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時間：2023-06-16 16:05:20
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇公用工程施工總承包范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
施工項目總承包方作為項目建設的一個重要參與方，其項目管理不僅應服務于施工方本身的利益，也必須服務于項目的整體利益。其管理不僅存在項目經理部內部管理小團隊問題，還牽扯企業(yè)與項目經理部之間管理問題，項目經理部代表企業(yè)與各參與單位間大的管理團隊問題，不僅存在總的目標一致性的問題，還存在施工工期矛盾、短期內利益相沖突問題，技術服務不到位,材料采購不到位,影響工序正常展開一系列伴隨施工全過程的矛盾斗爭之中,為此要想實現確定的質量目標、工期目標,取得較大的經濟效益和社會效益,必須要至始至終,有總承包意識即具備大的管理團隊精神,將設計單位、業(yè)主、監(jiān)理、材料采購、參建各分包單位融入管理團隊之中,通過工程階段性施工進度目標,同期應達到的質量目標,安全管理目標,文明施工管理,項目成本目標控制,進而達到工程項目管理總目標的實現。
一.工程概況
某辦公樓，建筑面積66908m2，地下一層，地上二十一層，框剪結構，建筑總高84.3m，抗震等級二級，抗震設防烈度7度，耐火等級一級。
二.項目部組建概況
為了確保上述各項目標的實現，選派管理水平高、技術素質好、創(chuàng)優(yōu)經驗豐富的施工管理人員組成項目經理部，開工前由項目總工組織技術、質量等部門編寫項目培訓計劃，對全體員工進行系統(tǒng)的教育培訓，對所有上崗操作工人進行實際操作考核，激發(fā)全體職工質量爭先的思想，牢固樹立爭創(chuàng)精品工程的信心。
三.管理特點
該工程項目管理模式采用目標管理模式,目標管理做為一種有效的管理方法具有以下特點:
1.目標管理強調系統(tǒng)管理，它層層設定目標,建立各級目標體系,并按照PDCA循環(huán)原理展開工作,重視管理設計和整體規(guī)劃,進行綜合管理。
2.注重措施管理，管理的對象必須細化到實現目標的措施上,通過對措施的執(zhí)行狀況進行考核來評價措施的有效性,反之,也通過評價來反饋目標展開的合理性。
3.管理的核心是：讓員工自己當老板,自己管理自己,變要為我要干,注重自我管理,目標管理要求全員參與到目標管理的全過程。項目部從每位員工到各級管理人員都需被目標所約束,被目標所管理,必須為實現目標而努力調整自己的工作和行為,實現“自我管理”,它的最終結果是要獲得績效。
本工程目標管理的創(chuàng)新亮點：
1.在本工程中,不僅公司企業(yè)內部實現目標管理控制,而且將目標管理擴展到各參建單位,通過工程例會將建設工程確定的總目標,在各參建單位間進行分解。為便于統(tǒng)一協(xié)調,經指揮部同意,建立了統(tǒng)一現場目標控制管理制度,獎懲激勵政策。
2.在設計和材料采購方面,要求主要設計人員派駐工地,同時鑒于材料設備采購的多樣性、認質認價工作的繁瑣性,經市政府同意,財政局負責政府采購、招標人員進駐工地辦公,提高設計及技術問題,材料設備采購方面的工作效率。
四.管理分析及實施
1.通過調查，對項目管理存在的主要問題及原因分析如下：
問題1：資源管理薄弱
要因確認：優(yōu)化資源配置，提高資源利用效率，降低成本是企業(yè)項目管理的主要環(huán)節(jié)。
問題2：項目團隊缺乏凝聚力，戰(zhàn)斗力
要因確認：團結、凝聚、精干、高效的企業(yè)項目管理團隊是實施企業(yè)項目管理的原動力，是實現企業(yè)整體績效最大化的核心和關鍵。
問題3：風險管理與預警，防范機制不健全
要因確認：本工程存在大量的材料,設備采購,采購不當,直接影響施工進度,質量問題,安全管理不當也會產生安全事故。
問題4：缺乏科學管理的績效考核評價體系。
要因確認：建立科學管理的績效考核，評價體系,是激勵員工,調動積極性,激發(fā)創(chuàng)造性,確保企業(yè)活力的根本保證。
問題5：工程建設缺乏大的團隊精神，參建單位協(xié)作性不強。
要因確認：工程建設部是孤軍奮戰(zhàn),參建單位間團結協(xié)作,本著“誠信,多贏”的原則,實施共同的管理目標,才能實現整體利益的最大化。
2.制定對策
問題1：
現狀：新區(qū)同時開工項目多,、周轉材料、資金、大型設備不能滿足使用。
目標：資源配置滿足工程管理要求
對策措施：增添材料、設備等資源配置。增派技術人員人員滿足工程需要。
問題2:
現狀：管理人員有些首次合作,管理人員與勞務隊有些首次合作。
目標：建立精干高效的企業(yè)項目管理團隊
對策措施：根據目標管理，建立崗位責任制,開展項目內部技術交流,與勞務隊帶班骨干人員進行圖紙答疑,技術交底。
問題3：
現狀：工程建設期間,建材價格上漲。需超常規(guī)提前工期。參見單位較多，安全管理困難.
目標：使工程建設風險識別能力、預控能力、處理能力滿足要求.
對策措施：加強鋼材、水泥等大宗材料的認質認價工作。設置專項備用金應對超常規(guī)提前工期造成的設備、周轉材料的投資加大。針對各種施工安全風險特點,制定專項安全事故應急預案, 建立安全管理制度，并開展安全教育, 消除風險轉變?yōu)槭鹿实目赡苄?總包單位統(tǒng)一對各參建單位進行安全教育管理。
問題4:
現狀：績效考核存在人為因素.管理部門績效考核定量評估操作不強。
目標：建立科學管理的績效考核，評價體系。
對策措施：利用統(tǒng)計技術對績效考核結果進行分析。找出改進方法和策略。重視員工自我評價?？冃Э己伺c激勵約束調控機制掛鉤。
問題5：
現狀：工期緊,各參建遇交叉矛盾時只顧及自方利益。.參建單位間成品保護意識不強.配備費用問題存在矛盾。
目標：各參建單實現共同管理目標,實現整體利益最大化,達到“雙贏”。
對策措施：交叉施工時,次要工序向主要工序讓步,非關鍵線路向關鍵線路讓步。教育各參建單位重視整體利益。做好成品保護。配備費用的協(xié)商不能影響正常施工。
五.實施效果
【實施效果一】根據工程戰(zhàn)略部署加強工程周轉材料、大型設備等資源配置：發(fā)展公司預拌混凝土能力,新建攪拌站一座，并抽調公司高級技術管理人員充實項目管理。
【實施效果二】項目部建立了目標崗位責任制,各個職能崗位分工明確,項目部開展技術學習交流,為正確安排施工奠定基礎。
【實施效果三】將財政局主管材料采購人員請進現場辦公,較好的解決了大宗材料漲價的認價風險。
【實施效果四】項目部建立了科學合理的成績效考核與評估體系,激發(fā)員工,的積極性和創(chuàng)造性,確保企業(yè)現場管理中的活力。
【實施效果五】在安裝施工中,利用管線平衡技術,合理安排管線布量配置,避免了返工,各參建各團隊密切合作、創(chuàng)建了團結奮進的團隊精神?？偘鼏挝辉谂R時設施配備問題上以高姿態(tài)贏得了各配合單位的敬重,保證了工程總目標的實現。該工程實際工期比計劃竣工工期提前5個月。工程質量榮獲河南省“中州杯”獎，綜合經濟效益達333萬元。
六.結束語
面對競爭日趨激烈的建筑市場,建筑企業(yè)唯有認真研究市場,研究企業(yè)項目管理,苦練內功,實現全局與整體的最優(yōu)化,提高競爭實力,才能適應復雜多變得建筑市場,才能謀求生存與發(fā)展。
參考文獻：1.《建設項目工程總承包管理規(guī)范》GB/T50328-2005
隨著改革開放的不斷深化和市場經濟的逐步確立，我國的工程項目在費用控制上的法律法規(guī)和制度都有很大的提高。但是和發(fā)達國家先進的費用控制理論和實踐經驗相比，我們自身仍然存在很多問題，很多石油化工企業(yè)在項目工程總承包的費用控制上同樣沒有做到真正高效。
一、我國工程費用控制主要存在的問題
1.忽視設計階段的費用控制。我國的工程項目費用控制在很長一段時間內只重視到對施工階段的控制工作，普遍忽視了設計階段的費用控制問題。雖然目前一些企業(yè)，包括石油化工企業(yè)已經意識到了設計階段的費用控制問題，但是收效甚小。
2.忽視費用控制管理的實質。一直以來，我們都把費用控制理解成目標設定值和實際發(fā)生值相比較，當實際發(fā)生值偏離目標設定值太遠時，才會去分析產生偏差的原因，然后制定下一步應對措施。這種只注重管理形式的行為沒有真正做到主動控制，只能說是被動的費用控制方法。
3.工程進度和費用分開控制。國外先進的工程公司已經普遍采用綜合分析法來對工程進度和費用進行分析，這種方法能做到真正的掌握項目工程的現狀。而我國大多數的工程企業(yè)都把工程進度和費用分開控制，沒有做到綜合的去分析費用控制。這樣直接導致的結果就是在費用超支時，我們很難分清造成這種結果的原因是進度提前了，還是費用超出了預算。相反，費用低于預算時，我們也很難馬上發(fā)現是進度拖延導致的，還是費用節(jié)省了。
二、工程項目總承包中的費用控制
通常意義上的項目控制是指在工程項目總承包中制定控制目標，通過記錄和監(jiān)控，分析出目標偏離的因素，并上報上級組織及時采取相應對策糾正錯誤，保障該項目的正常運行。費用控制是整個項目控制中最重要的工作，它并不僅是簡單的費用計算，而是對整個工程項目最全面的費用控制。
（一）加強項目決策階段費用控制
1.前期費用控制。我們國家在石化工程項目建設上，長期將工程造價控制的重點放在施工階段和后期竣工階段，而忽略了工程前期的造價管理。有些設計單位缺乏實地的考察和深入的研究，往往就導致在工程施工期間出現資金的短缺。所以加強項目決策階段，也就是工程前期的費用控制十分重要。
2.設計階段費用控制。在工程項目立項后，通常情況下工程總體施工設計是由項目總承包單位自己的設計部門來完成的。優(yōu)化設計對于工程設備、材料等方面的費用控制起到關鍵性的作用，合理的設計為降低和控制工程造價提供了依據。優(yōu)化設計不是簡單的為了降低工程造價，它更要滿足合同的規(guī)定。在這方面，總承包單位應該積極發(fā)揮出自身的優(yōu)勢和能力，在精心設計出完美方案的同時，也要強化自身的費用控制意識。
在石油化工項目的決策過程中，只有不斷加強工程設計的深度，采用科學的估算方法和可靠的數據資料，才能保證其他階段的工程造價被控制在合理范圍之內，使項目總承包中的費用控制目標能夠實現。
（二）招標投標階段的費用控制。
工程設備和材料是石油化工工程建設中的重要組成因素，一般情況下，工程所用到的設備就占到了整個工程的百分之五十五，而工程材料的費用占到了整個工程總投入的百分之二十左右。由此可見，有效的控制好工程設備和材料的造價具有非常大的意義。到目前為止，使用招投標的方法是節(jié)省設備和材料費用的最為有效的辦法。這種方法對規(guī)范行業(yè)秩序，建立良好的競爭環(huán)境起到關鍵性的作用，我們可以有效的保證競爭的公平性和工程造價的合理性。
（三）采購階段費用控制
