相關(guān)期刊
時間：2023-08-12 09:15:49
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
中圖分類號：F632.1 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-000-02
引言
當前中國經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)步入“新常態(tài)”，人口紅利逐漸消失，資源環(huán)境約束趨緊，轉(zhuǎn)型發(fā)展需求迫切。共享經(jīng)濟給中國帶來了難得的機遇，對于貫徹新的發(fā)展理念、培育新經(jīng)濟增長點、以創(chuàng)新驅(qū)動推進供給側(cè)改革、建設(shè)網(wǎng)絡(luò)強國、構(gòu)建信息時代國家新優(yōu)勢等都將產(chǎn)生深遠影響。共享經(jīng)濟是一種新的資源整合與匹配的經(jīng)濟模式，通過搭建平臺使資源所有者與使用者之間的供需信息低成本、高效率、快速地流動，以實現(xiàn)資源充分利用、經(jīng)濟效率最大化的目的。
近年來，網(wǎng)絡(luò)寬帶化、寬帶業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化給通信業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)帶來深刻變化，原有電信運營商業(yè)務(wù)收入、利潤水平的增幅逐年下滑，2015年電信運營商務(wù)收入增長僅為0.8%。整體信息消費高速增長，而電信運營商收入增幅下降的矛盾，充分反映出電信運營商在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、服務(wù)方式、適應(yīng)市場需求上的變化，必須盡快轉(zhuǎn)型和調(diào)整與之適應(yīng)。
隨著Uber、Airbnb等公司席卷全球，以及滴滴出行、小豬短租等O2O企業(yè)在中國的普及，“共享經(jīng)濟”已經(jīng)從起步階段過渡到快速發(fā)展階段，預(yù)計未來五年共享經(jīng)濟年均增長速度在40%左右，到2020年市場規(guī)模占GDP比重將達到10%以上?！笆濉睍r期，共享經(jīng)濟給電信運營商帶來了新的發(fā)展機遇，如何能在共享經(jīng)濟中實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型并尋找到新的業(yè)務(wù)增長點，是值得電信運營商思考的問題。
一、共享經(jīng)濟的內(nèi)涵
共享經(jīng)濟也稱分享經(jīng)濟，是信息通信技術(shù)發(fā)展到一定階段后出現(xiàn)的全新經(jīng)濟形態(tài)，是利用寬帶互聯(lián)網(wǎng)（特別是移動互聯(lián)網(wǎng)）、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息通信技術(shù)整合、分享海量的分散化閑置資源，滿足多樣化需求的經(jīng)濟活動總和。為解決資源短缺和資源閑散浪費共存的問題，共享經(jīng)濟借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速實現(xiàn)多樣化需求和分散閑散資源的銜接，優(yōu)化資源有效配置，并大幅降低交易成本。
共享經(jīng)濟體現(xiàn)了以人為本、物盡其用、可持續(xù)發(fā)展的全新消費觀和發(fā)展觀。對于共享經(jīng)濟內(nèi)在發(fā)展需要，閑置資源是前提，信任是基礎(chǔ)，用戶體驗是核心，信息技術(shù)是支撐，大眾參與是條件，資源利用效率最大化是目標訴求。
共享經(jīng)濟具有三個特點：一是由第三方搭建平臺并提供相關(guān)技術(shù)，形成資源、信息交流的基礎(chǔ);二是用戶基于現(xiàn)有資源，將閑置部分或特有技能等拿出來與別人共享，這種共享的內(nèi)容可以是有形的物品（如汽車、房子等），也可以是無形的資產(chǎn)（如知識、勞動力、時間等），既可以是免費的，也可以收取一定費用;三是共享經(jīng)濟對市場的影響并不是資源或商品數(shù)量的拓展，而是對已有資源的充分利用。在挖掘資源利用潛能的同時，也在對現(xiàn)有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和商業(yè)邏輯做出顛覆性變革，以一種全新的商業(yè)模式和經(jīng)濟形態(tài)改變傳統(tǒng)市場。
二、共享經(jīng)濟的價值
1.經(jīng)濟增長的新動力
共享經(jīng)濟在今天中國經(jīng)濟的發(fā)展過程中顯得尤為重要?？偫碓?015年夏季達沃斯論壇上指出，“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的政策是推動經(jīng)濟發(fā)展的一個重要舉措。共享經(jīng)濟讓“雙創(chuàng)”的門檻降低，讓每一個擁有閑散資源與閑暇時間的個體，不用新增投入，便可以輕松參與到“雙創(chuàng)”活動中來。共享經(jīng)濟以其成本低、靈活快捷的特點，不斷向傳統(tǒng)行業(yè)滲透，倒逼傳統(tǒng)行業(yè)進行轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。隨著共享經(jīng)濟不斷發(fā)展，“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”將更加活躍，從而成為經(jīng)濟增長的新動力。
2.塑造新的商業(yè)關(guān)系
在共享經(jīng)濟模式下，每一個個體既是產(chǎn)品服務(wù)的供應(yīng)者，也是使用者。供需雙方通過互聯(lián)網(wǎng)平臺有效對接，從而消除信息不對稱，打破傳統(tǒng)商業(yè)架構(gòu)中的分銷和渠道等中間環(huán)節(jié)，使供需雙方擁有更加高效的溝通方式。去中心化和完全分布式的組織體系中交易雙方都是平等的，這種典型的互聯(lián)網(wǎng)下的組織形式，能夠消除壟斷，形成公平、平等的交易氛圍。
3.可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟模式
經(jīng)濟學(xué)家杰里米.里夫金在他的書籍《零邊際成本社會》中提到，“互聯(lián)網(wǎng)+共享經(jīng)濟”所帶來的經(jīng)濟價值在于買賣雙方的交易最終使得邊際成本為零。在未來，社會協(xié)同與科技進步將共同打造零邊際成本社會，產(chǎn)品邊際成本無限降低、市場價格趨近于零，這是最具生態(tài)效益的發(fā)展模式，也是最佳的經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展模式。同時，共享經(jīng)濟在減少商品的生產(chǎn)和消費、減少碳排放方面也起到了重要的作用。根據(jù)美國麻省理工學(xué)院的研究，一輛充分發(fā)揮效用的“共享汽車”可以替代4～10輛私家車，人均減少約40%的行駛公里數(shù)。
4.實現(xiàn)經(jīng)濟的帕累托最優(yōu)
共享經(jīng)濟有助于創(chuàng)造一個更加開放、多元與合作的共享社會。在這樣的社會中，整個經(jīng)濟體系的權(quán)力變得更加分散，而不再集中于少數(shù)供貨商、生產(chǎn)商和政府手中。通過共享經(jīng)濟，人們有條件、有能力滿足自己更多的需求，創(chuàng)造出更多的合作模式。在共享經(jīng)濟中，人們滿足彼此的需求可以是贈送、交換、臨時借用、循環(huán)利用、共同創(chuàng)造，也可以是共同使用，彼此的利益關(guān)系是共享的，可以實現(xiàn)經(jīng)濟學(xué)上的帕累托最優(yōu)。
三、共享經(jīng)濟與電信運營商的發(fā)展關(guān)系
1.電信運營商是共享經(jīng)濟的發(fā)展基礎(chǔ)
通信網(wǎng)絡(luò)是我國經(jīng)濟社會發(fā)展的戰(zhàn)略性公共基礎(chǔ)設(shè)施，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和發(fā)展中具有舉足輕重的作用。圍繞實施“寬帶中國”戰(zhàn)略，我國電信運營商積極推動通信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，已建成了高速暢通、覆蓋城鄉(xiāng)、服務(wù)便捷的寬帶網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，同時電信運營商為促進網(wǎng)絡(luò)提速降費以及移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算等新型信息服務(wù)的普及而不斷努力開拓創(chuàng)新。截至2016年7月，我國電信運營商已覆蓋寬帶接入用戶2.8億戶和移動互聯(lián)網(wǎng)用戶10.5億戶，成為全球最大寬帶用戶接入國。
正是由于電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的發(fā)展，為共享經(jīng)濟奠定了良好的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)，使得海量的供給與需求能實現(xiàn)快速有效連接。此外，電信網(wǎng)的用戶接入規(guī)模，為共享經(jīng)濟提供了網(wǎng)民紅利，既有利于拉動投資和促進信息消費，又可降低創(chuàng)業(yè)成本，為“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”提供有力支撐。
2.共享經(jīng)濟促進電信運營商轉(zhuǎn)型
