序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇國企資產(chǎn)管理工作計劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

2019年國資中心在市委、市政府、市財政局的堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，緊密圍繞市委、市政府的中心展開工作，按國有資產(chǎn)管理的有關(guān)規(guī)定，推進(jìn)行政事業(yè)單位和國有企業(yè)經(jīng)營管理，促進(jìn)我市國有資產(chǎn)的安全完整和保值增值。今年國資工作四步到位：

一、完善管理制度開好端。

今年擬定的《津市市國有資產(chǎn)管理暫行辦法》、《津市市市管國有企業(yè)人員任用及薪酬管理實施辦法》、《關(guān)于成立津市市國有資產(chǎn)管理工作委員會的通知》、《津市市國有資產(chǎn)管理工作委員會議事規(guī)則》四個國資管理工作文件，在七月份以前全部印發(fā)。這些印發(fā)的文件，是我們手中的利器，從而為國資工作開創(chuàng)了良好局面。

二、不畏困難敢啃硬骨頭。

一是拆除保河堤鎮(zhèn)原廣豐豬場市環(huán)保部門要求拆除的設(shè)施設(shè)備。二是拆除原改革企業(yè)肉食公司位于品元宮倉庫附屬房屋。三是拆除原乳制品“釘子戶”非法占有的國有資產(chǎn)危房。保障了居民群眾生命財產(chǎn)安全。時下，有拆除就有阻力，特別是拆除原乳制品一“釘子戶”非法占有的危房時，阻力重重，可是國資人迎難而上，力排干擾，在挖機(jī)的助力下，將臨街路面的危房推倒，贏得了社區(qū)居民和路人的熱烈點(diǎn)贊！

三、開拓市場造福一方。

2019年我市啟動了鄉(xiāng)鎮(zhèn)管道燃?xì)忭椖抗_招標(biāo)程序，經(jīng)過兩次公開招標(biāo)，均因投標(biāo)人不足三家而廢標(biāo)，為盡快推進(jìn)我市鄉(xiāng)鎮(zhèn)管道燃?xì)忭椖拷ㄔO(shè)，盡早落實市委、市政府關(guān)于鄉(xiāng)鎮(zhèn)管道燃?xì)獾幕菝裾?，按照相關(guān)法律法規(guī)，市國資中心啟動了鄉(xiāng)鎮(zhèn)管道燃?xì)夤ぷ鞯暮罄m(xù)程序，市國資中心、市住建局燃?xì)廪k對兩家投標(biāo)公司進(jìn)行了實地考察。該項目建成后對于提高我市鄉(xiāng)鎮(zhèn)居民生活水平、改善鄉(xiāng)鎮(zhèn)人居環(huán)境、促進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，具有十分重要的意義。

三、實現(xiàn)國有資產(chǎn)利益最大化。

1、依法處置了納入產(chǎn)權(quán)交易的部分產(chǎn)權(quán)國有資產(chǎn)79.96萬元。2、行政事業(yè)單位公車公開拍賣95.43萬元。3、收取污水處理費(fèi)643萬元、租金106.75萬元。4、行政事業(yè)單位資產(chǎn)處置收益49.68萬元。5、全市國有資產(chǎn)的棚改征拆款17206.45萬元。截止到目前為止，國有資產(chǎn)收益總額1.81億元,與年初工作任務(wù)1.5億元相比，增長20.66%。其中，在常德市公共資源交易中心成功處置18臺公務(wù)用車，獲得收益82.7萬元，實現(xiàn)預(yù)期收益的170%（評估價值48.6萬元）尤為鼓舞人心。