項目總承包單位和業(yè)主簽訂承包合同后，在對原材料以及設備的采購上，要進行嚴格的費用控制。在實際的采購工作中總承包單位必須在合同規(guī)定的技術和水平下，采購能滿足需求的設備和材料。對于石油化工工程項目來說，設備和材料的費用占總工程費用的百分之七十左右，可見采購階段費用控制的重要性。費用控制人員參與到設備和材料的采購合同談判中來，通過合理公正的評估選出質量可靠的供貨廠家。
（四）施工階段費用控制
工程項目的施工階段是指依據設計規(guī)劃、圖紙將原材料或半成品變成實體工程的過程，它也是實現工程使用價值的最主要階段。施工階段占據了整個工程的大部分時間，這個階段的工程造價管理非常復雜且多變。石油化工工程建設的整個施工階段一般會持續(xù)兩年時間，容易受到自然環(huán)境和人為因素的影響，費用控制工作相當復雜，壓力非常大。具體可在以下幾方面做好控制工作：
1.加強工程變更管理。由于較長的施工周期，難免會在施工過程中遇到某些變更。這些變更可能是設計上的變更，也可能受施工環(huán)境或者技術的影響，當然也包括業(yè)主方提出的修改意見。這些多方面原因導致的變更經常會影響工程的施工進度，直接或間接導致了費用的增加。所以加強工程變更管理能夠做到未雨綢繆，極大的減少了費用支出。
2.加強工程價款結算。工程價款結算是指總承包單位在施工過程中按照施工合同完成工程量，并按照合同約定向業(yè)主方收取工程款的經濟行為。因為工程價款是依據已經完成的工作量進行結算，所以工程價款結算是客觀反映工程進度的主要指標。根據累計已經結算的工程款在合同總價款的比值，能夠清楚的掌握工程項目的進展情況，對分析前期費用控制的效果和下個階段費用控制的掌握起到關鍵的作用。
3.加強項目結算階段的費用控制。項目總承包施工完成后，就進入到了項目的結算階段，這個階段是項目費用控制的不可輕視的階段?？偝邪鼏挝辉谶@個階段的結算包括兩個部分。一是與業(yè)主方的結算；二是與設備和材料供應商、施工單位以及其他服務單位之間的結算，與業(yè)主之間的結算，包括除了按照原合同規(guī)定收回全部承包工程款，還需要收回施工過程中因業(yè)主提出設計變更而增加的費用等。以及因業(yè)主原因引起的索賠。與設備和材料供應商之間的結算主要是按照合同規(guī)定支付尾款和保證金。
與施工單位之間的結算包括階段性結算和合同項目的最終結算?？傊?，工程項目結算階段的費用控制主要是仔細的核對和認真的計算。
4.做好施工階段的費用控制需注意幾點問題。前面我們提到過，施工階段是項目實施過程中持續(xù)時間最長的階段，而由于石油化工產業(yè)的特殊性，決定了其施工周期更長。各方面因素的影響，導致了費用控制工作難。要切實做好這項工作，應注意以下幾點問題：
4.1選擇最適合的工程承包模式。無論是業(yè)主方還是總承包單位，他們都想把投資控制在最小范圍，以期獲得更大的投資收益。選擇最適合自己的承包模式就是最大程度的保障自己的利益，無論是哪種合同，在簽訂時，我們都要盡可能的在條款中細化各項有可能影響工程造價的責任和義務，做到沒有歧義，避免以后引起不必要的爭議。必要時，我們還可以根據合同的相關規(guī)定，為自己爭取合法應得的權益。
4.2做好整體施工規(guī)劃。做好施工現場的整體規(guī)劃，盡可能的減少各種因素對總承包單位造成的影響，避免他方提出的索賠要求，避免耽誤工期，保障工程順利進行。
4.3加強變更和現場簽證管理。現場簽證是施工階段費用控制最大風險之一，也許每張簽證的數額不是很大，但是整個工程累計下來，這將會是很巨大的一筆數額。對于屬實發(fā)生過的變更，相關責任人要進行認真核查，嚴格按照相關程序和規(guī)定進行審批，堅決杜絕相關人員徇私枉法。
4.4加強對工程量的統(tǒng)計力度。加強對實際工程量的統(tǒng)計。準確核算出實際完成情況，對已經發(fā)生的費用進行統(tǒng)計，發(fā)現偏差現象，立即采取措施進行糾正，做到費用控制工作落實到細處。
三、結束語
工程項目總承包中的費用控制在整個工程管理工作相當重要，只有加強費用控制意識，才有可能最大限度的降低投資成本、節(jié)約開支。本文詳細分析了我國石油化工項目總承包費用控制主要存在的問題以及解決措施，對我國石油化工產業(yè)的費用控制做出了一些有益的探討。只有嚴格控制工程項目各個階段的實際費用支出，才能提高總承包單位的費用控制水平，以便獲取最大的經濟效益和良好的社會效益。
參考文獻：
[1]劉云.論工程技術工程總承包項目的費用控制[J].企業(yè)經貿.2010（8）
"All the decoration of construction contracting management."In the "Residential construction quality process control" in the application
Huang Hua
(Longxin Construction Group Co., LtdHaimenJiangsu226100)
【Abstract】With the further deepening of housing reform and actively promote the commercialization of housing, "How in the scale of housing construction, there is a major breakthrough at the same time, the quality is also a significant improvement", this issue has become a focus of attention in society in general . Although in recent years, through government regulation and the joint efforts of all the main responsibility, the quality of residential construction rose steadily, but there are still many problems to be solved.
【Key words】Housing;Full renovation;General contracting;Control
1. 引言
住宅工程質量的好壞，不僅關系到國家社會經濟的持續(xù)健康發(fā)展，而且直接關系到民生問題。隨住宅產業(yè)化的發(fā)展，全裝修住宅已越來越被社會各界接受，所以，住宅工程的全裝修住宅的質量問題也已成為一個重要的研究課題。
2. 背景
從2002年，建設部出臺《商品住宅裝修一次到位的指導意見》，提出“全裝修”概念到2007年開始，國家政策將整個房地產行業(yè)推到改革前沿，這五年多的時間里，國家的住宅、房地產改革措施與市場發(fā)展的矛盾一直未能很好的解決。全裝修房裝修環(huán)節(jié)復雜，操作難度、管理成本大、利潤小，不少開發(fā)商都不愿意做全裝修房。 直到近兩年隨著國家加大調控力度，出臺相關規(guī)范、導則，再加上人民生活水平日益提高，全裝修房才越來越被社會各方接受。未來10年，將是我國住宅制度集中改革，房地產市場的換型時期，也將是我國全裝修住宅的快速發(fā)展期。所以全裝修住宅的質量控制也就成為一個緊迫課題。
3. 正文
理論和國外發(fā)達國家的成功發(fā)展經驗證明，“全裝修”是住宅產業(yè)現代化的最終要求，是住宅開發(fā)轉向集約式服務、集成式采購和集中式施工的方向創(chuàng)新。特別是從裝修自身質量和裝修工作對結構質量帶來的影響來說，“全裝修”是對住宅總體質量最好的保證措施。
在全裝修住宅發(fā)展的大趨勢下，作為施工總承包管理企業(yè)，我們要探究的就是如何從施工管理角度上出發(fā)，出于對全裝修住宅“質量”的保證來滿足“民生”要求，通過建立、完善“全裝修總承包”管理體制，做好全裝修施工過程中的總承包管理，切實提高住宅工程的總體質量水平。
3.1“全裝修總承包管理”在學術界還沒有嚴格的定義，如何將全裝修的總承包管理的要義落實到住宅工程質量過程控制中去，是值得我們認真探討的問題。根據住宅工程全裝修總包管理特點，結合大多房產公司的部門設置，作為總承包管理方宜成立三個專門的全裝修管理部門――前期設計部、施工管理配套部、后期物業(yè)維修部。通過全裝修總承包管理過程中的設計深化，計劃的分層面編制，裝修各方及施工工藝的協(xié)調，交付后的物業(yè)跟蹤服務，實現總承包方和開發(fā)商、小業(yè)主的全程互動，利于住宅工程質量的控制和改進。
3.1.1設計工作的深化。
能否深刻的解讀設計理念，直接決定施工質量的成敗與否。為此，總承包管理方須配置專門的工程設計部，從施工角度理解設計意圖，將設計圖轉化為現場可以直接作為施工參照的翻樣圖，實現設計工作的前置，確保作出的產品滿足住宅質量的適用性要求。
對于新開發(fā)的樓盤，選擇便捷的地理位置，進行樣板房1：1的實物放樣，給設計和施工方一個真實的發(fā)揮平臺。借用這個平臺，無論是設計師反復揣摩的設計細節(jié)，或是施工過程中的土建、安裝、裝修三方的工序搭接還是各種新材料、新工藝的嘗試，都可以在1：1的樣板房中得到盡情發(fā)揮和真實體現。特別是經常困擾各方的管線綜合布局的問題，也可以在樣板房中探索最佳的預埋方式，從而在根本上杜絕裝修階段對主體結構的頻繁開鑿帶來的質量隱患。通過這些設計的前置、優(yōu)化，可以為投資方和施工方帶來諸多收益。
對于成熟的樓盤，樣板房的施工、優(yōu)化通常是在結構做到8層（以30層為例）開始，到結構封頂，裝修大面積展開前完成。通過此階段的設計深化，可以根據實際情況進一步發(fā)現問題，深化節(jié)點，避免日后大面積裝修時的頻繁更改，從而起到減少資源浪費和環(huán)境污染，達到提高全裝修住宅工程質量的目的。
3.1.2計劃的分層面編制：
合理的計劃是全裝修總承包管理的重要前提，是工程有序進行的必要保障。根據全裝修過程的特點，通常將總進度計劃分三個層面編制――設計計劃、材料（甲供材）計劃，施工計劃。
因為住宅裝修設計相對靈活，主觀性因素大，開發(fā)商經常要求裝修設計頻繁修改，這也就容易導致設計工作的滯后。因此，在全裝修大面積施工前期，必須將設計計劃列為全裝修總承包管理的計劃范圍。
根據全裝修住宅涉及的材料多，品種全，大部分材料甲方供應的特點，作為總承包方必須做好材料的進場計劃，以此計劃安排相應材料及時進場，特別是督促甲供材料的按時到位。
全裝修計劃最重的自然是施工計劃的安排。根據工程特點和施工經驗，列出關鍵節(jié)點的實現時間，再根據每道工序需要的合理時間，編制網絡圖或橫道圖，將各階段計劃在施工操作層面進行細化，保證各階段計劃節(jié)點的實現。
全裝修的計劃周期相對較長，通過計劃的分層面編制，成功地實現項目進度管理的條理化、清晰化，有利于全裝修住宅工程的過程質量控制。
3.1.3施工過程的協(xié)調與工藝控制：