共享經(jīng)濟的發(fā)展給電信運營商帶來了新的發(fā)展機遇，促進電信運營商進一步加快轉(zhuǎn)型升級。共享經(jīng)濟的內(nèi)在特點要求電信運營商提供覆蓋廣的網(wǎng)絡(luò)連接和智能連接，一方面促進電信運營商采取有力措施進一步推進通信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，大幅提高網(wǎng)絡(luò)速率，有效降低網(wǎng)絡(luò)資費，提升服務(wù)水平;另一方面促進電信運營商加強智能網(wǎng)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等應(yīng)用基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，向智能管道轉(zhuǎn)變。
此外，共享經(jīng)濟模式將改變傳統(tǒng)電信運營商的業(yè)務(wù)模式，對電信市場形成挑戰(zhàn)。共享經(jīng)濟時代，電信運營商需與時俱進，將共享經(jīng)濟模式與行業(yè)優(yōu)勢相結(jié)合，重視帶寬資源、流量資源、計算資源、數(shù)據(jù)資源的充分挖掘，致力于模式創(chuàng)新、平臺創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，使電信運營商能靈活、高效地服務(wù)于共享經(jīng)濟，構(gòu)建共享經(jīng)濟互聯(lián)網(wǎng)新生態(tài)。
四、共享經(jīng)濟時代電信運營商的發(fā)展策略
1.繼續(xù)推進通信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，夯實共享經(jīng)濟發(fā)展基礎(chǔ)
一是加快推進全光纖網(wǎng)絡(luò)城市和4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。推進光纖到戶進程，加快城鎮(zhèn)小區(qū)光纖化改造，加大農(nóng)村和中西部地區(qū)寬帶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)力度。擴大移動通信覆蓋范圍，鼓勵移動用戶向4G遷移，提升移動寬帶速率。
二是提升骨干網(wǎng)絡(luò)容量和網(wǎng)間互通能力。適度超前建設(shè)高速大容量波分傳輸系統(tǒng)，持續(xù)提升骨干傳輸網(wǎng)絡(luò)容量。優(yōu)化電信骨干網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，大幅增加網(wǎng)間互聯(lián)帶寬。加快互聯(lián)網(wǎng)國際出入口帶寬擴容，全面提升國際互聯(lián)網(wǎng)帶寬和流量轉(zhuǎn)接能力。
三是加強應(yīng)用基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。加大支持力度，促進向下一代互聯(lián)網(wǎng)演進升級。提升網(wǎng)站服務(wù)能力，增加主要業(yè)務(wù)應(yīng)用帶寬配置，持續(xù)改善用戶上網(wǎng)體驗。
四是加強資費創(chuàng)新，優(yōu)化資費結(jié)構(gòu)，簡化資費方案，增強資費透明度，積極開展網(wǎng)絡(luò)提速降費行動，有效提升用戶的體驗感。
2.充分發(fā)揮資源優(yōu)勢，搭建共享經(jīng)濟平臺
在共享經(jīng)濟時代，電信運營商可以采用創(chuàng)建共享經(jīng)濟平臺這一新模式，以云計算、大數(shù)據(jù)為依托，有效對接供給方與需求方，提供更多個性化、有創(chuàng)造力的服務(wù)。
共享經(jīng)濟平臺需要聚集多領(lǐng)域的能力和資源，整合大量信息、內(nèi)容和應(yīng)用，將不同主體提供的各種業(yè)務(wù)和服務(wù)有機地結(jié)合在一起。電信運營商可以充分利用網(wǎng)絡(luò)承載、ICT運營服務(wù)兩大能力，以及在信息化建設(shè)領(lǐng)域的建設(shè)與運營經(jīng)驗，合理構(gòu)建共享經(jīng)濟平臺。電信運營商還可以結(jié)合自身資源和能力與互聯(lián)網(wǎng)公司開展合作，將各自獨立的應(yīng)用結(jié)合起來，通過統(tǒng)一的入口進行訪問，在一個平臺內(nèi)高效整合各種資源，深層次利用，讓用戶與用戶之間資源共享更加便捷。
3.挖掘大數(shù)據(jù)資源，構(gòu)建共享經(jīng)濟信用體系
信用體系構(gòu)建是共享經(jīng)濟能夠順暢運轉(zhuǎn)的前提，健全的社會征信體系能使商業(yè)模式更易創(chuàng)新。我國社會信用體系建設(shè)與社會及經(jīng)濟發(fā)展不匹配、不適用的矛盾比較突出，為促進共享經(jīng)濟進一步發(fā)展，應(yīng)以企業(yè)信用體系建設(shè)為起點，逐步建立起政府、行業(yè)和個人的信用信息共享平臺，健全社會信用評價體系。大數(shù)據(jù)以其海量數(shù)據(jù)的處理分析能力為共享經(jīng)濟提供了可靠的技術(shù)基礎(chǔ)和能力支撐。
信用體系建設(shè)的關(guān)鍵是解決信息不對稱，電信運營商應(yīng)結(jié)合自身資源及能力，推動信用信息的建設(shè)與共享，通過數(shù)據(jù)標準建立數(shù)據(jù)融合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)應(yīng)用創(chuàng)新，擴大數(shù)據(jù)信息的公共服務(wù)，形成信用約束機制，引導(dǎo)公眾參與，開展征信評估，實現(xiàn)信用信息的開放，使社會監(jiān)督和行業(yè)自律的監(jiān)管模式參與進來，力爭實現(xiàn)信用融合，提升協(xié)同監(jiān)管能力。
4.優(yōu)化流量經(jīng)營模式，為共享經(jīng)濟注入新活力
流量是共享經(jīng)濟運行的血液，既是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的驅(qū)動力，又是電信運營商轉(zhuǎn)型期業(yè)務(wù)增長的重要因素。流量經(jīng)營是電信服務(wù)的升級，是在通信技術(shù)發(fā)展、用戶需求提升、信息溝通模式轉(zhuǎn)變的情況下為滿足市場需求而采取的新的經(jīng)營模式。
流量后向經(jīng)營模式是轉(zhuǎn)型期電信運營商流量運營的主要方向之一，通過后向收費模式，電信運營商為用戶提供免費業(yè)務(wù)，有利于吸引新用戶，增加用戶黏性，拓展后向收入來源，有利于利用網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)優(yōu)勢，探索互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型道路，同時可以為后向流量購買企業(yè)提供大數(shù)據(jù)經(jīng)營分析和大數(shù)據(jù)精準營銷等新興業(yè)務(wù)。
為提升流量使用效率，集群捆綁用戶和降低用戶離網(wǎng)風(fēng)險，流量共享將在共享經(jīng)濟時代成為電信運營商流量經(jīng)營的主流。現(xiàn)階段，電信運營商已廣泛開展以家庭為單位的流量共享模式，未來流量共享范圍會進一步擴大，打破家庭成員范疇，給用戶流量共享更大的自由度，使用戶能向更廣泛的人群共享閑置流量、語音、短信以降低自己的通信成本。
5.加強創(chuàng)新合作，開創(chuàng)共享經(jīng)濟新局面
共享經(jīng)濟的發(fā)展促進了企業(yè)間和行業(yè)間的合作，讓市場合作效應(yīng)不斷加深。企業(yè)若要立足于市場，必須具備良好的合作能力，才能讓自身具備競爭力。通過加深彼此間的合作，可促使集中資源專業(yè)化，讓企業(yè)核心競爭力不斷提升。同時，企業(yè)之間可形成能力互補，有效的合作關(guān)系能讓合作雙方共同降低風(fēng)險，并降低管理成本。
共享經(jīng)濟時代，電信運營商轉(zhuǎn)型應(yīng)向融合發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展方向轉(zhuǎn)變，加強與創(chuàng)新型企業(yè)合作，擴展電信服務(wù)邊界，豐富電信服務(wù)內(nèi)容，不斷促進電信業(yè)務(wù)與共享經(jīng)濟相關(guān)產(chǎn)品融合創(chuàng)新。推動電信服務(wù)價值延伸，通過網(wǎng)絡(luò)能力開放，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式、合作模式和商業(yè)模式，助力“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，廣泛拓展?jié)撛诠蚕斫?jīng)濟市場空間。
五、結(jié)論
共享經(jīng)濟將成為經(jīng)濟發(fā)展的一個重要組成部分，它將融合改變現(xiàn)有商業(yè)形態(tài)，顛覆大多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)營模式，重新定位供需關(guān)系，重新定義商業(yè)價值。電信運營商身處共享經(jīng)濟時代，應(yīng)充分認識共享經(jīng)濟帶來的行業(yè)發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展模式，采取合理策略適應(yīng)并積極參與共享經(jīng)濟，獲得新的競爭優(yōu)勢。
參考文獻：
[1]倪云華，虞仲軼.共享經(jīng)濟大趨勢[M].機械工業(yè)出版社，2016（1）.
