序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇資金管理方法范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

第二條本辦法所稱的“平遙縣工業(yè)發(fā)展扶持資金”是指縣財政2009年為促進全縣工業(yè)發(fā)展設(shè)立的500萬元政府籌措資金。

第二章使用原則

第三條工業(yè)發(fā)展扶持資金的使用應(yīng)遵循以下原則：

（一）應(yīng)當遵循“公開透明、科學(xué)管理、突出重點、加強監(jiān)督”的原則。

（二）必須?？顚Ｓ谩?/p>

（三）必須符合產(chǎn)業(yè)政策，優(yōu)先扶持國家、省、市產(chǎn)產(chǎn)業(yè)政策鼓勵發(fā)展的工業(yè)項目。

（四）注重資金的使用效益，優(yōu)先安排經(jīng)濟效益高的工業(yè)項目。

（五）堅持量入為出，擇優(yōu)扶持，突出重點，注重實效，集中使用資金。

第三章使用對象、范圍和方式

第四條工業(yè)發(fā)展資金使用對象為在平遙縣境內(nèi)工商注冊、稅務(wù)登記后，具有獨立法人資格、經(jīng)營正常、管理科學(xué)、會計核算規(guī)范、行業(yè)優(yōu)勢明顯、信譽良好的各類所有制工業(yè)企業(yè)。

第五條工業(yè)發(fā)展扶持資金的適用范圍為：

（一）按照國家產(chǎn)業(yè)政策要求，采用高新技術(shù)和先進適用技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，提升企業(yè)技術(shù)裝備和水平的項目。

（二）通過引進技術(shù)進行消化、吸收與創(chuàng)新活動的項目。

（三）社會效益突出，具有節(jié)能降耗、促進能源資源綜合利用、清潔生產(chǎn)、循環(huán)經(jīng)濟項目。

（四）通過招商引資途徑引進的項目。

（五）企業(yè)利用自有資金，新上符合國家產(chǎn)業(yè)政策的項目。

（六）工業(yè)園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目。

（七）縣政府確定的其它支持領(lǐng)域或重大項目。

第六條工業(yè)發(fā)展扶持資金原則上對新上項目新增固定資產(chǎn)進行扶持。主要采取項目補助和貸款貼息兩種安排方式。補助一般用于以自有資金為主、無銀行貸款且經(jīng)濟、社會效益顯著的新建項目；貸

款貼息一般用于以新增固定資產(chǎn)投資以銀行貸款為主的項目。

第七條根據(jù)新增固定資產(chǎn)貸款額度及當期銀行貸款利率確定貸款貼息和補助額度。對無銀行貸款的新建項目，其最高扶持金額不超過50萬元，重點項目可適當增加；采取貸款貼息方式扶持的，扶持金額為企業(yè)2009年當年辦理的新增固定資產(chǎn)貸款利息的20%，最高不超過50萬元。重點項目可適當增加。

第四章資金管理

第八條縣財政設(shè)立工業(yè)發(fā)展扶持資金專戶，經(jīng)縣政府確定的項目扶持資金由縣財政局直接撥付給企業(yè)賬戶。

第九條工業(yè)發(fā)展扶持資金由縣經(jīng)貿(mào)局和財政局共同管理。

（一）縣財政局主要負責(zé)資金的撥付和收繳管理；會同縣經(jīng)貿(mào)局組織項目征集、篩選和評審，確定支持項目并報縣政府審批；會同縣經(jīng)貿(mào)局編制、下達年度資金使用計劃，辦理資金撥付手續(xù)；并對

資金使用情況進行監(jiān)督。

（二）縣經(jīng)貿(mào)局主要負責(zé)組織項目申報、審核和評審。會同縣財政局下達資金計劃，并對資金使用情況進行監(jiān)督檢查。

第十條工業(yè)發(fā)展扶持資金不得用于企業(yè)福利、獎勵和消費性開支。

第五章申報條件

第十一條申報條件：

（一）企業(yè)符合本辦法第二章的規(guī)定，項目實施地在平遙境內(nèi)。

（二）項目符合國家產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)保政策、行業(yè)發(fā)展規(guī)劃和全縣工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方向，能夠促進產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)化，對區(qū)域工業(yè)發(fā)展有明顯帶動作用。

（三）能夠擴大生產(chǎn)規(guī)模，延長產(chǎn)業(yè)鏈條、增加勞動就業(yè)；促進節(jié)能降耗、降低成本、管理水平和經(jīng)濟效益提高。

（四）企業(yè)管理規(guī)范，有健全的財務(wù)管理制度和會計核算制度；會計信用和納稅信用良好。

（五）項目技術(shù)含量高，市場前景好，具備質(zhì)量、安全、衛(wèi)生、環(huán)保等審批標準。

（六）項目已開工建設(shè)，自有資金和銀行貸款落實。

（七）無違紀、違規(guī)記錄。

第十二條符合申報條件的企業(yè)，申請使用資金要向縣經(jīng)貿(mào)局提供以下資料：

（一）資金使用的申請報告；

（二）項目可行性研究報告；

（三）項目立項備案批文；

（四）銀行貸款合同；

（五）單位上年度會計報告；

（六）項目環(huán)保意見；

（七）項目用地規(guī)劃意見；

（八）其它需要提供的材料。

第六章申報程序

第十三條工業(yè)發(fā)展扶持資金實行每月申報制度。申請使用工業(yè)發(fā)展扶持資金由工業(yè)項目實施單位在每月1至5號提交項目實施的可行性方案等相關(guān)材料及用款申請。

第十四條申報工業(yè)發(fā)展扶持資金的項目由縣經(jīng)貿(mào)局、財政局共同進行評審。評審內(nèi)容包括：項目是否符合國家產(chǎn)業(yè)政策，環(huán)保政策，項目的工藝技術(shù)和裝備水平，項目的審批和執(zhí)行情況，項目的資金落實和到位情況，項目的安全情況，項目的經(jīng)濟效益和社會效益。縣財政局和經(jīng)貿(mào)局對符合工業(yè)發(fā)展扶持資金的項目進行審核并初步篩選后，以月匯總并上報縣人民政府。

第十五條縣經(jīng)貿(mào)局負責(zé)對項目建設(shè)情況進行跟蹤服務(wù)，11月底由縣經(jīng)貿(mào)局、財政局進行初驗，初驗結(jié)果報縣工商企業(yè)工作領(lǐng)導(dǎo)組討論確定，經(jīng)分管縣長簽字后，在12月份由縣財政予以撥付兌現(xiàn)。

第七章監(jiān)督檢查與績效考評

第十五條縣經(jīng)貿(mào)局、財政局要定期或不定期對工業(yè)發(fā)展扶持資金的使用情況進行監(jiān)督檢查，主要包括項目的審批執(zhí)行、資金使用和財務(wù)管理等情況；檢查采用跟蹤項目全過程、抽查相關(guān)資料或委托社會中介機構(gòu)審計等多種方式。

第十六條使用工業(yè)發(fā)展資金的企業(yè)或項目實施單位，應(yīng)自覺接受縣經(jīng)貿(mào)局、財政局的檢查，如存在自籌及其他配套資金不到位或弄虛作假、套取專項資金的，縣經(jīng)貿(mào)局、財政局除扣收已撥付資金外，還顧取消該單位以后年度發(fā)展資金的申報資格，情節(jié)嚴重、構(gòu)成犯罪的，依法移交有關(guān)機關(guān)追究刑事責(zé)任。

篇（2）

資金是企業(yè)的血液，科學(xué)的資金調(diào)度可以使資金發(fā)揮最大的優(yōu)勢，對企業(yè)的快速發(fā)展產(chǎn)生極大的效果。單個企業(yè)資金容易操作，而大型集團企業(yè)可以通過財務(wù)公司的管理來達到資金運作的目的。小型集團企業(yè)既不如單個企業(yè)資金運作靈活，又不能像大型集團企業(yè)那樣通過專業(yè)的財務(wù)公司去運作資金，所以資金管理現(xiàn)狀五花八門、資金管理水平參差不一。不僅資金占用成本高、資金利用效率低，且稍一不慎，就會導(dǎo)致資金鏈斷裂，或者引起資金方面的違法犯罪。下面我就結(jié)合某小型集團企業(yè)的資金管理情況探索一下對小型集團企業(yè)的資金管理。

某小型集團公司資金管理現(xiàn)狀：

某小型集團公司屬國有企業(yè)，近年來發(fā)展勢頭不錯，所轄獨立核算公司有二十余家、分公司十余家，下屬公司規(guī)模大小不一，其中有全資子公司，有參股公司，還有雖無股權(quán)關(guān)系但實際控制的公司。目前資金管理顯著特點主要表現(xiàn)在三個方面：1、各下屬公司與集團公司關(guān)聯(lián)交易頻繁，資金管理卻各自為陣，下屬企業(yè)對集團公司資金依賴性強，普遍存在占用集團公司資金現(xiàn)象。2、各下屬公司有的經(jīng)濟效益也相當好，但不去考慮對外融資，不承擔借款費用，無償占用集團公司資金。只有集團公司對外融資，造成集團公司承擔債務(wù)較多，資產(chǎn)負債率特高，會計報表上反映財務(wù)狀況極為不佳。3、由于小集體主義作怪，下屬公司均站在自身利益考慮，加之集團公司內(nèi)部各公司間資金劃撥審批手續(xù)繁瑣（審批手續(xù)與對外付款一樣），所以資金使用效率低，集團公司掌控資金能力極差，不能統(tǒng)一使用資金。

該小型集團公司畢竟是一個整體，雖然有多個獨立法人公司，但資金必須集中管理。資金集中管理，有利于科學(xué)合理使用資金、有利于提高資金使用效率、降低資金占用成本，同時有利于將有限的資金用到生產(chǎn)經(jīng)營最需要的地方，降低集團公司財務(wù)費用。