如何解決土建、安裝、裝修三方面的協(xié)調和各環(huán)節(jié)的質量控制是總承包現場管理中最實際的問題，尤其是在全裝修施工總承包管理中，三方的協(xié)調牽扯到更多層面，更多裝修專業(yè)分包隊伍，更多的施工環(huán)節(jié)。所以，在主體結構設計與施工中，總承包方須認真作好裝修工程前的各項準備工作，及時完成裝修圖紙的深化設計和翻樣設計；嚴格施工，確保主體結構的層高、開間、進深、預留洞口等尺寸標準化、模數化，便于裝修施工順利開展。在結構施工中，做好水、電、暖氣等管線、盒子預埋工作；始終堅持設計、采購、施工一體化，精心組織施工，確保工程質量一次成優(yōu)，盡力避免因工序之間的穿插造成的返工現象。
到后期交付階段，切實做好“一戶一驗”工作。以每套住宅工程的使用功能以及觀感質量為重點，由甲方、監(jiān)理和總包三方的專業(yè)人員組成的驗收小組，以《建筑裝飾裝修工程質量驗收規(guī)范》和《全裝修住宅逐套驗收導則》為依據，共同對每個房間的門窗、吊頂、墻面、地板，櫥柜、衛(wèi)浴、家具設備等各個環(huán)節(jié)進行驗收，特別是對涉及人身健康和安全的A類項目和影響使用和裝飾效果的B類項目的每個細節(jié)都需進行全數檢查，發(fā)現任何一點問題都要及時處理，直到每個細節(jié)整改完畢，填寫《驗收移交手冊》后， 方可實現與物業(yè)部門的交接，進入后期的跟蹤服務階段。
3.1.4交付后的物業(yè)跟蹤服務：
眾所周知，住宅工程施工的交叉性，環(huán)節(jié)的復雜性，人為手工操作的偏差性，難免留下一些疏漏之處。所以，質量再好的住宅工程也需要后期的物業(yè)跟蹤服務。
總承包方的物業(yè)部應在工程正式移交前一個月與施工項目部接觸，從物業(yè)角度出發(fā)，查改問題，驗收備案后再正式移交。
為了彌補住宅工程建設過程中遺留的少量質量通病問題，總承包方應實現物業(yè)的全程化管理服務，成立由管理人員和技術工人組成的專業(yè)維修部門，積極配合物業(yè)公司，做好竣工小區(qū)的全程跟蹤維護工作。在日常維護、維修的工作中，借助規(guī)范化的服務方式，良好的服務態(tài)度，專業(yè)的服務水平，既可以為企業(yè)帶來良好的口碑，樹立品牌形象，又可以通過解決住宅使用時出現的問題，尋找好的預防辦法，做好“PDCA”循環(huán)中的“改進”工作，為日后全裝修住宅的質量提高提供事實依據。
3.2通過以上對“全裝修施工總承包管理”要義的分析可見：住宅工程的過程質量控制其實現重點不是在“施工”而于“總承包管理” 。
所以，作為施工總承包管理企業(yè)，要提高全裝修住宅的工程質量，提高自身的總承包管理水平是首要任務。在全裝修具體的管理過程中，該如何去做呢？我們通過多年的實踐和經驗總結，形成了一些相對成功的管理方法，工作流程，操作表格，選有代表性的部分詳細說明。
3.2.1與甲方和分包單位之間的協(xié)作方法。
3.2.1.1與業(yè)主之間的協(xié)調。
（1）總包項目部核心人員應理解總目標和業(yè)主開發(fā)意圖，反復研究合同和項目任務文件，了解項目構思的基礎、起因、出發(fā)點、目標設計和決策背景，對整個工程有個完整的理解。配合業(yè)主做好設計圖深化翻樣工作。
（2）作出的決策要充分考慮業(yè)主的觀點，尊重業(yè)主，隨時向業(yè)主報告情況，在業(yè)主決策時，向其提供充分的信息，加強計劃性和預見性，做到雙方充分的了解。
（3）及時向業(yè)主提供有關的生產計劃、統(tǒng)計資料等。負責轉發(fā)甲方與指定分包間與施工有關的來往函件，做好備案工作。
（4）認真配合業(yè)主做好指定分包商的確定工作。
3.2.1.2與分包單位的協(xié)調。
（1）總包項目部與分包人關系的協(xié)調應按分包合同執(zhí)行，正確處理技術關系、經濟關系、正確處理項目進度控制、項目質量控制、安全控制、成本控制、生產管理要素管理和現場管理中的協(xié)作關系。對分包單位的工作進行監(jiān)督和支持，加強與分包人的溝通，及時了解分包人的情況。發(fā)現問題及時處理，加大預控監(jiān)管力度，避免問題復雜化和擴大化。
（2）任何分包單位均須執(zhí)行本公司項目經理部編制的項目質量計劃及安全保證計劃，落實到責任人，對任何違背項目質量計劃及安全保證計劃的行為或疏漏，違背工地管理制度的，將采取嚴厲的經濟處罰措施，并在分包合同中明確。
（3）要求各分包商在施工前編制詳細的施工方案，用于指導施工。施工方案對所承包分項工程的施工進度安排、對相關專業(yè)的要求等內容作為重點，詳細論述。
（4）總包方根據各分包方提供的方案施工進度等內容進行審核，對不符合總體進度要求的提出由分包方重新編制；對于分包方提出的合理要求予以滿足，為分包商完成任務創(chuàng)造條件。
（5）在總包合同中明確規(guī)定總分包方的職責范圍，以及違反時的懲罰，使雙方均能按合同辦事，受合同法律效力的約束。
（6）要求各分包商在遵守有關專業(yè)規(guī)范的同時，能按照本工程施工組織設計的各項技術質量要求來組織施工。如對原材料的質量要求，對工程技術資料的要求等。
（7）對各分包商施工中的隱蔽工程應組織驗收，以保證各道工序的施工質量。對發(fā)現的質量問題，及時通知各分包商，督促其整改。
（8）在工程進度款支付時，必須要得到總包有關工程質量，工程進度或甲供材料設備的數量、質量、供貨期的書面確認，對不服從總包管理的供應商分包單位，總包有權拒絕簽字，并及時書面匯報甲方。
3.2.2總承包管理項目的組織分工。
在項目經理的領導下，各職能部門和執(zhí)行部門分工明確、各負其責。
（1）總包項目經理部：對裝修的質量負總責；總包配套管理協(xié)議簽訂；協(xié)助業(yè)主對分包隊伍的最終確定。
（2）技術管理部：組織分包隊伍的方案評審；編制裝修總進度計劃，材料進場計劃；負責解決防滲、防裂節(jié)點大樣的翻樣（鋁合金窗、陽臺移門及工藝說明、管道井
四周、墻面交接處石磚粘貼工藝等）；裝飾施工技術交底。
（3）預算部：核實分包報價，結合分包過程特點向業(yè)主進行分包工程的最終報價；負責與分包單位簽訂分包合同，明確分包工程承包范圍、技術、質量要求及總、分包各自的責、權、利；核實分包工程量，進行工程款的結算。
（4）安全科：對進場人員的資質，上崗證等相關資料進行審核；簽定安全協(xié)議，辦理保證金；對分包進行安全交底。
（5）資料科：負責各專業(yè)分包企業(yè)、人員資質等資料管理；工作函件、施工圖的分發(fā)；與業(yè)主項目部的技術及施工管理文件的歸口管理。
（6）材料科： 規(guī)劃進場材料驗收、堆放、保管工作；協(xié)調各分包單位做好領料、發(fā)料工作。
（7）綜合科辦理進出場手續(xù)、胸卡制作；安排、落實進場人員的食宿與辦公用房等。
3.2.3分包單位進場管理流程。
3.2.3.1分包單位提前15d做進場準備，以熟悉總包管理流程和現場情況，并報批施工方案及材料報驗。具體流程按表流轉：（見附表流轉單為例）。
附表：
指令 單
龍信集團雅賓利項目部：
雅賓利項目部工程 ，由公司（廠）負責施工（供應），請給予安排。
甲方項目部經理簽字：
**項目部
年 月日
委托書
龍信集團雅賓利項目部：
由我公司委托任現場項目經理，全權處理我公司在現場的各項事務，特此委托。
委托人電話：
單位法人代表簽字：
公司公章：
年 月 日
內 部 流 轉 單
（1）公司，已辦理法定委托人，被委托人為 ，辦理相關手續(xù)。
總包項目經理簽字：年 月 日
（2） 公司，已通過方案評審，已簽訂總分包管理協(xié)議，已進行交底，已領取進度計劃表。
技術負責人簽字： 年 月 日
（3） 公司，已提供相關資料，已簽定安全協(xié)議，已辦理保證金，已進行安全交底。
安全負責人簽字： 年 月 日
（4） 公司，已辦理工作證。
后勤負責人簽字： 年 月 日
（5） 公司，已安排進場的相關工作。
施工員負責人簽字： 年 月 日
（6） 公司，已辦理退場手續(xù)。
后勤負責人簽字： 年 月 日
注：該單位第五項簽字完成后留存總包后勤負責人處，工程結束后從后勤辦理退場手續(xù)領取該單，項目經理憑此單給予分包單位（供應單位）簽證結算單。
3.2.3.2進場后相關手續(xù)。
（1）簽訂總包與分包協(xié)議。
為了分包單位配合總包圓滿完成工程任務，分包單位在其工程施工前，應和總承包方簽訂總分包工程管理協(xié)議，業(yè)主項目部代表作為監(jiān)督方共同簽署。待分包工程管理協(xié)議簽訂雙方蓋章并且分包工程質量管理保證金到達總承包帳戶后，才能進入工地施工，工程質量管理保證金在雙方承受范圍之內約定形成。
（2）材料申報、驗收。
分包單位所有的進場材料和設備(指定品牌指定型號)先由總包專職負責人驗收后再和總包負責人共同參與報監(jiān)理代表驗收。
（3）分包方施工方案審核。
分包單位進場前向總包、業(yè)主項目部、監(jiān)理提供可行性施工方案，附完整的公司審批表，進場施工后必須要嚴格按照施工方案來施工。
（4）進場安全教育及有關手續(xù)。
分包單位進場后到總包安全科進行職工三級教育、安全考試與總包簽訂安全合同，辦理施工出入證，施工人員全部掛牌施工。
3.2.4執(zhí)行“三檢制度”。
分部、分項工程完成后，各施工班組進行自檢，自檢合格后報總包復驗，復驗合格后簽字確認；然后由監(jiān)理、甲方進行檢查驗收。檢查不合格的，督促各班組迅速落實整改。
實行專職質檢人員進行全過程的跟蹤檢查，確保各分項工程驗收合格，無質量隱患。
裝修工程實行“一房一卡”跟蹤檢查制度，對同一住戶出現的質量問題實行檢查、處理、記錄、回訪工作，確保發(fā)現的質量疏漏徹底解決。
3.2.5成品保護。
高標準住宅成品保護尤為重要，主要落實以下兩個制度：
現場成品保護巡檢制度：對現場成品保護的工程進行巡視檢查，發(fā)現有損壞現象的必須追查到底，責任到人，并及時與廠家協(xié)商對產品修復。
室內看護制度：已經竣工驗收(具備交房)的樓層，設專職人員對樓層進行看護，對樓層鑰匙專門保管，以防室內成品人為損壞或丟失。同時做好必要的保潔工作，定期開啟窗戶使室內空氣流通，減少室內有害物質凝聚。
通過以上這些較為成功的管理方法，工作流程，操作表格的實施，實實在在的將“總承包管理”這幾個字落到實處，切實有效的“全裝修總承包管理”的過程控制，牢牢把握住了全裝修住宅的工程質量，促進了住宅產業(yè)的發(fā)展。
4. 結束語
企業(yè)在多年實踐發(fā)展中總結形成了一些成功的“全裝修施工總承包管理”的管理理念和方法，后經上百萬平方米的全裝修住宅施工管理的豐富、完善，有助于保證住宅質量，解決民生問題，推進住宅產業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
［1］建設部住宅產業(yè)化促進中心 編著 《中國住宅工程質量》中國建筑工業(yè)出版社 第一版.