[2]陳穎.大數(shù)據(jù)技術(shù)下企業(yè)信用體系建設(shè)的研究――以建設(shè)企業(yè)信用大數(shù)據(jù)平臺為例[J].2015（23）：14-17.
[9]李強.供應(yīng)鏈金融：從線下走到線上[EB/OL]新華網(wǎng)，2014-6-16，http：///info/2014-06/16/c_133411001.htm.
[10]潘意志.阿里小貸模式的內(nèi)涵、優(yōu)勢及存在問題探析[J].金融發(fā)展研究，2012，（3）.
[11]尹志宏，宋華，于亢亢.商業(yè)銀行金融供應(yīng)鏈創(chuàng)新與風(fēng)險控制研究[J].經(jīng)濟與管理研究，2008，（7）.
Research on Development Strategy of Commercial Bank Online Supply Chain Finance
Tan Zhibin Zhang Hui
如此龐大的消費群體，每年的消費需求 達數(shù)百億元。需求旺盛、潛力巨大，極具開發(fā)價值。時代的小輕工商品文化顯示出強大的發(fā)展勢頭和越來越廣的市場，從事小輕工商品銷售有著廣闊的利潤空間。
網(wǎng)絡(luò)營銷雖然以觀念的網(wǎng)絡(luò)平臺為基礎(chǔ)，但其交易的性質(zhì)和傳統(tǒng)的交易性質(zhì)是完全相同的，商品的真實性及價值的一致性是顧客最為關(guān)心的問題，以質(zhì)量為基礎(chǔ)的商品交易，對于全面詳細地介紹公司、產(chǎn)品，提升企業(yè)形象具有重要意義。
小輕工商品企業(yè)建立自己的網(wǎng)站，等待顧客的購買，在這之前都要經(jīng)歷一個宣傳的過程，其宣傳的得當與否直接影響著企業(yè)的產(chǎn)品銷售和生存發(fā)展，因此需要突出網(wǎng)站基礎(chǔ)建設(shè)，它的用好比是公司對品牌在電視媒體、紙媒上做的宣傳廣告。企業(yè)網(wǎng)站最基本的作用，是為了詳細并全面地對企業(yè)以及企業(yè)產(chǎn)品所做的介紹。事實上，企業(yè)可以把它想宣傳的內(nèi)容加入到網(wǎng)站中，比如企業(yè)簡介、企業(yè)的廠房、企業(yè)生產(chǎn)設(shè)施、企業(yè)的研究機構(gòu)等等，都可以展示于網(wǎng)上。
還有其他的宣傳方式：例如：友情連接，導(dǎo)航網(wǎng)站登陸，搜索引擎，登陸排名，網(wǎng)絡(luò)廣告投放等。
企業(yè)網(wǎng)站宣傳較之電視媒體的傳播更經(jīng)濟，而且其內(nèi)容的含量跟多，對于網(wǎng)絡(luò)時代來說人們上網(wǎng)已經(jīng)是普遍想象，因此它的受眾群體更是廣泛。
二、小輕工商品企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷發(fā)展中存在的問題
（一）網(wǎng)絡(luò)營銷管理不完善。大多數(shù)小輕工商品企業(yè)，沒有成立專門的網(wǎng)絡(luò)營銷和網(wǎng)絡(luò)營銷部門；對網(wǎng)站進行維護和管理。在企業(yè)營銷行為層面上，有些企業(yè)在網(wǎng)站上宣傳的商品與實際支付給消費者的商品大相徑庭，原本價高質(zhì)優(yōu)或物美價廉的商品到了消費者手中就變成了假冒偽劣產(chǎn)品。更甚者有些企業(yè)干脆采用虛假交易來直接騙取消費者的錢財，這些坑害欺騙消費者的行為已經(jīng)遠遠地超出了道德的界限。
（二）網(wǎng)絡(luò)營銷商務(wù)模式待發(fā)展。小輕工商品的發(fā)展依托于自身的工廠，從工廠里生產(chǎn)出來的產(chǎn)品走向網(wǎng)絡(luò)化營銷，但對于大多數(shù)的生產(chǎn)廠家來說其網(wǎng)絡(luò)營銷的產(chǎn)品僅僅是一小部分。大多數(shù)都外銷或者由實體店鋪銷售，同時，在產(chǎn)品的創(chuàng)新上，處于相互抄襲、模仿的水平上，很少有結(jié)合本企業(yè)創(chuàng)新模式。真正做到創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)營銷模式。
（三）人力資源儲備不足。最后我們應(yīng)該看到，小輕工商品企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷發(fā)展的人才資源尚顯不足。由于網(wǎng)絡(luò)營銷是信息化與傳統(tǒng)商務(wù)的有機結(jié)合，需要大量既掌握現(xiàn)代信息技術(shù)又精通現(xiàn)代商貿(mào)理論與實務(wù)的綜合性人才。一個小輕工商品企業(yè)想要招聘到既懂網(wǎng)絡(luò)營銷技術(shù)，又有金融、商貿(mào)、物流等知識的跨領(lǐng)域的專門人才、復(fù)合人才，難度太大。所以，打造一支專業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷和網(wǎng)絡(luò)營銷團隊很困難。
三、完善建議
美國教授羅伯特•蒙茨卡和羅伯特•特倫特在他們所著的《采購與供應(yīng)鏈管理》一書中，將采購管理發(fā)展劃分為7個階段:初期(1850—1900年)、采購基本原理的發(fā)展(1900—1939年)、戰(zhàn)爭時期(1940—1946年)、沉寂時期(20世紀中葉—60年代)、物料管理的成長期(20世紀60年代中期—70年代后期)、全球化階段(20世紀70年代后期—1999年)和整合供應(yīng)鏈管理(2000年以來)［1］。從這個劃分中，我們不難發(fā)現(xiàn)，對采購管理的真正關(guān)注始于全球化階段，這個時期企業(yè)的運營環(huán)境中的競爭越加激烈。尤其是21世紀以來，全球的經(jīng)濟模式出現(xiàn)了新的特點，進入“新經(jīng)濟時代”。復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟學(xué)者徐志翰撰文指出，新經(jīng)濟時代是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與知識經(jīng)濟、虛擬經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟全面結(jié)合的時代。
(一)新經(jīng)濟下企業(yè)采購環(huán)境的特點1．經(jīng)濟全球化過去企業(yè)發(fā)展依賴于本地區(qū)或本國的資源、技術(shù)、市場，無論是采購、生產(chǎn)和銷售都是在國內(nèi)完成，隨著通信技術(shù)和計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，使企業(yè)與外界的溝通變得更加便捷，獲得外部信息的能力大大提升，企業(yè)競爭從國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向了區(qū)域市場乃至全球市場。企業(yè)原材料可以源于國外市場，可以將非核心業(yè)務(wù)外包給國外企業(yè)，產(chǎn)品或服務(wù)可以面向全球銷售。其中全球采購就是建立在全球市場和全球相同規(guī)范下的一種全球資源配置方式。2．競爭鏈條化供應(yīng)鏈管理就是將原材料、半成品、成品直到客戶這一過程中所有參與生產(chǎn)、服務(wù)、銷售、運輸?shù)钠髽I(yè)連成一個鏈條，每一個參與其中的企業(yè)都是鏈條上的一個節(jié)點，參與其中的企業(yè)將這一鏈條上所有企業(yè)看作是一個整體，協(xié)調(diào)、整合鏈條的所有資源。在供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、制造商、配送公司、分銷公司以及零售公司都扮演著重要的角色，發(fā)揮重要的作用，他們之間強調(diào)溝通協(xié)調(diào)，每個企業(yè)不單單是獲利，而是在獲利的基礎(chǔ)上追求雙贏甚至多贏。在供應(yīng)鏈管理理念下，采購商應(yīng)該關(guān)注與供應(yīng)商的長遠關(guān)系，將供應(yīng)商看作是合作伙伴，甚至與之建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，采購商與供應(yīng)商從過去的利益爭奪者走向了合作，以使企業(yè)的發(fā)展更具可持續(xù)性。3．技術(shù)網(wǎng)絡(luò)化隨著電子技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)的運營模式也隨著這些技術(shù)的成熟與完善發(fā)生著變化。電子商務(wù)的出現(xiàn)使企業(yè)采購的瓶頸問題得以解決，用互聯(lián)網(wǎng)來處理和解決傳統(tǒng)采購中遇到的種種困難成為可能。電子商務(wù)的發(fā)展使傳統(tǒng)采購步入了新的發(fā)展階段，企業(yè)進而自發(fā)地利用互聯(lián)網(wǎng)進行采購。電子采購在降低成本和提升效率方面所發(fā)揮的作用越來越大，將成為推進采購管理發(fā)展的重要元素。