根據(jù)對該小型集團企業(yè)的調(diào)研，該集團公司設(shè)有內(nèi)部銀行，但該內(nèi)部銀行只有一人操作，主要是負責(zé)分公司間的費用結(jié)轉(zhuǎn)，該內(nèi)部銀行設(shè)立目的只是為了目的只是為了掌握各分公司核算的現(xiàn)實資料。雖然在在精細核算內(nèi)部單位效益、查找成本漏洞、指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營方面效果明顯。但是就目前的內(nèi)部銀行核算來說，只能是一種財務(wù)成本核算的補充，并沒有真正實現(xiàn)以資金管控來達到指導(dǎo)內(nèi)部單位經(jīng)濟生產(chǎn)的目的。因此應(yīng)擴大內(nèi)部銀行銀行職能，使內(nèi)部銀行運作不僅要考慮獨立法人單位之間的資金管控，也要考慮分公司之間的虛擬資金運作，以實實在在的資金流動來達到管理的目的。

總之來說，成本管理是按權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則來核算的，而資金管理是按收付實現(xiàn)制的原則來管理的。實際工作中，人們更樂于接受資金直觀反映出來的盈虧。按此思路，該小型集團企業(yè)資金管理思路應(yīng)作如下運作：

一、對獨立核算法人單位的資金集中管控

加強資金集中管控必要性與可行性：1、下屬公司單設(shè)財務(wù)機構(gòu)管理資金，每個單位都配備有出納人員，核對銀行賬、送取銀行回單，占用會計人員多，工作重復(fù)性大。2、下屬公司財務(wù)機構(gòu)對本單位資金的管理不利于集團公司內(nèi)部資金的統(tǒng)一協(xié)調(diào)使用，不利于銀行承兌匯票在集團公司內(nèi)部調(diào)配。3、下屬公司小而全的財務(wù)機構(gòu)，會計人員少，各自單位的出納兼管別的會計事務(wù)，不僅工作效率不高，而且不符合會計法規(guī)要求。4、時間一長，容易形成下屬公司間的小團體意識，造成各自財務(wù)部門溝通困難，集團公司管控削弱。5、融資功能集中在集團總部，下屬公司只管使用資金，不用考慮資金的來源，遇到金融政策變化，在融資環(huán)境惡化的情況下，不利于籌資業(yè)務(wù)集中開展。6、不利于集團公司資金預(yù)算的科學(xué)編制與切實執(zhí)行。7、如能資金集中管理，將各單位出納業(yè)務(wù)統(tǒng)一收歸集團內(nèi)部銀行（或資金管理中心），則下屬公司各財務(wù)機構(gòu)可潛心干好會計核算。8、由集團公司內(nèi)部銀行（或資金管理中心）專業(yè)管理資金，收支效率更高，服務(wù)更到位，資金更安全。9、便于集團公司內(nèi)部資金的調(diào)配，有利用銀行承兌匯票在各公司間的統(tǒng)一使用和拆分。10、便于集中對外籌資，以及為籌資而進行的調(diào)度資金、和在銀行票據(jù)業(yè)務(wù)的辦理等。11、目前各銀行電子業(yè)務(wù)的開展，專門針對集團客戶開發(fā)的先進平臺管理，便于集團企業(yè)對資金的集中管理。

資金集中管理具體業(yè)務(wù)操作流程：首先建立符合小型集團企業(yè)資金管控需求的資金信息化管理平臺，并利用該平臺，對小型集團企業(yè)內(nèi)部銀行進行資金信息化管理。（可根據(jù)資金管控需求，結(jié)合軟件公司定制管理軟件）。內(nèi)部銀行運作時應(yīng)做到：1、要求集團內(nèi)所有公司集中在內(nèi)部銀行辦理開戶手續(xù)，并預(yù)留印鑒章；2、收繳下屬各單位財務(wù)印鑒，存放于集團內(nèi)部銀行管理使用；收編下屬各單位出納人員，劃入集團內(nèi)部銀行集中管理；并將下屬各單位賬面所轄現(xiàn)金及銀行存款等所有貨幣資金轉(zhuǎn)入內(nèi)部銀行各單位賬戶；3、印制集團公司內(nèi)部銀行結(jié)算單據(jù)，包括但不限于“收款通知單、付款通知單、現(xiàn)金支票、轉(zhuǎn)賬支票、借款借據(jù)、借款申請書、借款合同等內(nèi)部票據(jù)；4、內(nèi)部銀行建立后，各單位應(yīng)將所有資金流入繳存至內(nèi)部銀行指定賬戶，不得隨意存放資金；各單位根據(jù)月度資金預(yù)算批復(fù)限額及資金余存情況辦理資金支付手續(xù)。

內(nèi)部銀行運作后具體工作流程為：

①收款程序：集團公司內(nèi)部銀行收款崗位收取的各單位款項后，應(yīng)及時開具收款通知單，收款通知單一式叁份，第一聯(lián)存根用于復(fù)核；第二聯(lián)記賬用于相關(guān)單位會計記賬；第三聯(lián)內(nèi)部銀行記賬；集團公司內(nèi)部銀行收到款項按現(xiàn)金、銀行存款、承兌匯票分門別類記入各單位賬戶；

②付款程序：各下屬單位根據(jù)根據(jù)月度資金預(yù)算批復(fù)限額及資金余存辦理資金支付手續(xù)。下屬各單位經(jīng)辦會計接到該單位付款手續(xù)時，首先履行會計復(fù)核程序，其次，核對資金預(yù)算批復(fù)限額，第三填制付款通知單，并在付款通知單上簽蓋個人印章，交集團公司內(nèi)部銀行結(jié)算；下屬單位財務(wù)經(jīng)辦人員將付款通知單交集團公司內(nèi)部銀行，集團公司內(nèi)部銀行收到付款通知單后，履行資金預(yù)算和資金余量審核，由集團公司內(nèi)部銀行會計編制內(nèi)部銀行付款憑證，集團公司內(nèi)部銀行稽核人員復(fù)核無誤后，由集團公司內(nèi)部銀行出納開具現(xiàn)金支票、轉(zhuǎn)賬支票或承兌支付憑據(jù)，單據(jù)一式叁份，第一聯(lián)用于會計記賬，第二聯(lián)用于內(nèi)部銀行記賬，第三聯(lián)各單位用于復(fù)核。單據(jù)經(jīng)集團公司內(nèi)部銀行內(nèi)部銀行出納簽章后，退回下屬單位財務(wù)經(jīng)辦人員。

③借款程序：下屬各單位由于資金余量限制，不能正常履行資金支付程序，可以由單位提出申請，到集團公司內(nèi)部銀行辦理資金借款手續(xù)。資金短缺單位需填制內(nèi)部銀行借款借據(jù)和借款合同，按審批權(quán)限經(jīng)集團公司領(lǐng)導(dǎo)簽審后，交內(nèi)部銀行辦理貸款手續(xù)；內(nèi)部銀行憑集團公司領(lǐng)導(dǎo)簽審后的借款手續(xù)，辦理資金下?lián)苁掷m(xù)，增加借款單位在內(nèi)部銀行賬面資金。

④核對程序：月度終了，集團公司內(nèi)部銀行負責(zé)與外部金融機構(gòu)核對所有單位的銀行往來賬目，出具銀行對賬單和金融機構(gòu)余額調(diào)節(jié)表；同時與內(nèi)部各單位核對在內(nèi)部銀行存款余額。

二、對分公司的資金管控

分公司只是生產(chǎn)經(jīng)營的一個單元，不具有法人資質(zhì)，無銀行賬戶，無對外結(jié)算業(yè)務(wù)，管控的重點在于通過內(nèi)部銀行運作，明確責(zé)任，清楚各自收益，避免浪費。具體工作流程與要求為：

1、集團公司各分公司間轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品、提供勞務(wù)，均以內(nèi)部銀行票據(jù)結(jié)算，由內(nèi)部銀行會計人員記入各分公司的收入、支出項。

2、增強各分公司的經(jīng)濟意識，只有在內(nèi)部銀行賬戶顯示有資金時，各分公司才能購買原料支出資金，這樣可促使分公司降低費用消耗、創(chuàng)造更大價值，并及時索要下游分公司款項。

篇（3）

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-01

一、貨幣資金管理方式

資金管理模式在一些發(fā)達國家已經(jīng)發(fā)展的頗具規(guī)模，資金管理模式主要包括：結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式和收支兩條線模式等。而不同的管理模式應(yīng)配合不同的管理手段，才能達到預(yù)期效果，若是選擇了一些不適合自己企業(yè)發(fā)展的資金管理模式，將會給企業(yè)的發(fā)展帶來許多未知的危險。常見的資金管理模式有以下幾種：

(一)結(jié)算中心模式

具有獨立與集團財務(wù)部的內(nèi)部資金管理機構(gòu)，一般是由企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的，專門辦理內(nèi)部成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的部門，通過結(jié)算功能的集中，實現(xiàn)集團資金的集中。

(二)內(nèi)部銀行模式

將商業(yè)銀行的運作方式與管理方式引進企業(yè)內(nèi)部管理而建立起的一種內(nèi)部資金管理方式。

(三)財務(wù)公司模式

擁有獨立法人的公司，是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)、作為集團公司的分公司，其主要功能是為企業(yè)集團實現(xiàn)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，并統(tǒng)一進行各種融資和投資活動。

(四)收支兩條線模式

下屬單位全部收入按規(guī)定上繳總公司，不得留存或坐支，所有支出由總公司根據(jù)預(yù)算下?lián)?，收支差額留存總部，由總部集中管理和使用。

二、企業(yè)貨幣資金管理方式的現(xiàn)狀

(一)管理薄弱

1.公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理嚴重失控；

2.投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標，盲目投資，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜；

3.資金沉淀嚴重，占用不盡合理，貨款拖欠居高不下，產(chǎn)成品資金有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。