一.前言
隨著建設工程項目的類型和特征的日趨復雜化，工程服務方式的多樣化及市場化的進程加快，工程總承包EPC模式作為建設項目組織實施的新模式已經越來越受到業(yè)主和承包商的推崇，工程總承包業(yè)務在設計企業(yè)營業(yè)份額的越來越高，甚至成為設計企業(yè)的主營業(yè)務。各類業(yè)主對項目管理的精益程度要求也越來越高，傳統(tǒng)的管理手段很難實現精確、高效的項目管理，因此利用現代信息技術對大型工程項目進行項目管理已成為必然的趨勢。
筆者參與設計的一些石油地面工程，無論是工程設計和施工，還是整個項目的控制和管理，都在探索信息技術在工程總承包項目中的應用。
近年來，我們結合寧夏石化成品油外輸管道總承包項目的實施，不斷探索在工程總承包項目中充分利用信息技術提高管理水平和工作效率的方法和措施，并注重吸收國外工程建設企業(yè)的先進經驗，逐步建立一整套行之有效的計算機管理系統(tǒng)。實踐證明，在工程總承包項目的EPC各階段全方位、全過程、一體化利用信息技術，特別是網絡、遠程通信、多媒體、數據庫等基礎技術，推行以工程數據庫和三維模型設計為主的集成化設計系統(tǒng)，以物資流和數據庫為主線的、以資金流和工作流為核心的項目管理系統(tǒng)，以群件和WEB 技術為基礎的項目協(xié)同工作平臺，是提高工程總承包項目管理水平的重要手段和基礎，也是解放生產力、提高設計質量和水平、降低固定資產投入、縮短建設周期的重要途徑。
二.工程總承包項目的特點
工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收等實行全過程或若干階段的承包。并承擔工程質量、進度、造價和安全方面的全部責任。工程總承包的具體方式由業(yè)主和工程總承包企業(yè)在合同中約定。設計、采購、施工工程總承包，即 EPC，為總承包模式之一。
工程總承包的主要特點在于設計與施工一體化，承包方通過總承包要獲取最大利潤，除控制在采購、施工安裝的分包和現場成本以外重要環(huán)節(jié)在于設計，從造價控制的角度來講，關鍵在于設計階段（含前期），因此總承包的關鍵環(huán)節(jié)就是設計管理。可見，總承包業(yè)務的展開對設計企業(yè)的管理體系、協(xié)調機制和管理水平提出了更高的要求，并成為相當部分設計企業(yè)目前的難題和工作重點。
石油地面工程總承包項目主要有以下特點：
1.項目建設周期長，涉及面廣。大多工程周期在兩年或以上，甚至更長。工作內容涵蓋設計、采辦、技術、質量、材料、計劃、安全和合同等方面。由多家單位同時進行建設施工，從規(guī)劃階段到項目竣工投產，其管理是涉及多部門、多專業(yè)的綜合系統(tǒng)管理。
2.項目施工區(qū)域跨度大，工作量大，且施工區(qū)遠離公司總部。如寧夏石化成品油外輸管道總承包項目中，輸油管道包括一干一支，干線起于寧夏銀川，止于內蒙古巴彥淖爾，全長373.6Km，跨越二省五市。完整的石油地面工程的形成，需要消耗的物資種類繁多，需要設計、監(jiān)理、施工等各方人員共同參與，所有環(huán)節(jié)及資源利用都要求管理工作的深入到位。
3.項目技術復雜，參與方眾多，制約性強。如油氣長輸管道工程總承包項目一般涉及石油儲運、配管、土建、電氣、儀表、設備、防腐、暖通等專業(yè)，信息流量大。項目管理工作的復雜與繁重程度，直接決定了項目管理過程中信息流動的復雜和頻繁等特點。要求設計方發(fā)揮主導作用，充分應用信息技術，建立信息網絡平臺實現信息共享，使設計、采購、施工、管理各方實現及時互動，協(xié)調一致工作。
三.信息技術在工程總承包中應用的必要性
總承包企業(yè)組織是一個有機的系統(tǒng)，將多方人員組織在一起形成有機的分工協(xié)作體系，各參與方交互的信息量不斷擴大，信息的交流與傳遞變得越來越頻繁，項目管理內容越來越復雜，其管理是一個復雜的系統(tǒng)作業(yè)過程，從保證組織正常運轉到順利實施的全過程，都要求遵循目標一致、穩(wěn)定與適應、分工協(xié)作和信息暢通等基本原則。不難看出，工程建設實施過程中需要快速處理大量數據，及時顯示當前工程項目實施效果（進度、費用、質量等），為管理者提供決策依據。
可是，在傳統(tǒng)的工程項目管理模式中，依靠常規(guī)的勘察設備和普通的通信手段，采取人工觀測、手工操作等方式進行工程設計和建設質量、進度、投資等控制。各種信息的存儲，主要是基于表格或單據等紙面形式；信息的加工、整理的交流，絕大部分是靠人工獲通過人與人之間的手工傳遞甚至口頭傳遞。信息從產生、整理、加工、傳遞到檢索和利用，運行速度緩慢，嚴重制約信息作用的及時發(fā)揮而造成項目管理工作中的失誤。傳統(tǒng)的項目管理模式在速度、可靠性以及經濟可行性等方面已嚴重制約了工程建設企業(yè)的市場競爭能力。因此，要想獲取最大的經濟效益，靠傳統(tǒng)手段和方法已難以適應，必須實施技術創(chuàng)新，充分應用先進信息網絡技術，對工程本身以及施工過程中涉及到的人力、物力和財力進行有效的計劃、組織和控制。并針對其流動性、個別性、復雜性，事先制訂好周密的系統(tǒng)方案，使流動的人力、財力、物力等相互協(xié)調配合，才能最大限度的發(fā)揮其職能。
近年來，大多石油工程企業(yè)已開始將先進的信息技術來引入項目管理中。目前應用較為普遍的計算機軟件，如CAD、office、excel等工具軟件在圖紙繪制、標書制作等，已經大幅提高了工作效率，但形成文件后仍需要打印成紙質文件后再進行傳遞和使用。如此，沒有充分利用網絡優(yōu)勢實現信息的共享和自動傳遞，效率仍然較低。據國外有關統(tǒng)計，在傳統(tǒng)的工程建設中，項目建設成本的3～5%是由可以避免的錯誤引起的，其中30%則是因為采用了不準確或過期的圖紙信息所直接造成的。美國建筑業(yè)每年為了傳遞工程文件和圖紙在聯邦快遞上的花費大約5億美元；項目建設成本中有1～2%的費用是用來打印、復印和傳真等有關傳遞信息；在項目竣工時，任何一個參與項方所能夠擁有的項目建設信息不足65%。如果能夠充分利用互聯網技術帶來的便利，實現網上材料采購、招標，項目管理、信息交換、信息等工作，就可以節(jié)約成本增加利潤。
四.信息化技術在工程總承包項目管理中的優(yōu)勢
工程總承包項目中信息技術的應用，除了充分利用計算機、網絡技術實現對工程管理信息資源進行快速、有效的存儲、傳遞、處理外，還可以充分利用互聯網技術對施工過程中的人為因素進行控制，也可以對工程質量和成本等進行跟蹤管理，通過應用計算機信息技術提高地面工程建設的管理水平，具有獨特的優(yōu)勢。
1.信息技術對信息傳遞快捷便利，為各項目參與人提供快速、完整、準確的各類信息，方便及時瀏覽并支持這些信息，使項目管理工作的效率得到極大提高。
2.通過網絡信息平臺，使項目各方參與人很好地協(xié)同工作。在信息共享的環(huán)境下通過自動地完成某些常規(guī)的信息傳遞，減少了項目參與人之間需要人為交流信息的次數，并保證信息的交互變得快捷、及時和通暢。
3.信息技術的應用滿足了總承包項目管理對信息量急劇增長的需要，實時采集各種項目管理活動信息數據，及時對各管理環(huán)節(jié)進行動態(tài)監(jiān)控，實行標準化管理，從而促進項目管理工作質量的提高。
4.總承包項目的全部信息以系統(tǒng)化結構化的方式存儲起來，便于施工后的分析和數據復用。因此，對工程項目實行信息化管理，可以有效地利用有限的資源，用盡可能少的費用、盡可能快的速度來保證優(yōu)良的工程質量，獲取項目最大的經濟效益和社會效益。
五.信息技術在工程總包項目中的應用實踐
筆者參與設計一些的EPC項目，如成品油長輸管道工程，項目建設初期，項目總承包部便在公司本部網絡的基礎上，在現場建立網絡信息平臺并實現與本部的網間互聯，為項目提供全方位的信息服務。該網絡平臺使位于公司本部和項目現場不同地域的項目參與團隊協(xié)同實施項目目標更為有效，為其提供Email、FTP、數據庫、視頻會議、文件與外設共享及特殊的應用服務。
同時，項目調研、定線人員在現場實際進行勘察，定線，征地報批等信息采集工作，所獲得的資料、成果及時上傳信息網絡平臺，設計人員根據信息化平臺的數據進行設計，既提高了設計的科學性，又大大縮短了項目運行周期，為項目后期階段的工作奠定了良好基礎。
項目參與單位及時將計劃、進度上傳信息化網絡平臺，項目總承包部根據信息網絡平臺顯示的項目運行狀態(tài)來調整計劃進度，進行管理和協(xié)調，實現總承包項目的全程動態(tài)調控。
中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：
近些年來，我國的經濟水平有了很大的進步和提高，城市建設的步伐也伴隨著社會經濟的進步而不斷的加快，建筑行業(yè)逐漸的發(fā)展成為現代社會的熱門行業(yè)。而建筑行業(yè)的不斷發(fā)展也促進了工程總承包的發(fā)展壯大，現階段，我國的很多的施工項目都是通過工程總承包的方式來達到最終目的的。對工程建設來說，通過工程總承包的形式來進行施工和管理構成了項目管理的主要成分，而且也在一定程度上確保施工項目能夠順利的竣工。下面我結合實際的工程案列具體的探討總承包在項目管理中的重要作用。
一．工程概況
本工程是由海南陽光美基投資開發(fā)有限公司建設的?？诤Ｓ蜿柟庖黄陧椖?，該工程是工程總承包施工的一個典范。建筑面積為 91226m2，該工程共3棟樓，都是地上32層，地下一層，主體結構為框剪結構，被評為2012年海南省建筑施工質量安全標準化現場，該工程將工程總承包施工方式得到了完美的展示。筆者所在單位為該項目的監(jiān)理單位。
二．工程總承包在項目管理中的作用
1.確保施工的安全
在海域陽光一期的實際工程建設過程中，總承包商根據簽訂的相關的合同內容制定了相應的安全標準，同時在進入施工現場之后根據具體的施工情況還制定了相應的安全施工方案，并確保該方案在實際的工程建設中得到切實有效的執(zhí)行，并且及時的考察所制定的安全施工方案是否合理，從而確保工程能夠很好的完成。
在實際的施工項目中，海域陽光一期工程的總承包商還承擔著對整個工程項目的所有環(huán)節(jié)以及所有施工人員的安全責任，同時還需要對他們進行有效的監(jiān)督和制約。力求在對工程的管理中做到獎懲嚴明，同時還要加強對工作者安全意識的教育和培訓，盡最大可能的避免危險因素的存在，從而確保施工者的人身安全，也在一定程度上確保了社會的公共利益不受損害。
2.確保施工的進度