(二)新經(jīng)濟時代采購戰(zhàn)略管理的意義采購管理中一個重要部分即是采購的戰(zhàn)略管理。具體地說，采購戰(zhàn)略管理是采購管理部門為實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，在充分分析供應(yīng)環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定采購管理目標，制定采購戰(zhàn)略規(guī)劃，并組織實施的一個動態(tài)管理過程?；诖?，就不難理解什么是采購戰(zhàn)略，采購戰(zhàn)略就是采購部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)合外部采購環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的實際狀況，所編制的有關(guān)采購部門未來一段時期內(nèi)的活動安排及發(fā)展規(guī)劃，采購戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的指令性相比更具有指導(dǎo)性。新經(jīng)濟下的采購戰(zhàn)略發(fā)生了顯著變化，出現(xiàn)了很多新的采購模式，全球經(jīng)濟一體化催生了全球采購、聯(lián)合采購等模式;供應(yīng)鏈管理理論的提出強調(diào)了采購商與供應(yīng)商的全面深入的合作，與供應(yīng)商的長期合作戰(zhàn)略、供應(yīng)商的提早參與戰(zhàn)略、供應(yīng)商的發(fā)展戰(zhàn)略得到了重視;通信互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛發(fā)展，電子采購、在線逆向拍賣形式的采購得以實現(xiàn)。過去企業(yè)的采購集中在實物性采購，而今企業(yè)更專注于提升自身的核心競爭力，將大量的業(yè)務(wù)外包，致使服務(wù)型采購所占比例越來越高，所以對服務(wù)型供應(yīng)商的管理是需要深入研究的課題。為此企業(yè)需要在新的經(jīng)濟環(huán)境和條件下轉(zhuǎn)換采購管理思維和運營理念，需要對新型的采購戰(zhàn)略加以認識和理解，明確不同采購戰(zhàn)略的特點及所適應(yīng)的企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，從而為企業(yè)選擇正確適時的采購戰(zhàn)略，促進整個企業(yè)的快速發(fā)展。
二、新經(jīng)濟時代企業(yè)采購戰(zhàn)略的類型
現(xiàn)代采購與傳統(tǒng)采購有明顯不同，傳統(tǒng)采購關(guān)注的是原材料的價格、數(shù)量、質(zhì)量和采購時間等因素，將重點放在采購過程中的采購成本上，而現(xiàn)代采購強調(diào)的是運用新技術(shù)來降低采購總成本，將采購前和采購后的成本因素都考慮其中。
1．供應(yīng)商整合戰(zhàn)略供應(yīng)商整合是指保持合適數(shù)目的供應(yīng)商以及與供應(yīng)商高效合作的過程。雖然整合供應(yīng)商被稱作是保持供應(yīng)商的“適當規(guī)?！?，但通常關(guān)注供應(yīng)商數(shù)量的減少，將先前從不同供應(yīng)商購得的商品集中起來向一個供應(yīng)商采購，或者把同一集團不同實體同類產(chǎn)品集中起來采購，或者將低成本、低風(fēng)險的“策略型”產(chǎn)品集合外包采購，以達到精簡供應(yīng)商的目的。不難理解，與幾十個供應(yīng)商合作和與幾百個供應(yīng)商合作相比較，企業(yè)成本將大幅度降低。
2．供應(yīng)商全面質(zhì)量管理戰(zhàn)略供應(yīng)商的全面質(zhì)量管理絕不是簡單地檢驗供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品質(zhì)量，而是對供應(yīng)商的質(zhì)量管理工作的全面參與，要求供應(yīng)商了解六西格瑪管理、進行統(tǒng)計流程控制、實驗設(shè)計、加工能力研究以及質(zhì)量審計，并主要消除流程變動，提高對即時問題的識別能力，以及對糾正行為能力的論證。全面質(zhì)量管理還要求供應(yīng)商持續(xù)改善服務(wù)質(zhì)量，以形成一個零缺陷理念。在某些情況下，來自采購企業(yè)的團隊可能要與供應(yīng)商一起估算生產(chǎn)能力，評價他們的質(zhì)量宗旨，并推薦一些具體的質(zhì)量控制技術(shù)。
3．全球采購戰(zhàn)略全球采購是在全球范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商，尋找質(zhì)量更好、價格更合理的產(chǎn)品或服務(wù)，從而使企業(yè)更具競爭力。全球采購主要目的是實現(xiàn)即時的與顯著的價格降低和質(zhì)量改善，這是企業(yè)實施全球采購戰(zhàn)略的初衷，此外企業(yè)還可以獲得非價格利益，其中包括可以獲得全球技術(shù)動態(tài)信息，了解跨國公司管理流程和運行規(guī)則，為本企業(yè)開拓海外市場打下基礎(chǔ)。
4．供應(yīng)商長期合作戰(zhàn)略與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，是指在未來較長一段時間內(nèi)(如三年或以上)與供應(yīng)商保持合作關(guān)系?？傮w上講，很多企業(yè)都通過簽訂長期合同以求合作關(guān)系的延續(xù)。企業(yè)竭力尋找擁有杰出業(yè)績或具備獨特技術(shù)的供應(yīng)商，以建立長期合作關(guān)系。與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的供銷關(guān)系不僅能獲得其提供的高價值產(chǎn)品和服務(wù)，而且這種長期關(guān)系可能實現(xiàn)采供雙方共同開發(fā)產(chǎn)品、共同分擔(dān)開發(fā)成本和共享知識專利。
5．供應(yīng)商提早參與戰(zhàn)略供應(yīng)商提早參與主要是指供應(yīng)商在采購方新產(chǎn)品開發(fā)概念提出階段或新產(chǎn)品前期設(shè)計階段就參與進來，與采購商共同研發(fā)新產(chǎn)品。提早參與會越來越多地發(fā)生在跨職能新產(chǎn)品開發(fā)團隊中。這一采購戰(zhàn)略，可以獲得供應(yīng)商對設(shè)計的意見，將計劃生產(chǎn)需要與供應(yīng)商實際生產(chǎn)能力進行對比，進而及早發(fā)現(xiàn)問題。供應(yīng)商可以提前進入試生產(chǎn)，還可以為產(chǎn)品開發(fā)帶來新的思考角度和理念。供應(yīng)商提早參與設(shè)計是一種買賣雙方技術(shù)同步的方式，通過利用供應(yīng)商設(shè)計能力優(yōu)勢，尋求雙方利益最大化。
6．供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略在某些情況下，采購者可能發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的能力并未達到預(yù)期的要求，可是他們又不愿意將這些供應(yīng)商從供應(yīng)商目錄中刪除，主要的原因可能是轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本比較高或該供應(yīng)商有改善的潛力。解決這個問題的辦法就是直接參與到供應(yīng)商的工作中，以推動其在選定的功能或者服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)有所改進。具體措施包括:分享技術(shù)、為供應(yīng)商改進績效提供激勵、鼓勵供應(yīng)商之間相互競爭、提供資金及人力直接參與供應(yīng)商的一些活動，如對供應(yīng)商進行培訓(xùn)等，用以提高供應(yīng)商的生產(chǎn)水平，最終提高所采購產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。
7．在線逆向拍賣戰(zhàn)略全球頂尖的采購與供應(yīng)鏈管理研究機構(gòu)CAPS(美國高級采購研究中心)對在線逆向拍賣有如下定義:“在線逆向拍賣是一項在線的、實時動態(tài)的拍賣。它發(fā)生在一個采購組織和一組預(yù)選好的供應(yīng)商之間。這些供應(yīng)商要相互競爭，來贏得為買方提品或者服務(wù)的業(yè)務(wù)，并且明確規(guī)定了這些產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、配送和其他相關(guān)的條件。這些供應(yīng)商通過在線投標來相互競爭，即在一個規(guī)定的時間段里利用特殊軟件來連續(xù)不斷地進行低價位的投標。這一時間段通常僅一個小時，不過，如果投標者在最初的投標時間段中表現(xiàn)非常活躍，那么可以允許有短時間的延續(xù)?！?/p>
8．集中采購戰(zhàn)略集中采購就是組織內(nèi)所有部門在一定時期內(nèi)將需要采購的物資集中起來一起采購，以節(jié)約時間和降低采購成本。集中采購可使采購數(shù)量增加，提高對供應(yīng)商的談判力量，較易獲得價格折讓與良好服務(wù)。集中采購戰(zhàn)略主要被應(yīng)用到規(guī)模較大的、擁有職能制組織結(jié)構(gòu)的集團公司中，如國家電網(wǎng)公司、中國石油天然氣集團公司等，將下屬分公司的采購需求匯總，統(tǒng)一由總公司集中采購。
9．聯(lián)合采購戰(zhàn)略聯(lián)合采購作為一種新型的采購模式，是指把需要購買統(tǒng)一產(chǎn)品的不同企業(yè)聯(lián)合起來，形成采購大訂單以實現(xiàn)規(guī)模效益和降低采購成本目標。這種方式在歐美等國已被廣泛采用。同樣，中小企業(yè)也可以聯(lián)合起來，統(tǒng)一采購，以獲得有分量的談判砝碼。行業(yè)內(nèi)的公司聯(lián)合起來，可以是一次性的合作也可以形成長期采購聯(lián)盟。
