相關(guān)期刊
時(shí)間：2023-06-13 16:27:23
序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇建設(shè)工程總承包合同管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
我國用了近三十年的時(shí)間，使計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，并且隨著我國科技的迅猛發(fā)展，其國內(nèi)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制已然越發(fā)完善。然而，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制之中，最為關(guān)鍵的聯(lián)合手段便是契約，當(dāng)事人以合同的方式來商定雙方的權(quán)利以及義務(wù)，按照誠實(shí)守信的基本原則來確保合同可以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的和內(nèi)容。自我國加入了世界貿(mào)易組織以來，建筑行業(yè)也隨之得到了越來越大的發(fā)展空間，合同管理的重要性便越發(fā)凸顯了出來。建筑企業(yè)的工程總承包項(xiàng)目合同簽訂質(zhì)量的優(yōu)劣以及最終履行效果已經(jīng)可以影響到整個(gè)企業(yè)的興衰勝敗。因此，本文對(duì)我國建設(shè)工程總承包項(xiàng)目合同的管理現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)的分析，并且根據(jù)現(xiàn)狀中存在的弊端，提出了相關(guān)的有效解決對(duì)策，希望能夠?yàn)槲覈┕て髽I(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供借鑒。
1.建設(shè)工程總承包項(xiàng)目的合同管理制度現(xiàn)狀中的常見弊端
1.1建設(shè)工程總承包項(xiàng)目的合同管理在“前期”出現(xiàn)的常見問題
1.1.1相關(guān)信息收集不夠完整。對(duì)于總承包的合同內(nèi)容來說，其合同前期的信息收集整理工作是非常重要的。由于總承包商所處的地位以及社會(huì)環(huán)境都存在著很大的特殊性，這便造成總承包商在合同簽訂的前期實(shí)則存在著極大的信息收集制約性。例如說，雖然總承包商已經(jīng)明確了工程預(yù)付款可能會(huì)采用的幾種方式，但是，如果總承包商自身對(duì)于工程施工的具體實(shí)際情況不夠了解的話，便會(huì)忽略掉工程本身帶來的一些特殊性，前期的施工費(fèi)用便會(huì)因此增加。如此一來，便會(huì)出現(xiàn)工程預(yù)算的費(fèi)用額度與實(shí)際狀況出現(xiàn)金額不對(duì)等的情況。
1.1.2承包商與發(fā)包人對(duì)于合同范本內(nèi)容不夠熟悉。我國建設(shè)部所頒布的建設(shè)工程施工的合同范本是目前我國國內(nèi)使用廣泛的一種施工合同文本，由于不能全面覆蓋工程總承包合同管理范圍，部分行業(yè)根據(jù)自身的建設(shè)特點(diǎn)依此制定了屬于自己行業(yè)的建設(shè)施工合同范本，例如說交通部門其公路工程施工便擁有自己的合同范本，一些其他行業(yè)借鑒FIDIC合同制定相關(guān)合同范本。
簽訂建設(shè)工程總承包項(xiàng)目合同的主體――發(fā)包人與承包人的任何一方，都應(yīng)當(dāng)對(duì)上述合同范本中的具體內(nèi)容加以詳細(xì)的理解，這是合同管理前期工作的重中之重，如若雙方主體對(duì)合同范本內(nèi)容和規(guī)則不夠熟悉，條款的理解不一致，則可能導(dǎo)致合同談判和簽訂過程出現(xiàn)很多矛盾和爭(zhēng)議，也為后續(xù)合同執(zhí)行埋下隱患。
1.2建設(shè)工程總承包的項(xiàng)目合同在“執(zhí)行管理”過程中常見問題
1.2.1對(duì)于合同管理的認(rèn)知意識(shí)不夠，導(dǎo)致合同的自身作用性得不到發(fā)揮。這點(diǎn)問題最為顯著的表現(xiàn)便是不按照合同內(nèi)容辦事。就目前現(xiàn)狀來看，許多總承包商在實(shí)施項(xiàng)目的過程中如若遇見與利益有關(guān)的糾紛問題時(shí)，大多不會(huì)按照合同中的條款走法律程序，尋求解決。而是借助著各種渠道和關(guān)系，甚至是違規(guī)途徑，以希望問題快速解決。
1.2.2缺乏法律保護(hù)意識(shí)，合同執(zhí)行過程中存在違規(guī)行為。在工程項(xiàng)目的總承包過程中，時(shí)常有業(yè)主隨意的壓價(jià)、增加范圍或提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、不執(zhí)行合同中的預(yù)付款制度等等，這些都是不符合相關(guān)法規(guī)的行為。但是施工承包商一般都缺乏依據(jù)法律保護(hù)自身利益的合同意識(shí)，大多數(shù)都不會(huì)去具體追究業(yè)主單位的相關(guān)法律責(zé)任。這些行業(yè)現(xiàn)象都證明了我國建筑行業(yè)承包企業(yè)急需提高合同管理法律意識(shí)，依法維護(hù)和保護(hù)企業(yè)利益。
1.2.3建筑業(yè)的市場(chǎng)機(jī)制體系還有待完善。在承發(fā)包的過程當(dāng)中，一直存有“陰陽合同”的不良狀況，即為非真正的招投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。業(yè)主單位在進(jìn)行公開招標(biāo)或者投標(biāo)的過程當(dāng)中，與承包商簽訂的是一份公開合同，此份合同的內(nèi)容是合法的，但是這僅僅限于供給相關(guān)部門做以備份使用。而在承包商中標(biāo)同時(shí)，業(yè)主方面要求就實(shí)質(zhì)性條款與承包商再簽訂一份后臺(tái)合同，這份合同才是真正在實(shí)際中執(zhí)行時(shí)用的?？墒沁@份“陰”合同中經(jīng)常會(huì)有一些不平等要求的內(nèi)容，但行業(yè)內(nèi)暫時(shí)無法杜絕此類現(xiàn)象。
2.加強(qiáng)建設(shè)工程總承包項(xiàng)目合同管理的完善策略
2.1建立起有效的合同實(shí)施保證制度體系
在建設(shè)工程總承包的合同簽訂以后，具體的合同執(zhí)行者便是工程項(xiàng)目部的工作人員。首先對(duì)全體人員進(jìn)行合同宣貫和交底：項(xiàng)目部的全體工作人員都應(yīng)該增進(jìn)自身對(duì)項(xiàng)目合同的認(rèn)知意識(shí)，對(duì)合同進(jìn)行徹底的理解與分析，唯有如此，才能減少在執(zhí)行合同的過程中出現(xiàn)細(xì)小的偏差。除此之外，在工程項(xiàng)目實(shí)施的過程之中，涉及工程項(xiàng)目項(xiàng)目合同管理的細(xì)節(jié)工作非常多，所以應(yīng)當(dāng)組織和協(xié)調(diào)好部門之間的工作關(guān)系，通過規(guī)范化且程序化的總承包合同實(shí)施制度，保質(zhì)保量的做好合同管理工作。
2.2及時(shí)跟蹤掌控工程實(shí)際進(jìn)展，加強(qiáng)對(duì)合同實(shí)施過程中的全程監(jiān)管
合同管理最終目的要保證合同的有效實(shí)施。因此，這個(gè)環(huán)節(jié)乃是合同管理工作當(dāng)中作為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。對(duì)合同實(shí)施過程實(shí)行全程監(jiān)管，及時(shí)掌控工程進(jìn)展過程中各方面的情況變化，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)給出解決策略，避免留下后遺癥，導(dǎo)致合同爭(zhēng)議和糾紛，最終影響合同的執(zhí)行。
2.3項(xiàng)目合同實(shí)施的過程中應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)索賠管理
工程合同索賠的管理水平是承包商合同管理水平的實(shí)質(zhì)反應(yīng)。通過索賠事件的管理，可以更好地理解合同條款，提高合同的專業(yè)細(xì)節(jié)能力。因此，承包商的隊(duì)伍中，一定要通過索賠管理等工作實(shí)踐，培養(yǎng)一批鉆研合同管理細(xì)節(jié)方面的專業(yè)人才，提高項(xiàng)目合理收益的同時(shí)，更好地?cái)U(kuò)大合同管理人力資源能力增長(zhǎng)。
3.結(jié)束語
綜上所述，工程總承包乃是我國現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，其工程合同的管理水平已然成為了目前促進(jìn)工程企業(yè)管理水平優(yōu)良發(fā)展的重要因素。所以，國內(nèi)的許多EPC（工程總承包）的總承包商都非常迫切的需要一個(gè)綜合全面并且素質(zhì)、技術(shù)、能力皆過硬的管理人才隊(duì)伍，讓我們國內(nèi)的工程企業(yè)真正可以走進(jìn)世界的經(jīng)濟(jì)發(fā)展軌道，讓國內(nèi)的工程企業(yè)可以提高自身的全球競(jìng)爭(zhēng)力，成為真正可持續(xù)發(fā)展的行業(yè)。
參考文獻(xiàn)：
[1]馮違.EPC工程總承包項(xiàng)目的合同管理研究[D].華南理工大學(xué)，2012（05）
[2]盛玉濤.建設(shè)工程總承包項(xiàng)目合同管理常見問題分析與對(duì)策[J].建筑施工，2010（05）
關(guān)鍵詞:
工程項(xiàng)目；總承包項(xiàng)目；合同管理
在工程建設(shè)水平不斷提升的背景下，工程項(xiàng)目承包管理以及施工模式不斷發(fā)展與創(chuàng)新，有關(guān)總承包合同的管理在工程建設(shè)中所占據(jù)的地位日益提高。做好總承包合同管理方面的工作對(duì)于提高工程項(xiàng)目建設(shè)水平而言有重要意義與價(jià)值。
1總承包合同管理的意義
在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，總承包合同管理的主要目的是企業(yè)以書面方式對(duì)自身為當(dāng)事人所展開的一系列工程建設(shè)與施工行為進(jìn)行管理的約束與控制，包括合同訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止等多個(gè)方面。工程管理人員應(yīng)當(dāng)以總承包合同中的有關(guān)條款為依據(jù)，對(duì)工程建設(shè)中相關(guān)責(zé)任人的具體行為進(jìn)行全面監(jiān)督與審查，把握項(xiàng)目建設(shè)過程中的具體細(xì)節(jié)，促進(jìn)工程建設(shè)整體穩(wěn)定性的提升[1]?？偝邪贤芾響?yīng)當(dāng)具有全過程性、系統(tǒng)性以及動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，重視合同自簽訂至失效期間各個(gè)階段的管理，深入現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查工程建設(shè)相關(guān)責(zé)任人在合同執(zhí)行期間的實(shí)際情況，把握總承包合同管理的階段性發(fā)展動(dòng)態(tài),為工程管理提供充分的調(diào)查時(shí)間,避免在履行總承包合同過程中導(dǎo)致工程建設(shè)出現(xiàn)一系列質(zhì)量事故或安全隱患。
2總承包合同管理存在的問題
在當(dāng)前工程建設(shè)總承包合同的管理實(shí)踐中，仍然存在一定的不足，直接影響了總承包合同管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先,工程建設(shè)總承包合同在變更管理方面存在一定不足。伴隨著工程招標(biāo)設(shè)計(jì)以及施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)等工作的深入開展，工程建設(shè)設(shè)計(jì)方案更為細(xì)化與具體，在此過程中可能會(huì)產(chǎn)生下一系列的變更事項(xiàng)。但變更管理若不及時(shí)跟上，可能會(huì)導(dǎo)致工程建設(shè)設(shè)計(jì)方案的更改缺乏監(jiān)督管理，直接降低工程建設(shè)項(xiàng)目施工設(shè)計(jì)的整體質(zhì)量，甚至存在誘發(fā)投資風(fēng)險(xiǎn)的可能性。其次，工程建設(shè)總承包合同分包管理缺乏科學(xué)性。在工程建設(shè)總承包合同執(zhí)行過程中，相關(guān)條款以及描述文字的錯(cuò)漏可能在后期誘發(fā)工程糾紛或其他風(fēng)險(xiǎn)事件，對(duì)合同約束與管理工作的開展產(chǎn)生不良影響。除此以外,總承包合同的職責(zé)效用也難以得到履行，合同雙方可能產(chǎn)生大量的糾紛與矛盾。最后，工程建設(shè)總承包合同在管理形式上存在錯(cuò)漏。在工程建設(shè)項(xiàng)目承包、分包過程中，各方責(zé)任人多關(guān)注分包合同的管理，忽視對(duì)總承包合同的管理。在這一背景下，施工方執(zhí)行項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)過程中常因業(yè)主方原因?qū)е驴偝邪こ坦て谘诱`或費(fèi)用增加,導(dǎo)致工程建設(shè)存在巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)。
3總承包合同管理的關(guān)鍵策略
3.1完善合同實(shí)施保證體系
總承包合同實(shí)施過程中必須通過一套健全有效的保證體系確保合同管理工作有效開展，進(jìn)而使工程項(xiàng)目建設(shè)中相關(guān)合同事件有所約束與控制，促進(jìn)總承包合同建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在完善合同實(shí)施保證體系的過程中，應(yīng)著重關(guān)注如下幾個(gè)方面的問題:1）項(xiàng)目部工作人員應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)在總承包合同簽訂后的具體執(zhí)行工作項(xiàng)目部包括項(xiàng)目經(jīng)理、中層管理人員及班組成員等均應(yīng)當(dāng)對(duì)總承包合同相關(guān)條款進(jìn)行認(rèn)真學(xué)習(xí)，全面分析并分解合同內(nèi)容與目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)向工程項(xiàng)目各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，全面解釋合同主要內(nèi)容并說明合同中存在的風(fēng)險(xiǎn)。在此基礎(chǔ)之上，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)面向本部門管理人員進(jìn)行合同交底，引入目標(biāo)管理機(jī)制，確保管理人員熟悉總承包合同相關(guān)內(nèi)容、管理程序，了解總承包商在工程建設(shè)中應(yīng)履行的合同責(zé)任、法律責(zé)任及工程范圍。項(xiàng)目部上下應(yīng)嚴(yán)格按照總承包合同展開施工作業(yè),最大限度地減少合同執(zhí)行中存在的誤差。2）規(guī)范總承包合同管理程序總承包合同在實(shí)施過程中涉及到大量的管理任務(wù)，必須對(duì)各方關(guān)系進(jìn)行認(rèn)真協(xié)調(diào)，提高合同實(shí)施的程序化及規(guī)范化水平，并引入質(zhì)量保證工作體系促進(jìn)合同管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。這樣一則可以在總承包合同管理實(shí)踐中引入?yún)f(xié)調(diào)會(huì)制度，二則可針對(duì)合同執(zhí)行中的經(jīng)常性事務(wù)制定規(guī)范化工作程序，為合同管理人員的各項(xiàng)操作提供可靠依據(jù)[2]。3）建立報(bào)告行文工作制度在總承包合同管理實(shí)施過程中，工程建設(shè)各方責(zé)任主體（包括總承包商、業(yè)主方、與分包商及監(jiān)理方）的溝通交流均應(yīng)當(dāng)有書面形式，以符合工程管理實(shí)際需求。在報(bào)告行文中，應(yīng)納入包括工程量定期報(bào)告、工程環(huán)境變化、工程地質(zhì)條件及其他特殊情況等內(nèi)容，并由業(yè)主方以及監(jiān)理方負(fù)責(zé)人簽字復(fù)核。各方在工程合同執(zhí)行中的所有協(xié)商與意見均應(yīng)有書面文件作為工作依據(jù)。