海域陽光一期工程的總承包商以他們簽訂的合同為依據，制定了相應的工程建設的進度計劃，一個合理的施工進度安排有利于工程質量。進度安排得過快，有可能使施工隊急于追趕進度而將工程質量置于不顧，在實際的施工過程中合理的調整工程的施工速度，從而確保工程建設能在預期的時間內順利的竣工。還能很好的保證施工質量不會出現問題，同時還能有效的控制工程的資金投入，不至于出現浪費的現象。由于大多數的施工項目，尤其是一些規(guī)模較為龐大的施工建設，其預期的施工時間都非常的短，這就使得工程的總承包商不得不想盡辦法盡力的加快施工進程，比如長時間不間斷的進行施工，或者分白天和晚上兩個工作時間來進行施工等等。
不合理的使用進程忽略了對工程質量的重視，而且也可能會引起安全事故的發(fā)生，同時也可能會加大工程的資金投入。然而，海域陽光一期工程的總承包商在落實工程進程的同時不斷的使用有效的方式方法，從各個方面嚴格的將工程進度控制在一個最合適的范圍內，有效的避免了因工期緊張而給施工帶來的壓力，從而有效的使原有的工程進度計劃得到順利的實施。
3.確保工程質量
工程施工最重要的還是要保證工程的質量。因此，在整個工程建設中承包者的最終目標還是要確保工程不會出現任何質量問題。因此，在施工過程中一定要加強對施工質量的管理。從大范圍來說，就是要對工程的準備工作以及具體的施工環(huán)節(jié)進行有效地質量管理，將對工程的質量管理融入到整個工程施工中。
組織是工程得以執(zhí)行的基礎。一個合理的質量管理組織能夠提高工作效率和工作質量，最終也能影響和改善工程質量。在該工程質量管理組織結構中，項目經理、項目總工程師和項目副經理作為質量管理領導層：公司質量管理部門作為質量管理的監(jiān)督層，項目經理部各部門作為質量管理的操作層。
公司工程部作為質量管理的監(jiān)督層，對工程項目進行質量管理的指導和監(jiān)督，主要通過提供技術支持和定期與不定期檢查的方式來推動項目經理部的質量管理工作。項目經理對質量管理起領導和支持作用，項目總工程師對項目質量管理負責，并通過質量管理部門來具體執(zhí)行質量管理職責。項目總工程師同時領導技術部，技術部對質量管理具有很強的技術支持作用，項目副經理及其領導的工程部、物資部對質量管理起協(xié)助作用。此外，合約部也對質量管理起協(xié)助作用。
在海域陽光一期項目實施過程中，嚴格實行施工樣板制、三檢制，實行三級檢查制度；嚴格實行合理工序安排和管理；不合格的材料設備絕對禁止使用，達不到標準要求的工序徹底返工，毫不留情。這些對于質量控制是非常重要的。加強對原材料進場檢驗和試驗的質量控制，加強施工過程的質量檢測和試驗的質量控制，加強施工工藝管理，認真執(zhí)行工藝標準和操作規(guī)程，以提高工程質量的穩(wěn)定性，保證實現質量目標的所有因素都處于受控狀態(tài)。積極配合業(yè)主和業(yè)主代表、監(jiān)理公司、設計單位和相關的政府質量監(jiān)督部門，完成對工程的檢驗、試驗和核驗工作。
海域陽光一期工程的總承包商在具體的施工環(huán)節(jié)中，不斷的和設計人員進行有效的溝通和交流。從而有效的把握了工程施工中重要的部分，以及容易出現問題和不容易進行施工的部位，同時針對這些部位制定了相應的施工計劃，做足了充分的準備來應對工程建設；同時海域陽光一期工程的總承包商以具體的工程現狀為依據，不斷的調整工程的進度，從而有效的確保了工程建設的質量；除此之外，承包者還從質量方面出發(fā)，制定了有效的方式方法來改進和完善原有的施工計劃，有效的確保了工程建設的質量。
全面履行工程承包合同、強化合同履約，嚴格監(jiān)督、檢查、控制各承包商、獨立承包商的施工過程，嚴把質量關，接受業(yè)主、監(jiān)理和設計以及政府相關質量監(jiān)督部門的監(jiān)督，以兌現合同中對各方的承諾。
在施工結束后承包者還認真的對工程進行了檢查，對工程建設的整體質量進行把關。海域陽光一期工程的總承包商在工程結束后，還自動的安排專業(yè)人士對其建設的工程進行認真的檢查，在通過專業(yè)人士的認可后，并在做好充分的準備工作之后，才向相關部門提交相應的申請驗收的報告，主動的請求相關部門進行檢查，這就有效的保證了工程建設的施工質量。
4.有效的控制工程的資金投入
在任何一個工程項目中都要面臨一個非?，F實的問題，就是對工程的資金投入，它包含了整個工程項目中所有的資金花費，例如施工者的工資、購買材料的費用等等。海域陽光一期工程的總承包商在工程的施工過程中，在確保工程質量不出問題以及工程能按時竣工的前提下，不斷的實施有效的方式方法來對工程建設中所產生的資金使用情況進行有效的控制和管理，使其處于預算的范疇中，并且及時的對資金使用情況進行認真的分析和研究，有效地避免了不必要的浪費。從而有效的減少了工程資金投入的金額。
5.有效的實現了環(huán)境保護的目的
在海域陽光一期的施工過程中，總承包商嚴格的按照相關的規(guī)定對施工現場進行有效的管理，制定了相應的施工規(guī)定，并要求施工人員嚴格的執(zhí)行，保證工程施工安全、有序的開展，同時還嚴格的控制施工環(huán)境的清潔干凈，并且還對施工過程中產生的廢水、污水、噪音等等進行了相應的處理，這一系列措施的實施有效的實現了該工程文明施工的目標，也在一定程度上對環(huán)境產生了相應的保護。通過對施工過程有效的檢查和管理，能夠在很大程度上降低工程施工對周圍環(huán)境以及人們產生的危害。
三．結束語
工程質量管理是建設項目管理的重要內容，對項目的順利完成和竣工交付具有很重要的作用，隨著社會的不斷進步以及城市建設的不但發(fā)展，工程總承包在項目管理中也越來越顯出其不可替代的作用。它的產生有效的保證了工程的施工質量，同時也在一定程度上節(jié)省了工程成本。因此，工程總承包必將在今后的工程建設中得到廣泛的應用。
參考文獻：
中圖分類號：TU81 文獻標識碼：A 文章編號：
1．引言
隨著設計院向工程公司的轉變，EPC 總承包項目越來越多。因此，作為一名管道工程師，也由過去單一的設計型，逐漸轉變?yōu)榧夹g管理復合型，以適應項目總承包對質量、進度和費用控制的要求。筆者因多次參加公司承攬的EPC 總承包工程，做管道工程師的具體工作，因而積累了一點工作經驗，在這里想就管道工程師在EPC 項目中充分發(fā)揮設計在工程總承包中的主導作用，爭取更好的經濟效益和社會效益，進一步學習先進的現代項目管理理論并加以運用到實踐中，談一點個人的體會。
2．管道工程師在工程各個階段的作用
對一個管道工程師而言，在純設計項目中，做好設計和現場技術服務這些工作就可以了，因為輸出的產品主要是設計文件。而EPC 總承包項目是對建設項目的策劃、定義、設計、采購、施工、開車指導進行工程總承包/交鑰匙，輸出的產品是實物―工程。為了更好的實現全過程的費用、質量和進度三大控制目標，管道工程師就要協(xié)同各階段的專業(yè)技術人員，不僅作好設計方面的工作，還要完成壓力管道設計報批，工程報價，施工方案協(xié)調，采購、分包技術評審，配合業(yè)主內部審核，竣工工程量核算等工作?？傊?，管道工程師要跟蹤、滲透到工程的全部過程和建設的各個環(huán)節(jié)。
2.1 管道工程師在設計階段的作用
國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）1995 年出版的《工程設計與總承包和交鑰匙工程合同條件》中說明，工程設計與建設總承包（Contract for Design-build）和交鑰匙工程（Turnkey）兩個術語都含有承包商全面負責設計這一內容，并明確規(guī)定“承包商應完成本工程設計并對其負責”，對于建設總承包工程，承包商應按雇主要求負責工程（包括土木工程，機械與電器等建筑工程的不同組合）的設計與建設。交鑰匙工程則通常還包括承包商提供一套完整的施工設計文件。
管道專業(yè)作為提出和接收條件的主導專業(yè)，既要將設計質量放在首位，又要在滿足合同要求的基礎上優(yōu)化設計方案，達到節(jié)約投資，實現投資控制的效果。正確運用建設工程規(guī)范，作好設備布置方案，和其他專業(yè)一起商定空間分配和規(guī)劃，作到宏觀調控，為各個專業(yè)開展設計工作打好基礎。管道專業(yè)在認真完成本職工作的同時，還要認真配合其他專業(yè)工作，作到及時溝通、商議，配合默契，把工程做的有分有和，渾然一體。在發(fā)圖或入庫前，組織各個專業(yè)會簽，盡量避免或減少專業(yè)間的誤、碰、漏、錯情況，保證整個項目的完整性、正確性，高質量地完成設計工作。
管道專業(yè)要配合其他專業(yè)，按照施工要求，分批、分段進行發(fā)圖。管道專業(yè)還要配合采購工作，依據設備管道材料特點，對材料提精、提準。充分體現設計提前介入采購、施工及開車的工作，為保證費用、質量和進度控制創(chuàng)造條件。
由于EPC 項目是交鑰匙工程，其特點就是要反復協(xié)調，突出表現在與外界環(huán)境因素進行的反復協(xié)調，這主要涉及與業(yè)主需求和政府有關審批工作的協(xié)調，從為業(yè)主服務的角度，應盡力能通過修改設計，滿足和實現業(yè)主變化了的需求。管道工程師和政府有關審批的關系，主要是設備布置圖應滿足國家的有關防火規(guī)范；還有就是壓力管道的報批工作。這不僅是國家政府主管部門對工程備案的檔案資料，也是在工程進行過程中對施工進行指導的重要依據之一。
壓力管道的報批，管道工程師需要提供的報批文件內容及其說明如下：
（1） 壓力管道情況匯報：從總承包商的角度，向工程所在?。ㄊ校┑膰屹|量監(jiān)督局說明工程概況；設計單位壓力設計管理概況；該工程壓力管道設計情況；生產工藝概況；壓力管道分類情況；管道檢驗要求、方法等特點和情況做匯報。
（2） 管道一覽表（壓力管道部分）：包括管道的壓力管道分類等級和焊縫的射線探傷比例等。
（3） 壓力管道所在管道平面布置圖目錄及圖紙，并蓋有壓力管道設計資質簽章。
（4） 壓力管道施工說明：這也是壓力管道施工綱領性指導文件，既要概括又要根據不同工藝介質特點，對壓力管道施工從管件校驗、焊接方法、管道檢驗和試驗、管道吹掃和清洗、管道支吊架、絕熱、涂漆及靜電接地等做具體說明。其中要恰當地選取所要執(zhí)行的標準規(guī)范，一般地，行業(yè)標準高于國家標準，如石化部針對火災危險性大或毒性高的介質的管道施工驗收要求，更加嚴格，抽檢的比例要高于國標，以保證生產運行的安全可靠性。作為總承包商，對這部分執(zhí)行操作的相應費用和成本，要有正確的認同，在項目開始就應按規(guī)定好的規(guī)范要求作好預算，否則，對EPC項目的費用就會超標、難以控制。
（5） 壓力管道成果登記表。管道工程師按統(tǒng)一表格填寫。