(二)缺少有效的監(jiān)管機制

目前企業(yè)普遍存在著監(jiān)控不力甚至內(nèi)部無控制現(xiàn)象，擅自挪用轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等問題突出。由于監(jiān)督工作不及時，很多企業(yè)的財會人員意志完全受領(lǐng)導(dǎo)者的支配，使財務(wù)監(jiān)督流于形式，財務(wù)監(jiān)督乏力、滯后。

(三)管理方式和手段落后

我國很多企業(yè)通常將利潤作為衡量企業(yè)的唯一手段，因此大力發(fā)展生產(chǎn)，提高效率，卻忽略了財務(wù)的管理，致使出現(xiàn)企業(yè)看起來很好，但實際財務(wù)上出現(xiàn)很多問題。現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復(fù)雜，市場遍布各地，產(chǎn)品千差萬別，需求多樣化，經(jīng)營跨國化，由此形成的規(guī)?；笊a(chǎn)和高度集中的管理模式，需要大量準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支撐，而要把這樣復(fù)雜的信息流和資金流及時準確地集成起來，傳統(tǒng)的管理手段是無法做到的。大多數(shù)企業(yè)資金占用不明，產(chǎn)品成本構(gòu)成不清，材料消耗、工時定額不準，考核決策無依據(jù)，滿足不了企業(yè)現(xiàn)代化、精細化管理的要求。單純依靠傳統(tǒng)的手工方式來統(tǒng)計、核算、傳遞有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種信息，不僅速度慢、而且效率低，監(jiān)督管理必然滯后。

(四)缺乏專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)和職業(yè)道德

企業(yè)內(nèi)部會計機構(gòu)設(shè)置不符合規(guī)定，會計人員沒有從業(yè)資格證就上崗的現(xiàn)象屢見不鮮，再加上平時也不注意學(xué)習(xí)積累，會計知識貧乏，不按科學(xué)的方法進行財務(wù)處理，僅僅只是按照自己的理解去做，這樣就導(dǎo)致企業(yè)的會計資料亂、缺、臟的現(xiàn)象嚴重。而且有些會計人員的法制觀念不強，缺乏應(yīng)有的職業(yè)道德，時有違反財經(jīng)紀律的行為發(fā)生。

(五)做賬時間不一致，導(dǎo)致登記入賬不及時

我國中小企業(yè)的規(guī)模小，會計人員較少，往往只有一個出納和會計人員管理企業(yè)的會計工作，這樣就不能夠嚴格地按照貨幣資金的業(yè)務(wù)流程辦理相關(guān)的會計業(yè)務(wù)，從而導(dǎo)致企業(yè)的會計資料過于滯后。例如出納人員首先需要根據(jù)相關(guān)的原始憑證收取或支付款項，然后將所有的收、付款品正進行匯總于月末交給會計人員，最后會計人員再根據(jù)出納所匯總的收、付款憑證編制記賬憑證并據(jù)以進行記賬。這樣就使得出納和會計的做賬時間往往處于不同的月份，最后必然會導(dǎo)致會計的出納核對現(xiàn)金和銀行賬的時間不一致，進而使得會計的核對工作常滯后于出納。

三、加強企業(yè)貨幣資金管理的對策

貨幣資金管理可以分為“管”和“理”兩部分，具體而言，“管”即貨幣資金的制度性管理；“理”，即貨幣資金的理財性管理。如何保持最佳現(xiàn)金持有量使企業(yè)能夠充分利用貨幣資金而又不影響企業(yè)正常運作，這是貨幣資金理財性管理所要考慮的主要問題。

(一)制度性管理

現(xiàn)金是企業(yè)所有資產(chǎn)中流動性最強的項目、具有普遍可接受性，有被盜和挪用的風(fēng)險，為防止財務(wù)人員和報賬人員利用職務(wù)之便或欺詐的手段貪污或挪用現(xiàn)金，企業(yè)需要建立完善的內(nèi)部會計控制體系，從事前、事中、事后進行控制，主要程序如下：

1.建立適合企業(yè)特點的權(quán)責(zé)分配體系

2.對貨幣資金業(yè)務(wù)建立嚴格的授權(quán)審批制度

3.辦理貨幣資金業(yè)務(wù)程序

4.貨幣資金文件記錄控制

5.貨幣資金與記錄保護控制

6.貨幣資金內(nèi)部稽核

(二)理財性管理

貨幣資金的理財性管理主要是保持貨幣資金在企業(yè)內(nèi)的最優(yōu)配置，也就是在滿足企業(yè)貨幣資金最低需求量的同時，充分提高貨幣資金的使用效益，從而降低貨幣資金成本，具體來說要重視以下幾個方面：

1.重視現(xiàn)金流量預(yù)測

2.重視加速資金的周轉(zhuǎn)，加快貨幣資金的回籠

3.重視現(xiàn)金浮游量的管理

(三)貨幣資金管理模式健全對策

1.將貨幣資金管理設(shè)計為一個集成化的計算機輔助決策子系統(tǒng)

2.改善現(xiàn)金日常調(diào)度手段

3.實現(xiàn)現(xiàn)金適時調(diào)度

4.實現(xiàn)現(xiàn)金綜合調(diào)度

篇（4）

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-0-01

一、示范校建設(shè)專項資金概況

示范校建設(shè)專項資金包括用于示范校建設(shè)的中央資金、地方政府配套資金，以及在示范校建設(shè)中獲取的企業(yè)贊助資金及學(xué)校自籌資金。其中示范校建設(shè)設(shè)中央補助資金由中央財政劃撥，各批示范校各獲得中央專屬的配套資金，分兩年劃撥，并要求在示范校建設(shè)的三年左右時間使用完畢該項資金。

二、示范校建設(shè)專項資金管理使用情況

示范校建設(shè)任務(wù)書中已將該專項資金分解到各具體項目，本著專項資金專項管理的原則，我院財務(wù)處理上依據(jù)專項資金專賬管理，并設(shè)置備查賬的管理辦法，設(shè)專賬管理該專項資金，并制定《示范校建設(shè)專項資金管理使用辦法》，依照項目書的級次建立明細賬。

三、示范校建設(shè)專項資金管理使用中遇到的主要問題

（一）示范校建設(shè)專項資金管理使用制度缺失

自示范校建設(shè)項目實施至今已有幾年時間，而針對此項專項資金中央及各級地方均未頒布管理辦法，各示范校建設(shè)學(xué)校均是依據(jù)專項資金管理辦法，互相參考，出臺自已學(xué)校示范校建設(shè)專項資金管理使用辦法。

（二）原申報示范校建設(shè)項目時各明細項目與實際開支脫節(jié)

根據(jù)示范校建設(shè)要求，各學(xué)校在申報示范校項目時已制定出實施的詳細目標、方向，包括各明細項目資金支出數(shù)額。而各學(xué)校在實際建設(shè)中由于申報時間較早，有的建設(shè)項目在實施時已發(fā)生變化，需進行調(diào)整，甚至個別項目由于技術(shù)進步等原因需進行較大調(diào)整，資金使用必然隨之產(chǎn)生很大變化。以上原因會造成實際使用資金與原預(yù)算脫節(jié)。而各學(xué)校出于專項資金專項管理的考慮，一般會盡量按原計劃用途開支資金，這樣勢必會造成不合理的資金使用情況發(fā)生，會出現(xiàn)個別明細項目資金使用不足，個別明細項目資金使用浪費。

（三）示范校建設(shè)專項資金下?lián)艿绞褂猛瓿蓵r間性問題

根據(jù)示范校建設(shè)的時間要求，一般示范校建設(shè)單位要在三年時間完成示范校建設(shè)任務(wù)，同時示范范校建設(shè)資金使用達到驗收要求，一般要達到開支90%以上，資金的使用率同時也是檢驗各學(xué)校示范校建設(shè)是否達標的重要標準。這樣的時間性要求，使各建設(shè)院校使用資金的時效性要求嚴格，很容易造成建設(shè)任務(wù)完成前期資金使用效率低下，項目建設(shè)后期為完成任務(wù)資金使用而大量開支，容易造成浪費。

四、加強示范校建設(shè)專項資金管理、提高專項資金使用效率的措施

（一）健全示范校建設(shè)專項資金管理制度

示范校建設(shè)項目實施幾年來，多所學(xué)校已為此建設(shè)項目投入了大量的人力、物力，為管理使用好此項資金也都分別制定了各自的項目資金管理制度及辦法。但由于此項資金資金量大，涉及面廣，要求嚴格，使各院校使用資金缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)性，本來資金是為建設(shè)項目服務(wù)，而建設(shè)院校卻為管理此項資金耗用了大量人力，財力，應(yīng)屬得不償失，資金主管部門有必要出臺一系列具體的資金使用及管理辦法，來指導(dǎo)各示范校建設(shè)單位的資金管理，使建設(shè)單位提高資金管理的效率。

（二）示范校建設(shè)項目單位依據(jù)財務(wù)制度、示范校建設(shè)項目管理相關(guān)制度，結(jié)合自身示范校建設(shè)的特點，制度相關(guān)管理辦法

筆者所在學(xué)校在實施示范校建設(shè)過程中發(fā)現(xiàn)，由于資金管理配套制度不完善，為使用該資金造成了很大困難，特別是各細分項目建設(shè)部門及人員使用該資金，辦理申請及報銷手續(xù)時環(huán)節(jié)復(fù)雜，操作起來比較困難。筆者所在學(xué)校在示范校資金管理過程中，參照其他示范校建設(shè)院校的做法，對該專項資金實行單獨預(yù)算審批，報銷審核憑預(yù)算審批單、相關(guān)原始憑證，經(jīng)過使用資金部門復(fù)核示范校建設(shè)管理辦公室審核會計主管審核主管財務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)審批校長審批幾個流程，完成報銷程序。財務(wù)部門登記示范校建設(shè)專賬、備查賬，每月匯總統(tǒng)計各示范校建設(shè)項目資金使用完成情況。示范校建設(shè)單位建立完善的制度可以使資金的使用更加合理規(guī)范，資金使用人員使用資金報銷流程更加清晰，提高報賬效率。