3.2加強(qiáng)合同實(shí)施過程控制
在總承包合同執(zhí)行過程中，必須通過對(duì)工程目標(biāo)的嚴(yán)格管理以及合同實(shí)施期間的動(dòng)態(tài)監(jiān)督跟蹤，促進(jìn)承包合同中相關(guān)條款的有效落實(shí)。1）加強(qiáng)對(duì)工程實(shí)施的跟蹤與監(jiān)督在總承包合同實(shí)施期間，相關(guān)條款的執(zhí)行會(huì)受到大量因素的影響，合同實(shí)施情況與預(yù)期目標(biāo)間容易產(chǎn)生偏差。為避免該問題影響合同管理質(zhì)量，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)總承包合同執(zhí)行期間的全過程監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差原因，并對(duì)合同實(shí)施進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以采購合同以及分包合同為重點(diǎn)。對(duì)合同相關(guān)內(nèi)容的執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，及時(shí)完善反饋信息，以保證合同實(shí)施達(dá)到理想效果[3]。2）加強(qiáng)對(duì)工程目標(biāo)的管理總承包合同在很大程度上反映了工程項(xiàng)目建設(shè)的總體目標(biāo)，該目標(biāo)經(jīng)層層分解后落實(shí)至各個(gè)分包商，并構(gòu)成一個(gè)完整的目標(biāo)體系。總體目標(biāo)經(jīng)分解后的實(shí)現(xiàn)情況將直接關(guān)系到總承包合同執(zhí)行目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，合同控制不僅是針對(duì)與業(yè)主之間的總承包合同，而且包括其他相關(guān)合同，如分包合同、采購合同等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制。尤其在目前的總承包模式不完善的情況下，溝通和協(xié)調(diào)變得尤為重要。
3.3強(qiáng)化合同變更管理
總承包合同在執(zhí)行過程中受大量因素影響頻繁發(fā)生變更，這正是工程建設(shè)合同的最主要特點(diǎn)之一。合同變更是工程建設(shè)中現(xiàn)場(chǎng)索賠的重要依據(jù)之一，各方責(zé)任人必須針對(duì)合同變更進(jìn)行全面及時(shí)的處理，變更內(nèi)容應(yīng)當(dāng)立即在工程實(shí)施中體現(xiàn)出來。從總承包商的角度來說，一方面需要參考工程建設(shè)合同條件的變化，及時(shí)向業(yè)主方提出索賠要求，以彌補(bǔ)工程建設(shè)中的損失；另一方面需要根據(jù)分包合同中的條款約定，對(duì)分包商提出的索賠訴求進(jìn)行分析，針對(duì)分包商自身因素導(dǎo)致工期延誤或質(zhì)量缺陷的事件，應(yīng)當(dāng)積極展開反索賠。
4結(jié)語
總承包合同管理作為工程項(xiàng)目建設(shè)期間非常重要的工作內(nèi)容之一，在工程建設(shè)施工期間扮演著非常重要的角色?？偝邪贤芾砉ぷ鞯挠行ч_展能夠確保項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)的動(dòng)態(tài)實(shí)施，同時(shí)使工程總承包合同雙方在合同職責(zé)履行過程中具備可靠的安全保障，避免工程建設(shè)期間總承包合同雙方出現(xiàn)糾紛或矛盾，促進(jìn)工程建設(shè)目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。
作者：賴煒圣 單位：中交（廈門）投資有限公司
參考文獻(xiàn):
【abstract】the contract management is an important content of the construction project, the construction contract management is one of the contract of engineering construction, performance, alteration or termination of planning and control on the process.
【key words】water conservancy project；the contract management
合同管理是建設(shè)工程項(xiàng)目的重要內(nèi)容之一。施工合同管理是對(duì)工程施工合同的簽訂、履行、變更和解除等進(jìn)行籌劃和控制的過程。其主要內(nèi)容有：根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和要求確定施工承發(fā)包模式和合同結(jié)構(gòu)、選擇合同文本、確定合同計(jì)價(jià)和支付方法、合同履行過程的管理與控制、合同索賠與反索賠等。
1. 施工承發(fā)包模式的選擇
1.1平行承發(fā)包
1.1.1含義。平行承發(fā)包又稱分別承發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)建設(shè)建設(shè)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)、項(xiàng)目的進(jìn)展情況和控制目標(biāo)和要求等因素，將建設(shè)工程項(xiàng)目按一定的原則分解，將其施工任務(wù)分別發(fā)包給不同的施工單位，各個(gè)施工單位分別與發(fā)包方簽訂施工承包合同。
1.1.2平行承發(fā)包的一般工作程序。施工圖設(shè)計(jì)完成——施工招投標(biāo)——施工——完工驗(yàn)收。一般情況下，發(fā)包人在選擇施工承包單位時(shí)通常根據(jù)施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)行施工招標(biāo)，即施工圖設(shè)計(jì)已經(jīng)完成，每個(gè)施工承包合同都可以實(shí)行總價(jià)合同。
1.1.3平行承發(fā)包的合同管理
（1）業(yè)主要負(fù)責(zé)所有施工承包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大，對(duì)業(yè)主不利。
（2）業(yè)主要負(fù)責(zé)對(duì)多個(gè)施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。
1.2施工總承包
1.2.1含義。施工總承包是指發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個(gè)施工單位或多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。當(dāng)然，經(jīng)發(fā)包人同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)要求的分包人。
1.2.2合同管理。業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一個(gè)施工總承包單位簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大大大減少，對(duì)業(yè)主有利。在很多工程實(shí)踐中，業(yè)主為了早日開工，在未完成施工圖設(shè)計(jì)的情況下就進(jìn)行招標(biāo)選擇施工總承包單位，采用所謂的“費(fèi)率招標(biāo)”，實(shí)際上是開工合同，對(duì)業(yè)主方的合同管理和投資管制不利。
1.3施工總承包合同管理
1.3.1含義。業(yè)主與某個(gè)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的單位或者由多個(gè)單位組成的聯(lián)合體或合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，由其負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協(xié)議，由其負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進(jìn)行分包單位的招標(biāo)與發(fā)包。
1.3.2合同關(guān)系。施工總承包的合同關(guān)系有兩種，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。
1.3.3合同價(jià)格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費(fèi)，而不需要事先確定建安工程總造價(jià)，這是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于設(shè)計(jì)圖紙出齊的原因之一；分包合同價(jià)，由于是在該部分施工圖出齊后再進(jìn)行分包的招標(biāo)，因此采用實(shí)價(jià)，即單價(jià)或總價(jià)合同。
1.3.4合同管理 一般情況下，所有分包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量大，對(duì)業(yè)主不利。對(duì)分包單位工程款的支付又可以分為總價(jià)承包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種形式。前者對(duì)于加大總承包管理單位對(duì)分包單位管理的力度更有利。
2. 合同類型
2.1施工承包合同。具體包括：
2.1.1施工承包合同中承發(fā)包的責(zé)任與義務(wù)。
2.1.2進(jìn)度控制的主要條款與內(nèi)容。有合同工期的約定；進(jìn)度計(jì)劃；工程師對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的檢查和監(jiān)督；暫停施工
(1)工程師要求暫停施工。
(2)因發(fā)包人違約導(dǎo)致承包人主動(dòng)暫停施工。
(3)意外事件導(dǎo)致的暫停施工；竣工驗(yàn)收。
2.1.3質(zhì)量控制。施工過程中，承包人要隨時(shí)接受工程師對(duì)材料、設(shè)備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質(zhì)量檢查，驗(yàn)收和監(jiān)督。
2.1.4費(fèi)用控制。包括工程預(yù)付款、工程進(jìn)度款、變更價(jià)款的確定、竣工結(jié)算，質(zhì)量保修金等的方面控制。
2.2物資采購合同。其主要內(nèi)容包括：
2.2.1建材采購。
(1)標(biāo)的；
(2)數(shù)量；
(3)包裝；
(4)交付及運(yùn)輸方式；
(5)驗(yàn)收；
(6)交貨期限；
(7)價(jià)格
(8)結(jié)算；
(9)違約責(zé)任。
2.2.2設(shè)備采購：
(1)設(shè)備價(jià)格與支付；
(2)設(shè)備數(shù)量；
(3)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；
(4)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)；
(5)驗(yàn)收和保修。
2.3施工單價(jià)合同、總價(jià)合同與成本加酬金合同。單價(jià)合同特點(diǎn)：?jiǎn)蝺r(jià)優(yōu)先，可分為固定單價(jià)和變動(dòng)單價(jià)合同兩種;總價(jià)合同特點(diǎn)：總價(jià)優(yōu)先，最終按總價(jià)結(jié)算?？煞譃楣潭們r(jià)和變動(dòng)總價(jià)合同。成本加酬金合同的形式：
(1)成本加固定費(fèi)用合同；
(2)成本加固定比例費(fèi)用合同；
(3)成本加獎(jiǎng)金合同；
(4)最大成本加費(fèi)用合同。
3. 施工合同執(zhí)行過程的管理合同的履行是指工程建設(shè)項(xiàng)目的發(fā)包方和承包方根據(jù)合同規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)、方式、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)等要求，各自完成合同義務(wù)的行為。合同的的履行是合同當(dāng)事人雙方都有應(yīng)盡的義務(wù)。任何一方違反合同，不履行合同義務(wù)，或者未完全履行合同義務(wù)，給對(duì)方造成損失時(shí)，都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。合同簽訂以后，當(dāng)事人必須認(rèn)真分析合同條款，向參與項(xiàng)目實(shí)施的有關(guān)責(zé)任人做好合同交底工作，在合同履行過程中進(jìn)行跟蹤和控制，并加強(qiáng)合同的變更管理，保證合同的順利履行。
4. 施工合同的索賠工程合同履行過程中，合同當(dāng)事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟(jì)或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或時(shí)間補(bǔ)償要求的行為。在工程施工承包合同執(zhí)行過程中，業(yè)主可以向承包商提出索賠，承包商也可以向業(yè)主提出索賠，即合同雙方都可以向?qū)Ψ教岢鏊髻r要求。當(dāng)一方向另一方提出索賠要求時(shí)，被索賠方應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆瘩g應(yīng)對(duì)和防范措施，這稱為反索賠。
索賠過程中必須要注意：
(1)索賠成立的依據(jù)；
(2)證據(jù)；
(3)條件。
反索賠包括兩個(gè)方面內(nèi)容：
(1)防止對(duì)方提出索賠；
(2)反擊或反駁對(duì)方的索賠要求。
5. 加強(qiáng)合同管理的建議
5.1目前合同管理在工程建設(shè)中還是薄弱環(huán)節(jié)
5.1.1不少項(xiàng)目簽訂的合同十分簡(jiǎn)單，不符合標(biāo)準(zhǔn)合同的要求，更不符合國際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同，仍是用口頭委托和政府命令的方式下達(dá)任務(wù)。
5.1.2簽約雙方都不認(rèn)真執(zhí)行合同，隨意修改合同。5.1.3合同產(chǎn)生糾紛時(shí)，不是采用法治形式解決，而大多數(shù)采用行政手段。
5.2加強(qiáng)合同管理的幾點(diǎn)建議。上述種種情況是造成合同管理困難的原因，為了加強(qiáng)合同管理，我建議：