10．電子采購戰(zhàn)略所謂電子采購就是在互聯(lián)網(wǎng)上開展的采購業(yè)務(wù)，將采購部門業(yè)務(wù)通過企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)和外部互聯(lián)網(wǎng)，將企業(yè)內(nèi)部各部門、企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商連接起來，借助計算機網(wǎng)絡(luò)完成企業(yè)的采購任務(wù)。電子采購從根本上改變了商務(wù)活動的模式，它不僅使商品和服務(wù)采購過程自動化，極大地降低了采購成本，而且使企業(yè)在一定程度上避免因信息不對稱而引起資源浪費，有利于社會資源有效配置，從而實現(xiàn)更具有戰(zhàn)略性眼光的企業(yè)采購。以上提出的十種采購戰(zhàn)略，企業(yè)需根據(jù)自身發(fā)展狀況、企業(yè)目前實施的總的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)本身擁有的資源，相應(yīng)選擇一個或幾個戰(zhàn)略進行組合，從而保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。
三、企業(yè)采購戰(zhàn)略的選擇
公司戰(zhàn)略一詞起源于20世紀50年代，美國著名學(xué)者伊戈爾•安索夫被譽為戰(zhàn)略管理鼻祖，他于1965年出版的代表作《公司戰(zhàn)略》中提及了相關(guān)內(nèi)容，在1972年發(fā)表的論文《戰(zhàn)略管理思想》中正式提出了“戰(zhàn)略管理”這個概念。安索夫給戰(zhàn)略管理的具體定義是:企業(yè)的高層管理者為保證企業(yè)的可持續(xù)性生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部活動進行的根本性的和長遠性的規(guī)劃與指導(dǎo)。［4］此后，在幾十年的管理實踐中，人們將戰(zhàn)略管理理論應(yīng)用于管理工作中，并且不斷地將這一理論補充、完善和發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略考慮的是整個企業(yè)在未來較長時間的發(fā)展方向，是企業(yè)未來發(fā)展的總體綱要。在戰(zhàn)略管理理論中，人們將戰(zhàn)略進行了系統(tǒng)的分類，其中按照組織的管理層級，將戰(zhàn)略分成企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。采購部作為職能部門，需要制定并實施的采購戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略。采購戰(zhàn)略的制定是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)實際運營狀況、各部門需求情況以及本部門采購現(xiàn)狀完成的。采購戰(zhàn)略要與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致，為企業(yè)總體戰(zhàn)略實現(xiàn)提供保障。同時，要與其他職能部門戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)與配合。例如，采購戰(zhàn)略要滿足生產(chǎn)分公司的生產(chǎn)需要;要參與研發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)，為其提供新型的原材料;要參考市場部門反饋的信息，采購時更關(guān)注市場的需要;要了解公司的財務(wù)狀況和財務(wù)戰(zhàn)略，配合財務(wù)部門將公司的資金發(fā)揮最大效用。一般將企業(yè)總體戰(zhàn)略劃分為三種形式:增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和縮減戰(zhàn)略。而增長戰(zhàn)略又包含一體化戰(zhàn)略、激進戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。
采購戰(zhàn)略是職能型戰(zhàn)略，是以企業(yè)總體戰(zhàn)略為指導(dǎo)的前提下制定的戰(zhàn)略，是為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保證的戰(zhàn)略。采購戰(zhàn)略的目標歸根結(jié)底就是兩個:一是保證供應(yīng);二是降低成本。以上所總結(jié)的采購戰(zhàn)略，或者能擴大采購范圍，在更廣闊的空間尋找到更適合企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的貨源;或者能降低采購成本，使企業(yè)現(xiàn)有的資源發(fā)揮更大的效能。總之，無論是保證供應(yīng)還是降低成本都是為了提高企業(yè)自身的競爭力，最大限度地滿足客戶的需要，在競爭中占據(jù)有利位置。當然，有的采購戰(zhàn)略能同時滿足實現(xiàn)兩個采購目標，只是在某些特定的環(huán)境下，所發(fā)揮的作用有所偏重而已。通過研究發(fā)現(xiàn)，目前采購管理的學(xué)術(shù)研究提及了采購戰(zhàn)略的分類與選擇，但將采購戰(zhàn)略這一職能戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，即在不同的企業(yè)總體戰(zhàn)略下匹配何種采購戰(zhàn)略的研究論證并不多見，現(xiàn)將企業(yè)的總體戰(zhàn)略與采購戰(zhàn)略相對應(yīng)匹配，完成采購戰(zhàn)略的選擇。如表1所示。
1．一體化戰(zhàn)略的選擇增長戰(zhàn)略目的是擴大企業(yè)經(jīng)營范圍，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率。其中的后向一體化戰(zhàn)略是指擁有供應(yīng)商或者加強對供應(yīng)商的控制，來保證企業(yè)所需物資的供應(yīng)。與供應(yīng)商長期合作的戰(zhàn)略，以及與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就是一種對供應(yīng)商的控制，供應(yīng)商在生產(chǎn)、研發(fā)等方面將會對與他有長期合作關(guān)系的采購方給予更多的關(guān)注。供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略是采購企業(yè)培養(yǎng)、幫助那些目前還不能滿足采購方需要的供應(yīng)商，采購方可以通過技術(shù)輸入、管理輸入和資金輸入的方式，提升供應(yīng)商的運營能力，直到滿足采購方的需求，這種方式也是一種對供應(yīng)商的控制，都對企業(yè)后向一體化戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供支撐。供應(yīng)商的全面質(zhì)量管理是將采購方現(xiàn)有的質(zhì)量管理經(jīng)驗輸送給供應(yīng)商，當然也是一種對供應(yīng)商管理的加強。
2．激進戰(zhàn)略的選擇激進戰(zhàn)略是通過產(chǎn)品創(chuàng)新和開發(fā)、市場滲透和市場開發(fā)來擴大企業(yè)產(chǎn)品市場占有率，以獲得更大市場份額，企業(yè)獲得更多利潤的戰(zhàn)略。對于采購部門來講，如果供應(yīng)商能及早地參與到本企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)之中，就能夠從供應(yīng)方專業(yè)的角度，為新產(chǎn)品提供更具有價值的建議，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)效率。
3．多元化戰(zhàn)略的選擇多元化戰(zhàn)略是企業(yè)減少對單一產(chǎn)品或服務(wù)的依賴，增加新的相關(guān)或不相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。與之相對應(yīng)的采購戰(zhàn)略是全球采購戰(zhàn)略和電子采購戰(zhàn)略。通過全球采購戰(zhàn)略，可以在全世界范圍內(nèi)尋找更具有競爭力的供應(yīng)商;通過電子采購戰(zhàn)略可以實現(xiàn)供應(yīng)鏈上節(jié)點企業(yè)即時數(shù)據(jù)交換，使供應(yīng)商通過共享數(shù)據(jù)庫了解市場需求狀況，及時準確地提品及服務(wù)，大大降低采購成本，實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈競爭能力的提升。
飛速發(fā)展的科學(xué)技術(shù)和日趨激烈的市場競爭，促使市場需求呈現(xiàn)出多樣化和個性化的特征。供應(yīng)鏈時代的到來使得競爭不再是企業(yè)和企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈問的競爭。
為了贏得市場競爭優(yōu)勢，企業(yè)尋求合作的意識也越來越強，多數(shù)企業(yè)正經(jīng)歷從低成本和差異化競爭優(yōu)勢向基于資源的競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)變。在這樣的條件下，傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理已不能滿足需求，供應(yīng)鏈下的供應(yīng)商關(guān)系管理正在逐步取而代之，并日益完善。
1供應(yīng)商關(guān)系管理內(nèi)涵