（三）完善示范校建設(shè)專項資金的審批及監(jiān)督機制

在過程管理中規(guī)范使用資金可以使資金的使用更加合理、安全，有利于提高資金的使用效率，因此完善示范校建設(shè)專項資金的審批及監(jiān)督機制度對于資金使用尤其重要。由于示范校建設(shè)項目大，是對一所學(xué)校綜合素質(zhì)的考量，通過對重點專業(yè)、特色項的的建設(shè)來提高院校的師資水平，做出更適合學(xué)的教學(xué)模式。各示范校建設(shè)單位必須依據(jù)教育部審定的建設(shè)方案及任務(wù)書推進建設(shè)工作，但是，雖然建設(shè)方案設(shè)計得很科學(xué)，但建設(shè)過程中出現(xiàn)了新情況和新問題就需要修訂，資金使用計劃隨之發(fā)生變更。根據(jù)新情況、新問題及時修訂預(yù)算方案，經(jīng)過合理的審核程序后執(zhí)行能使資金使用更加合理。針對此問題，同時建立完善的監(jiān)督考核機制會促進資金的管理過程更加規(guī)范。

參考文獻：

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篇（5）

(一)管理不集中，資金回收緩慢

電費資金是電力企業(yè)經(jīng)營活動中重要的資金來源，也是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的保證，然而管理不夠集中，使得電費回收節(jié)點數(shù)量非常多，這就在很大程度上降低了資金回收利用率。網(wǎng)省電力公司為了能夠適應(yīng)市場的需求，在管理的過程中要求對下屬的各個子公司進行集中管理與監(jiān)管，供電公司經(jīng)過改革之后，實現(xiàn)了銀行聯(lián)網(wǎng)，但是管理模式依然沒有發(fā)生根本性的變化，還是存在有層層劃撥的管理方式，經(jīng)常出現(xiàn)資金截留、客戶欠費模糊等現(xiàn)象。

(二)營銷與財務(wù)信息不統(tǒng)一

當前大多數(shù)供電企業(yè)中的財務(wù)部與營銷部的工作不夠統(tǒng)一，兩者工作脫節(jié)現(xiàn)象嚴重，營財對接不夠，這就出現(xiàn)了大量的電費資金問題。首先電力企業(yè)中營銷系統(tǒng)的設(shè)計，主要是重點強調(diào)滿足營銷專業(yè)的要求，嚴重忽略了財務(wù)管理的需求，這樣在對電費資金進行管理的時候，就不能實現(xiàn)財務(wù)化；其次電力企業(yè)沒有對財務(wù)與營銷兩方面的信息進行整合，這就使得營銷信息的更新跟不上賬務(wù)信息的變化，數(shù)據(jù)差異較大。

(三)繳費服務(wù)有待提高

電力企業(yè)為提高電費資金回收效率，需要全心全意為客戶服務(wù)，致力于為客戶創(chuàng)造多樣與便利的繳費方式，不僅要為客戶提供網(wǎng)上繳費、電話繳費等方式，而且還要為客戶提供ATM繳費、跨地區(qū)繳費等方式，同時還要為客戶提供相關(guān)的咨詢服務(wù)，盡量的建設(shè)多樣的繳費渠道。但是當前電力企業(yè)的繳費服務(wù)還不夠規(guī)范，每一種類型的電力營銷系統(tǒng)都存在一定的差異，繳費方法等服務(wù)也會有一定的區(qū)別，客戶的收費管理平臺不統(tǒng)一，這就給客戶的繳費增加了難度，不利于電力企業(yè)的發(fā)展。

二、全程管控的有效途徑

(一)加強電費資金的集中管理

電力企業(yè)只有加大電費資金的集中型管理力度，才能進一步提升資金管理水平，在實際的管理中，首先電力企業(yè)需注重資金的回收管理，同時還要抓好相關(guān)的各項經(jīng)營收入管理，對整個過程實施控制，將電費資金的管理作為財務(wù)管理的一個重要部分，從而對其進行統(tǒng)一管理，一方面建設(shè)統(tǒng)一的資金結(jié)算系統(tǒng)，另一方面與各大銀行合作建立一個統(tǒng)一的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供多樣的繳費方式，使繳費變得更加的便利與準確，并且還需要對電費資金進行按日匯總結(jié)算，這樣可以避免資金的沉淀和截留，提高電費資金回收利用率；其次電力企業(yè)要對電費資金的發(fā)行與收繳進行嚴格的監(jiān)管，嚴格按照電價政策實施；最后電力企業(yè)要注重資金的歸集工作，在管理的過程中，需要對負債規(guī)模進行有效控制，避免債務(wù)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象，想方設(shè)法降低資金的沉淀，并且還要以現(xiàn)金流管控為工作重點，逐步建立一個健全的電費資金管理制度，從而能夠?qū)﹄娰M資金進行統(tǒng)一的管理與調(diào)度，確保企業(yè)資金運作的穩(wěn)定性。

(二)開發(fā)完善的營銷系統(tǒng)功能，使其與財務(wù)信息系統(tǒng)保持一致性

電力企業(yè)需要加大營銷信息系統(tǒng)的開發(fā)力度，使其能夠涵蓋財務(wù)信息，這樣財務(wù)部門在整理電費資金的時候，就可以在系統(tǒng)中查詢到具體的信息，從而使營銷數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)保持統(tǒng)一性，實現(xiàn)信息共享，營財對接。電力企業(yè)具備信息共享平臺之后，財務(wù)人員在遇到客戶的交費、欠費問題的時候，就可以在平臺上查詢最新與歷史的信息，很好的解決了兩個部門信息不統(tǒng)一的問題，從而使電費資金的管理變得更加規(guī)范。

(三)不斷完善電費資金的規(guī)章管理制度

電力企業(yè)只有先完善電費資金的規(guī)章管理制度，才能實現(xiàn)有效的內(nèi)部控制與管理。當前電力企業(yè)的繳費方式還比較單一，所以需要建立一個企業(yè)、銀行、供電機構(gòu)互相聯(lián)系的統(tǒng)一的繳費服務(wù)。同時電力企業(yè)還要加大電費資金管理的落實力度，不僅要落實審批、銀行票據(jù)等管理方法，而且還要落實會計對賬、銀行預(yù)留印簽等管理方法。另外，各個基層電費回收單位也要對電費資金進行嚴格的管理，將實時的電費回收的具體賬務(wù)實時傳送給上級單位，利用會計核算匯總的方法對電費資金余額及時進行核算，然后再與實際余額進行對比，這樣上級電力企業(yè)才能隨時了解各個基層單位電費資金回收的狀況，從而要求其加強電費回收工作力度，如果用戶依然拒交，可按照相關(guān)規(guī)定賦予其停電處理的權(quán)利。

篇（6）

一、 我國企業(yè)集團實行資金集中管理的必要性分析

隨著我國企業(yè)集團的發(fā)展，企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，資金管理難度加大，相關(guān)問題愈加突出。不管是從我國企業(yè)集團的發(fā)展趨勢和面臨的資金約束來看還是從我國企業(yè)集團提升管理水平和競爭力的角度來看，探索新的企業(yè)集團資金管理模式，最大限度加強集團資金集中管理，加快技術(shù)的運用，已成為我國集團企業(yè)管理中需要重點推進的現(xiàn)實問題。實行資金集中管理可以實現(xiàn)資金的有效配置，提高資金的使用效率；有利于節(jié)約資金，減少融資成本，提高集團效益；可以提高信用，增強融資能力；總的來說，最終能促進集團資金的良性循環(huán)和財務(wù)目標的實現(xiàn)。

二、 當前我國企業(yè)集團資金集管理的現(xiàn)狀

目前我國很多大型企業(yè)集團在實行高度集中的資金管理方面取得了顯著的進步。但目前我國企業(yè)資金管理尚屬于起步階段，在資金管理操作中還存在信息失真、監(jiān)控不力、資金散亂、使用效率低下、監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”等與企業(yè)的發(fā)展階段不合理的情況。主要原因體現(xiàn)在一下幾個方面：

(一)現(xiàn)代化的資金集中管理意識不強，有效的資金集中管理方法還沒有形成

有些企業(yè)集團管理層缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理意識，對資金集中管理制度的建立不重視，導(dǎo)致難以及時、準確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息和實施有效的管理、監(jiān)督和控制。我國大多數(shù)集團管理層次多，沒能形成高度集中的資金管理系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度。

(二)資金調(diào)度不合理，缺乏有效的政策支持，配置效率低下，資金調(diào)控難度加大

目前我國一些企業(yè)集團中總公司與分公司之間并沒有實質(zhì)上的資產(chǎn)紐帶或資金紐帶關(guān)系，而是靠行政的力量來維系集團的運行，在子公司看來，總公司的資金管理制度是對自身權(quán)利的一種剝奪，因此不愿意將資金全部歸入集團公司集中管理或變相抵制執(zhí)行集團公司資金調(diào)度，國家亦沒有明確的政策規(guī)定，更有地方稅務(wù)部門，把集團公司與下屬企業(yè)的資金歸集與劃撥定性為“民間借貸”收取營業(yè)稅。另外，受利益驅(qū)使，集團公司所屬子分公司所在地銀行，對集團公司的資金歸集，多持不予配合或消極配合態(tài)度。使集團公司的資金調(diào)控難度加大。

(三)資金運動不透明，違規(guī)操作多

集團資金分散存放導(dǎo)致資金極度分散，部分資金還因違法存放出現(xiàn)浪費與流失，再加上企業(yè)集團內(nèi)部上下游企業(yè)之間容易形成內(nèi)部 “三角債” 或支出融資成本，給資金管理帶來了極大的難度。

(四)缺乏資金管理監(jiān)控，考核不力

很多企業(yè)集團資金存量也較大，容易產(chǎn)生資金管理上的風(fēng)險。而我國目前因為資金管理方式和手段的限制而無法對資金管理進行動態(tài)控制。