【中圖分類號(hào)】 TU723 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1727-5123（2012）06-045-02
自上世紀(jì)80年代開始，國家主管部門逐漸在許多文件及建設(shè)法律法規(guī)中提倡、推廣工程建設(shè)總承包項(xiàng)目管理，至今過去了20多年，采用工程總承包方式建設(shè)的民用建筑項(xiàng)目相對(duì)并不多，究其原因是多方面的：工程總承包項(xiàng)目管理方面的法律法規(guī)還不夠健全，沒有工程總承包招標(biāo)投標(biāo)管理辦法，缺少符合國際慣例的工程總承包合同范本，工程總承包項(xiàng)目融資困難，存在市場(chǎng)準(zhǔn)入障礙，缺少對(duì)業(yè)主采用工程總承包行為的有利約束，工程總承包企業(yè)自身存在行為及管理的不足等，這些問題限制了建設(shè)工程總承包項(xiàng)目管理的推廣和有力的發(fā)展步伐。
1 法律法規(guī)方面問題
目前我國實(shí)行建設(shè)工程總承包項(xiàng)目管理方面的法律和法規(guī)不健全，缺少配套的支持政策和相應(yīng)的實(shí)施和操作細(xì)則。法律法規(guī)方面缺少工程總承包的實(shí)施條款，沒有工程總承包招標(biāo)投標(biāo)管理辦法，沒有工程總承包合同范本，工程總承包項(xiàng)目融資困難，缺少配套的工程管理文件和工程檢查備案規(guī)定，工程技術(shù)資料也無相關(guān)的填寫格式。
推行建設(shè)工程總承包，必須要有法律及政策的保障。政府應(yīng)完善和建立工程總承包相關(guān)的法律法規(guī)體系，從法律角度對(duì)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行工程總承包做出硬性規(guī)定要求，盡快制定適合工程總承包項(xiàng)目管理方式的配套政策和管理辦法，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則，頒布工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的法規(guī)，規(guī)范工程總承包的管理，規(guī)避工程總承包可能與到的風(fēng)險(xiǎn)，使更多建筑設(shè)計(jì)企業(yè)能在國家政策范圍內(nèi)積極開展工程總承包項(xiàng)目實(shí)施。
2 市場(chǎng)需求方面
2.1 總承包市場(chǎng)需求存在問題： ①由于我國建筑業(yè)長(zhǎng)期以來采用勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理分別發(fā)包、分別管理的建設(shè)體制，建設(shè)工程總承包的招標(biāo)投標(biāo)市場(chǎng)還沒有完全培育形成，更沒有大的需求市場(chǎng)。②相關(guān)建設(shè)管理部門對(duì)工程總承包的理解認(rèn)識(shí)程度不一，缺少相關(guān)的許可手續(xù)、規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)等，工程總承包存在市場(chǎng)準(zhǔn)入障礙。③國內(nèi)較多業(yè)主對(duì)工程總承包項(xiàng)目管理方式陌生，認(rèn)可程度很低，不信任工程總承包企業(yè)，以及考慮相關(guān)利益等原因，不愿采用工程總承包管理模式，組織實(shí)行工程建設(shè)項(xiàng)目，仍習(xí)慣于傳統(tǒng)的自行管理，分階段分開招標(biāo)活動(dòng)。④部分業(yè)主管理缺乏質(zhì)量意識(shí)和市場(chǎng)行為程序、一再壓低造價(jià)、行為極其不規(guī)范、拖欠工程款等行為目前仍極其普遍，給從事工程總承包的設(shè)計(jì)企業(yè)帶來了較大風(fēng)險(xiǎn)，有些項(xiàng)目業(yè)主甚至還設(shè)定了帶資承包、墊資承包的先決不合理?xiàng)l件。
2.2 市場(chǎng)需要法律法規(guī)支持：只有在國家健全工程項(xiàng)目總承包相關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，制定相關(guān)政策、標(biāo)準(zhǔn)、建立制度，加上社會(huì)對(duì)工程總承包成功工程優(yōu)點(diǎn)的宣傳，使業(yè)主接受和認(rèn)可工程總承包管理方式，工程總承包才能不斷地推進(jìn)和發(fā)展，同時(shí)要做到：①政府應(yīng)完善和培育發(fā)展工程總承包市場(chǎng)，規(guī)范業(yè)主的建設(shè)行為并建立到位的市場(chǎng)監(jiān)督機(jī)制。提高業(yè)主對(duì)工程總承包方式的認(rèn)可，是發(fā)展工程總承包的關(guān)鍵所在。②支持業(yè)主采用工程總承包方式發(fā)包。強(qiáng)調(diào)凡符合工程總承包條件和標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)項(xiàng)目，業(yè)主應(yīng)優(yōu)先采取工程總承包的管理方式進(jìn)行建設(shè)，否則視為違規(guī)。③針對(duì)我國設(shè)計(jì)企業(yè)融資能力不足的實(shí)際，協(xié)調(diào)建立和完善融資、保險(xiǎn)、擔(dān)保服務(wù)體系，為設(shè)計(jì)企業(yè)推進(jìn)和發(fā)展工程總承包市場(chǎng)提供經(jīng)濟(jì)支撐，創(chuàng)造良好環(huán)境。
3 規(guī)范合同及管理方面
3.1 合同規(guī)范管理的重要性。目前大多從事工程總承包的民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，除設(shè)計(jì)工作自行承擔(dān)外，其他設(shè)備、材料、施工等均通過采購、分包方式將所承包工程中的部分項(xiàng)目，分發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)和供應(yīng)商。工程總承包項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須依靠合同規(guī)范及加大管理手段，所以合同管理對(duì)工程總承包設(shè)計(jì)企業(yè)來說極其重要。
3.1.1 建設(shè)主管部門應(yīng)盡快完成制定《工程總承包合同示范文本》。工程總承包企業(yè)對(duì)簽訂符合質(zhì)量要求內(nèi)容的合同進(jìn)行規(guī)范，利用合同進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和管理，同時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的能力不足、工程索賠意識(shí)不強(qiáng)、索賠知識(shí)欠缺等是導(dǎo)致合同管理問題產(chǎn)生的重要原因。
3.1.2 在EPC工程總承包項(xiàng)目管理方式下，設(shè)計(jì)企業(yè)承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等工作，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的安全、質(zhì)量、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。其風(fēng)險(xiǎn)與傳統(tǒng)單一的設(shè)計(jì)或施工承包相比復(fù)雜很多，風(fēng)險(xiǎn)也大得多。如果合同管理做不好，不但會(huì)影響項(xiàng)目的順利進(jìn)行，甚至還會(huì)給工程總承包的設(shè)計(jì)企業(yè)帶來很大的信譽(yù)和經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。
3.1.3 建設(shè)工程總承包合同訂立的依據(jù)，一般情況是業(yè)主對(duì)項(xiàng)目功能、使用標(biāo)準(zhǔn)的要求而沒有設(shè)計(jì)施工圖紙。合同雙方之間對(duì)項(xiàng)目?jī)H有文字而無圖紙約定，這樣會(huì)導(dǎo)致承包內(nèi)容和合同變更難以確定。工程總承包合同一般約定強(qiáng)調(diào)要滿足業(yè)主的各項(xiàng)最終使用功能，支付規(guī)定合同總價(jià)，工期大多不可逾越。這種承包方式對(duì)工程量的估計(jì)，設(shè)計(jì)參數(shù)的確定，工程費(fèi)用的估算等不可預(yù)見因素很多。業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)文件的一些修改意見，都被認(rèn)為是滿足工程使用功能要求的設(shè)計(jì)優(yōu)化和完善，而不是業(yè)主提出的工程變更，由此增加的費(fèi)用會(huì)得不到調(diào)整。由于當(dāng)前建設(shè)領(lǐng)域相互拖欠工程款的現(xiàn)象比較普遍。業(yè)主常以各種理由不按合同約定支付工程款，工程總承包企業(yè)擔(dān)心分包工程達(dá)不到合同要求就扣留分包商一部分工程款，這種現(xiàn)象有時(shí)會(huì)影響到工程總承包項(xiàng)目合同的正常履行。
3.2 工程總承包重視合同管。①工程總承包設(shè)計(jì)企業(yè)必須完善項(xiàng)目合同管理組織和程序，設(shè)置有經(jīng)驗(yàn)的合約專人負(fù)責(zé)合同管理工作。規(guī)范合同對(duì)象選擇、談判、履行、變更、收尾等工作。對(duì)合同管理中容易出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題要提前采取預(yù)防措施，加強(qiáng)有效的防范意識(shí)。②合同簽訂前要全面了解業(yè)主的意圖，澄清和明確業(yè)主的要求，避免潛在未滿足業(yè)主要求的風(fēng)險(xiǎn)。合同中要明確業(yè)主和工程總承包雙方的權(quán)利、義務(wù)與責(zé)任。為防范工程總承包企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)要求業(yè)主提供支付擔(dān)保，分包企業(yè)提供履約擔(dān)保。③要將分包合同納入整體合同管理范圍，并保持總包與分包合同的協(xié)調(diào)一致。在分包合同中列明總承包合同中的重要條款，利用合同條款約束分包企業(yè)嚴(yán)格按照總承包合同的要求履約，嚴(yán)格遵循總承包合同約定的各項(xiàng)規(guī)定要求。評(píng)審合同文本，研究合同內(nèi)容、避免發(fā)生分包范圍分界不清、項(xiàng)目缺漏、工程量偏差、理解歧義等易造成扯皮糾紛的問題。④對(duì)合同文件范圍內(nèi)的信息、記錄、證據(jù)、函件、資料、報(bào)告、相關(guān)政策等要及時(shí)進(jìn)行收集整理，對(duì)合同的履行、變更、索賠、爭(zhēng)議、收尾等活動(dòng)實(shí)施控制，避免合同管理由于某些不當(dāng)給工程總承包企業(yè)造成損失。
4 提高設(shè)計(jì)人員的理念
長(zhǎng)期以來，廣大工程設(shè)計(jì)人員已經(jīng)習(xí)慣了工程設(shè)計(jì)與施工分別承包、分別管理的模式；再加上目前國內(nèi)民用建筑工程總承包項(xiàng)目相對(duì)不多，設(shè)計(jì)人員仍然以單一的設(shè)計(jì)任務(wù)為主。所以設(shè)計(jì)人員觀念沒有完全轉(zhuǎn)變，對(duì)設(shè)計(jì)企業(yè)從事工程總承包的態(tài)度、目的不一致，對(duì)工程總承包的采購與施工配合支持不夠，不能充分發(fā)揮工程總承包項(xiàng)目管理方式的優(yōu)勢(shì)。
4.1 現(xiàn)在一般情況下設(shè)計(jì)人員普遍存在對(duì)經(jīng)濟(jì)合理性意識(shí)的淡薄，設(shè)計(jì)過分保守。認(rèn)為設(shè)計(jì)在功能上滿足，技術(shù)上可行，質(zhì)量上安全就行。對(duì)具體設(shè)計(jì)方案優(yōu)化、精確細(xì)算，仔細(xì)推敲、經(jīng)濟(jì)上更加合理、投資更加節(jié)省等則相對(duì)考慮較少。
4.2 設(shè)計(jì)深化不夠考慮不周，隨意性大；套圖設(shè)計(jì)，圖紙粗糙，圖紙中存在原則性錯(cuò)誤和漏項(xiàng)時(shí)有出現(xiàn)；優(yōu)化深度不夠，滿足不了工程總承包的招標(biāo)、采購和施工要求；各專業(yè)間設(shè)計(jì)圖紙及設(shè)計(jì)變更會(huì)簽審核把關(guān)不嚴(yán)，彼此間經(jīng)常出現(xiàn)錯(cuò)、漏、碰、缺的設(shè)計(jì)矛盾；尤其當(dāng)因施工中某個(gè)專業(yè)圖紙有問題而簽發(fā)設(shè)計(jì)變更時(shí)，專業(yè)間相互配合、溝通、協(xié)調(diào)不夠，又常導(dǎo)致其他專業(yè)出現(xiàn)新的問題。
4.3 工程總承包項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)的單一設(shè)計(jì)承包的區(qū)別在于，由設(shè)計(jì)問題而造成工程投資增加和工期拖延的損失在實(shí)際工程中還是比較多的，如果要由工程總承包企業(yè)自身來全部負(fù)責(zé)承擔(dān)是不現(xiàn)實(shí)的（在過去這種損失一般是由業(yè)主承擔(dān)），目前都采用固定總價(jià)包死合同。所以，工程總承包企業(yè)項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)好的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，設(shè)計(jì)是先導(dǎo)。設(shè)計(jì)人員要改變傳統(tǒng)的單一設(shè)計(jì)觀念，更加盡力減少設(shè)計(jì)中的問題，對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)一步優(yōu)化細(xì)化是必不可少的環(huán)節(jié)。
5 設(shè)計(jì)企業(yè)的管理運(yùn)行體制
5.1 建筑設(shè)計(jì)企業(yè)與國際工程公司的差距。
5.1.1 現(xiàn)在設(shè)計(jì)企業(yè)的體制尚未徹底轉(zhuǎn)變。多數(shù)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)尚未按照功能性改革的總體要求，結(jié)合體制性改革和機(jī)制性改革進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，沒有參照國際工程公司的模式，改造成為具有設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等全過程服務(wù)資質(zhì)和能力的綜合型工程公司，只是設(shè)立了一個(gè)院屬二級(jí)機(jī)構(gòu)來承擔(dān)工程總承包業(yè)務(wù)。同時(shí)由于對(duì)工程總承包項(xiàng)目管理技術(shù)和管理觀念相對(duì)落后。部分設(shè)計(jì)企業(yè)還沒有真正采用先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和項(xiàng)目管理方法，工程項(xiàng)目管理還處于低水平的經(jīng)驗(yàn)型、粗放型管理階段。沒有甚至不懂采用贏得值技術(shù)方法對(duì)工程項(xiàng)目費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行控制，分析費(fèi)用和進(jìn)度偏差。