SRM是供應(yīng)商關(guān)系管理(SupplierRela-tionshipManagement)的英文縮寫，它是用來改善與供應(yīng)商的關(guān)系，是一種致力于實現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機制，實施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，目標是通過與供應(yīng)商建立長期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式Ⅲ。同時它又是以多種信息技術(shù)支持下的管理軟件，它集成先進的電子商務(wù)、數(shù)據(jù)挖掘等信息技術(shù)，為企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計、資源獲取、合同洽談、產(chǎn)品內(nèi)容的統(tǒng)一管理等過程提供優(yōu)化解決方案。
它實施于圍繞供應(yīng)鏈上資源獲取的相關(guān)領(lǐng)域，通過與供應(yīng)商建立長期緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系、整合雙方的資源和競爭優(yōu)勢來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實現(xiàn)供應(yīng)鏈上的共贏。
SRM能幫助企業(yè)決定自制或是外包，決定采購數(shù)量、方式、價格、對象、交貨等決策，它起到了對供應(yīng)商、物料、部件和外包等資源獲取方面的業(yè)務(wù)處理、優(yōu)化和決策作用，同時也優(yōu)化了企業(yè)與供應(yīng)鏈上的"節(jié)流"。
2供應(yīng)商關(guān)系管理重要性
首先，SRM的重要性體現(xiàn)在供應(yīng)商的重要性。從供應(yīng)商在整個供應(yīng)鏈中所處的位置，可以看出供應(yīng)商在供應(yīng)鏈上扮演著一個至關(guān)重要的角色。它是供應(yīng)鏈中物流的始發(fā)點，是資金流的開始，同時又是反饋信息流的終點。
供應(yīng)鏈最終用戶的所有需求信息最終將以原料訂單的形式傳遞給供應(yīng)商，而用戶需求的滿意程度則取決于供應(yīng)商對定單的實現(xiàn)程度。在以前，供應(yīng)商對企業(yè)來說僅是其原料的供應(yīng)者。而從供應(yīng)鏈管理的角度出發(fā)，供應(yīng)商是構(gòu)成企業(yè)競爭力的必不可少的要素。在供應(yīng)鏈管理時代所強調(diào)的SRM是將供應(yīng)商與顧客納人整個供應(yīng)鏈體系，達到更好的效果。
其次，SRM的重要性體現(xiàn)在于SRM是一種節(jié)流管理。在企業(yè)的"節(jié)流"方面，早期企業(yè)一直致力于內(nèi)部生產(chǎn)力的改進，在提高生產(chǎn)效率、減少勞動力成本方面下功夫。但是，這種"節(jié)流"的效果并不理想，沒能真正從源頭開始節(jié)約。正如ShawnTully在《財富》雜志中指出：通常企業(yè)的經(jīng)常性開支不超過其平均制造成本的3％，勞動力成本不會超過6％。因此，一些在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)開始將其目光轉(zhuǎn)向了這55％～80％的部分。通過SRM，可以主要通過與供應(yīng)商的合作實現(xiàn)更有效的"節(jié)流"。
應(yīng)用SRM成功的典型例子如IBM，在應(yīng)用SRM之后，有效地改善了業(yè)務(wù)處理過程，產(chǎn)品推向市場的時間縮短了70％、設(shè)計周期時間縮短35％，大大縮短了產(chǎn)品推向市場的時間；設(shè)計重復(fù)利用率提高了18％，部件成本降低了15％～25％，首選部件的使用率提高了一倍，部件使用減少了50％，使制造成本降低了3％，大大降低了產(chǎn)品成本，為它節(jié)省了7億美元。借助于SRM實現(xiàn)節(jié)流，是通過"共創(chuàng)利益大餅，共分享更大塊的餅"的雙贏做法，改善與供應(yīng)商之間的關(guān)系，加快產(chǎn)品推向市場的時間，加快批量生產(chǎn)，促進產(chǎn)品創(chuàng)新，提高整個擴展供應(yīng)鏈的過程效率，加快產(chǎn)生價值的過程，迅速獲得投資回報，真正實現(xiàn)從源頭開始"節(jié)流"。
美國A．T．kheazr公司對463位世界最大公司(銷售額不少于1O億美元)的總裁進行了專題調(diào)查研究，研究結(jié)果表明，被采訪的總裁最關(guān)心的重要因素之一就是與供應(yīng)商發(fā)展，土曾值關(guān)系，重視追求良好的采購，提高公司的成本競爭優(yōu)勢，他們希望供應(yīng)商提供更低的價格、更大的價值、更多的革新、更好的質(zhì)量、更強的責(zé)任心、更靈活的機制。該項研究成果還進一步表明，在向顧客傳遞價值的過程中供應(yīng)商扮演的角色日益重要。
3供應(yīng)商關(guān)系管理實施
為了實現(xiàn)有效的供應(yīng)商關(guān)系管理SRM，可以按照供應(yīng)商分類選擇、戰(zhàn)略關(guān)系發(fā)展、供應(yīng)商談判和供應(yīng)商績效評價等四個步驟來實施。
3．1供應(yīng)商分類選擇
不同物資對企業(yè)生產(chǎn)建沒的重要程度不同，所產(chǎn)生的影響也不同。在整個物資采購網(wǎng)絡(luò)中企業(yè)應(yīng)該針對不同物資的重要程度，選擇不同的供應(yīng)商關(guān)系模式。
3，1．1物資重要程度及對應(yīng)的供應(yīng)商類型的劃分
從企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)管理和采購管理兩個角度考慮，按照物資的重要程度劃分，可以將企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)所需物資分為A類物資(戰(zhàn)略性)、B類物資(重要性)和c類物資(一般性)三類。
3．1．2不同類型供應(yīng)商的選擇
一般供應(yīng)商的選擇應(yīng)該遵循總成本最低原則、價格性能比最優(yōu)原則和通過競爭擇優(yōu)選擇的原則，要重點考慮以下因素：價格的高低；質(zhì)量的好壞；供應(yīng)商存貨管理政策；供應(yīng)柔性的強弱；愿意合作等。
3．2確定供應(yīng)商關(guān)系的戰(zhàn)略
與供應(yīng)商關(guān)系通常可分為戰(zhàn)略性物資的供應(yīng)商關(guān)系，重要性物資的供應(yīng)商關(guān)系及一般性物資的供應(yīng)商關(guān)系。
IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)供應(yīng)鏈管理咨詢服務(wù)負責(zé)人Sean M Ryu表示:“海爾集團供應(yīng)商關(guān)系管理創(chuàng)新工程是IBM的咨詢服務(wù)團隊與中國領(lǐng)先企業(yè)合作成功的又一個里程碑:通過創(chuàng)新的咨詢服務(wù)解決方案和完善的執(zhí)行支持服務(wù)，IBM企業(yè)咨詢服務(wù)部不斷為中國各行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)提升競爭力而努力，并始終在國內(nèi)供應(yīng)鏈管理咨詢領(lǐng)域中處于領(lǐng)先地位。
在此項目中，IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部的供應(yīng)鏈管理專家團隊基于海爾的戰(zhàn)略發(fā)展藍圖，用5個月的時間為海爾設(shè)計了采購管理的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型計劃，并針對海爾的實際需求，歷時10個星期完成第一階段任務(wù):供應(yīng)商關(guān)系管理。其中包括:建立區(qū)分化的供應(yīng)商評估模型、區(qū)分化的供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略和供應(yīng)商關(guān)系管理的轉(zhuǎn)型路標圖。該項目的成功實施，能夠幫助海爾降低采購成本、增加優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商數(shù)量、提高供應(yīng)能力，并為其他的采購業(yè)務(wù)革新，尤其是戰(zhàn)略尋源和采購工程，提供強有力的支撐平臺。
近年來，持續(xù)增長的邊際成本壓力和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的趨勢都對企業(yè)供應(yīng)鏈管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，幾乎所有的CEO都表示供應(yīng)鏈管理對公司未來的業(yè)務(wù)發(fā)展至關(guān)重要，并且有一半的企業(yè)已經(jīng)同它們的供應(yīng)商結(jié)成業(yè)務(wù)聯(lián)盟。由此可以看到，靜態(tài)、孤立、側(cè)重于內(nèi)部運作的供應(yīng)鏈模式已逐步被外部協(xié)同體系所取代，隨需應(yīng)變、客戶驅(qū)動的供應(yīng)鏈模式開始被更多的企業(yè)采納。