2.2 管道工程師在施工階段的作用
在EPC 建設工程項目中，管道工程師不僅作為設計代表、往往也作為施工技術服務人員進駐施工現場，以保證施工階段的順利進行，做好技術支持以及和采購、施工方面的協(xié)調工作。
在設計交底會中，對施工單位、監(jiān)理單位和建設單位等對設計圖紙及文件提出的疑問做出解釋；還應將設計成品別需要的和條件不落實的部分，向施工單位和相關人員交代清楚，以免給施工造成返工和窩工等浪費。
管道工程師在處理現場設計變更中，也起著統(tǒng)觀大局的作用。不論是設計單位自行提出，還是建設單位提出而引發(fā)的設計變更，都必須嚴格執(zhí)行設計變更的簽批程序，以明確責任，為竣工結算，減少索賠，作好準備。在施工圖設計文件與建設單位投入使用前后，由于諸多原因，都有可能造成設計變更的發(fā)生，在這種情況下，特別應注意的是以升版形式出現的設計變更，管道工程師在做好工程技術圖紙的修改工作的同時，還要及時圖紙最新版次的索引目錄，為施工部門的文件控制管理，作好服務工作，以保證施工的圖紙的時效性和正確性。
管道工程師在現場應參加檢查與管道專業(yè)相關的施工工作。對施工中的里程碑及關鍵節(jié)點進行偏差檢查與分析，尤其對關鍵路線的影響因素進行重點監(jiān)控，以便提醒施工經理，及時采取措施保證工程進度。
2.3 管道工程師在工程竣工驗收階段的作用
1管理會計的概念
管理會計屬于經營決策型會計，與傳統(tǒng)的對經濟活動進行核算監(jiān)督的報告型會計即傳統(tǒng)記賬型會計有所不同，具有管理與會計2個方面的功能。它通過對財務數據及其他信息資料的加工和整理，作出可行性分析與風險評估，并對日常發(fā)生的各項經濟活動進行事前規(guī)劃、事中控制、事后核算，為管理者提供決策分析報告和管理評估報告。
2管理會計在企業(yè)經營中的作用
2.1經營階段的作用
作為對企業(yè)內部經營決策提供服務的管理會計，在日常工作時，實時地對企業(yè)內部、外部環(huán)境進行分析，對目標收入、目標成本和目標利潤等各項經濟指標進行預測和確認。通過財務與業(yè)務的結合，對財務數據以及非財務信息的分析，精確規(guī)劃經營目標、編制全面經濟預算并對預算執(zhí)行進行預測分析，全方位地從財務管理的角度落實經營目標。
2.2決策階段的作用
企業(yè)在進行各種經濟活動和投資決策時都要對項目方案進行評估和選擇，管理會計就是通過一系列現代管理方法和技術對企業(yè)所掌握的資料進行定性、定量分析，通過分析為管理者提供決策支持，以實現價值的創(chuàng)造、成本的降低和效益的提升。
3管理會計常用方式
1）全面預算法。是對企業(yè)未來經營和資源配置的計劃和安排，是在特定期間內以定量方式展現的運營預算和財務預算。2）作業(yè)成本法。對作業(yè)對象進行全過程追蹤分析，核算其所消耗的各類資源成本，以評價作業(yè)過程對成本利用效率的方法。3）標準成本法。是指以預設成本為標準，將實際成本和該標準進行比較分析，計算和分析出成本差異的一種核算方法。4）平衡記分卡。是將企業(yè)戰(zhàn)略的“財務、客戶、內部運營、學習與成長”4個方面落實到可操作的衡量指標和目標值[1]。5）阿米巴管理模式。在這一模式下將企業(yè)劃分為無數個小的利潤中心，細分每個細小經營活動目標和指標，把企業(yè)的每一位員工都定義為經營者，分別制訂計劃、獨立核算，使企業(yè)和員工的目標和利益保持一致，并運用這個高度統(tǒng)一的目標和利益去充分調動和發(fā)揮員工的積極性。6）精益生產。是通過生產結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的調整，使整個生產過程能快速適應用戶不斷變化的個性化需求。
4設計院的所處環(huán)境及其財務風險
4.1外部環(huán)境
目前國內建筑企業(yè)要與國際接軌，還存在一個很重要的差距就是設計能力不足。因此政府在施工企業(yè)特級資質標準里著重要求提升建筑施工企業(yè)的設計能力，以彌補傳統(tǒng)施工企業(yè)的這種缺陷。而附屬于建筑施工企業(yè)下的設計院，除了要面對已有多年歷史的大型品牌傳統(tǒng)建筑設計院強大的競爭壓力外，還要面對建筑企業(yè)對設計業(yè)務管理從陌生到熟悉、從孤立到融合的過程。建筑工程項目實施設計施工一體化后，設計院可以為企業(yè)內的工程公司提供建筑、結構、水、暖、電、BIM等深化設計和咨詢服務，并能推進構件預制化、機電管線綜合支吊架等技術的應用，讓設計與施工相互促進。同時，由于設計與施工無縫銜接，在項目建造時發(fā)現的問題能迅速反饋并及時解決，加快了項目進程，減少了業(yè)主作為中間方的很多溝通協(xié)調的工作，提高了項目運作的效率。
4.2內部環(huán)境
矩陣型組織結構是設計院較為常見的組織方式,這樣的組織架構，職能部門（管理部門、設計部門）與設計項目部平行存在，各職能部門的資源由各個設計項目部共享，專業(yè)設計人員可以同時在不同設計項目部中擔任相同或者不同的崗位角色，每個員工的日常管理仍歸屬其相應的職能部門。項目承接后，職能部門負責人負責參與項目部的調配并提供專業(yè)指導、整合資源。設計項目負責人對設計項目的結果負責，職能部門負責人則為項目的成功提供所需的資源，使人力、設備等資源在不同的設計項目中靈活分配。在這種組織架構中，管理層需要培養(yǎng)員工的平衡協(xié)調能力和人際溝通能力，并建立相應的績效考核機制、內部控制制度等一系列內部管控措施，需要解決因任務分配不明、權責不統(tǒng)一以及設計人員在雙重領導下的資源、權力不平衡所引發(fā)的矛盾[2-4]。
4.3財務風險
設計院主要業(yè)務范圍是提供設計咨詢服務、工程設計和深化以及工程承包等，人工成本是設計院的主要成本。設計院的財務風險主要有2點，一是資金回收的風險，二是收益分配的風險。前者是由于設計項目周期、業(yè)主對工程的滿意度等原因所造成的資金回收不及時甚至無法收回設計款項的情況；而后者的風險，是由于設計行業(yè)人才競爭激烈、人才流動性大，個人收益和企業(yè)收益做不到公平均衡時所引起的。
5應對措施
為適應外部市場和內部管理的要求，降低設計院財務風險，運用管理會計的理念和工具，可以找到一個確實可行的綜合解決方法，使設計院發(fā)揮設計技術優(yōu)勢，為項目設計施工一體化提供不可或缺的技術支持。首先需要根據企業(yè)戰(zhàn)略目標來制訂切實有效的設計院經營目標，并對目標和現狀進行分析，在實際運營過程中從行業(yè)的特點及所處環(huán)境出發(fā)，選擇適合自身發(fā)展的管理會計工具并加以綜合運用。
5.1成本動因分析
設計院在經營戰(zhàn)略中應采用全面預算法，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)去制訂年度經營目標，全員參與到預算管理的工作中。在預測并確定目標利潤的過程中，不僅需要預測利潤表各主要項目的數據變化（如全年預算收入、管理費用等），還需要預測資產負債表中的主要項目的變動情況（如資金回收、營運資本、固定資產、無形資產等）。在季度和年度終了應采用差異分析、對比分析及各部門多維度分析等多種預算分析方式對預算執(zhí)行情況進行分析，并通過分析來發(fā)揮預算管理的規(guī)劃、溝通與協(xié)調、監(jiān)控及績效評估的作用。
5.2收益動因分析
運用平衡計分卡的方式，建立KPI考核體系。組織設計各級管理層從“財務、客戶、內部運營、學習與成長”4個方面出發(fā)，從各個方面討論分析企業(yè)戰(zhàn)略目標及其實現方法，找出設計院層面關注的關鍵績效指標（KPI）以及部門及至個人要承擔的KPI。設計院運用平衡記分卡時，具體目標的制訂需要各級管理者之間的溝通，才能保障目標有效的傳遞并落實到具體的操作層面。設計績效管理考慮指標可以有人工工時指標、人工成本指標、設計項目進度指標、設計項目質量指標、反應及時性指標及員工滿意度指標等等。從管理財務的維度出發(fā)，更需要重點關注以下方面的問題：1）建立應收賬款責任制。從設計院的主要財務風險可以看出，應收賬款應由專人負責，根據合同和設計進度對應收賬款進行收取，與欠款人保持及時聯系，做到應收賬款緊密跟蹤。建立應收賬款責任制并與個人KPI相關聯，以提高設計賬款的回籠效率和責任人員的工作積極性。2）建立員工績效工資制。降低收益風險的另一個關鍵點在于建立績效工資制，使設計院在控制人工成本的前提下，滿足設計人員對薪酬的基本要求，以提高其工作積極性。設計人員工資結構實行“基本工資+績效獎金”，“基鄭莉:淺談管理會計在施工總承包企業(yè)附屬設計院管理中的作用本工資”體現設計人員工作能力、資質資歷的差異，“績效工資”反映設計人員完成設計任務的數量、質量差別。建筑設計行業(yè)人才競爭激烈、人才流動性較大，薪酬分配應控制在與行業(yè)平均水平保持大致相當。根據行政管理、專業(yè)設計各崗位的市場工資平均水平，確定各崗位等級、工作能力與“基本工資”之間的對應關系，最終形成人員崗位工資職等職級表，以確定等級評價標準，并建立相應的能力評價制度。定期對設計人員考核考評，對達到等級提升條件的員工及時的升級，按能力相應的職級確定工資標準。設計人員的“績效獎金”按照每個人實際參與項目的具體工作量進行考核。每個項目通過考核評估決定項目績效獎金的總數，個人績效獎金由該項目績效獎金總數在項目各成員之間的分配比例決定，每個人參與其所設計的所有項目的績效獎金組成個人的“績效獎金”。
5.3管理能力分析
設計院管理者需進一步提高對管理會計的重視程度，把懂管理會計作為領導者必備條件之一。需要配備精明強干的管理會計專業(yè)人員，同時加強會計信息化建設，幫助管理會計人員快速、及時、精確地統(tǒng)計相關數據，為企業(yè)管理團隊提供預測、決策方面的信息，滿足管理者決策需要。這樣才能使管理會計在設計院中得到有效的應用。
6結語
管理會計在拓展了現代會計工作職能和范圍的同時，也為促進財務與業(yè)務的結合、改進企業(yè)內部經營管理、提高企業(yè)經濟效益等方面起到了不可替代的作用。設計院應重視管理會計理論學習、推廣管理會計實踐應用、培養(yǎng)管理會計專業(yè)人才，不斷探索與設計院生產經營直接相關的信息模型和計算方法，從而提高設計院經營管理、決策分析水平，為設計院、企業(yè)的發(fā)展提供助力。
參考文獻
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[2]黃愛華,朱珺.當代管理會計在企業(yè)中的應用[J].企業(yè)經濟,2014(4):60-63.