5.1.2 部分民用設(shè)計(jì)企業(yè)尚未建立與工程總承包相對(duì)應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，雖然已經(jīng)開展了工程總承包業(yè)務(wù)，但組織和項(xiàng)目管理體系尚不健全、機(jī)構(gòu)設(shè)置尚不合理。采取的組織管理模式不能完全滿足工程總承包項(xiàng)目管理的需要，內(nèi)部各部門對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行過程中協(xié)調(diào)配合，尤其是長(zhǎng)期以來形成的分離的現(xiàn)狀，造成設(shè)計(jì)部門和施工部門對(duì)項(xiàng)目理解、態(tài)度、目的和行動(dòng)上不一致，相互配合、相互支持、相互彌補(bǔ)不夠，需要項(xiàng)目的進(jìn)展和項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
5.1.3 部分民用設(shè)計(jì)企業(yè)缺乏工程總承包所需要的高素質(zhì)的懂業(yè)務(wù)、具有工程組織能力和管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理人才，人才結(jié)構(gòu)配備也不能滿足工程總承包的要求。工程總承包項(xiàng)目部缺少有職業(yè)資格的高層次管理人員。有的僅由邊緣人員或設(shè)計(jì)企業(yè)的剩余人員臨時(shí)拼湊組成項(xiàng)目管理班子。項(xiàng)目部人員配備不齊，有的僅掛名兼職，實(shí)際并不從事具體工作。大多數(shù)人員為從事設(shè)計(jì)專業(yè)，對(duì)項(xiàng)目組織管理不很清楚，經(jīng)驗(yàn)少，組織管理協(xié)調(diào)水平不高，解決實(shí)際問題的能力低。這些都會(huì)導(dǎo)致投資增加、項(xiàng)目不能按期交付業(yè)主使用、工程總承包利益受損的風(fēng)險(xiǎn)。
5.1.4 目前許多從事工程總承包的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，在過去僅從事單一的設(shè)計(jì)承包，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的采購和施工組織管理比較陌生，項(xiàng)目采購和施工管理的涉及的問題比較多。自身并不具備施工實(shí)力，即使與施工企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合組成工程總承包聯(lián)合體，也往往由于各種原因難以實(shí)現(xiàn)。大多數(shù)工程總承包建筑設(shè)計(jì)企業(yè)都將所承包工作中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包施工企業(yè)，由于企業(yè)間體制、管理模式、利益目的等的差異，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的態(tài)度、理解、目的不同，所以工程總承包的施工組織管理協(xié)調(diào)比施工總承包復(fù)雜，難度也較大。
5.2 建筑設(shè)計(jì)企業(yè)要加強(qiáng)自身建設(shè)。①建筑設(shè)計(jì)企業(yè)要抓住歷史發(fā)展機(jī)遇，參照國際工程公司的模式，盡快深化體制改革。通過企業(yè)改造和重組，建立適合設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行全過程工程建設(shè)能力的綜合型工程公司。合理設(shè)計(jì)項(xiàng)目的管理模式，理順內(nèi)部關(guān)系和管理機(jī)制，建立與國際接軌的、適應(yīng)工程總承包項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系。②設(shè)計(jì)企業(yè)工程總承包管理依靠的資源主要是自然人。項(xiàng)目的主要管理人應(yīng)具備的基本素質(zhì)和條件：首先是有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn)，并具有有組織管理協(xié)調(diào)能力；其次是要有較強(qiáng)的文字表達(dá)能力，敬業(yè)精神和職業(yè)道德。工程總承包的發(fā)展需要有靠得住、層次較高、有綜合素質(zhì)的管理骨干。對(duì)于普通員工，也應(yīng)要求其具備一定的素質(zhì)、基本的業(yè)務(wù)知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn)，這是運(yùn)作必備的最低要求。
設(shè)計(jì)企業(yè)必須堅(jiān)持人才競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。選用人的范圍要盡可能寬松，也要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。大力培養(yǎng)和引進(jìn)工程總承包所需要的項(xiàng)目經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理以及合約、商務(wù)等方面的高素質(zhì)項(xiàng)目管理人才，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場(chǎng)的需要。特別要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目施工部的施工經(jīng)理、質(zhì)量技術(shù)工程師等的配備素質(zhì)、層次、數(shù)量要滿足施工組織管理的要求，保證項(xiàng)目施工組織、協(xié)調(diào)、安排的科學(xué)合理。避免由于施工考慮不周、組織安排不當(dāng)，工作失誤等造成工程大面積返工、窩工的損失，給項(xiàng)目造成工期拖延、費(fèi)用增加的風(fēng)險(xiǎn)。推廣應(yīng)用先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和項(xiàng)目管理方法，加快技術(shù)進(jìn)步，依靠技術(shù)占領(lǐng)市場(chǎng)。
上述工程總承包設(shè)計(jì)企業(yè)除了要有合格的設(shè)計(jì)能力外，還應(yīng)具有采購能力和施工承包的資質(zhì)能力。當(dāng)前要鼓勵(lì)企業(yè)間聯(lián)合兼并，使之具有設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等項(xiàng)目建設(shè)全過程的管理能力，實(shí)現(xiàn)真正意義上的工程總承包，避免發(fā)生因設(shè)計(jì)、供應(yīng)、施工等不協(xié)調(diào)造成的工期拖延、投資增加、合同糾紛等問題，這是發(fā)展的需要，也是走向世界市場(chǎng)的必然需要。
參考文獻(xiàn)
中圖分類號(hào)： F53 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
引言
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，建設(shè)工程合同是合同雙方確立相互之間關(guān)系的直接依據(jù)，工程建設(shè)的管理應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照法律和合同進(jìn)行?？偝邪?xiàng)目部作為總承包項(xiàng)目承發(fā)包合同的直接管理者，應(yīng)將合同管理作為項(xiàng)目管理工作的重點(diǎn)。應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目承發(fā)包特點(diǎn)及合同標(biāo)的實(shí)際，緊抓合同管理中的重點(diǎn)，制定有效措施，做到全面、規(guī)范、有理、有據(jù)，才能通過合同管理提高項(xiàng)目管理的水平。
一、EPC工程總承包的概念及特點(diǎn)
在工程建設(shè)中所謂EPC工程總承包是指工程的承包商按照工程業(yè)主的委托，然后對(duì)工程承包合同中關(guān)于工程的設(shè)計(jì)。所需材料采購以及施工全過程的承包。它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為目的，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運(yùn)行、前后銜接緊密的承包體系。與傳統(tǒng)的工程承包方式相比，它有利于克服工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、項(xiàng)目施工和開車等環(huán)節(jié)的相互脫節(jié)現(xiàn)象，能有效的控制工程的質(zhì)量、工期、投資。
在工程總承包項(xiàng)目中，參與方涉及到業(yè)主、總承包商和分包商等，它們均以合同關(guān)系為紐帶相互協(xié)作，使得工程總承包合同的合同管理具有如下特點(diǎn)：
1、合同管理任務(wù)的雙重性
總承包商一方面需要以承包人的身份加強(qiáng)與項(xiàng)目業(yè)主之間的總承包合同的管理。另一方面需要以發(fā)包人的身份，加強(qiáng)對(duì)分包項(xiàng)目的分包合同管理。這使得工程總承人的合同管理具有雙重性。
2、合同參與方多，管理的風(fēng)險(xiǎn)大
在項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于受資質(zhì)與能力的限制，總承商需將自身資質(zhì)與能力以外的項(xiàng)目分包給其它單位來實(shí)施，這就增加了項(xiàng)目的參與方，過多的參與方增加了項(xiàng)目實(shí)施過程中不可控性，使項(xiàng)目的管理風(fēng)險(xiǎn)也明顯提高。
3、合同的管理過程復(fù)雜
從總包項(xiàng)目合同的談判簽約到合同的履行結(jié)束，要經(jīng)歷許多過程。除需加強(qiáng)對(duì)總包合同的管理外，還需要進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購和施工等分包合同的簽訂、實(shí)施與管理。
二、EPC工程總承包合同管理存在的主要問題、分析及建議
1、合理確定合同范圍
在鐵路工程建設(shè)招投標(biāo)中，一般征地不列入招標(biāo)范圍，而拆遷工程列入工程總承包范圍，這給總承包商工作造成很大困難。征地與拆遷都具有工作周期長(zhǎng)、不確定性因素多等特點(diǎn)，它們并無本質(zhì)上的區(qū)別。再加上工程項(xiàng)目申報(bào)立項(xiàng)、審批，設(shè)計(jì)調(diào)查深度不夠等原因，造成項(xiàng)目開工時(shí)間未定，工程數(shù)量和拆改方案無法明確確定，到真正開展施工圖設(shè)計(jì)和施工時(shí)，實(shí)際拆遷工程數(shù)量和方案與初步設(shè)計(jì)階段相比發(fā)生了較大的變化。所以應(yīng)將征地、拆遷工程都不列入招標(biāo)范圍，其工作由建設(shè)單位根據(jù)工程具體情況負(fù)責(zé)實(shí)施。此外對(duì)于初步設(shè)計(jì)階段不能確定的工程量，比如巖溶處理等，也可以采用調(diào)價(jià)總價(jià)合同，分為包干部分和非包干部分，對(duì)于非包干部分按實(shí)際工程量計(jì)價(jià)，有效減少成本風(fēng)險(xiǎn)。
2、工程節(jié)點(diǎn)劃分及節(jié)點(diǎn)驗(yàn)工計(jì)價(jià)
工程總承包采用總價(jià)下的節(jié)點(diǎn)計(jì)價(jià)方式，計(jì)價(jià)節(jié)點(diǎn)一般依據(jù)工程類別和工點(diǎn)進(jìn)行設(shè)置，節(jié)點(diǎn)的設(shè)置應(yīng)充分考慮到工程的進(jìn)度計(jì)劃，劃分清楚、節(jié)點(diǎn)大小適中。如某項(xiàng)目橋涵工程節(jié)點(diǎn)設(shè)置為:基礎(chǔ)、承臺(tái)、墩身、托盤頂帽、墊石支座、架梁、橋面系及附屬工程等;軌道工程設(shè)置為:底砟、面砟、道床、鋪軌、道岔、附屬工程等;基礎(chǔ)房屋工程設(shè)置為基礎(chǔ)、主體、裝飾3個(gè)節(jié)點(diǎn)。根據(jù)工作內(nèi)容和工作量將合同總價(jià)分配到各節(jié)點(diǎn)，按照節(jié)點(diǎn)驗(yàn)工計(jì)價(jià)和合同價(jià)款支付方式支付款項(xiàng)。根據(jù)鐵路投資項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及工程總承包的特點(diǎn)，采用節(jié)點(diǎn)驗(yàn)工計(jì)價(jià)支付工程款有利于驗(yàn)工計(jì)價(jià)工作的順利進(jìn)行，對(duì)業(yè)主與總承包商都非常有利，節(jié)點(diǎn)計(jì)價(jià)直觀有效，既保證了業(yè)主對(duì)工程款的嚴(yán)格管理，又減輕了管理協(xié)調(diào)工作量，對(duì)于總承包商來說解決了施工圖設(shè)計(jì)與初步設(shè)計(jì)階段的量差計(jì)價(jià)問題。
3、加強(qiáng)資金管理
在EPC工程實(shí)施過程中，承包單位承擔(dān)了很大的資金壓力，面臨業(yè)主拖欠工程款和分包商索賠雙重壓力，所以加強(qiáng)資金管理是非常重要的。對(duì)一項(xiàng)EPC工程來說，項(xiàng)目運(yùn)行過程中資金狀態(tài)應(yīng)保持現(xiàn)金流始終為正，即收入大于支出，同時(shí)也不能拖欠分包商工程款，以免對(duì)工程進(jìn)度質(zhì)量造成影響。為了達(dá)到資金管理的目標(biāo)，通常采用以下措施:（1）根據(jù)承包合同規(guī)定，結(jié)合施工組織安排，編制詳細(xì)的資金利用計(jì)劃，并根據(jù)施工進(jìn)度和存在的問題進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。（2）督促業(yè)主嚴(yán)格按照合同約定的計(jì)量辦法執(zhí)行，制定合理的審核辦法，縮短審核周期。（3）根據(jù)工程節(jié)點(diǎn)進(jìn)度和承包合同的有關(guān)規(guī)定，及時(shí)計(jì)價(jià)結(jié)算工程款，做到不影響總承包單位的信譽(yù)和違反合同約定。
4、加強(qiáng)合同風(fēng)險(xiǎn)管理
風(fēng)險(xiǎn)管理是工程項(xiàng)目合同管理的核心內(nèi)容，是保證項(xiàng)目工期、造價(jià)和質(zhì)量的重要基礎(chǔ)。EPC工程為了加快施工進(jìn)度，縮短建設(shè)周期，通常在招投標(biāo)簽訂總承包合同時(shí)只完成了初步設(shè)計(jì)，并沒有完成全部施工圖設(shè)計(jì)。待開展施工時(shí)，工程范圍和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)可能都發(fā)生了較大的變化，承包方面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)，因此鐵路總承包企業(yè)在簽訂總承包合同時(shí)，應(yīng)盡可能明確界定工程范圍、職責(zé)范圍，并且應(yīng)注重積累鐵路總承包合同條款經(jīng)驗(yàn)，制定有利于鐵路EPC工程總承包項(xiàng)目的合同范本，減小風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)也可以利用分包合同適當(dāng)對(duì)總承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理轉(zhuǎn)移，付款方式可以采取背靠背條款，分包合同也可以采取總價(jià)合同，總價(jià)包死，將二、三類設(shè)計(jì)變更納入到風(fēng)險(xiǎn)包干費(fèi)中，通過合同條款對(duì)分包商構(gòu)成約束，有效控制成本風(fēng)險(xiǎn)。合同簽訂后，要對(duì)施工中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析，總結(jié)自身的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，完善各種風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法，針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，采取切實(shí)可行的對(duì)策和措施，消除風(fēng)險(xiǎn)，保證建設(shè)目標(biāo)的順利實(shí)施，并且最終形成適合鐵路EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。