四、認(rèn)真履責(zé)為政府分憂。

一是完成津市市8家平臺公司清理整合工作。完成一家國資公司轉(zhuǎn)型工作，完成兩家公司注銷工作，兩家平臺公司完成工商注銷登記、稅務(wù)清核、登報注銷手續(xù)工作，完成三家公司整合工作。二是與常德市國資委對接繼續(xù)推進(jìn)“三供一業(yè)”社會化工作。國有企業(yè)辦社會職能分離移交是深化國企改革的一項重大舉措，有利于國有企業(yè)減輕負(fù)擔(dān)、集中精力發(fā)展主營業(yè)務(wù)，在推進(jìn)國有企業(yè)改革的同時，我市積極推進(jìn)企業(yè)分離移交“三供一業(yè)”工作，按照時間節(jié)點(diǎn)要求，較好的完了中央、省屬駐津市國有企業(yè)的供水、供電分離以及物業(yè)移交的協(xié)議簽訂，下一步我們按照上級要求穩(wěn)步推進(jìn)駐津國有企業(yè)退休人員社會化管理工作。；三是認(rèn)真完成全市行政事業(yè)單位辦公用房登記工作。我們歷時一個多月，日夜加班加點(diǎn)，不厭其煩地與各單位銜接、核對數(shù)據(jù)，終于圓滿完成任務(wù)，并獲得常德市機(jī)關(guān)事務(wù)局好評；四是認(rèn)真回復(fù)政協(xié)2號、十號提案的工作，按照提案要求具體落實到位。出臺了《津市市國有資產(chǎn)管理暫行辦法》，建立改制企業(yè)資產(chǎn)處置聯(lián)動會議機(jī)制，進(jìn)行資產(chǎn)確權(quán)登記，基本上得到了提案委員的認(rèn)可和肯定；五是對所有接收的國有資產(chǎn)形成定期巡查（包括安全檢查、資產(chǎn)維護(hù)、保值增值等）的工作，比如原機(jī)電學(xué)校內(nèi)的環(huán)境整治、白蟻防治、房屋維修等等。

一年來，通過全體員工上下一心的努力，較好的完成了年初制定的工作和任務(wù)。但同市委市政府的要求相比，我們還存在著一些差距，主要體現(xiàn)在：做大國有資產(chǎn)總量思路不廣，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不優(yōu)等等。對此，我們將高度重視，認(rèn)真研究，采取有力措施，切實加以解決。

二、2020年工作計劃

2020年國資中心將繼續(xù)站在全市發(fā)展的高度，緊密圍繞我市經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總目標(biāo)，著力抓好國有資本運(yùn)作和融資平臺建設(shè)，重點(diǎn)工程項目建設(shè)等工作。全體員工凝心聚力，開拓進(jìn)取，力爭實現(xiàn)2個億的奮斗目標(biāo)。為實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們作了四點(diǎn)規(guī)劃：

1、繼續(xù)做好融資工作，使企業(yè)資金鏈良性運(yùn)轉(zhuǎn)，利用現(xiàn)有的資源，積極對接各金融機(jī)構(gòu)，爭取限度的信貸支持。

2、繼續(xù)按照政府主導(dǎo)、市場化運(yùn)作，企業(yè)化經(jīng)營的原則，創(chuàng)新投融資理念，整合運(yùn)作各類資源，加強(qiáng)國資資產(chǎn)與金融機(jī)構(gòu)的對接，建立良好的銀企合作長效機(jī)制。

篇（2）

一、2018年的工作回顧

1、配合中介完成ISO三證年審及換證工作，并完成相關(guān)中介服務(wù)的合同及撥款流程。

2、制作貴陽市住房和城鄉(xiāng)建設(shè)局的安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)考核資料，并順利通過考核。

3、完成貴陽市住房和城鄉(xiāng)建設(shè)局安全生產(chǎn)許可證的延期資料制作，并成功延期至2021年6月27日。

4、完成2017年度省級和市級“守合同重信用”企業(yè)申報資料制作，并成功獲證。

5、完成中國企業(yè)家協(xié)會信用體系評價申報資料制作，并成功獲證。

6、完成中國通信行業(yè)協(xié)會通信企業(yè)信用評價復(fù)評資料制作，并順利通過復(fù)評。

7、配合中介完成貴陽市住房和城鄉(xiāng)建設(shè)局的電力工程施工總承包叁級申請資料制作，并完成相關(guān)合同和支付流程。

8、完成保密年度檢查工作，并對相關(guān)責(zé)任單位出具檢查文件，要求其整治。

9、完成涉密資質(zhì)延期資料制作，并提交至貴州省國家保密局。

10、做好公司固定資產(chǎn)采購和管理工作，2018年完成固定資產(chǎn)購買6批次，共計購買臺式電腦7臺、筆記本電腦5臺、投影儀1臺、企業(yè)路由器1臺、裝訂機(jī)1臺、復(fù)印機(jī)1臺。進(jìn)行了2018年固定資產(chǎn)清查，目前已完成各部門資料收集工作，將根據(jù)清查結(jié)果將對部分資產(chǎn)進(jìn)行張貼標(biāo)簽、報廢處理等相關(guān)后續(xù)工作。

11、協(xié)助省通服完成貴陽市住房和城鄉(xiāng)建設(shè)局的安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)考核資料制作。