前言
我國建筑市場發(fā)育尚不完善，市場主體的信譽觀念和履約意識還比較薄弱，致使工程風險大大增加，制約了建筑業(yè)的健康發(fā)展。建立和推行工程擔保制度，是我國建設主管部門長期以來為了控制工程風險，減少或避免工程建設安全事故采取的一項重要舉措，也是整頓規(guī)范建筑市場經濟秩序的治本之策。
1 推行工程擔保制度的背景
推行工程擔保制度是我國建設市場管理體系與國際接軌的一項重要舉措, 也是我國工程建設市場運行機制需要深化改革的一個重要課題。當前我國建筑業(yè)發(fā)展面臨著三個背景。
一是建立市場經濟體制的要求。首先, 黨的十五大確立了發(fā)展社會主義市場經濟的戰(zhàn)略目標, 我們正處在由計劃經濟向市場經濟轉軌的過渡時期。這個時期的特殊性在于, 原來的計劃經濟體制已經被打破, 但市場經濟的新秩序還沒有完全確立。市場保障體系還未健全。很多市場行為不規(guī)范, 規(guī)則不透明。如在工程建設領域拖欠工程款和農民工工資的問題嚴重,信用合同隨意踐踏, 不公平競爭以及由此滋生的腐敗現象等。針對這些問題, 國家建設部在 2000年全國建設工作會議上把實行工程擔保制度作為 “十五” 期間的一項重點工作, 要求在“十五” 期間有重大進展, 2003年在整頓和規(guī)范建設市場秩序工作安排中再次提出推行工程擔保制度以建立市場信用約束機制的要求。因此, 搞市場經濟, 就必須研究適應市場經濟環(huán)境的新的市場管理手段, 建立工程保險與工程擔保制度是完善市場經濟體制的必然方向。
二是建設規(guī)模的要求。中國經濟進入了快速成長期, 面臨巨大的規(guī)模建設的任務, 從事建筑業(yè)和建筑行業(yè)管理必須要有高度的社會責任感和歷史責任感。面對空前的建設規(guī)模, 僅僅依靠行政管理是很難從根本上解決問題的, 一些死角管理覆蓋不到, 或是力度不夠, 工程質量事故時有發(fā)生, 且破壞性有不斷增大的趨勢, 當前, 這種大規(guī)模建設還將持續(xù)相當長的一段時間。如何有效地加強建筑業(yè)管理, 提高工程質量, 盡快建立和完善工程擔保制度, 以市場經濟的手段來控制工程質量風險是非常必要的。
三是國際競爭的要求。中國加入世貿組織, 就是使中國經濟全面與國際接軌。市場要接軌, 市場體制也要接軌, 大家都采取同樣的游戲規(guī)則參與市場競爭。中國入世對建筑業(yè)既是機遇也是挑戰(zhàn)。中國入世并不僅僅是門戶開放, 讓外國企業(yè)來中國賺錢, 我們的企業(yè)也應盡快成熟起來, 盡快適應國際競爭,也要賺外國人的錢。作為一個建筑業(yè)大國, 一個勞動力資源大國, 我們在國際建筑業(yè)市場所占的份額與我們應有的地位還很不相適應。如何幫助我們的建筑企業(yè)提高競爭力, 適應國際競爭, 并進一步幫助我國建筑業(yè)擴展國際市場份額, 把我們的隊伍帶出去, 是我們建筑業(yè)管理的一項重要任務。工程保險和擔保制度是國際慣例, 中國建筑業(yè)缺乏對工程擔保的了解和應用, 正是影響中國建筑業(yè)走向國際市場的一個重要因素。因此, 我們的建筑企業(yè)要盡快熟悉這一國際慣例, 在與國際市場環(huán)境相接軌的國內市場中得到鍛煉并盡快成長起來。
2 工程擔保制度的作用
工程擔保制度在國外已實行了一百多年, 是在不斷地探索中創(chuàng)造出來的, 應該說, 這項制度是適合市場經濟的, 它的成功實施, 對于提高我國工程建設水平, 加快與國際接軌, 對規(guī)范建筑市場, 特別是市場主體各方的行為；對提高工程質量, 確保工期, 提高固定資產投資的經濟效益和社會效益都具有重大意義。
一是可以有效防止拖欠工程款和拖欠農民工工資的現象發(fā)生。目前由于缺乏有效的經濟責任約束機制, 政府使用單一的行政手段進行管理, 出了問題都找政府解決, 房地產糾紛找政府, 拖欠工程款找政府, 工程質量問題找政府, 在計劃經濟體制下可以這么辦, 在市場經濟體制下絕對不能這么辦。如果推行工程擔保, 誰擔保誰負責, 誰違約誰賠付, 無形之手自有公斷。
二是可以有效防止腐敗現象發(fā)生。生活中人們干一件事,都要經過權衡得失才做出決定。在建筑工程領域腐敗發(fā)案率之所以高, 如此多的人敢置國家、社會、人民利益不顧受賄貪利, 說明他們的收益遠遠高于風險和成本, 也說明了我們的機制存在著漏洞。懲治工程腐敗是必要的, 但只懲治一批腐敗分子是遠遠不夠的, 我們更應從源頭入手, 用看不見的手去制止腐敗。惟其如此, 建立工程擔保制度便是當務之急。
三是可以提供公平競爭的平臺, 有效防止房地產炒作過熱現象。當前, 粗制濫造、偷工減料之所以盛行, 一個重要原因就是因為保證機制不健全, 不完善, 為自我約束不強者乃至某些不法之徒或見利忘義者鉆空子打開了方便之門。無序競爭, 狂炒房產說到底就是政府部門還沒有為建筑市場提供一個完全平等競爭的平臺, 一些符合經濟規(guī)律的游戲規(guī)則還不盡完善健全。從這個意義上講, 利益制約機制的規(guī)范才是釜底抽薪的辦法。而啟動工程擔保之舟讓我們看到了駛向成功彼岸的希望。
四是可以有效建立信用經濟的穩(wěn)固堤防。市場經濟的核心是信用經濟, 我國工程質量風險居高不下, 一個重要原因就是信用機制不健全, 誠信意識不強。建立工程擔保制度最根本的目的就是促使建設市場多方主體把信用放在第一位。信用的形成是長期, 重復的結果, 用經濟學語言講, 信用積累是一種沉淀成本。沉淀成本越高失信的機會成本也就越高。也就是說, 因此帶來的損失越大。信用機制有一個特殊規(guī)律, 即一旦喪失就很難再重新建立起來, 千日之功, 毀于一旦 可以形象地說明建立信用比毀壞信用難的多的道理。當前建筑市場失信毀約是無法回避的突出問題, 不敢說是腫瘤但至少可以說是長在我們國家經濟肌體上的固疾。因此, 建立守信則受益、失信則受罰、利益制約、相互規(guī)范的監(jiān)督制約機制, 讓不同的人按同一游戲規(guī)則辦事, 利人的同時實現利己, 這樣才能使我們的市場經濟成為真正意義上的市場經濟。
3 推行工程擔保應注意的問題
設立市場準入機制。對擔保企業(yè)從注冊資金、人員等方面設立一個較高的門檻，加強對其管理，增強抵抗風險的能力和賠付能力。在一定的歷史時期，有必要實行政府強制，使得市場各方主體的行為逐步向市場化運作。加強對擔保企業(yè)的監(jiān)管，建立再擔保機制，化解擔保企業(yè)的風險。 進一步加強社會信用建設和信譽認定，通過信用建設推動整個行業(yè)發(fā)展，對于不講誠信的各方主體要逐步清出建筑市場。進一步建立規(guī)章制度，以規(guī)范市場各方主體的行為，要從業(yè)主、承包商、擔保人、政府管理部門四個方面加以規(guī)范，通過建立成熟的各方主體之間監(jiān)控制度，最終形成真正市場化運作的工程擔保新機制。工程擔保不是一劑靈丹妙藥, 包治百病, 它只是加強建筑市場管理的一個機制。工程擔保只有和以前行之有效的多種制度結合起來, 才能更好發(fā)揮其作用。同時, 工程擔保是一個新鮮事物, 在我國還不成熟, 還需要在實踐中不斷完善。參照國際慣例結合我國的實際, 建立我國工程擔保制度應把握以下幾個問題:
一是通過立法和合同管理, 推動工程擔保的開展。鑒于我國工程擔保在法律、法規(guī)范疇尚屬于空白的實際, 在建立和推行工程擔保方面, 應循序漸進為宜。當前, 可由建設部門會同有關部門聯合發(fā)文, 以推進工程擔保制度的建立。同時, 除在起草或修訂有關合同示范文本時, 應注意參照 FIDIC條款等, 制訂有關工程擔保的條款外, 還應抓緊研究制訂各種工程擔保的系列合同示范文本。第二步, 力爭以政府名義出臺文件, 加大工程擔保的力度和影響。并成立專門管理機構, 發(fā)展和建成一批專業(yè)擔保公司, 使工程擔保在建筑市場得到較為普遍的應用。第三步, 應以《建筑法 》《招標投標法 》《建設工程質量管理條例》和《擔保法》《合同法》等為依據, 用 3~ 5年時間將工程擔保以立法形式確定下來。
二是突出重點, 規(guī)范動作, 逐步推進工程擔保制度的建立。從我國實際出發(fā), 應按照突出重點、先易后難、逐步推開的原則進行, 當前應當重點推行投標擔保、承包商履約擔保業(yè)主支付擔保和保修擔保, 用市場經濟手段和責任鏈條制約和規(guī)范業(yè)主支付工程款、承包人按合同約定的條件保質、保量、保期完成工程, 并可以在一定程度上解決拖欠工程款的老大難問題。在擔保過程中, 雖然目前市場管理體系在一段時期內不能取代目前的狀況, 但政府部門應通過立法和監(jiān)督執(zhí)法, 用市場去約束和相互約束的辦法來減少管理過程。在行業(yè)內部逐步建立自律和誠信體系, 向市場選擇、市場準入這兩方面過渡, 使得建筑市場主體的行為更加規(guī)范, 逐步建立起符合國情的工程擔保制度。
三是研究制定合理的工程擔保收費標準, 其費用應計入工程成本。由于建筑市場還不規(guī)范, 加上受長期計劃經濟的影響, 建筑業(yè)一直屬于微利行業(yè), 企業(yè)資金積累十分有限。同時受經濟發(fā)展水平的制約, 建設單位的資金也比較緊張。因此,政府對工程擔保的收費標準應當加以宏觀調控, 不能完全照搬照套國外的做法。具體的收費標準, 可以由建設行政主管部門會同有關部門, 根據工程的類型、風險的大小、業(yè)主及承包商的信譽等測定調控幅度, 由當事人在合同中約定。工程擔保是直接為工程服務的, 其費用應當計入工程成本, 在國家和地方的工程造價管理中, 應當研究解決其費用的成本立項問題。業(yè)主也可以將通過招標競爭節(jié)省下來的資金, 拿出一部分用作保費的開支。
四是培育形成擔保人市場, 積極發(fā)展工程風險管理中介咨詢機構。建立和推行工程擔保制度, 必須有一定數量并符合資格條件的擔保人, 形成具有競爭機制的擔保人市場。除了要充分發(fā)揮銀行的作用外, 還應當積極培育其他具備條件的機構擔當擔保人。對于設立專門的工程擔保公司, 建設部門應當會同有關部門盡快制訂審批條件, 根據其自有資金實力、專業(yè)技術力量等, 確定允許開展工程擔保的業(yè)務范圍, 并對其設立后開展工程擔保業(yè)務的信譽狀況等進行定期評估。要培育和發(fā)展工程風險管理中介咨詢機構, 包括工程擔保的經紀人、人。工程風險管理咨詢公司受業(yè)主或承包商等委托, 與擔保人洽談合同并代辦有關事宜, 或從事工程風險管理技術的研究開發(fā), 開展培訓和工程風險咨詢。
五是開展宣傳和培訓工作, 著手組織進行試點。建立和推行工程擔保制度, 必須大力開展宣傳和培訓工作, 普及工程擔保知識。同時, 要選擇有條件的市地進行試點, 在摸索和總結試點經驗的基礎上, 以點帶面, 逐步推開。在試點中, 應注意研究和處理好實行工程擔保后所形成的監(jiān)督機制, 同現行的工程質量監(jiān)督、建筑安全監(jiān)督、工程招標投標管理等機構的職能關系問題, 為開展工程擔保創(chuàng)造有利條件。
4 結語
無論在哪種形式下，BT項目核算的重點都在B階段，BT工程總承包由于質量和投融資均存在監(jiān)管，而較為常見。本文以一高速公路為例剖析BT總承包模式下的核算范例。核算背景如下：2010年1月1日某省高速公路集團有限公司從A市政府中標承建××高速公路，特成立××高速公路建設開發(fā)有限公司（以下簡稱甲公司）負責項目的建設與融資，甲公司項目資本金為總投資額的20%，負債資金為項目總投資的80%，與銀行簽訂貸款協(xié)議解決。項目總投資人民幣580，000萬元，建設期為2年（2009.01.01-2010.12.31）；建設方式為發(fā)包建設，發(fā)包標的540，000萬元，預計建設期間產生財務費用10，000萬元、管理費用6，000萬元。政府作為回購主體，回購金額630000萬元，回購期2年等額支付。
BT項目核算的主要內容必須包含4個部分：1.核算項目的融資情況；2.核算業(yè)主投資情況；3.核算工程的建筑安裝情況。4.核算項目回購情況。
（1）公司本部收到集團撥付款或銀行融資款，借記“銀行存款”，貸記“上級撥入資金/ 內部單位借款/ 長期借款”等。
（2）公司本部支付項目貸款利息及相關融資費用等、向業(yè)主支付的項目履約保證金和項目建設投入資金、支付業(yè)主的建設管理費、勘察設計費、監(jiān)理費等費用、向業(yè)主支付進入合同總價但由業(yè)主自由使用的資金等，均計入“長期應收款”，同時為了配合建設單位（發(fā)包單位）對項目財務決算的需要，可以按照原建設單位會計的核算要求，進行明細核算，如設置“建筑安裝工程投資”，再按單項工程和單位工程進行明細核算，即清單中100～800章的費用等進行輔助核算，借：長期應收款―××高速公路―建筑安裝工程投資―×標段―×路面
―待攤投資―設備購置費