5、加強(qiáng)合同違約索賠管理
在工程建設(shè)往往建設(shè)時(shí)間比較長(zhǎng)、施工過程比較復(fù)雜，這就造成了在工程施工中容易發(fā)生違約現(xiàn)象，所以，這就要求我們?cè)诤贤炗啎r(shí)一定要做好關(guān)于違約索賠及爭(zhēng)議處理的問題。總包單位在發(fā)生違約事件時(shí)，應(yīng)立即收集相關(guān)證據(jù)，證據(jù)要以書面或圖片等形式為主，并盡量留有業(yè)主或在于監(jiān)理簽審的關(guān)于合同違約事實(shí)的相關(guān)意見。然后對(duì)其違約證據(jù)包括違約的時(shí)間、數(shù)量、費(fèi)用等進(jìn)行詳細(xì)的記錄，以此來承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，違約索賠應(yīng)在合同規(guī)定的時(shí)間內(nèi)處理，要其時(shí)效性。
6、合同的收尾管理
合同收尾管理包含兩個(gè)方面，即合同文檔資料的管理和合同管理工作的后評(píng)價(jià)。合同文檔資料的管理包括文檔的收集、分類、整理、儲(chǔ)存、使用和移交等環(huán)節(jié)。合同文檔資料的管理，要符合公司內(nèi)部的管理制度要求，符合檔案管理和項(xiàng)目驗(yàn)收備案的要求，符合工程管理規(guī)范和文檔管理規(guī)范的要求。在總承包項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，要按有關(guān)規(guī)定向有關(guān)單位移交。
合同管理工作的后評(píng)價(jià)是指合同執(zhí)行完畢后對(duì)合同執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)，以總結(jié)合同管理的經(jīng)驗(yàn)，便于合同管理工作能力的提升。合同管理工作的后評(píng)價(jià)是項(xiàng)目部全員參與的活動(dòng)，應(yīng)重點(diǎn)對(duì)合同的分包方式、簽訂、相關(guān)方的責(zé)任劃分及執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行原因分析，對(duì)合同的管理工作進(jìn)行全面的評(píng)審，并將評(píng)審中總結(jié)出的改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到下一個(gè)項(xiàng)目的管理工作中。
結(jié)束語
工程EPC總承包的市場(chǎng)前景十分廣闊，工程承包企業(yè)面臨著機(jī)遇，同時(shí)也面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和巨大的挑戰(zhàn)，作為EPC總承包商，需要認(rèn)真分析EPC總承包模式存在的主要風(fēng)險(xiǎn)并采取有效措施進(jìn)行防范，努力打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升自身的實(shí)力，才能在工程領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
一、EPC總承包模式的定義及優(yōu)勢(shì)
Engineer Procure Construct，設(shè)計(jì)、采購、施工（EPC），又稱交鑰匙工程總承包，即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個(gè)方面基本優(yōu)勢(shì)：首先，EPC強(qiáng)調(diào)和充分發(fā)揮了設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用。由于對(duì)設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用進(jìn)行強(qiáng)調(diào)和發(fā)揮，可以不斷優(yōu)化工程項(xiàng)目建設(shè)整體方案的。其次，EPC可以有效克服設(shè)計(jì)、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，這樣不僅有利于設(shè)計(jì)、采購、施工等各階段工作的合理銜接，更可以有效地實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，以確保獲得投資效益。最后，EPC總承包合同可以使建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，一旦出現(xiàn)失誤，可以對(duì)追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人提供有力憑證。
關(guān)于核電項(xiàng)目，我國鼓勵(lì)推行“小業(yè)主、專業(yè)化、總承包”的管理模式，其中總承包一般指EPC總承包模式。EPC是國際通用的工程建設(shè)項(xiàng)目總承包合同管理模型，現(xiàn)在在我國核電領(lǐng)域中被廣泛采用，但由于實(shí)行時(shí)間短，沒有什么經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，在實(shí)施的過程中不斷出現(xiàn)不同的問題，其中有關(guān)財(cái)務(wù)的問題也是層出不窮。在EPC總承包合同模式中有關(guān)核電項(xiàng)目的業(yè)主財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一般有投資成本增加、償貸能力降低、籌集資金支付困難等問題。要解決這些問題，首先要了解問題的所在。
二、EPC總承包份合同管理模式中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
（一）投資費(fèi)用的控制風(fēng)險(xiǎn)
在EPC總承包合同管理模式下，投資費(fèi)用過程中的控制風(fēng)險(xiǎn)主要有兩種。第一種是由于合同中不能夠合理科學(xué)的設(shè)置支付的里程碑節(jié)點(diǎn)，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)成本增加的風(fēng)險(xiǎn)。在總承包合同中規(guī)定財(cái)務(wù)支付是需要按里程碑設(shè)定的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行的，這個(gè)節(jié)點(diǎn)的設(shè)定不僅要了解整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、采購、土造、安裝、調(diào)試等各個(gè)階段，而且要對(duì)核電項(xiàng)目的業(yè)主的資金由大概了解。因?yàn)樵诟骼锍瘫?jié)點(diǎn)設(shè)置不夠合理的情況下，在核電項(xiàng)目建設(shè)的過程中總承包方實(shí)際完成的工程進(jìn)度所需資金小于項(xiàng)目業(yè)主支付的資金，出現(xiàn)資金超付的現(xiàn)象，變相的導(dǎo)致財(cái)務(wù)成本增加。同時(shí)，節(jié)點(diǎn)設(shè)置不合理多是由于設(shè)計(jì)不完善、工程量清單不詳、頻繁工程變更，這使工程實(shí)際進(jìn)度不明確，容易造成支付進(jìn)度與工程進(jìn)度不符，出現(xiàn)資金成本增加或資金不到位的現(xiàn)象。第二種是投資費(fèi)用超出概算的風(fēng)險(xiǎn)。在核電項(xiàng)目執(zhí)行的過程中，有時(shí)會(huì)因?yàn)樵O(shè)計(jì)上的變更、合同規(guī)定的補(bǔ)充或修改等原因造成的費(fèi)用增加，這時(shí)總承包方往往會(huì)向核電項(xiàng)目業(yè)主提出資金補(bǔ)充。這些費(fèi)用的支付會(huì)導(dǎo)致核電項(xiàng)目的支付資金超出概算。在核電項(xiàng)目實(shí)施過程當(dāng)中由于不同原因;會(huì)伴隨著設(shè)計(jì)上的修改、材料的選擇的變更、圖紙的升級(jí)等情況，這不僅會(huì)影響到整個(gè)工程的實(shí)施進(jìn)度，還會(huì)增加投資成本，超出概算。
（二）資金支付的風(fēng)險(xiǎn)
我們都知道一個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)需要資金基礎(chǔ)的。資金的支付作為EPC總承包合同管理模式下的重要組成部分，核電項(xiàng)目的業(yè)主能否按照合同規(guī)定的工程中里程碑節(jié)點(diǎn)向總承包方支付資金，總承包商能否按時(shí)把資金發(fā)放給下游承包商，下游各承包商能否按時(shí)收到工程資金，這對(duì)整個(gè)核電工程項(xiàng)目的工作能否順利開展起著至關(guān)重要的作用。根據(jù)我國現(xiàn)在的核電項(xiàng)目承包情況看，多個(gè)核電建設(shè)任務(wù)往往是同一個(gè)承包商，而這個(gè)承包商作為總承包商把任務(wù)分別分給不同的下游承包商。這往往導(dǎo)致在項(xiàng)目業(yè)主根據(jù)合同按時(shí)支付總承包商資金后，總承包商不能把資金及時(shí)支付給下游承包商。而下游承包商在資金不到位的情況下可能出現(xiàn)所在的核電建設(shè)任務(wù)工作停滯，從而影響整個(gè)核電項(xiàng)目工程的完成。所以在EPC總承包合同模式下，存在著資金支付不到位的風(fēng)險(xiǎn)。
（三）資金風(fēng)險(xiǎn)
從我國的基本情況了解到，EPC總承包合同的簽訂模式主要是項(xiàng)目業(yè)主與總承包商只只簽訂一個(gè)總承包合同，它包括設(shè)計(jì)、采購、建造、土建、安裝、調(diào)試等各個(gè)項(xiàng)目，采購建設(shè)施工等項(xiàng)目沒有分化出來，單獨(dú)簽訂一個(gè)合同。在有關(guān)規(guī)定中，征收范圍、時(shí)間、營(yíng)業(yè)額范圍等在總體架構(gòu)基本延續(xù)老條例的脈絡(luò)體系基礎(chǔ)上都發(fā)生了較大的變化。不僅是有關(guān)規(guī)定的變化，工作人員的工作能力的高低，及對(duì)法律的理解鉆研程度深淺，不同地區(qū)的有關(guān)機(jī)關(guān)對(duì)規(guī)定的不同解釋，都可以造成總承包商增加資金金額的風(fēng)險(xiǎn)。
三、控制EPC總承包合同中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施
（一）投資費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)的控制
首先，核電項(xiàng)目的業(yè)主要做好簽訂合同前談判的準(zhǔn)備工作。項(xiàng)目業(yè)主要充分了解整個(gè)核電項(xiàng)目設(shè)計(jì)的方案，研究設(shè)計(jì)院給出的有關(guān)項(xiàng)目的可研報(bào)告和概算。對(duì)工程每個(gè)部分進(jìn)行系統(tǒng)分析，以便科學(xué)合理的設(shè)置里程碑節(jié)點(diǎn)，避免偏差和遺漏，并提出多套方案，確保概述準(zhǔn)確度。其次，實(shí)施節(jié)點(diǎn)支付與進(jìn)度結(jié)算相結(jié)合的結(jié)算方式。按節(jié)點(diǎn)支付可以減少每期支付的工程量審核，而進(jìn)度結(jié)算有利于把握總體進(jìn)度控制，二者相結(jié)合的結(jié)算方式作為支付控制的手段可以保證資金的流出。最后，不僅要對(duì)項(xiàng)目實(shí)施階段的投資成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，還要加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)的評(píng)審和對(duì)總承包商的審計(jì)工作。這樣核電項(xiàng)目業(yè)主可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)已用費(fèi)用的偏差，及時(shí)分析應(yīng)對(duì)。而且可以及時(shí)了解設(shè)計(jì)變更情況，進(jìn)行資金調(diào)節(jié)，減少投資風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)必須對(duì)總承包方進(jìn)行審計(jì)，以確保資金在工程實(shí)施過程中使用的合理性和必要性。
（二）資金支付風(fēng)險(xiǎn)的控制
對(duì)于資金支付的風(fēng)險(xiǎn)，需要總承包商做到兩點(diǎn)。一是總承包方要按期向核電項(xiàng)目業(yè)主提供資金計(jì)劃。這樣項(xiàng)目業(yè)主可以根據(jù)資金計(jì)劃了解工程的進(jìn)度，資金的流向，避免了總承包商的自編自話的情況。二是總承包方需向項(xiàng)目業(yè)主提供向下游承包商的付款憑據(jù)。這樣不僅可以確保工程資金的流程完整，項(xiàng)目資金支付到位，還保護(hù)了下游承包商的利益，保證了工程的順利進(jìn)行。
（三）資金風(fēng)險(xiǎn)的控制
根據(jù)有關(guān)規(guī)定，部分的采購設(shè)備可能會(huì)產(chǎn)生額外的資金花費(fèi)。根據(jù)這一情況，總承包商可以有成立銷售公司、采購、拆分合同、爭(zhēng)取政策支持等應(yīng)對(duì)策略。這些應(yīng)對(duì)策略各有利弊，但對(duì)與有關(guān)機(jī)關(guān)積極溝通，爭(zhēng)取政府的支持對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說是有很大幫助的，相對(duì)而言風(fēng)險(xiǎn)較小。
四、結(jié)束語
根據(jù)本文研究，核電項(xiàng)目EPC總承包合同管理模式還處于前期探索階段，存在著不少問題。作為核電項(xiàng)目的業(yè)主對(duì)其中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)需要尤為關(guān)注，要在取得社會(huì)效益的同時(shí)注意投資效益，要控制好成本，與各方各界建立良好的溝通關(guān)系。為了做好我國的核電建設(shè)工作，我們需要不斷的實(shí)踐總結(jié)，各核電企業(yè)之間要多交流，互相學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步。
參考文獻(xiàn)：
[1]王瑩.核電EPC總承包項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理及風(fēng)險(xiǎn)控制[J].會(huì)計(jì)之友，2012（28）：37-38