三、企業(yè)集團資金集中有效管理方法研究

(一)結(jié)合企業(yè)特點，選擇適當?shù)墓芾矸绞?/p>

根據(jù)企業(yè)集團內(nèi)部體制的不同建立不同的管理方式，具體可以采取設(shè)立結(jié)算中心方式、設(shè)立內(nèi)部銀行方式和設(shè)立財務(wù)公司方式。三種模式各有優(yōu)勢,具體選擇哪種模式由公司自身條件而定。但總體來看,在實行資金集中管理的這些模式中，要實現(xiàn)資金的內(nèi)部結(jié)算，統(tǒng)一管理、調(diào)撥和使用等這些目標。一般設(shè)立結(jié)算中心即可實現(xiàn)目標需求。內(nèi)部銀行方式適用于單一法人企業(yè)集團，使用者較少。由于我國大部分的企業(yè)集團是集團公司/股份公司(或者子公司)的二級法人結(jié)構(gòu),一般不具備設(shè)立財務(wù)公司的基本條件,很難審批通過。目前，在我們國家只有為數(shù)不多的特大型企業(yè)集團才獲批成立財務(wù)公司。因此,現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)集團選擇結(jié)算中心模式。

(二)借鑒不同企業(yè)的經(jīng)驗,創(chuàng)新資金集中管理模式

部分國外跨國集團也采取資金集中管理的方式，分別形成了自己不同的管理模式，如德國西門子公司資金集中管理模式和瑞典愛立信公司資金集中管理的模式。借鑒西門子金融服務(wù)公司采取賬戶零余額管理，同時以愛立信的模式控制集團風(fēng)險，保證在集團內(nèi)部應(yīng)當有一定的專業(yè)化機構(gòu)來實施資金集中管理是一種很好的方法。另外采取“銀企直聯(lián)”模式，通過因特網(wǎng)對集團內(nèi)的金融服務(wù)機構(gòu)及多家商業(yè)行的網(wǎng)點系統(tǒng)實現(xiàn)無縫、安全的連接，使之形成一個完整體系，從而更好地實現(xiàn)資金的集中管理。

(三)通過具體措施加強資金集中有效管理

通過科學(xué)的集權(quán)與分權(quán)提高管理水平，制定一套統(tǒng)一的財務(wù)支出標準和資金集中結(jié)算平臺，分公司根據(jù)不同情況，委派相應(yīng)的財務(wù)負責(zé)人，并且要求相應(yīng)的負責(zé)人承擔一定的責(zé)任，調(diào)動企業(yè)集團不同管理層次的積極性，形成高度集中的資金管理系統(tǒng)；完善內(nèi)外監(jiān)督控制，充分利用商業(yè)銀行提供的先進的資金結(jié)算系統(tǒng)，加強對資金的流動性、安全性管理，特別是大額費用、超指標支出和大額借款等實行嚴格的審批流程，同時主動接受上級部門的監(jiān)督防止總公司財務(wù)部門在權(quán)利集中的情況下滋生腐敗。爭取政府、企業(yè)和社會各界的支持和理解，合力推動企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)，企業(yè)集團可以不失時機地將資金的集中管理與企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)有機結(jié)合起來，與全面預(yù)算管理結(jié)合起來，勢必達到事半功倍的效果。

四、結(jié)束語

總的來看，集團企業(yè)推行資金管理并非一蹴而就的單一的管理措施，而是一個整體推進、協(xié)調(diào)運作的改革過程。在實際工作過程中，各企業(yè)集團要根據(jù)自身實際，采取切實可行措施，趨利避害，比如健全企業(yè)集團的管理體系和集權(quán)程度和內(nèi)部控制體系、提高信息化水平、改善銀企關(guān)系等，規(guī)避政策和涉稅風(fēng)險，使資金集中管理合理合法地發(fā)揮出應(yīng)有的作用，才能順應(yīng)我國經(jīng)濟社會的發(fā)展要求，實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展和社會共同進步。

篇（7）

Abstract: this paper reveals the construction enterprise a funding the problems existing in the management and puts forward the key management and strengthen capital basic method. Hope to inspire a new managers.

Keywords: construction enterprise; Capital management; Key; methods

中圖分類號：C29文獻標識碼：A文章編號：

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了根本性的變化。企業(yè)的經(jīng)濟增長方式由粗放型逐步轉(zhuǎn)向集約型。在這樣的經(jīng)濟環(huán)境中，提高經(jīng)濟效益已成為建筑業(yè)企業(yè)的一項十分重要和迫切的任務(wù)。提高經(jīng)濟效益有兩條途徑：①從科技發(fā)展中創(chuàng)效益。從長遠看這是企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的必由之路，但這需要投入大量的資金和一個較長的時間過程，對多數(shù)企業(yè)來說是受到各種條件制約的。②向管理要效益。從當前的實際情況看，把管理工作抓上去，向管理要效益，則是投入少、產(chǎn)出大的一條生財之道。在企業(yè)的經(jīng)營管理工作中，財務(wù)管理具有更大的綜合性，涉及企業(yè)的各個方面，直接關(guān)系著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平的高低和經(jīng)濟效益的大小，去企業(yè)管理的重要部分。

在企業(yè)的財務(wù)活動中，資金始終是一項值得高度重視的、高流動性的資產(chǎn)。因此，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容。只有強化資金管理，深入研究聚財、生財和用財之道，采取行之有效的管理和控制措施，才能疏通資金的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

1 現(xiàn)階段建筑業(yè)企業(yè)資金管理中的突出問題

目前，建筑業(yè)企業(yè)資金管理還存在許多問題，財務(wù)風(fēng)險日益顯露。突出表現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算管理“虛”，資金結(jié)算管理“散”，監(jiān)督考核環(huán)境“弱”，管理方式、手段落后，管理效率低下。以下3個問題表現(xiàn)得尤為特出：

（1） 信息失真，難為科學(xué)決策提供依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)管理的根本依據(jù)是真實的信息，企業(yè)必須及時掌握真實準確的信息來控制資金流。然而，目前相當多建筑業(yè)企業(yè)的信息不透明、不對稱和不集成。企業(yè)的高層決策者難以獲取準確的財務(wù)信息，搞不清楚下面的情況。更為嚴重的是，企業(yè)各層面都在截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真。造成會計核算不準、報表不實。有時的會計報表還掩蓋了下屬單位的實際狀況。信息的不真實，不但直接影響了企業(yè)的科學(xué)決策，也影響了政府宏觀調(diào)控的科學(xué)性。

（2） 監(jiān)控不力，缺乏事前、事中的嚴格監(jiān)督。在建筑業(yè)企業(yè)中，所有者對企業(yè)、母公司對子公司、公司管理層對各資金運作環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力，甚至內(nèi)部人為控制現(xiàn)象。盡管設(shè)置了一些監(jiān)督職能，也制定了多種監(jiān)督制度，但因種種原因難以及時有效地發(fā)揮作用。相當多的企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制，個人說了算，資金的流向與控制脫節(jié)。不少母公司難以及時掌握子公司的財務(wù)資金變動情況，企業(yè)資金入不敷出，依賴借新還舊來維持生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)風(fēng)險極大。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對自身家底財務(wù)狀況說不清，而財務(wù)人員對經(jīng)營情況又不甚了解，且處于從屬地位，常常只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù)，造成“財務(wù)管理跟著會計核算走，會計核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”，使財務(wù)監(jiān)督流于形式。

2 建筑業(yè)企業(yè)資金管理的重點

面對新形勢，建筑業(yè)企業(yè)急需提高資金使用效益和變現(xiàn)能力，努力促使資金加速周轉(zhuǎn)，因此，必須對資金管理有更高的要求。為適應(yīng)這個新趨勢，資金管理可主要從以下4個方面入手，作為資金管理的重點內(nèi)容。

（1） 核定資金系統(tǒng)的管理。企業(yè)建筑業(yè)應(yīng)以需要與節(jié)約兼顧為核資的基本原則，采用先進合理的計算方法，確定資金的合理需要量，這是進行資金管理的基礎(chǔ)。確定資金的合理需要量是其中的關(guān)鍵點。從財務(wù)會計穩(wěn)健原則角度來說，編制資金計劃是解決此問題較好的方法。一個合理的資金計劃，應(yīng)是在保證正常生產(chǎn)經(jīng)營需要的前提下，努力挖掘企業(yè)內(nèi)部資金潛力，積極組織投入，節(jié)約支出，通過資金收支的平衡、物資供需的平衡、營銷環(huán)節(jié)的綜合平衡，加強資金的計劃管理。同時分析資金動態(tài)，根據(jù)計劃核定需要，使資金的使用達到最優(yōu)化。

（2） 籌集資金系統(tǒng)的管理。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧，自然會出現(xiàn)自有資金不足的情況。解決的辦法是：一方面企業(yè)應(yīng)對建設(shè)項目加強收現(xiàn)，另一方面就是從企業(yè)外部籌措資金。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需求籌劃籌資方式、籌資渠道和籌資結(jié)構(gòu)，并根據(jù)實行情況，選擇一個最佳的決策方案。建筑業(yè)企業(yè)應(yīng)積極爭取國家政策支持，通過貸款、融資、引進外資、發(fā)行債券等途徑來增加可利用資金，并充分利用企業(yè)內(nèi)部之間資金供應(yīng)與使用的時間差，調(diào)度資金，節(jié)約支出，提高資金的使用效益。

