yè)購并規(guī)模較大而且大部分資本需要融資解決，這樣收購者將支付大量的利息，而目標企業(yè)可能處于購并后的調(diào)整階段，其現(xiàn)金流入有可能下降，現(xiàn)金流出與流人就存在不平衡，這將極大影響企業(yè)的正常運營。

4．一體化階段應著重考慮企業(yè)資產(chǎn)的調(diào)整

企業(yè)完成購并活動后，必須依照企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的要求，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)存的資產(chǎn)，將不符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的資產(chǎn)出售或者分離。此外，在杠桿收購中，收購者通常會將企業(yè)內(nèi)部的某些資產(chǎn)出售，它們的價格現(xiàn)金流比率高于公司整體的相應比率，而將獲取現(xiàn)金能力高于收購價格的部門保留，這樣，能滿足公司償債的要求。此外，購并過程是各種資源的整合過程，資源整合的目標是要求公司擁有的各種資源保持一個合理的比例結構。這樣對于公司閑置的資產(chǎn)可以出售以便保持合理的比例結構。

三、公司購并財務戰(zhàn)略研究的重點問題

財務戰(zhàn)略管理在購并活動中的重點問題是購并價格的確定、資本結構的管理及購并后的資產(chǎn)重新組織之所確定這三個核心問題，是由于財務戰(zhàn)略管理的對象——購并活動有不同于其它企業(yè)行為的特殊性引起的。

1．定價問題

購并活動中收購者的投資額就是購并的成交價格。要做一筆成功的交易，你就要找到合適的價格，找到買方能支付的最高額與賣方能接受的最低額之間微妙精確的價值。交易價格是由價值決定的。它是指目標公司對收購者而言的價值。目標企業(yè)的價值對于收購者和原公司股東來說是不同的。對原公司股東而言，目標公司的價值是由公司未來預期盈利能力決定的，包括公司未來獲得發(fā)展的機會價值。對收購公司而言，目標公司的價值是由公司未來價值加上目標公司與收購公司協(xié)同創(chuàng)造的新價值。收購機制配置，能更大地發(fā)揮現(xiàn)有資源的作用，從而能夠創(chuàng)造出更多的價值。顯然，目標公司對于收購者的價值要高于對原股東的價值。

對公司未來價值的不同預期是公司進行購并的基礎，而且也是交易價格的確定基礎，交易價格的上限是收購公司對購并活動價值的判斷，其下限是目標公司價值加上一定的溢價。由此可見，交易價格是由企業(yè)價值決定的，定價問題的主要內(nèi)容是對企業(yè)進行價值判斷。

購并活動中的目標公司價值評估是一項復雜的工作，要根據(jù)具體的購并活動采取合適的評估方法。在進行估價時，要考慮收購公司的目的和特殊能力。如對某一特定行業(yè)中的企業(yè)來說，行業(yè)內(nèi)部和行業(yè)外部收購者的收購目的是不同的，因而他們對目標公司的價值判斷是不同的。行業(yè)內(nèi)部收購者是為了獲取目標公司的生產(chǎn)設備，擴大企業(yè)的生產(chǎn)能力。行業(yè)外部收購者出于多角化經(jīng)營的目的進行收購，他會考慮通過購并克服進入障礙，出價會高于同業(yè)收購者。

價值評估體系要求對多種對象進行價值評估。評估對象包括目標公司及其業(yè)務部門、收購公司和購并后的整體公司。

購并活動中的目標公司價值評估需要從多個角度進行，應該建立完整的價值評估體系來進行分析研究。使用單一的評估方法容易將評估引入歧途，因為目前還沒有一種評估方法對所有的購并活動都適用。就最常用的折現(xiàn)現(xiàn)金流法來說，它的迷人之處在于邏輯上的嚴密和完美，當然它有非常嚴格的假設，但是它讓人失望的地方也在于前提假設過于嚴格，如它沒有考慮投資被推遲的價值，而且它認為投資過程是可逆的?，F(xiàn)實生活中人們對公司未來的現(xiàn)金流量及其增長率很難做出準確的預測，因為公司所處的外部環(huán)境是非常復雜的，尤其是那些所處市場環(huán)境波動比較大的企業(yè)，對其進行預測更加困難。因此，只有使用多種評估方法才能全面的認識目標公司的價值。其次，收購者對目標公司的價值判斷，是將目標公司作為一個整體來分析的。對于擁有多業(yè)務部門的公司來說，有些企業(yè)由于協(xié)同經(jīng)營效果差，公司整體的價值只是分離的業(yè)務部門的價值簡單的相加，有些部門的價值甚至比整個公司的價值都高。如果使用清算價值法能更合理的反映企業(yè)各部門的價值，這樣收購者能更加明確自己的購并目標，增加企業(yè)的潛在價值。價值評估體系能從多個方面綜合反映公司的價值。

2．資本結構的問題

購并活動往往需要進行外部融資，籌集足夠的收購資本。在確定融資決策時，首先要考慮融資結構。而融資結構是由企業(yè)的目標資本結構決定的。這樣問題就歸結到對企業(yè)資本結構的管理層面。我們通過對購并活動中資本結構的研究，最終能確定合理的融資渠道及其結構。

首先，企業(yè)的目標資本結構在不同行業(yè)中是不一樣的。如美國醫(yī)藥業(yè)中企業(yè)的負債比例為9％，電力工業(yè)為53％，電子工業(yè)為15．8％，資本結構的差異較大。如果企業(yè)通過購并活動進入新的行業(yè)時，其目標資本結構也應相應變化、其次，企業(yè)完成購并活動后，應該保留適當?shù)呢搨I資能力，以滿足后續(xù)追加投資的要求。因為企業(yè)在進行一體化整合時，往往要追加投資，才能消除企業(yè)合并的障礙，充分發(fā)揮合并的協(xié)同效應。第三，企業(yè)購并結束后，往往要出售一些次要的和過剩的資產(chǎn)，來重新調(diào)整資產(chǎn)結構。出售資產(chǎn)的收入可以抵補一部分債務，企業(yè)最終目標資本結構應當是收購整合完成后的資本結構。