Abstract: From 2007 to2012 railway construction had hitherto unknown development opportunity. With the railway construction market is progressively and open, the railway construction market is by extensive model to intensive, standardization direction change. In order to regulate the industry invite public bidding and contract management,2007, national development and Reform Commission nine cases fifty-sixth" standard construction bidding documents for construction contract", the standard,2010Ministry of Railways for the railroad industry characteristic released" standard construction bidding documents supplement the text" of railway construction, special conditions of contract for the, railway construction contract in construction project position grow with each passing day. But in the railway engineering construction contract in the implementation process problems gradually exposed, railway audit department was identified during the audit of construction contract in the implementation process exists many problems, therefore the author combines oneself management project practice, from the perspective of audit conclusion and analysis of the current railway engineering construction contract management in the existing problems and puts forward the attention points, thus fundamentally change the construction contract management, reduce the contract contradictions and errors, improve our country railway engineering construction contract management
中圖分類號(hào)：F715.4文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
1．合同定義及分類
工程建設(shè)項(xiàng)目合同指雙方（或數(shù)方）當(dāng)事人關(guān)于建設(shè)項(xiàng)目事宜依法訂立的有關(guān)權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任的協(xié)議。工程建設(shè)項(xiàng)目合同分為施工合同、服務(wù)合同、物資采購合同，施工合同又分為施工承包合同和分包合同，分包合同又分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。服務(wù)合同包含合同，可研合同，勘察設(shè)計(jì)合同，審圖合同，監(jiān)理合同，咨詢合同，各種檢測(cè)合同等。物資采購合同分為材料供應(yīng)合同和設(shè)備供應(yīng)合同。建設(shè)項(xiàng)目合同中內(nèi)容最復(fù)雜、標(biāo)的最大的要數(shù)與施工相關(guān)的施工合同、專業(yè)分包合同和材料設(shè)備合同，故施工合同、專業(yè)分包合同和材料設(shè)備合同審計(jì)將是建設(shè)項(xiàng)目審計(jì)中的重點(diǎn)，下面從審計(jì)角度談?wù)勮F路施工合同、專業(yè)分包合同、材料設(shè)備合同管理問題，以引起項(xiàng)目合同管理決策者的重視。
2.鐵路施工標(biāo)準(zhǔn)合同文本出臺(tái)背景
2007年國家發(fā)改委等九部委令第56號(hào)《標(biāo)準(zhǔn)施工招標(biāo)文件》，對(duì)施工合同本文進(jìn)行了規(guī)范，2010年鐵道部針對(duì)鐵路行業(yè)特點(diǎn)了《標(biāo)準(zhǔn)施工招標(biāo)文件補(bǔ)充文本》，合同主要由《協(xié)議書》、《通用條款》、《專用條款》三部分，施工合同專用條款中除應(yīng)明確雙方的權(quán)利和義務(wù)、工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、違約責(zé)任、爭(zhēng)議的解決辦法等，還應(yīng)對(duì)工程價(jià)款進(jìn)行約定，工程價(jià)款的約定包括內(nèi)容有：預(yù)付工程款的數(shù)額、支付時(shí)間及抵扣方式；工程計(jì)量與支付工程進(jìn)度款的方式、數(shù)額及時(shí)間；工程價(jià)款的調(diào)整因素、方法、程序、支付及時(shí)間；索賠于現(xiàn)場(chǎng)簽證的程序、金額確認(rèn)與支付時(shí)間； 發(fā)生工程價(jià)款爭(zhēng)議的解決方法及時(shí)間；承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容、范圍以及超出約定內(nèi)容、范圍的調(diào)整方法；工程竣工價(jià)款結(jié)算編制與核對(duì)、支付及時(shí)間；工程質(zhì)量保證（保修）金的數(shù)額、預(yù)扣方式及時(shí)間；工程及工期提前或延后的獎(jiǎng)懲辦法。
專業(yè)分包合同作為施工合同的附合同，主要采用建設(shè)部、國家工商行政管理局的《建設(shè)工程專業(yè)分包合同（示范文本）（GF-2003-0213），其內(nèi)容包括《協(xié)議書》、《通用條款》、《專用條款》三部分。作為施工合同另一個(gè)附合同，材料設(shè)備采購合同，2010年鐵道部針對(duì)鐵路行業(yè)特點(diǎn)了《標(biāo)準(zhǔn)鐵路物資招標(biāo)文件》，里面對(duì)物資合同作了詳細(xì)的規(guī)定。下面我們主要看看從審計(jì)角度如何把控施工合同、專業(yè)分包合同及材料設(shè)備合同。
3．合同審計(jì)要點(diǎn)
3.1施工合同審計(jì)要點(diǎn)
（1）合同的合法性
合同的合法性主要包括當(dāng)事人是否具有簽訂該合同的法定權(quán)利和行為能力，是否接受委托以及委托事項(xiàng)、權(quán)限等；合同的內(nèi)容及所確定的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是否合法，有無損害國家和社會(huì)公共利益；
（2）合同重要要素是否約定清楚。主要包括合同中是否明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及工期，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否符合有關(guān)規(guī)定，工期目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)； 承包范圍是否與招標(biāo)范圍一致，隱蔽工程驗(yàn)收的內(nèi)容和程序是否完整，工程變更條款內(nèi)容是否清晰、完整，程序是否合理，確定材料價(jià)格的條款內(nèi)容是否表達(dá)清楚，定價(jià)原則是否合理；合同價(jià)與中標(biāo)價(jià)是否一致，招標(biāo)人與中標(biāo)人不得再行訂立背離合同實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議；質(zhì)量保證期是否符合有關(guān)建設(shè)工程質(zhì)量管理規(guī)定；
（3）工程財(cái)務(wù)方面的約定。主要包括工程進(jìn)度款的支付條款是否完整，付款辦法及支付時(shí)間是否合理，對(duì)不合理的付款提出改進(jìn)意見；索賠條款內(nèi)容是否完整，索賠事件及程序是否與有關(guān)規(guī)定相符；工程結(jié)算方式是否與招標(biāo)文件所確定的方式是否一致；采用工程量清單計(jì)價(jià)的合同是否符合《鐵路建設(shè)工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》的有關(guān)規(guī)定。
3.2專業(yè)分包合同審計(jì)要點(diǎn)
（1）合同的合法性。主要包括專業(yè)資質(zhì)是否與所委托的專業(yè)項(xiàng)目要求相符，合同簽訂的主體是否符合相關(guān)規(guī)定；合同的內(nèi)容及所確定的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是否合法，有無損害國家和社會(huì)公共利益。合同價(jià)款與中標(biāo)價(jià)是否一致，招標(biāo)人與中標(biāo)人不得在訂立背離合同實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。承包人在專業(yè)分包人簽訂專業(yè)分包合同時(shí)，專業(yè)分包合同不得與總承包合同有實(shí)質(zhì)性沖突或矛盾，如有沖突矛盾，應(yīng)以總承包合同為準(zhǔn)。
（2）合同重要要素是否約定清楚。 合同中是否明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及工期，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及工期應(yīng)滿足總承包合同中約定的工期和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；承包人對(duì)于專業(yè)分包的管理、服務(wù)、配合和協(xié)調(diào)的責(zé)任及義務(wù)是否清楚，是否與總承包合同一致；
（3）合同財(cái)務(wù)方面的約定。專業(yè)分包人應(yīng)交納的營(yíng)業(yè)稅及其附加等規(guī)費(fèi)應(yīng)在合同中約定是否由總包代扣代繳還是分包給總包提供完稅證明。專業(yè)分包合同中應(yīng)約定向分包人支付工程款的方式，承包人不得無正當(dāng)理由扣留或拒付專業(yè)分包人應(yīng)得的工程價(jià)款，承包人扣除分包工程款應(yīng)得到監(jiān)理單位、發(fā)包人的認(rèn)可。
3.3材料設(shè)備采購合同審計(jì)要點(diǎn)
（1）合同的合法性。合同當(dāng)事人是否具有簽訂該合同的法定權(quán)利和行為能力，材料、設(shè)備供應(yīng)商的能力應(yīng)滿足本次采購的要求；
（2）合同重要要素的約定。主要包括合同中應(yīng)明確采購的名稱、規(guī)格、數(shù)量、價(jià)格、交貨方式、交貨地點(diǎn)和計(jì)劃交貨時(shí)間，交貨時(shí)間應(yīng)滿足總承包人總體進(jìn)度的要求，采購數(shù)量應(yīng)按工程量清單與定額消耗量計(jì)算，超出的數(shù)量應(yīng)由總承包單位承擔(dān)。合同中應(yīng)約定材料和工程設(shè)備到貨前材料、設(shè)備供應(yīng)商應(yīng)提前通知發(fā)包人，發(fā)包人將通知承包人與監(jiān)理人赴交貨地點(diǎn)共同進(jìn)行驗(yàn)收，材料、設(shè)備供應(yīng)商應(yīng)向發(fā)包人提供材料、設(shè)備的相關(guān)證明文件。材料、設(shè)備供應(yīng)商提供的材料和工程設(shè)備驗(yàn)收后，由承包人負(fù)責(zé)接收、運(yùn)輸和保管。材料、設(shè)備供應(yīng)商提供的材料和工程設(shè)備的規(guī)格、數(shù)量或質(zhì)量不符合合同要求，或由于材料、設(shè)別供應(yīng)商原因發(fā)生交貨日期延誤，材料、設(shè)備供應(yīng)商應(yīng)承擔(dān)此增加的費(fèi)用。
四、結(jié)束語
目前，鐵路市場(chǎng)的放開，各施工企業(yè)全面進(jìn)軍鐵路市場(chǎng)，鐵路建設(shè)單位也在逐步規(guī)范合同管理，而作為進(jìn)軍鐵路市場(chǎng)的各施工單位也應(yīng)調(diào)整思路，加強(qiáng)合同管理，做好并加強(qiáng)合同前審查、合同中動(dòng)態(tài)管理以及合同后評(píng)估。作為每一個(gè)建設(shè)單位的合同管理者要從審計(jì)角度去提前把關(guān)合同，避免設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，真正做到未雨綢繆，把問題想在前面，逐步規(guī)范合同，把合同管理真正作為整個(gè)項(xiàng)目管理的排頭兵。
參考文獻(xiàn)：
[1]何伯森. 國際工程合同與合同管理[M]. 北京：中國建筑工業(yè)出版社，1996.
[2]郝杰忠.建筑工程施工項(xiàng)目招投標(biāo)與合同管理：招標(biāo)投標(biāo)分冊(cè)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007.
[3]劉伊生.建設(shè)工程招投標(biāo)與合同管理：修訂本[M].北京：北京交通大學(xué)出版社，2002.
[4]胡季英，關(guān)柯.我國建設(shè)工程管理存在的問題及對(duì)策[J]，蘇州科技學(xué)院學(xué)報(bào)：社會(huì)科學(xué)版，2004（2）：25-27.
[5]任宏，工程管理概論[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007.
[6]孫書閣.建筑工程施工合同管理與實(shí)務(wù)[M].鄭州:黃河水利出版社，2006.
[7]余立中.建設(shè)工程合同管理[M].廣州華南理工大學(xué)出版社，2005.
Problems and Suggestions on Contract Management of Construction Engineering
Xu Xu-qian，Yu Dong-ye
（Zhejiang Southeast Construction Management Co.， Ltd Huzhou Zhejiang 313000）
【Abstract】Contract management is the core of construction project management， contract management runs through the whole project management process， so do every aspect of the contract management work， can effectively promote the overall goal of project management. This paper analyzes the existing problems in the construction contract management and puts forward the corresponding countermeasures and suggestions for these problems.