（3） 運用資金系統(tǒng)的管理。這是資金管理中最具實質(zhì)性和最富創(chuàng)造性的內(nèi)容。合理運用資金的目的，就是以最低成本創(chuàng)造最大利潤。①要用好現(xiàn)有資金。除在計劃、決策等宏觀的方面力求有所突破以外，財會人員對資金運用項目的審定要變單純地“服從”為直接參與。變事后“監(jiān)督”為立項決策，加強預(yù)見性，減少盲目性。財會人員的工作重點應(yīng)放在加強內(nèi)部管理、挖掘資金潛力上。例如要千方百計抓好清欠，提高資金回收率。施工物料采購要集中管理，壓縮采購的在途資金，調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)。在新項目和對外投資上要先進行可行性研究，避免決策失誤。②要優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)配置，合理調(diào)配資金。建筑業(yè)企業(yè)的固定資產(chǎn)所占份額不宜過大，要通過優(yōu)化資產(chǎn)配置，把非流動資金融資為流動資金，這是一種降低包袱，增加資金凈流量的好方法。

3 加強企業(yè)資金管理的方法

建筑業(yè)企業(yè)在強化資金的集中管理、加強財務(wù)監(jiān)督和采用先進的計算機管理手段等方面，做了許多有益的探索，也取得了積極成效，其中一些做法值得借鑒。

3.1 實施資金的集中管理，積極規(guī)避財務(wù)風(fēng)險

完善結(jié)算中心制度，實施資金的集中管理。建立結(jié)算中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金帳外循環(huán)，保證資金管理的集中統(tǒng)一，企業(yè)通過建立財務(wù)結(jié)算中心，實現(xiàn)了內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控，對下屬單位做到了“你的錢，我看著你花”。結(jié)算中心一個口子對銀行，下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外，統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶，充分發(fā)揮了結(jié)算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用，并使下屬單位資金的出入處于集團的嚴密監(jiān)管之下，減少了銀行風(fēng)險，營造了新型的銀企關(guān)系。

3.2 探索多種監(jiān)督方式，確保資金的安全和完整

實施“會計委派制”，完善首問負責(zé)制，實現(xiàn)一級對一級負責(zé)的有效監(jiān)督機制。有些建筑業(yè)企業(yè)對其下屬公司實行了會計委派制，對下屬單位重大財務(wù)事項實施監(jiān)督，確保會計信息真實，防止資產(chǎn)流失。委派的財務(wù)人員既對企業(yè)總財務(wù)負責(zé)，行使所有者會計職能，又對經(jīng)營者負責(zé)，行使企業(yè)內(nèi)部會計職能。委派財務(wù)人員在行使所有者會計職能的同時還承擔著內(nèi)部審計的職能。該項制度的實行，強化了事前、事中的及時監(jiān)督，同時，確保企業(yè)內(nèi)統(tǒng)一的財務(wù)政策的有效運行，有利于資金管理和運用。

3.3 以先進的計算機技術(shù)為手段

健全財務(wù)規(guī)章制度，減少人為因素，實現(xiàn)高效率的信息化管理有些管理基礎(chǔ)比較好的企業(yè)在全面實現(xiàn)會計電算化的基礎(chǔ)上，采用了當前較為先進的計算機管理軟件，達到了“統(tǒng)一計算機平臺，統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一信息及業(yè)務(wù)編碼，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一監(jiān)督”的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的要求，實現(xiàn)了財務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，通過企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)或直接利用國際互聯(lián)網(wǎng)，使企業(yè)可隨時匯集財務(wù)會計信息，查詢子公司資金流向，避免了傳統(tǒng)手工填制報表的弊端，保障了財務(wù)會計信息傳遞的效率和質(zhì)量，提高了管理決策的水平。

建筑業(yè)企業(yè)要以財務(wù)資金管理為中心推進企業(yè)計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。企業(yè)財務(wù)資金信息是各類信息的交匯點，也是支撐經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件是實施資金集中管理和有效監(jiān)督控制的必然選擇，財務(wù)管理軟件的推廣使用，不單純是推廣軟件本身，更重要的是推廣一種科學(xué)、先進的管理理念、管理方法和管理技術(shù)。做到開發(fā)一塊，運用一塊，見效一塊，逐步實現(xiàn)本企業(yè)的物流、資金流、信息流的集成。

篇（8）

施工企業(yè)一般采用“總部――分公司――項目部”三級管理模式，并實行項目經(jīng)理承包制。在總部與下級分公司或項目部之間，一般建立利潤或凈收益承包制。在財務(wù)上，與之匹配實行三級核算，分公司或項目部成為會計報告主體，它們有獨立的銀行賬戶，可以直接對外實現(xiàn)收支結(jié)算和債權(quán)債務(wù)的清償。作為非法人資格的分公司或項目部，一方面擁有工程結(jié)算收支和產(chǎn)生經(jīng)營性債權(quán)債務(wù)的權(quán)力，另一方面，所發(fā)生的經(jīng)濟與法律風(fēng)險卻由總公司的法人來承擔，這種體制安排，客觀上造成施工企業(yè)資金分散、結(jié)算成本高、整體資金效率低下和風(fēng)險預(yù)警的滯后等財務(wù)管理問題。

為此，施工企業(yè)運用信息、銀企一體化和網(wǎng)銀等現(xiàn)代結(jié)算技術(shù)，導(dǎo)入并開發(fā)應(yīng)用資金管理系統(tǒng)，實行資金集中和集權(quán)管理，具有現(xiàn)實意義。

一、施工企業(yè)資金集中管理的目標

實行資金集中管理，目的是設(shè)計一種上下溝通機制，運用系統(tǒng)進行分界，重新劃分總部與下級單位之間的資金管理權(quán)限。通過合理的統(tǒng)籌，調(diào)劑不同會計報告主體間的資金余缺，減少運營風(fēng)險，使整個企業(yè)資金管理高效有序、動態(tài)平衡。其目標如下：

（一）實現(xiàn)資金運營的集約透明

分公司或項目部分散在不同區(qū)域，允許它們作為會計報告主體，獨立開設(shè)賬戶，這在傳統(tǒng)銀行結(jié)算條件下，減少跨地區(qū)工程收支結(jié)算和債權(quán)債務(wù)清償?shù)呢攧?wù)成本的較好方法。但也造成了企業(yè)資金分散在不同地區(qū)的不同開戶行的賬戶中。一個公司往往開設(shè)了數(shù)百、上千個賬戶，資金的監(jiān)控成本極高?？旖莸木W(wǎng)銀、網(wǎng)上結(jié)算和在授權(quán)分權(quán)下的資金集中，可以將分散開戶的資金，統(tǒng)一在一個系統(tǒng)內(nèi)，從而實現(xiàn)集約、透明的運營。

（二）調(diào)劑資金余缺

在分散管理下，不同會計報告主體間存在資金盈缺不均，資金短缺的分公司或項目可能面臨融資壓力，而資金充裕的分公司或項目部則可能弱化應(yīng)收款催收動力，從而使總體的資金預(yù)測與控制失去依據(jù)。資金集中，也是信息的集中，可以動態(tài)的解決同一公司內(nèi)部不同主體間的余缺。

（三）簡化財務(wù)對賬工作

分公司和項目部越多，在傳統(tǒng)核算體制下，面臨的內(nèi)部賬戶間的對賬越多。在手工對賬模式下，任何其中一個環(huán)節(jié)或一個主體的差錯，都會導(dǎo)致對賬失敗。運用信息技術(shù)，在資金集中管理下，可以實現(xiàn)不同權(quán)限賬戶間的自動對賬，從而簡化人工對賬，提高財務(wù)核算的準確性。

（四）建立和增強自我管理能力

資金集中管理，不僅解決公司內(nèi)資金的分散運營，還可以為建立自我管理提供幫助。在傳統(tǒng)資金管理模式下，收支和債權(quán)債務(wù)的清償，均需依賴銀行傳輸單據(jù)和按期對賬提供信息，企業(yè)往往不能及時、完整、準確的獲得資金信息。導(dǎo)入資金集中管理系統(tǒng)，可為企業(yè)建立敏感捕獲資金信息的檢測手段。

（五）提高資金使用效率

導(dǎo)入資金集中管理系統(tǒng)實行資金集中管理，可以幫助施工企業(yè)解決現(xiàn)行核算模式下資金管理中的突出問題：一是減少結(jié)算的時間。總部可以隨時掌握資金到賬時間和實時監(jiān)控分公司或項目部付款的審批，減少資金的在途時間；二是避免內(nèi)部交易引致的不必要的關(guān)聯(lián)交易稅收負擔。在總部與分公司、項目部之間建立內(nèi)部的資金結(jié)算系統(tǒng)，可以在發(fā)生內(nèi)部交易時，通過內(nèi)部往來的對沖，實現(xiàn)余額結(jié)算制，從而減少資金占用和內(nèi)部債權(quán)債務(wù)的形成，減少內(nèi)部資金往來導(dǎo)致的關(guān)聯(lián)交易稅收定價負擔。資金的集中管理，旨在提高總部對貨幣資產(chǎn)的控制，實時掌握資金運向，進而提高企業(yè)整體的資金效率。

二、施工企業(yè)資金集中管理的內(nèi)涵

施工企業(yè)實行資金集中管理，是要將分公司或項目部獨立享有工程收支和形成經(jīng)營性債權(quán)債務(wù)及清償?shù)臋?quán)力，通過一定的分界，改由總部直接控制，這種控制，是資金流、審批流、結(jié)算流和風(fēng)險與收益的集中。施工企業(yè)在資金管理方面改革傳統(tǒng)的分散管理模式，運用現(xiàn)代計算機軟件系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡(luò)平臺，利用網(wǎng)上銀行和電子支付等手段，實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一，包括資金計劃、收支控制、資金調(diào)劑、動態(tài)分析等的系統(tǒng)化管理體系。從施工企業(yè)管理特征分析，資金的集中管理，可劃分為兩個層次：總部管理和分公司、項目部管理。根據(jù)授權(quán)不同，分別承擔不同的資金管理職能。從財務(wù)特性分析，資金的控制過程包括三個層級：計劃分析、業(yè)務(wù)運營、財務(wù)核算。如圖所示：