由于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理僅僅是基于供應(yīng)鏈上企業(yè)利益最大化的管理，雖然也涉及原材料、能源的節(jié)約，但這只是考慮到企業(yè)的成本和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的改善，并沒有充分考慮在制造和流通過程中所選擇的方案會對周圍環(huán)境和人員所產(chǎn)生的影響，也沒考慮到使用產(chǎn)品的廢棄物和排放物如何處理、回收與再利用等，因此，其對資源和環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展的作用十分有限。雖然在整條供應(yīng)鏈中一些位于關(guān)鍵環(huán)節(jié)的企業(yè)，對于環(huán)境管理制定實施嚴格的內(nèi)部標準，但他們的上游供應(yīng)商和下游分銷商卻不一定遵守同樣的標準，這就使得供應(yīng)鏈環(huán)境管理的整體性和系統(tǒng)性遭到了破壞，無法達到企業(yè)的環(huán)保目的，并造成了一定程度的資源浪費。為了解決這個問題，大多數(shù)國家先后相應(yīng)地調(diào)整了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，把有關(guān)系統(tǒng)和整合的思想引入到了供應(yīng)鏈環(huán)境管理中。
一、綠色供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵
綠色供應(yīng)鏈管理（Green Supply Chain Management）是21世紀初才被提出的一個新概念，目前還沒有統(tǒng)一的定義。本文采用著名學(xué)者Zsidisin和Siferd提出的概念，“綠色供應(yīng)鏈管理就是在供應(yīng)鏈管理中考慮和強化環(huán)境因素，具體說就是通過制造商和供應(yīng)商企業(yè)的合作，以及企業(yè)內(nèi)部各部門的溝通，從產(chǎn)品的設(shè)計、材料的選擇、產(chǎn)品的制造、產(chǎn)品的銷售，以及回收的全過程中考慮環(huán)境整體效益最優(yōu)化，同時提高企業(yè)的環(huán)境績效和經(jīng)濟績效，從而實現(xiàn)企業(yè)和所在供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展?！?/p>
二、綠色供應(yīng)鏈管理下制造商和供應(yīng)商合作效益
處在供應(yīng)鏈上的制造商和供應(yīng)商企業(yè)關(guān)于環(huán)保合作的問題，一般同時進行決策，但是由于決策時一般不了解其他決策者的策略。所以，這種決策就可以視為靜態(tài)博弈。因此，此種狀態(tài)下就分為兩種情況：制造商和供應(yīng)商進行全部的合作；制造商和供應(yīng)商不進行合作。
設(shè)在綠色供應(yīng)鏈的N節(jié)點是M節(jié)點的供應(yīng)商。并且假設(shè)M節(jié)點有m個制造商，N節(jié)點有n個供應(yīng)商。即，，，
，，，，。制造商（i=1,2,…,m）表示M節(jié)點第i個制造商，供應(yīng)商Nj(j=1,2,…,n）表示N節(jié)點的第j個供應(yīng)商。
1.制造商的收益函數(shù)
(1)價格變化。M節(jié)點每一單位產(chǎn)品需用N節(jié)點的一單位產(chǎn)品或產(chǎn)品包，即兩節(jié)點的產(chǎn)品需求量（假設(shè)等于產(chǎn)量）相同，設(shè)均為Q。一般制造企業(yè)通過提高環(huán)保水平，能夠同時提高產(chǎn)品的環(huán)境績效和質(zhì)量，因此可能提高產(chǎn)品的價格。假設(shè)、分別為制造商M采取環(huán)保努力前后所生產(chǎn)產(chǎn)品的價格，≤。
我們用環(huán)保成果來度量采取環(huán)保努力后帶來的產(chǎn)品價格的提高。用Xmi表示制造商M通過自身努力獲得的環(huán)保成果。制造商M采取環(huán)保努力所生產(chǎn)產(chǎn)品價格的提高包括三部分：制造商M自己的環(huán)保成果、M節(jié)點其他制造商的環(huán)保知識溢出到制造商M帶來的環(huán)保成果、N節(jié)點供應(yīng)商的環(huán)保知識溢出到制造商M帶來的環(huán)保成果。
、分別為制造商Mj和供應(yīng)商Nj的環(huán)保溢出水平，設(shè)，則。
(2)成本變化。制造企業(yè)開展環(huán)境管理也會帶來成本的增加，一般體現(xiàn)為變動成本。假設(shè)環(huán)保成本是環(huán)保成果的二次函數(shù)，并設(shè)為制造商界采取環(huán)保努力的環(huán)保成本，為正的系數(shù)。、以分別為制造商M采取環(huán)保努力前后所生產(chǎn)產(chǎn)品的成本。、、為正的常數(shù)。企業(yè)采取積極的環(huán)境管理戰(zhàn)略可以提高生產(chǎn)效率并節(jié)約生產(chǎn)成本。例如制造商生產(chǎn)成本包括三部分：制造商自己采取環(huán)保努力的結(jié)果、節(jié)點其他制造商的環(huán)保知識溢出到制造商的結(jié)果、N節(jié)點供應(yīng)商的環(huán)保知識溢出到制造商mi帶來的結(jié)果。
則其成本函數(shù)為:，
利潤函數(shù)為:。
2.供應(yīng)商的收益函數(shù)
同理可求供應(yīng)商Ni的利潤函數(shù)為:，其中為供應(yīng)商Ni的環(huán)保成本。
如果M和N兩節(jié)點的各個決策者在供應(yīng)鏈的共同發(fā)展中不進行合作，那么決策問題變成:。
如果M和N兩節(jié)點的各個決策者在供應(yīng)鏈的共同發(fā)展中進行合作，那么決策問題變成:。
設(shè)（i=1，2）為環(huán)保的綜合成果（包括經(jīng)濟成效和社會成效），解此方程，可以得到以下的結(jié)果：
(1)制造商和供應(yīng)商不合作，得到，。
什么叫“正宗源頭”，就是企業(yè)選擇的供應(yīng)商最好是原廠家，而不是中介商、商、批發(fā)商。而且企業(yè)的每一種原料供應(yīng)都應(yīng)該有3家左右的供應(yīng)商，也不能讓其中一家占得太多。只有這樣，才能保證你的穩(wěn)定，否則，一個供應(yīng)商崩潰便會導(dǎo)致你的整個供應(yīng)系統(tǒng)崩潰。
那么，如何選擇供應(yīng)商，如何建立供應(yīng)商選擇的流程？
第一步，確定產(chǎn)品采購的標準。你要采購什么樣的產(chǎn)品、什么樣的服務(wù)？是一般的還是特別好的？標準不一樣，價值不一樣，投入比就不一樣，選擇的對象也會不一樣。企業(yè)要選擇供應(yīng)商，首先要確定自己的選擇標準，因為標準決定了你所選擇的產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)。
第二步，列出符合標準的廠家名單。篩選出符合你的要求和條件的廠家，就像篩米一樣――篩掉“小米”，剩下的都是“大米”；然后再把這些“大米”全部羅列出來，再進行二次比較。
第三步，制訂具體的選擇辦法。企業(yè)通過什么辦法來最終敲定供應(yīng)商？是根據(jù)產(chǎn)品的品質(zhì)、價格，還是品牌的影響力？是采取投票的方式、數(shù)據(jù)考核的方式，還是招標比較的方式？
第四步，進行評估、談判并最終簽署合約。
供應(yīng)商維護：戰(zhàn)略伙伴
企業(yè)和供應(yīng)商是對立統(tǒng)一的關(guān)系，是戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系。所以企業(yè)要盡量減少兩者之間的對立面，加大統(tǒng)一性，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟式的合作伙伴關(guān)系。
第一步，針對供應(yīng)商的合作情況，進行ABC品級分類。不同的級別，合作的價值不一樣，受重視的程度也不一樣。
第二步，針對不同級別的供應(yīng)商，制訂差異化的發(fā)展戰(zhàn)略。不同級別的供應(yīng)商，企業(yè)會有不同的合作戰(zhàn)略、維護戰(zhàn)略。
第三步，制訂各級供應(yīng)商具體發(fā)展策略。用具體的行動計劃來支持供應(yīng)商的發(fā)展。比如與供應(yīng)商一起討論活動計劃，給他們提供培訓(xùn)等等。
供應(yīng)商考核：優(yōu)勝劣汰
企業(yè)除了現(xiàn)有的3家供應(yīng)商外，還應(yīng)該有備選的供應(yīng)商。這就要求企業(yè)必須建立一個合理規(guī)范的供應(yīng)商考核評估機制，對供應(yīng)商進行優(yōu)勝劣汰。
第一步，制訂供應(yīng)商績效考核辦法。
1.價格。相對于競爭者的價格，他的價格是高還是低。
2.服務(wù)水平。用實際的服務(wù)水平對比協(xié)議上的服務(wù)水平，看兩者有無差別或者差別的大小。
3.交貨能力。包括可被滿足的訂單占百分之幾、數(shù)量正確的訂單占百分之幾、按時交貨的訂單占百分之幾等等。
第二步，實施考核和評估。企業(yè)對供應(yīng)商的評估至少每年要進行一次，評估內(nèi)容包括.新產(chǎn)品，伙伴關(guān)系的進展程度，在沒有伙伴關(guān)系的狀態(tài)下交易增長的范圍，交易量、交易額減少的范圍，要終止的供應(yīng)商關(guān)系。
一、成為第四方物流瘦具備的條件
供應(yīng)鏈整合是未來的發(fā)展趨勢，第四方物流則是未來物流的發(fā)展方向，目前很多企業(yè)已經(jīng)認識到了這一點，紛紛將注意力集中在第四方物流上，但成為第四方物流首先要具備如下條件：在制定供應(yīng)鏈策略、再造業(yè)務(wù)流程以及供應(yīng)鏈技術(shù)、外包能力、人力資源管理等方面達到世界水平；擁有一批經(jīng)驗豐富的供應(yīng)鏈管理專業(yè)人才；具備對多個不同供應(yīng)商同時管理的能力，關(guān)系管理和組織能力佳；地域覆蓋全球；能夠深刻理解和管理組織變革等。
二、基于第四方物流的供應(yīng)商管理模型
(一)第四方物流管理供應(yīng)商的優(yōu)勢