【Key words】Construction engineering；Contract management；Problem；Suggestion
1. 建筑工程合同管理存在的問題
一個(gè)建筑工程項(xiàng)目能否順利實(shí)施與合同和合同管理有著極為密切的關(guān)系，因此必須重視建筑工程合同管理。但由于合同管理存在問題，不僅不能夠?yàn)楣こ陶Ｊ┕ぬ峁┮罁?jù)，而且可能對(duì)工期、|量、安全等管理帶來影響。目前建筑工程合同管理主要存在以下幾方面的問題：
（1）招標(biāo)監(jiān)督機(jī)構(gòu)和合同管理機(jī)構(gòu)缺乏權(quán)威性。招標(biāo)監(jiān)督機(jī)構(gòu)在審核、編制招標(biāo)文件的過程中，明明知道有的條款是不平等的，甚至是不合法的，但實(shí)際上還是按照建設(shè)單位的意圖辦理。例如在招標(biāo)時(shí)降低工程的取費(fèi)類別、施工單位優(yōu)惠條件的承諾、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的提高、工期的縮短等不合理?xiàng)l款，他們都無意進(jìn)行修改。當(dāng)然也有受投資者、權(quán)力者和周圍環(huán)境的干擾而改變中標(biāo)結(jié)果的。合同管理機(jī)構(gòu)不僅應(yīng)有監(jiān)督職能、仲裁職能，而且對(duì)不合理的條款應(yīng)有糾正職能。
（2）缺乏對(duì)合同履行階段的管理工作。在工程合同簽訂之后，為了確保合同條款能夠在實(shí)際施工中得以有效執(zhí)行，并產(chǎn)生預(yù)期的效益，在履行階段同樣需要加強(qiáng)管理，以保證合同的有效性。但在實(shí)際管理的時(shí)候，很多建筑工程企業(yè)以降低管理成本和騰出利潤(rùn)空間作為目的，將約束性的合同管理?xiàng)l款置之不理，忽視對(duì)合同在履行階段的管理。因此這個(gè)階段很容易出現(xiàn)施工不能按施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行、工期延誤、工程質(zhì)量不合格等情況。據(jù)筆者了解，該階段是合同管理的關(guān)鍵階段，在沒有有效的合同管理約束監(jiān)督狀態(tài)下，合同違約情況屢見不鮮。除此之外，施工圖紙交底、技術(shù)交底只有在施工現(xiàn)場(chǎng)才有，但是未在合同中交底，一旦出現(xiàn)事故或質(zhì)量問題，則責(zé)任、義務(wù)難以落實(shí)到具體的部門和人員。
（3）合同變更意識(shí)薄弱。合同變更屬于工程施工的正?，F(xiàn)象，也是合同管理的重點(diǎn)所在。合同變更的原因，主要是因?yàn)榻ㄖこ痰闹芷诒容^長(zhǎng)，施工復(fù)雜，為了適應(yīng)工程實(shí)際施工要求，要對(duì)合同條款進(jìn)行適當(dāng)修改，合同的修改雖然不會(huì)免除供應(yīng)商的責(zé)任，但是會(huì)對(duì)合同的實(shí)施產(chǎn)生影響。某些工程的合同根據(jù)設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)，各個(gè)工程環(huán)節(jié)可以說是息息相關(guān)，而某個(gè)工序需要更改，則其他工序很有可能也要隨著變更。也就是說，包括設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位等在內(nèi)的工作計(jì)劃，都需要進(jìn)行重新制定，但這個(gè)過程當(dāng)中要求各個(gè)單位騰出時(shí)間和空間商榷合同變更事宜，而且可能產(chǎn)生程度不一變更成本，因此在更換工程內(nèi)容之后，為了減少工作量，往往不青睞于合同變更，而僅僅在施工當(dāng)中主觀調(diào)整工程內(nèi)容。
（4）合同索賠糾紛問題。合同任何一方在沒有遵守合同條款，而造成另外一方效益損失時(shí)，損失一方可以按合同條款規(guī)定要求賠償，但就在這個(gè)環(huán)節(jié)中，經(jīng)常出現(xiàn)索賠糾紛問題。通常情況下，被要求賠償?shù)囊环綍?huì)堅(jiān)持自己沒有違反合同規(guī)定，出現(xiàn)效益損失的一方只能通過法律的途徑尋求幫助，最終由法院和相關(guān)部門裁定。合同索賠糾紛，對(duì)建筑工程任務(wù)執(zhí)行具有極大的影響，尤其是工期影響最大，需要加強(qiáng)控制管理。
2、建筑工程合同管理的建議措施
鑒于建筑工程項(xiàng)目合同管理存在的問題，在管理建筑工程合同的時(shí)候，需要在正確選擇承包商和分包商的基礎(chǔ)上，做好合同的簽訂、履行、變更、索賠等管理工作，筆者結(jié)合實(shí)際的合同管理經(jīng)驗(yàn)，提出以下幾方面的建議措施：
（1）合同的簽訂管理。在選定承包商和分包商之后，開始制定分包合同，其中總承包商、分包商的責(zé)任和權(quán)利必須明確。其次在工程施工之前，做好詳細(xì)的工程調(diào)查工作，分析合同條款履行的可行性，結(jié)合工程預(yù)期的工期、質(zhì)量、功能、成本控制目標(biāo)，除此之外，在施工過程中分包商對(duì)外交往和協(xié)調(diào)工作，需要通過總承包商進(jìn)行，譬如與業(yè)主和監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)。最后是為了避免分包商的違約，分包合同的簽訂還需要列明分包商的懲罰措施，責(zé)令分包商服從工程的總體計(jì)劃，以便更好地完成工程任務(wù)。
（2）合同的履行管理。建筑工程合同管理涉及總承包合同和分包合同，具體的合同關(guān)系是業(yè)主與總承包商簽訂總承包合同，協(xié)商好工程分包的事宜，業(yè)主將工程分包的權(quán)力委托給總承包商，而總承包商通過與分包商簽訂分包合同。在這個(gè)過程中，業(yè)務(wù)管理主合同，與分包商沒有任何合同關(guān)系，僅僅負(fù)責(zé)分包合同的批準(zhǔn)。分包合同履行管理的責(zé)任，需由工程師和總承包商承擔(dān)，前者是對(duì)工程施工現(xiàn)場(chǎng)分包商使用材料、工藝、質(zhì)量等的監(jiān)督管理，但工程師發(fā)出的分包工程指示，需要得到總承包商的同意，分包商方可執(zhí)行：后者履行分包合同，包括分包商選擇、分包商合同履行監(jiān)督，并負(fù)責(zé)將總工程師發(fā)出的指示，在審核之后列入合同管理的工作內(nèi)容，以合同的書面形式轉(zhuǎn)發(fā)給分包商。在合同履行的過程當(dāng)中，諸多合同條款的細(xì)節(jié)性內(nèi)容經(jīng)常被忽略，盡管在行業(yè)內(nèi)被視為公開的問題，但并不利于行業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展，而且會(huì)形成業(yè)內(nèi)壞風(fēng)氣，筆者認(rèn)為需要加強(qiáng)合同細(xì)節(jié)條款的履行控制管理，消除所有不利于合同履行的不利因素。
（3）合同的變更管理。首先建立建設(shè)工程合同變更管理流程一體化。為了解決方案變更、設(shè)計(jì)變更和合同變更管理的流程缺乏整體性，通過促進(jìn)設(shè)計(jì)、方案管理部門、合同管理部門之間的聯(lián)系，使其成為一個(gè)鏈接更為緊密的整體，從而達(dá)到變更流程一體化，以提高建設(shè)工程合同變更處理的效率和質(zhì)量。其次為了解決承包商和業(yè)主對(duì)支持材料的要求標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題，通過細(xì)化的建設(shè)工程合同變更支持材料要求，承包商在準(zhǔn)備支持材料時(shí)更具有針對(duì)性，業(yè)主審核時(shí)應(yīng)該有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作為審核的依據(jù)，促使工程建設(shè)合同變更審計(jì)更加透明化。減少審核人的自由裁量權(quán)，降低廉政的風(fēng)險(xiǎn)，提高合同變更管理的精細(xì)化水平。再次優(yōu)化建設(shè)工程合同變更審核流程。合同變更集中審查的管理模式提高了審計(jì)質(zhì)量。但它同時(shí)也帶來了審核效率不高的問題。通過研究現(xiàn)有的合同變更管理系統(tǒng)，在風(fēng)險(xiǎn)可以控制的情況下，優(yōu)化部分流程，可以提高變更審核的效率。
（4）合同的索賠管理。在合同履行的過程中，當(dāng)任何一方的合法權(quán)益受到p害，就會(huì)向另外一方提出索賠要求，在提出索賠要求之后，雙方就事件的起因和影響展開分析，并根據(jù)合同條款要求賠償。首先是由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任的索賠事件，在承包商和分包商提出索賠要求之后，總承包商需要對(duì)事件的起因和影響進(jìn)行分析，如果分包商提出的索賠要求合理，則可按照總包合同約定要求業(yè)主承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，并及時(shí)根據(jù)合同規(guī)定啟動(dòng)索賠程序，常見的是施工中外界障礙、施工圖紙差錯(cuò)、業(yè)主拖延支付工程款、建設(shè)監(jiān)理單位失職等。其次是總承包商承擔(dān)責(zé)任的事件，總承包商和分包商簽訂分包合同，所發(fā)生的索賠糾紛由雙方協(xié)調(diào)解決，如果是總承包商對(duì)分包商發(fā)出錯(cuò)誤指令，并導(dǎo)致分包商損失，分包商可以按照規(guī)定的程序提出索賠要求，而總承包商需要對(duì)事件的起因和實(shí)際損害進(jìn)行客觀分析，然后根據(jù)合同劃分的索賠責(zé)任，確定索賠的內(nèi)容。再次是分包商承擔(dān)責(zé)任的事件，分包商沒有嚴(yán)格按照施工合同施工，以致工程工期延誤、工程質(zhì)量不過關(guān)，或者造成極大的工程事故和效益損失等，承包商可以根據(jù)分包合同的規(guī)定，要求分包單位返工重修，并賠償造成的相應(yīng)損失。從上文的索賠管理方法中我們不難看出，索賠管理都需要明確一方責(zé)任和一方權(quán)益受損，這一點(diǎn)在很多工程管理當(dāng)中并未完全落實(shí)到位，需要進(jìn)一步完善。
3. 結(jié)語
建設(shè)工程合同管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，只有熟練掌握現(xiàn)行建設(shè)工程合同領(lǐng)域的法律、法規(guī)和相關(guān)規(guī)范，遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律，并不斷改進(jìn)管理方法，才有利于建設(shè)施工合同的管理步入法制化、規(guī)范化的軌道。
參考文獻(xiàn)
中圖分類號(hào)：TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
一、前言
目前，國內(nèi)雖然較多使用了EPC項(xiàng)目管理的辦法，但是在合同管理這方面還存在很多問題，這嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的運(yùn)行，因此，要對(duì)其進(jìn)行深入的研究。
二、EPC工程總承包項(xiàng)目合同及風(fēng)險(xiǎn)的概況
1、EPC項(xiàng)目合同的概況
由于EPC項(xiàng)目是由工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。EPC合同是設(shè)計(jì)、采購、施工、交鑰匙工程合同條件的簡(jiǎn)稱。這種合同格式主要適用于那些專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)含量高、結(jié)構(gòu)、工藝較為復(fù)雜、一次性投資較大的建設(shè)項(xiàng)目。
2、EPC工程總承包項(xiàng)目合同的風(fēng)險(xiǎn)管理
在項(xiàng)目管理當(dāng)中，風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)非常重要的問題，特別是EPC項(xiàng)目。EPC指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包聯(lián)營(yíng)體負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料的采購、施工以及試運(yùn)行的全過程、全方位的總承包任務(wù)。由于這類項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模大、系統(tǒng)繁雜、涉及的專業(yè)技術(shù)面廣，導(dǎo)致EPC項(xiàng)目的合同風(fēng)險(xiǎn)更為重要。
合同風(fēng)險(xiǎn)包括合同條款風(fēng)險(xiǎn)和合同管理風(fēng)險(xiǎn)。合同條款應(yīng)本著平等、公平、誠實(shí)信用、遵守法律和社會(huì)公德的原則。每一條款都應(yīng)仔細(xì)斟酌，避免出現(xiàn)不平合同類型選擇不當(dāng)。合同管理是承包商獲利的關(guān)鍵手段，不善于管理合同的承包商是絕對(duì)不可能獲得理想的經(jīng)濟(jì)效益的。
三、EPC總承包合同的特點(diǎn)
EPC總承包合同模式下,業(yè)主僅對(duì)工程進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制;總承包商則需組織工程實(shí)施,并進(jìn)行全過程控制。通常情況下,EPC總承包合同的合同模式采取固定總價(jià)的合同模式(除非合同范圍發(fā)生變化或發(fā)生法律規(guī)定的不可抗力等因素的影響,否則不予調(diào)整合同價(jià)格和工期)。因此,EPC合同模式下,從項(xiàng)目業(yè)主的角度來說,經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和不能按期完成項(xiàng)目建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁給了總承包商。工程總承包商在經(jīng)濟(jì)和工期方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)承包商也擁有更多獲利的機(jī)會(huì)。對(duì)于原以工程設(shè)計(jì)為主業(yè)的EPC總承包商來說,承擔(dān)EPC合同模式下工程項(xiàng)目是對(duì)自身管理水平的一項(xiàng)挑戰(zhàn),充滿了高風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)也帶來獲得高收益的機(jī)遇。如果1個(gè)EPC總承包商善于控制和處理這些風(fēng)險(xiǎn),就能最大限度地將投標(biāo)報(bào)價(jià)中的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。