首先，集中管理包含了資金計劃管理?？偛啃枰ㄟ^對各分公司、項目部所涉及的工程收支入單項目、債權(quán)債務(wù)的資金，進行計劃管理。包括：（1）計劃設(shè)計。即編制資金計劃和層面所要包含的各項指標及其填制方法；（2）計劃編制。各層面根據(jù)總部統(tǒng)一的方法和時間，編制某一會計期間的資金計劃；（3）匯總審批。各分公司、項目部編制的資金計劃通過系統(tǒng)匯總成企業(yè)的計劃并經(jīng)一定的管理層審批后執(zhí)行；（4）執(zhí)行分析。計劃可能面臨調(diào)整，針對計劃執(zhí)行情況的分析，可根據(jù)實際經(jīng)營情況作出調(diào)整。因此，計劃管理也包括了對計劃本身的修正。同時，總部可以通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督和預(yù)測，實現(xiàn)對企業(yè)主要經(jīng)營活動的控制，資金集中管理加強了總部對企業(yè)整體資金存量、流量、內(nèi)外部結(jié)算比、計劃與執(zhí)行差異等的分析。

其次，集中管理包含了對業(yè)務(wù)運營過程的控制。依托銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)，建立跨行跨地區(qū)的資金集中管理系統(tǒng)和結(jié)算平臺，利用銀行資源和營業(yè)網(wǎng)點，為分布在不同地區(qū)的分公司、項目部提供結(jié)算服務(wù)。其主要內(nèi)容包括：（1）賬戶管理。企業(yè)總部和各分公司、項目部設(shè)立統(tǒng)一的結(jié)算賬戶。分公司、項目部賬戶的設(shè)立，需經(jīng)總部的授權(quán)和審批，總部的系統(tǒng)可以隨時查詢、調(diào)動和限制各分公司、項目部的資金賬戶；（2）結(jié)算流程。系統(tǒng)內(nèi)使用統(tǒng)一的資金收支、債權(quán)債務(wù)清算流程；（3）審批稽核?？偛繉Ω鞣止?、項目部的資金收支進行實時的監(jiān)控，這種監(jiān)控通過事前審批和事后稽核實現(xiàn)；（4）數(shù)據(jù)傳遞。各分公司、項目部每一筆涉及資金流動業(yè)務(wù)的發(fā)生，都通過系統(tǒng)即時傳遞到總部，從而實現(xiàn)信息流與現(xiàn)金流的等效。上述功能，在系統(tǒng)內(nèi)部數(shù)據(jù)傳輸時，可通過企業(yè)的資金系統(tǒng)與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)的無縫對接和數(shù)據(jù)安全認證，實現(xiàn)資金管理的安全與效率。

最后，集中管理包含了集中會計核算。資金結(jié)算的集中是會計處理方法在資金管理中的體現(xiàn)，從憑證審核、賬務(wù)劃轉(zhuǎn)到會計記錄都在會計體系解決。資金結(jié)算在會計核算系統(tǒng)內(nèi)自動完成。在會計系統(tǒng)內(nèi)，對涉及資金的會計處理、科目設(shè)置、憑證分類和編制以及核算方法和資金報表的編制，都依據(jù)統(tǒng)一的會計政策。一定意義上說，集中管理就是體現(xiàn)了制度和內(nèi)部處理方法的統(tǒng)一。

三、選擇合適的資金集中管理方法

資金集中管理方法的選擇，體現(xiàn)了總部與分公司、項目部之間的集權(quán)與分權(quán)，應(yīng)當根據(jù)公司的經(jīng)營特點和資金運營規(guī)律來決定。高度集權(quán)的資金控制，有助于提高總部的控制力和統(tǒng)一調(diào)配能力，但不利于調(diào)動各分公司、項目部的積極性。在管理上過分依賴總部，若配套不到位，可能降低整個企業(yè)的市場反映能力；相反，過分分權(quán)的資金控制，又可造成資金分散、使用效降低、財務(wù)成本提高等缺陷。根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的不同程度，大體可以采取以下四種不同的方法。

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支法

統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)的所有資金收支和債權(quán)債務(wù)清算，都集中在總部，資金的使用、決策和融通權(quán)集中在總部。各分公司、項目部均不單獨設(shè)立結(jié)算賬戶。如圖：

（二）收支兩條線法

收支兩條線的操作思路是，各分公司、項目部，可以在當?shù)劂y行開設(shè)子賬戶；總部開設(shè)主賬戶。子賬戶可根據(jù)授權(quán)，分別收、支功能開設(shè)，也可以收支合一開設(shè)；子賬收款時，通過網(wǎng)銀系統(tǒng)上劃到主賬戶，實際不擁有資金；付款時，子賬戶開戶單位，通過系統(tǒng)向主賬戶委托，主賬戶根據(jù)審批后向子賬戶下?lián)苜Y金及指付令實現(xiàn)向外支付；內(nèi)部債權(quán)債務(wù)清算時，收付只在主賬戶內(nèi)實現(xiàn)，并不真正在子賬戶中劃轉(zhuǎn)。在收支兩條線下，子賬戶的資金僅表示分公司、項目部可用資金，并不是實際擁有的資金。如下圖：

（三）集中監(jiān)控法

在監(jiān)控法下，各分公司、項目部以一定方式定期向總部報告資金收支和債權(quán)債務(wù)清算情況，總部只對各分公司、項目部的資金計劃、使用方向和現(xiàn)金流量進行一定的控制，并不實質(zhì)干預(yù)分公司、項目部的業(yè)務(wù)經(jīng)營。如圖：

（四）余額控制法

篇（9）

作為企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的血液，資金管理是財務(wù)管理，也是經(jīng)營管理工作的核心。在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)內(nèi)部的管理手段、管理模式和管理理念等方面都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)監(jiān)管手段、資金運作方式、財務(wù)管理體制等方面的缺陷日加突出。因此，對企業(yè)管理資金的水平進行強化勢在必行。

一、預(yù)算管理機制的健全完善

作為制度化和控制制度的一種程序，預(yù)算是對資金集中管理進行完善的有效模式。事實上，完善健全的企業(yè)預(yù)算制度是對其法人治理機構(gòu)的體現(xiàn)，是實現(xiàn)其有序生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要保證，更是企業(yè)進行考核、審計、控制和監(jiān)督的參考依據(jù)。為使企業(yè)形同虛設(shè)的財務(wù)預(yù)算狀況得以改善，需要對全面健全的預(yù)算管理機制進行建立。預(yù)算管理通常包括管理、監(jiān)督、考核執(zhí)行情況，進行預(yù)算調(diào)整及編制資金預(yù)算幾方面。資金預(yù)算通常包括月度執(zhí)行預(yù)算和年度預(yù)算，在對其進行編制時往往遵循“以收定支，匹配于成本費用”的原則，在保持資金成本最優(yōu)的情況下，對公司融資方案進行制定，從而使企業(yè)資金總預(yù)算得以編制和綜合平衡。在進行跟蹤管理執(zhí)行時，若其前提條件產(chǎn)生變化，即出現(xiàn)新業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)或業(yè)務(wù)量增加等情況，需要調(diào)整資金預(yù)算或進行預(yù)算追加時，由管理資金部門對調(diào)整申請進行提出，然后進行逐項批準和申請。預(yù)算要保持在最新調(diào)整狀態(tài)，在統(tǒng)一的口徑下，對經(jīng)營情況的變化進行及時跟蹤。同時，還要重視對調(diào)整次數(shù)的控制，使流于形式的預(yù)算管理得以避免。在進行監(jiān)督考核資金預(yù)算管理時，要結(jié)合使用現(xiàn)金流量各部門的特點，將預(yù)算作為基準，對相應(yīng)的指標考核體系進行建立。同時，管理資金預(yù)算的部門要在結(jié)合各部門對預(yù)算執(zhí)行實績的基礎(chǔ)上，根據(jù)年、月等時間劃分進行考核與分析，使執(zhí)行預(yù)算部門的績效與考核完成情況相掛鉤。

二、資金集中管理的實行

通過集中管理資金，在匯集集團全部資金入母公司的基礎(chǔ)上，使分散的母子公司現(xiàn)金得以集中，在母公司統(tǒng)一使用、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度中，使現(xiàn)金的占用水平得以降低，資金使用效率得以提高，從而使集團重點進行發(fā)展的項目資金得以保證。具體來說，首先，集中管理資金能夠使整個集團資金存量盤活、銀行賬戶數(shù)量減少，對資金流動能力的增強，資金周轉(zhuǎn)的加速及資金經(jīng)濟效益和時間價值的提升有很大促進作用。其次，集團公司對資金運作效果的總體把握，對重點的突出，能夠促進資金的良性循環(huán)和快速循環(huán)，能夠為其生產(chǎn)規(guī)模的擴大，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整及中長期發(fā)展目標的確定提供參考依據(jù)和保證。再次，資金的集中管理能夠使貸款規(guī)模有效降低，對于財務(wù)費用的節(jié)約和集團銀行信用的提升有很大作用。最后，有利于集團公司對資金預(yù)算管理的有效實現(xiàn)。通過全過程有效監(jiān)控各分支機構(gòu)收支資金的業(yè)務(wù)，為集團公司進行事后分析、事中控制和事前計劃資金運作提供了參考依據(jù)，也奠定了集團管理資金預(yù)算的基礎(chǔ)，對于全面預(yù)算管理的有效順利開展有很大推動作用。