貸：銀行存款/ 應付賬款 /長期借款
（3）項目建設期間，項目部根據業(yè)主、監(jiān)理公司、項目管理公司共同審批確認的工程結算計量支付資料，按期確認合同收入、合同成本、合同毛利，借記“應收賬款”科目，貸記“工程結算”、“工程施工―合同毛利”（或借）科目；同時確認營業(yè)稅金及附加，借記“營業(yè)稅金及附加”科目，貸記“應交稅費”科目。
（4）項目部收到工程價款時，借記“銀行存款”科目，貸記“長期應收款”科目，進行內部沖銷。
（5）工程完工時，根據業(yè)主審定的建安工程費用，對合同收入、合同毛利等科目進行調整后，借記“工程結算”科目，貸記“工程施工”科目。項目部有關債權債務應核對準確，及時進行財務清算或轉回公司本部統(tǒng)一清算。
（6）工程完工達到合同移交條件，公司本部與業(yè)主清算建設期資金利息， 確認“長期應收款”科目金額。同時，攤銷“長期應收款”中的融資費用差額，借記“財務費用”科目，貸記“長期應收款”科目。雙方在合同中約定有投資收益回報金額的，應將確認的“長期應收款”科目金額轉入“持有至到期投資” 科目。借記“持有至到期投資”科目，貸記“長期應收款” 科目。
（7）業(yè)主退還到期項目履約保證金時，借記“銀行存款”科目， 貸記“長期應收款”科目。
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著建設工程造價管理改革的不斷深入,建設工程造價的計價方法也在創(chuàng)新改進。目前我國工程建設領域正在積極推行工程量清單計價方法。在EPC總承包模式下,設計單位所處的角色和承擔的工作發(fā)生了巨大變化,工程量清單計價方法的應用對其來說是極其重要的。
1對工程量清單、總承包的認識
1.1工程量清單的意義
工程量清單是對擬建工程的分部分項工程項目、措施項目、其他項目名稱和相應數量建立的明細清單,是由招標人按照“計價規(guī)范”附錄中統(tǒng)一的項目編碼、項目名稱、計量單位和工程量計算規(guī)則進行編制的詳細工程量清單[1]。包括分部分項工程清單、措施項目清單、其他項目清單。工程量清單計價是指投標人完成由招標人提供的工程量清單所需的全部費用,包括分部分項工程費、措施項目費、其他項目費和規(guī)定費用、稅金。工程量清單計價方法是建設工程招標投標中,招標人或委托具有資質的中介機構編制反映工程實體消耗和措施消耗的工程量清單,并作為招標文件的一部分提供給投標人,由投標人依據工程量清單自主報價的計價方式。
1.1.1工程量清單計價具有以下特點
(1)統(tǒng)一計價規(guī)則。通過為建設工程制定統(tǒng)一的工程量清單計價辦法、統(tǒng)一的工程量計量規(guī)則和統(tǒng)一的工程量清單項目設置規(guī)則,達到規(guī)范計價行為的目的。這些規(guī)則和辦法是強制性的,建設各方都應該遵守。實行工程量清單計價,工程量清單造價文件必須做到工程量清單的項目劃分、計量規(guī)則、計量單位以及清單項目編碼四統(tǒng)一,達到工程量統(tǒng)一的目的。
(2)有效控制消耗量。通過由政府統(tǒng)一的社會平均消耗量指導標準,為企業(yè)提供一個社會平均尺度,避免企業(yè)盲目或隨意大幅度減少或擴大消耗量,從而達到保證工程質量的目的。
(3)徹底放開價格。將工程消耗量定額中的工、料、機價格和利潤、管理費全面放開,由市場的供求關系自行確定價格。
(4)企業(yè)自主報價。投標企業(yè)根據自身的技術專長、材料采購渠道和管理水平等,制定企業(yè)自己的報價定額,自主報價。企業(yè)尚無報價定額的,可參考使用造價管理部門頒布的《建設工程消耗量定額》。
(5)市場有序競爭形成價格。通過建立與國際慣例接軌的工程量清單計價模式,引入充分競爭形成的價格機制,制定衡量投標報價合理性的基礎標準,在投標過程中,有效引入競爭機制,淡化標底的作用,在保證質量、工期的前提下,按國家“招標投標法”及有關條例規(guī)定,最終以“不低于成本”的合理低價者中標。
1.1.2工程量清單招投標的優(yōu)點
與傳統(tǒng)的預算定額計價方式招投標相比,工程量清單招投標有以下優(yōu)點[2]:
(1)通過量價分離、自主報價的招標形式,很好地引導企業(yè)進行價格競爭。工程量及其單價是影響工程價格的2個因素,同一個項目,工程量應該是常量,各投標人希望招標人能夠提供統(tǒng)一的工程數量作為其報價的依據,而單價作為變量,招標人希望各投標人能在相同工程數量的基礎上,根據自身條件,進行單價的競爭。清單招標方式能很好的滿足雙方的要求。
(2)清單招投標方式體現了風險分擔的特點,有利于為雙方創(chuàng)造一個公平合作的環(huán)境。清單中的工程數量是暫定的,結算時按實際發(fā)生調整。計算錯誤或設計變更的風險由招標人承擔,單價是固定的,不隨工程量的變動而變動,報價的風險由投標人自行負責。
1.2工程總承包的含義
工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè);分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。工程總承包主要方式有:設計采購施工(EPC)總承包、交鑰匙總承包和設計-施工總承包(D-B)3種。其中設計采購施工(EPC)總承包是指以設計單位為主體的工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作,并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。目前在電力建設領域,最廣泛采用的是EPC總承包方式。
2EPC總承包模式下應用工程量清單招投標
在EPC工程總承包模式中,設計單位是具有相應工程總承包和項目管理資質的“工程公司”。在招、投標活動中,設計單位扮演著兩種截然不同的角色,而如何應用好工程量清單招投標對其來說是尤為重要的。
2.1總承包投標應注意的問題
在建設項目EPC總承包招標時,設計單位是投標企業(yè),參與建設項目EPC總承包的投標。那么如何應用好工程量清單計價參加投標并保證中標呢?應該著重做好以下幾個方面:
(1)轉變觀念,以往依據定額計價編制投標報價已不適宜,而必須認識并應用工程量清單投標報價。工程量清單計價是屬于全面成本管理的范疇,其思路是“統(tǒng)一計算規(guī)則、有效控制消耗量、徹底放開價格、正確引導企業(yè)自主報價、市場有序競爭形成價格”,跳出傳統(tǒng)的定額計價模式,建立一種全新的計價模式,依靠市場和企業(yè)的實力通過競爭形成價格,使業(yè)主通過企業(yè)報價可直觀的了解項目造價。
(2)作為投標人應認真復核業(yè)主提出的工程量清單。雖然工程量清單計價規(guī)范上有明確要求,但在實行過程中,由于各種原因會有部分編制內容不完整,有漏項或已編的項目留有余地。同時也存在以建筑工程為主的工程,安裝工程工作量相對較小時,由非安裝專業(yè)編制人員編制的安裝工程量清單會出現漏項或與實際工程出入較大等現象。在這種情況下,若投標單位不注意審查工程量清單的質量,不僅帶來評標過程中的困難,而且也給簽訂施工合同、竣工結算帶來了很多困難,同時也會失去獲取高額利潤的機會。因此,作為投標單位拿到招標文件時,根據投標文件的要求,要對照圖紙、招標文件上提供的工程量清單進行審查或復核。根據投標經驗,對審查工程量清單提出幾點建議:①要找專業(yè)人員分專業(yè)對施工圖進行工程量的數量審查。②根據圖紙說明和各種選用規(guī)范對工程量清單的內容進行審查。③根據技術要求和招標文件的具體要求,對工程需要增加的內容進行審查。將要求增加的內容與技術要求或招標文件上的要求統(tǒng)一起來。④對于固定總價的合同,要對項目附屬工程、容易變更的內容進行審查。對于工程量清單加固定總價合同,特別要注意對該項目的附屬工程進行細致審查?；谕稑瞬呗?對容易變更的內容進行具體分析,得到可行的報價。⑤對新規(guī)范要組織造價人員認真學習,仔細研究。在新的《建筑工程工程量清單計價規(guī)范》中,增加了措施項目清單。在審查時,一定要根據自己的施工組織方案或施工組織設計加以修改。另外要說明一點,若招標文件上對工程量清單有附加說明,不允許修改其工程量,則可以根據投標策略,對該報價做補充說明,也就是對工程量清單有誤的地方加以說明,這樣一來,不僅使你的投標報價符合實際工程,而且使得你的報價更具有競爭性,給評委和業(yè)主一個完整的工程報價。
(3)利用投標策略進行報價,以保證在投標報價具有競爭力的條件下,獲取盡可能大的經濟效益。常用的一種投標策略是不平衡報價,即在總報價固定不變前提下,提高某些分部分項工程的單價,同時降低另外一些分部分項工程的單價。不平衡報價有2個方面的目的:早收錢和多收錢。投標單位通過適當提高早期施工的分項工程,如土方工程,基礎工程的單價,降低后期施工分項工程的單價,可以使前期工作的收入大些,從而達到早收錢的目的。為了能夠多收錢,投標單位必須對招標人提供的工程數量進行復核,對于實際施工數量比招標人提供的數量多的或有可能多的,不妨合理的提高單價,反之,則可降低報價。
(4)積極搜集市場信息、積累工程資料,建立企業(yè)內部定額庫。同一個建設項目,同樣的工程數量,各投標企業(yè)以各企業(yè)內部定額為基礎所報的價格不同,反映了企業(yè)之間個別成本的差異,形成企業(yè)之間整體實力的競爭。為了適應工程量清單報價法的需要,企業(yè)內部定額的建立已勢在必行。
(5)培養(yǎng)高素質、復合型的造價管理人才,深入學習工程量清單計價方法。工程量清單計價模式與以前相比大大增加了投標人的報價難度,面對這樣的現實,要求投標企業(yè)的造價管理人員要盡快提高自己的業(yè)務素質,對人、材、機的市場行情有一定的把握能力,并了解企業(yè)自身的項目管理水平和施工工藝,快速、準確、合理的組價,才能順應工程量清單報價模式的要求。
2.2分包招標應注意的問題
建設項目即EPC總承包投標活動中標后,設計單位牽頭的總承包企業(yè)應盡快轉換角色擔當招標人,也應采用工程量清單招標的方式完成分包招標、評標工作,選擇分包企業(yè),應該做好以下幾個方面:
(1)按工程分包項目編制的工程量清單必須全面、準確。工程量清單是招標文件的重要組成部分,加強對編標行為的規(guī)范,制定規(guī)范的工程量清單格式要求,對必須包括的內容予以一定的強制性。同時招標文件應注明,投標人對招標人提供的工程量清單如有疑義時,可以提出書面質疑。招標人對工程量清單中的漏項以及有誤差的項目應及時更正,并以書面的形式分發(fā)給各投標單位,保證招投標雙方的合法利益。一旦中標,除非有設計變更,工程量清單將不予調整,這樣既提高了工程量清單的準確度,又方便了工程竣工結算。
(2)更新觀念,推行“無標底”招標。實行“無標底”招標,一方面可以建立公平競爭的環(huán)境,真正讓市場、法律、合同發(fā)揮作用;另一方面可以通過激烈市場競爭尋求到技術及管理水平高的分包企業(yè),其個別成本低于社會平均成本,從而可以降低工程造價,節(jié)約投資提高效益。還有,可減少標底編制及評標成本,從而提高社會效益。
(3)嚴格審查“合理低價”中標。由于推行“無標底”招標,沒有標底作為參考,所以應該重視審查分包企業(yè)的投標報價,避免采用將報價降低到成本以下的過度競爭行為,導致影響工程質量的后果。為了保證中標價不低于成本價做到合理和公正,應建立詢標監(jiān)管機制,應由專家對投標和工程量清單進行詢問、核算和判斷,以排除不合理報價;應按照“合理低價中標”原則,結合質量、工期和安全等條件,擇優(yōu)選擇技術能力強、管理水平高、信譽可靠的分包企業(yè)承建工程,既能優(yōu)化資源配置,又能提高工程建設效益。
(4)加強合同、變更、結算等方面的規(guī)范管理。結合招標文件和工程量清單的特點,對建設工程施工合同示范文本中涉及價格的部分,應將工程量清單報價的相關條款列入合同中,將建設工程管理與控制的內容融入施工合同之中。同時要加強對施工合同的跟蹤管理,通過合同備案制和合同跟蹤管理制度的實施,做好對工程造價變更、工程索賠和工程結算管理工作,以保證工程量清單計價方式的順利施行,從而使工程造價得到有效控制,降低成本,提高投資效益。
3結束語
在EPC總承包模式下,以設計單位為主體的總承包企業(yè)應加強對工程量清單計價方法的學習、理解,能夠熟悉應用工程量清單開展招投標工作,與國際慣例接軌,要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢,不斷壯大自己,增強自身的競爭力和工程建設的管理水平,才能在國家深化改革開放的今天站穩(wěn)腳跟,立于不敗之地,才能走出國門參與國際市場的競爭。