對(duì)業(yè)主來說,絕大多數(shù)的項(xiàng)目業(yè)主投資某一項(xiàng)目是為了獲得經(jīng)濟(jì)效益,其投資該項(xiàng)目的一個(gè)固定投資金額和項(xiàng)目開始投產(chǎn)的確定時(shí)間,只要在預(yù)計(jì)的投資金額和投產(chǎn)時(shí)間的范圍內(nèi),就可盈利。因此,項(xiàng)目業(yè)主愿意在建設(shè)工程的發(fā)包承包中采用EPC模式,將項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)大部分轉(zhuǎn)嫁給承包商。特別是那些缺乏工程建設(shè)的專門技術(shù)力量方面,難以對(duì)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施具體的組織管理的業(yè)主,EPC合同模式具有明顯的優(yōu)越性。
四、合同管理內(nèi)容
1、合同履行管理
合同履行管理指的是總承包項(xiàng)目部在合同正常履行過程中的管理工作,包括:合同主要內(nèi)容整理、承發(fā)包范圍及責(zé)任劃分管理、合同工期管理、合同費(fèi)用管理等工作。
合同簽訂后,雙方負(fù)責(zé)執(zhí)行合同的項(xiàng)目人員需要全面熟悉合同要求。從全員參與管理合同的角度,要求項(xiàng)目部所有人員熟悉合同,并掌握合同中自身崗位所負(fù)責(zé)的工作。項(xiàng)目部根據(jù)合同的約定建立了合同管理流程,并將合同目標(biāo)分解,分階段、分項(xiàng)目落實(shí)。項(xiàng)目部整理合同的重點(diǎn)如下:
(一)分析、統(tǒng)計(jì)合同工作范圍,包括合同雙方從合同生效到終止的責(zé)任劃分及其對(duì)應(yīng)工作內(nèi)容。將范圍內(nèi)的工作匯總成清單,明確界限劃分,便于過程中管理。
(二)分析、理解工期要求。將所有工期要求匯總成清單,然后分解到每個(gè)單位工程,建立工程進(jìn)度控制計(jì)劃。
(三)熟悉合同工作目標(biāo)及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn),包括質(zhì)量?jī)?yōu)良率等質(zhì)量控制目標(biāo)、消防設(shè)施器材完好率等安全控制目標(biāo)。
(四)統(tǒng)計(jì)、匯總合同中所有的罰則條款。
(五)合同金額、結(jié)算規(guī)則、付款條件及付款方式。
由合同管理人員將上述收集的主要合同條件進(jìn)行匯總,并填入統(tǒng)一格式的表格內(nèi),如內(nèi)容較多,可以附件的形式附在主表后面。每份合同都建立了一份上述主要條件臺(tái)賬,由合同管理人員保管,用作項(xiàng)目計(jì)劃制訂和結(jié)果檢查的依據(jù),便于查閱和過程管理。
2、合同承發(fā)包范圍、責(zé)任劃分管理
由于合同內(nèi)容不一定詳盡,合同執(zhí)行過程中也可能發(fā)生雙方對(duì)具體范圍理解的分歧,需要雙方進(jìn)一步明確?？梢哉f合同范圍管理及責(zé)任劃分貫穿合同管理的整個(gè)過程,對(duì)最終合同結(jié)算額和工程建設(shè)的順利進(jìn)行有重要影響,必須進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范的管理。
(一)總承包合同。總承包合同屬于固定總價(jià)合同,合同額對(duì)應(yīng)著固定的工作內(nèi)容,即總承包范圍,所以總承包合同的工作范圍必須明確,并應(yīng)附有分項(xiàng)價(jià)格表。項(xiàng)目實(shí)施前,項(xiàng)目部與業(yè)主代表溝通明確合同范圍,有助于雙方正確理解合同約定。由于初步設(shè)計(jì)的詳盡程度不高,所以部分外部接口位置可能分界不明確,為此在施工圖設(shè)計(jì)時(shí)與業(yè)主依據(jù)合同責(zé)任劃分原則對(duì)具體范圍進(jìn)行了明確,并以會(huì)議紀(jì)要等書面形式予以確定。
（二）在合同執(zhí)行過程中,業(yè)主經(jīng)常提出增加一些工作,項(xiàng)目部依據(jù)明確的總承包范圍立即確定變更的工作量,并以書面形式由雙方進(jìn)行了確認(rèn)。對(duì)于業(yè)主提出的工作量增加應(yīng)反應(yīng)迅速,及時(shí)與業(yè)主溝通達(dá)成書面一致。增加的工作量完成后,立即以書面方式報(bào)業(yè)主,形成業(yè)主驗(yàn)收意見。對(duì)于大的范圍變更應(yīng)以補(bǔ)充協(xié)議的形式確定,如某自備電廠的輸煤總承包補(bǔ)充協(xié)議、化水系統(tǒng)變更協(xié)議。
3、合同違約索賠管理
工程建設(shè)過程較長(zhǎng)、較復(fù)雜,容易產(chǎn)生違約現(xiàn)象,所以違約索賠及爭(zhēng)議處理是合同管理中處理最多的工作。
（一）違約定義依據(jù)
一方是否違約是依據(jù)合同對(duì)該方的工作要求定義的,所以項(xiàng)目部應(yīng)首先組織研究、理解合同中對(duì)雙方的要求。
（二）違約證據(jù)收集
在發(fā)生違約事件時(shí),應(yīng)立即收集所有相關(guān)證據(jù),尤其是書面證據(jù)。根據(jù)5最高人民法院關(guān)于民事訴訟證據(jù)的若干規(guī)定6第十條的規(guī)定,違約證據(jù)應(yīng)遵循/優(yōu)先提供原件或者物證的原則。應(yīng)盡量為書面、圖片等直觀形式的證據(jù),應(yīng)保存好原件,并應(yīng)盡量保證是有監(jiān)理等第三方予以見證違約事實(shí)的資料,如簽審意見,提高違約證據(jù)的有效性。總承包項(xiàng)目部在與業(yè)主的聯(lián)系文件中加入了監(jiān)理審核欄,通過監(jiān)理見證事實(shí)。
總承包單位面對(duì)的違約事件較多,應(yīng)注意全面收集證據(jù)。收集完后應(yīng)分析證據(jù)的有效性,對(duì)證據(jù)進(jìn)行分類,對(duì)重要的證據(jù)應(yīng)加強(qiáng)保管,盡量采用存檔的形式保管,有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據(jù)應(yīng)全面反映違約行為,包括違約的時(shí)間、數(shù)量、費(fèi)用等,提高違約證據(jù)的有效性。
五、合同風(fēng)險(xiǎn)管理制度建立
工程總承包商合同管理的復(fù)雜性，要求為保證合同管理效果的各種制度是嚴(yán)密的，涉及管理過程的各個(gè)環(huán)節(jié)、崗位，需要項(xiàng)目部各部門的通力合作、綜合協(xié)調(diào)才能順利的完成合同目標(biāo)。進(jìn)行合同風(fēng)險(xiǎn)因素分析，并制定相應(yīng)的防范措施;組織部門有針對(duì)性的進(jìn)行合同交底，對(duì)分析出的風(fēng)險(xiǎn)按管理部門進(jìn)行交底，明確各部門管理重點(diǎn)，督促部門指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制;一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以合同條件為依據(jù)，按照合同要求辦事，按合同要求完善管理手續(xù)，避免與合同沖突的事件發(fā)生。
定期檢查合同執(zhí)行情況，在合同執(zhí)行過程中要按期組織合同執(zhí)行情況對(duì)接會(huì)，各部門對(duì)照合同檢查執(zhí)行情況，對(duì)產(chǎn)生的偏差進(jìn)行分析，并采取措施糾正措施，防止有大的偏差。
六、結(jié)束語
在今后EPC總承包條件下進(jìn)行合同管理的時(shí)候，一定要強(qiáng)化管理的方法，嚴(yán)格按照規(guī)定的管理方式進(jìn)行管理，避免因?yàn)楹贤芾聿划?dāng)而出現(xiàn)問題。
其一,不少項(xiàng)目簽訂的承包合同非常簡(jiǎn)單,不采用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本,使得不少合同不符合標(biāo)準(zhǔn)合同要求,更不符合國際上通行的合同文本的要求;對(duì)一些重要的合同條款,簽約雙方可能還有分歧,但在外界的壓力下草率簽訂合同,為日后產(chǎn)生合同糾紛埋下隱患。
其二,簽約的雙方都不認(rèn)真執(zhí)行合同,隨意修改合同,或違背合同規(guī)定,或?qū)贤?guī)定打折扣。如發(fā)包方不按合同規(guī)定按時(shí)、足額支付工程款,有的業(yè)主長(zhǎng)期拖欠工程款;而承包方往往既不采取索賠措施,也不敢擅自停工,致使施工承包合同半用半廢,對(duì)合同雙方都不能起到約束的作用。
其三,在合同執(zhí)行過程中產(chǎn)生合同糾紛時(shí),合同雙方首先采用的解決方式不是按照國際慣例請(qǐng)監(jiān)理工程師對(duì)爭(zhēng)議做出公正的決定并執(zhí)行這個(gè)決定,而是想方設(shè)法用行政手段解決,往往致使合同爭(zhēng)議復(fù)雜化;
其四,業(yè)主對(duì)某些專業(yè)工程指定分包單位,在管理和撥付進(jìn)度款等方面均按指定分包商對(duì)待,但要求總包單位和這些分包單位簽訂分包合同。在法律上,這些分包單位是普通分包商,對(duì)這些分包商出現(xiàn)的違反合同的行為,總包單位難以約束。
2加強(qiáng)施工合同管理的有效途徑
隨著我國建筑市場(chǎng)不斷完善和規(guī)范,合同必將成為維系發(fā)、承包雙方的重要法律依據(jù),因此必須加強(qiáng)施工承包合同的管理。筆者經(jīng)過多年實(shí)踐,認(rèn)為可從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)建設(shè)工程施工合同管理:
(1)應(yīng)采用規(guī)范的《建筑工程施工合同》文本。
建筑工程合同是一種雙務(wù)有償合同,具有金額大、履約時(shí)間長(zhǎng)、涉及面廣等特點(diǎn)?！督ㄖこ淌┕ず贤返暮贤谋緝?nèi)容全面、依據(jù)充分、定義嚴(yán)謹(jǐn)、格式合理,具有一定的先進(jìn)性和較強(qiáng)的適用性。采用《建筑工程施工合同》規(guī)范文本,有利于雙方減少合同糾紛,能確保工程的順利實(shí)施。隨著我國加入WTO,建設(shè)單位和企業(yè)應(yīng)盡快熟悉并適應(yīng)國際工程管理的需要,按國際慣例規(guī)范工程管理行為,采用規(guī)范合同文本,這對(duì)建筑企業(yè)提高國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力和生存能力有積極的作用。應(yīng)注意的是,訂立合同時(shí)應(yīng)對(duì)專用條款的簽訂,根據(jù)建設(shè)條件和有關(guān)的法律法規(guī)認(rèn)真斟酌,這是訂立合同的核心。
(2)要做好合同管理的基礎(chǔ)工作。
合同管理的基礎(chǔ)工作主要是了解國家政策和行業(yè)規(guī)定,收集齊全設(shè)備和原材料的價(jià)格信息,深入市場(chǎng)了解和具體項(xiàng)目相關(guān)的技術(shù),及時(shí)掌握參與工程建設(shè)各方的情況。這些工作是長(zhǎng)期性的,但也是非常重要的。沒有扎實(shí)的基礎(chǔ)工作,施工合同管理是不能成功的。
(3)把合同管理納入法制管理的軌道。
在建設(shè)領(lǐng)域內(nèi)要進(jìn)一步引入法制機(jī)制,認(rèn)真執(zhí)行《招標(biāo)投標(biāo)法》和《合同法》等法律、法規(guī),對(duì)違反合同的行為,不管他是合同的哪一方,都應(yīng)依法接受處罰,從而把合同管理納入法制管理的軌道。
3在加強(qiáng)施工合同管理過程中的一些實(shí)際做法
(1)合理進(jìn)行分包。在簽訂主承包合同時(shí),要通盤考慮,用分包方式把非自己專長(zhǎng)的工程或風(fēng)險(xiǎn)大的工程部分分包出去,使自己能集中精力做好總承包的合同管理工作,并完成自己承擔(dān)的主體工程部分的施工,以確保整個(gè)工程項(xiàng)目按時(shí)保質(zhì)地建成,取得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。
(2)在施工“三控制”中首先要抓進(jìn)度。在施工合同管理工作中,人們都熟知要抓好施工進(jìn)度、施工質(zhì)量和成本管理。在這三控制中,承包商在施工中尤應(yīng)特別注意進(jìn)度控制,使施工進(jìn)程嚴(yán)格地按計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行,防止工期延誤。施工進(jìn)度的管理,其重要性不僅在于使工程項(xiàng)目按計(jì)劃日期建成投產(chǎn),更在于它對(duì)施工質(zhì)量和工程成本的嚴(yán)重影響。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明,嚴(yán)重的工期延誤往往會(huì)帶來一系列的被動(dòng),會(huì)導(dǎo)致施工質(zhì)量難以保證,工程成本大量增加,甚至失控。
(3)學(xué)會(huì)使用“指定分包商”?！爸付ǚ职獭笔乾F(xiàn)在工程承包施工實(shí)踐中經(jīng)常采用一種分包方式。由于種種原因,總包商對(duì)指定分包商應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任往往和普通分包商同等對(duì)待,造成施工合同管理工作的被動(dòng)。按照國際慣例,在合同關(guān)系和合同責(zé)任方面,“指定分包商”的不同主要表現(xiàn)在:對(duì)于特定的工程部位由業(yè)主指定的分包商來完成,當(dāng)這個(gè)“指定分包商”沒有完成合同義務(wù)時(shí),業(yè)主要承擔(dān)一定的責(zé)任;如果總承包商不按時(shí)按量地向“指定分包商”支付他已從業(yè)主方面領(lǐng)到的工程款時(shí),業(yè)主可以直接地向“指定分包商”支付工程款;“指定分包商”所負(fù)責(zé)實(shí)施的工程部位,其報(bào)價(jià)列入總承包商的報(bào)價(jià)書,但此項(xiàng)款額由“暫定金額”項(xiàng)目支付。