由第四方物流管理顧客企業(yè)的供應(yīng)商，有利于顧客企業(yè)與供應(yīng)商、第三方物流服務(wù)商問的關(guān)系更加協(xié)調(diào)，因此，第四方物流也是上述三者的中樞，資源共享通過第四方物流的信息平臺得以實現(xiàn)，將供應(yīng)鏈上的信息向顧客及時傳遞，再向供應(yīng)商傳達顧客的反饋信息，及時、有效的供應(yīng)鏈信息傳遞由此形成，使顧客企業(yè)供應(yīng)鏈的高效運轉(zhuǎn)得以保障；各種優(yōu)秀的供應(yīng)鏈咨詢商在第四方物流匯集，充分利用其優(yōu)勢資源協(xié)助顧客管理供應(yīng)商；第四方物流在為顧客企業(yè)提供服務(wù)的同時，也使自身管理供應(yīng)鏈的能力不斷提升，進而使盈利渠道不斷增加，收益更多。
(二)第四方物流管理供應(yīng)商的可行性
通過對顧客企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，使其供應(yīng)鏈高效運轉(zhuǎn)、進一步提高顧客企業(yè)的經(jīng)濟效益，這是第四方物流管理供應(yīng)商的目的所在，而目前隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，顧客企業(yè)也越來越需要將供應(yīng)鏈管理外包，因此，第四方物流管理供應(yīng)商恰恰滿足了顧客的這一需要，具有可行性。
隨著物流業(yè)的不斷發(fā)展，物流運作的范圍逐漸擴大，正在向供應(yīng)商和消費者延伸。在這個過程中，需要為供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商以及個體消費者提供全方位的服務(wù)，而第四方物流企業(yè)除了具備基本的物流功能，如倉儲、運送以及配送等之外，還能夠利用自己的優(yōu)勢地位使供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)之問的關(guān)系得到協(xié)調(diào)。因此，第四方物流本身的綜合管理能力較強，使其具備管理供應(yīng)商的可能。
(三)第四方物流管理供應(yīng)商的思路
供應(yīng)商的開發(fā)、選擇以及關(guān)系維護是供應(yīng)商管理的主要內(nèi)容，第四方物流的供應(yīng)商管理包含如下兩個步驟：第一，評價選擇供應(yīng)商，使初步的合作關(guān)系得以建立。在供應(yīng)商管理系統(tǒng)以及B2B電子商務(wù)平臺將相關(guān)供應(yīng)商尋找出來，發(fā)揮供應(yīng)鏈咨詢商的優(yōu)勢，結(jié)合顧客企業(yè)的實際需求，對供應(yīng)商展開評價，最終確立合適的供應(yīng)商；第二，評價雙方的合作績效，做出長期合作或?qū)ふ倚鹿?yīng)商的決定，將相關(guān)信息反饋至供應(yīng)商信息管理系統(tǒng)，作為今后評價選擇供應(yīng)商的參考。
三、基于第四方物流的供應(yīng)商管理策略
(一)短期合作
對于那些具有較高的日常合作滿意度，但與顧客企業(yè)問的信任存在問題、匹配性不高的供應(yīng)商，可以考慮采取短期合作策略。開展短期合作的供應(yīng)商，雙方關(guān)系不需特意維護，只需在顧客需要時，在供應(yīng)商管理系統(tǒng)以及B2B電子商務(wù)平臺將相關(guān)供應(yīng)商尋找出來，所以，這種合作方式只需要投入較低成本，使供應(yīng)商日用品化的管理得以實現(xiàn)。
(二)長期合作
若供應(yīng)商與顧客企業(yè)之間具備良好的長期合作基礎(chǔ)，信任度和匹配性較好，可以考慮采用長期合作策略，即便日常合作滿意度不高，也可通過雙方的長期合作和交流溝通逐漸解決。一般來講，能夠做到信任度和匹配性都好的供應(yīng)商較少，因此需要付出較高的成本進行維護，要注意定期開展合作績效評價，及時解決合作存在的問題，更好的維護雙方的合作關(guān)系，但如果存在一些長期不能解決的問題，則需要考慮對供應(yīng)商進行更換。
(三)戰(zhàn)略合作
（一）戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應(yīng)對當前的市場競爭，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，通過提供相關(guān)的分析資料，幫助管現(xiàn)者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據(jù)不同時期企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略來調(diào)整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理順應(yīng)了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（1）長期性。戰(zhàn)略成本管理的最終目標是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是—種長遠策略，目的在于提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，不斷提升企業(yè)的競爭地位；
（2）外叫性：戰(zhàn)略成本管理突破企業(yè)圍墻的限制，延伸到了企業(yè)的外部，考慮到了企業(yè)外部供應(yīng)鏈、競爭對手的成本管理狀況，擴展了成本管理的空間范圍；
（3）競爭性，戰(zhàn)略成本管理將戰(zhàn)略思想融入到成本管理之中，最終目標是增強企業(yè)的競爭能力，提升企業(yè)的競爭地位，改善了傳統(tǒng)成本管理一味降低成本而忽視企業(yè)競爭能力的弊端；
（4）動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。
（二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內(nèi)容。綜合來看，戰(zhàn)略成本管現(xiàn)的方法及內(nèi)容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進行的價值分析，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進而選擇競爭戰(zhàn)略，并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅(qū)動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
二、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用現(xiàn)狀及問題
戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關(guān)理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數(shù)停留在理論階段，相對比較落后，而習(xí)慣了傳統(tǒng)的成本管理，也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數(shù)中小企業(yè)便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內(nèi)能看到利益的傳統(tǒng)的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環(huán)境不健全。國內(nèi)有一些大企業(yè)已經(jīng)試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現(xiàn)活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應(yīng)鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業(yè)管理者來說，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內(nèi)不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設(shè)的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。
三、中小企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的途徑及措施
（一）整合理論，培養(yǎng)人才。理論是用來指導(dǎo)實踐的，要實施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導(dǎo)，所以，企業(yè)應(yīng)該首先搜集相關(guān)的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現(xiàn)論框架，繼而進行人才的集中培訓(xùn)，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎(chǔ)。
（二）轉(zhuǎn)變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關(guān)鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經(jīng)驗的干擾，首先必須對管理者進行相關(guān)的培訓(xùn)，使管理者首先轉(zhuǎn)變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務(wù)的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標。