三、財務(wù)監(jiān)督的強化

（一）會計委派制的推行

目前，我國很多企業(yè)存在著單一的所有權(quán)機構(gòu)、不完善的法人治理結(jié)構(gòu)及乏力的監(jiān)督控制等問題。因此，強化企業(yè)財務(wù)監(jiān)督，從而為會計信息的準確性及資金管理的集中性提供保證勢在必行。根據(jù)企業(yè)特點和實際情況，可以對財務(wù)部長、財務(wù)總監(jiān)等推行會計委派制，從而使事中、事前的監(jiān)督工作得以強化。同時，根據(jù)國家有關(guān)文件規(guī)定，為使企業(yè)財務(wù)管理的統(tǒng)一軟件得以有效運行，從而使出資者的利益得以切實維護，可以對控股和全資子公司進行財務(wù)總監(jiān)的委派，并準許其進入董事會，從而對董事會和委派機構(gòu)負責(zé)。有條件的企業(yè)，還可以對實行下管一級財務(wù)部長和財務(wù)會計人員的直接委派等形式，從而使內(nèi)部人為控制和信息不對稱等問題的產(chǎn)生得以防止。

（二）內(nèi)部審計制度的強化

作為企業(yè)嚴格考核、監(jiān)督資金管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，內(nèi)部審計是對監(jiān)督約束機制的強化，也是資金預(yù)算獲得實效的重要保證。因此，企業(yè)要對高層的審計監(jiān)督內(nèi)部預(yù)算的機構(gòu)進行建立，通過對專門人員進行配備，對其地位和職責(zé)進行明確，在健全完善的內(nèi)部審計考核監(jiān)督制度下，使企業(yè)財務(wù)信息的可靠性和真實性得以保證。為使企業(yè)執(zhí)行重大經(jīng)營決策的過程性監(jiān)督和審計及其內(nèi)部規(guī)章制度得以強化，要對監(jiān)督關(guān)口進行前移，在以實時監(jiān)督和事中、事前的監(jiān)督代替?zhèn)鹘y(tǒng)管理事前控制的過程中，以企業(yè)年度預(yù)算和發(fā)展目標為核心，對企業(yè)的財務(wù)狀況變動、資金流向及投資融資等情況進行全過程的監(jiān)控和跟蹤，在即時反饋、定期檢查中，使預(yù)算執(zhí)行過程中的重點問題得以及時處理和糾正。同時，還要重視外部審計與內(nèi)部審計的結(jié)合。

（三）強化財務(wù)監(jiān)督

在財務(wù)監(jiān)督的強化中，使資金周轉(zhuǎn)各個環(huán)節(jié)的控制性得以加強。通過將現(xiàn)金流量的管理在企業(yè)管理各環(huán)節(jié)進行貫穿，在現(xiàn)金流量的嚴格把關(guān)中，使企業(yè)的資金流動風(fēng)險和支付風(fēng)險得以降低。其中，監(jiān)控應(yīng)將當期實際資金預(yù)算與支出的差異情況；立項、審批、支付大額資金的合規(guī)情況；支付資金方面應(yīng)付貸款的支付風(fēng)險情況；當期資金預(yù)算收入與實際收入差異情況；資產(chǎn)的收回款項及處置審批等方面內(nèi)容作為重點。

四、結(jié)束語

總之，企業(yè)要從預(yù)算、審計和集中管理等方面強化對資金的管理，從而使資金的使用效率得以提高！

參考文獻：

篇（10）

一、前言

隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理制度的不斷完善，資金的預(yù)算管理也變得越來越科學(xué)，并在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。但在企業(yè)的資金預(yù)算管理中也存在著許多的問題，嚴重阻礙著企業(yè)健康發(fā)展及經(jīng)濟效益的提高。因此，如何更好的提高企業(yè)資金預(yù)算的管理水平，解決資金預(yù)算管理所存在的不足和缺陷，是我們必須的認真思考和迫切需要解決的問題。以下在對資金預(yù)算管理的意義進行研究的基礎(chǔ)之上，對我國企業(yè)資金預(yù)算管理的現(xiàn)狀進行了分析，并相應(yīng)的提出了一些解決措施和建議，其實際情況如下。

二、加強企業(yè)資金預(yù)算管理的意義

（一）使企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險得到降低

科學(xué)的進行資金預(yù)算管理，需要對資金的使用狀況進行全過程的緊密跟蹤，以提高對資金的有效控制。通過對各項預(yù)算貨幣資金、預(yù)算外收支、預(yù)算內(nèi)收支、擔保、票據(jù)以及借款等工作的開展，可以有效加強對金融風(fēng)險及貨幣資金的科學(xué)管理，保障資金活動可以有序的正常進行，使財務(wù)風(fēng)險得到合理控制。

（二）使企業(yè)資金的利用率得到提高

資金預(yù)算的科學(xué)編制，需要對各種籌資方式、籌資渠道進行比較分析，對籌資的成本及風(fēng)險進行權(quán)衡，以使資金結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，使籌資成本得到降低。在資金的投放及使用環(huán)節(jié)，經(jīng)過相關(guān)的資金預(yù)算后，可以讓資金的投放和使用有目的、有計劃的順利進行，防止資金在使用過程中出現(xiàn)偏差，使投資結(jié)構(gòu)不斷得到優(yōu)化，投資回報率不斷得到提高。

三、企業(yè)資金預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）缺乏科學(xué)性的管理

目前許多的企業(yè)都缺乏資金預(yù)算管理意識，預(yù)算的編制也缺乏科學(xué)性，多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層多注重規(guī)模和產(chǎn)量，而忽視對企業(yè)內(nèi)部的管理和研究。對資金的管理也只是局限于對發(fā)展的基本需求，認為有投入就會有回報，有時候甚至是一些盲目的投資，也不關(guān)心投入后的回報，效益目標通常難以順利實現(xiàn)。某些企業(yè)還將經(jīng)營預(yù)算與資金預(yù)算混為一談，在資金預(yù)算的編制過程中只包括資金需求額度、資金回報額度、稅前利潤、周轉(zhuǎn)次數(shù)等幾個方面的內(nèi)容，導(dǎo)致預(yù)算同理論脫節(jié)，預(yù)算編制的合理性難以得到保證。

（二）缺乏合理性的管理

要保持資金預(yù)算的合理準確性，就必須對其他項目的資金預(yù)算進行科學(xué)合理的編制。只有在經(jīng)營預(yù)算編制比較合理的情況下，才能對原料成本、制造費用、人工成本以及銷售費用等進行準確的估計，從而達到對資金收支進行預(yù)測的目的。但由于許多公司都沒有較為完善的預(yù)算管理措施，某些公司員工對預(yù)算管理還缺乏足夠的認知，其他部門參與預(yù)算編制的程度還不夠，財務(wù)人員的素質(zhì)好有待進一步提高，許多經(jīng)營預(yù)算結(jié)果都缺乏整體的合理性，從而對資金預(yù)算的合理性也產(chǎn)生了直接的影響。與此同時，許多的企業(yè)只有財務(wù)人員和銷售人員會參加到資金預(yù)算的編制過程，整個編制缺乏對企業(yè)的全面了解，使預(yù)算的合理性更加欠缺，在具體的執(zhí)行過程中也會遇到極大的阻力。

（三）資金預(yù)算管理缺乏執(zhí)行力度

許多公司的資金預(yù)算編制都不能如實的體現(xiàn)出公司業(yè)務(wù)的具體開展情況，某些業(yè)務(wù)的開展也會由于資金預(yù)算編制的不合理而無法實施。為避免在資金的預(yù)算過程中出現(xiàn)某些突發(fā)事件，在資金預(yù)算的編制過程中就必須保持有一定的彈性范圍，使計劃的可執(zhí)行性更強。除了上述問題以外，某些公司在對資金的預(yù)算、執(zhí)行、調(diào)整、控制方面也未給予必要的重視，財務(wù)部門缺少對個部門資金預(yù)算執(zhí)行情況的檢查和監(jiān)督，公司領(lǐng)導(dǎo)層也無法得知真實的財務(wù)情況，導(dǎo)致決策與執(zhí)行出現(xiàn)偏差。

四、完善企業(yè)資金預(yù)算管理的方法

（一）加強對資金預(yù)算編制階段的管理

1、對資金預(yù)算的編制管理體制進行完善

企業(yè)可以按照發(fā)展需要建立起多級的資金預(yù)算管理體制，各級部門需成立對本部門負責(zé)的預(yù)算組織，下級預(yù)算組織需要對上級預(yù)算組織匯報工作。通過該種多級的預(yù)算管理制度的實施可以進一步對成本進行控制，提高預(yù)算編制和成本核算和精準性，讓資金預(yù)算目標更具有挑戰(zhàn)性和科學(xué)性，也更容易落到實處、分清責(zé)任、便于執(zhí)行。對于大型的企業(yè)集團，在對外派機構(gòu)或子公司進行資金預(yù)算管理時，可以實行相關(guān)的財務(wù)主管委派責(zé)任制，外派機構(gòu)和子公司的資金周轉(zhuǎn)狀況、生產(chǎn)經(jīng)營狀況及預(yù)算執(zhí)行狀況等要及時準確的反饋至總公司，加強整個公司對資金的管理、預(yù)算及監(jiān)控。

2、對資金預(yù)算編制的準確性進行提高

資金的預(yù)算編制是一個較為動態(tài)化的過程，上級預(yù)算部門對目標進行制定，下級預(yù)算部門按照部門的實際情況制定執(zhí)行方案，方案執(zhí)行部門再對方案進行可行性分析，以改善、修正資金預(yù)算及經(jīng)營預(yù)算，使各部門、各環(huán)節(jié)的資金投入及支出情況更為明確。在資金預(yù)算的編制過程中，需要對以往的歷史數(shù)據(jù)加以運用，從而編制出成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、銷售預(yù)算、利潤預(yù)算等，細化各部門成本預(yù)算和銷售預(yù)算的編制內(nèi)容，使公司整個預(yù)算的準確性及可執(zhí)行性不斷得到提高，從而對資金需求預(yù)測的準確率進行提高，使資金的使用效率也得到提升。當完成預(yù)算編制后，要經(jīng)過反復(fù)的討論、修改及論證。各部門的預(yù)算在完成之后公司的財務(wù)部要經(jīng)過詳細審查，并對于不妥的地方做出調(diào)整，使預(yù)算更加貼近公司發(fā)展的實際情況，使預(yù)算的可操控性更強。