12、完成公司日常法律事務(wù)的登記、檔案整理，并對公司簽訂的合同進(jìn)行法律審批。

13、完成每季度統(tǒng)計局報表填報。

二、2018年工作中存在的問題

1、固定資產(chǎn)管理存在缺陷，購買流程掌握不詳細(xì)、固定資產(chǎn)后期管理不細(xì)致等。

2、保密管理工作停留在表面上，未對項目處保密工作進(jìn)行監(jiān)督、保密培訓(xùn)工作未全面開展。

3、因自身法律知識學(xué)習(xí)不足，導(dǎo)致法律事務(wù)工作未按要求開展。

4、工作優(yōu)勢不夠細(xì)致，對一些領(lǐng)導(dǎo)交辦的日常事務(wù)時常會出現(xiàn)缺失與瑕疵，辦事不夠細(xì)心。對有些工作的協(xié)調(diào)也不是十分到位，在往后的工作中，考慮問題應(yīng)該更周到詳盡。

5、自我管理水平離公司要求還有一定距離。對自己每日工作計劃及時間劃分不夠細(xì)致，以至于工作時會出現(xiàn)時間安排不合理的情況。

三、2019年的工作計劃

2019年即將來臨，新挑戰(zhàn)也接踵而至。在新的一年里，不斷學(xué)習(xí)，認(rèn)真提高工作水平，為公司的的發(fā)展充分貢獻(xiàn)自己的力量，要努力做到以下幾點(diǎn)：

1、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，拓寬知識面。努力學(xué)習(xí)法律相關(guān)專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)知識。加強(qiáng)對行業(yè)及公司發(fā)展的了解，加強(qiáng)對周圍環(huán)境和同行業(yè)的了解、學(xué)習(xí)。要對公司的統(tǒng)籌規(guī)劃、當(dāng)前情況做到心中有數(shù)。

2、注重自身工作作風(fēng)建設(shè)，加強(qiáng)自我管理，團(tuán)結(jié)同事，勤奮工作，全面提高自身執(zhí)行力度。

3、在工作中堅持以“服務(wù)”為宗旨，強(qiáng)化自身素質(zhì)，提高辦事效率，不斷加強(qiáng)服務(wù)意識。對待各項工作要未雨綢繆，避免等、靠等消極情況出現(xiàn)。

篇（3）

主要思路：以發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，緊緊抓住振興東北老工業(yè)基地的歷史機(jī)遇，深入貫徹落實“三產(chǎn)立區(qū)，工業(yè)強(qiáng)區(qū)”的發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)規(guī)劃和大力推進(jìn)慶陽園區(qū)和東遼陽工業(yè)園區(qū)建設(shè)，加大招商引資和利用外資力度，優(yōu)化投資環(huán)境。強(qiáng)力推進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展，夯實裝備制造、化工、汽車配件等產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，大力培育規(guī)模企業(yè)，促進(jìn)我區(qū)工業(yè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。

工作目標(biāo)：在項目建設(shè)的數(shù)量和質(zhì)量上有所突破，年內(nèi)500萬元以上項目超過20個，其中，2000萬元以上項目超過10個，加快慶陽園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，保證入園項目達(dá)到5個，并力爭有一批項目當(dāng)年投產(chǎn)見效；加大項目調(diào)研和跟蹤服務(wù)工作力度，確保續(xù)建項目竣工投產(chǎn)率和新建項目開工率達(dá)到100%，其中，新建項目竣工投產(chǎn)率達(dá)到50%以上，投資完成率達(dá)到70%以上。

二、主要工作措施

為了完成以上工作目標(biāo)，我們要重點(diǎn)做好以下幾項工作：

1、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，理順項目管理體制。

充分認(rèn)識項目管理工作的重要性，繼續(xù)完善項目調(diào)度機(jī)制，堅持定期召開街道辦事處和各涉經(jīng)部門參加的重點(diǎn)項目建設(shè)工作調(diào)度會，并定期通報重點(diǎn)項目建設(shè)進(jìn)展情況；組建專門的文圣區(qū)重點(diǎn)項目辦公室，規(guī)范項目管理工作，推進(jìn)項目管理工作的制度化、規(guī)范化、科學(xué)化建設(shè)。

2、全力打造慶陽工業(yè)園區(qū)，推動工業(yè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。

進(jìn)一步完善慶陽工業(yè)園區(qū)的總體規(guī)劃，制定園區(qū)中長期發(fā)展規(guī)劃，并建立規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)測機(jī)制；充分利用475搬遷和國家加大對慶陽地區(qū)污染治理資金投入的良好機(jī)遇，加快園區(qū)項目管理體制和運(yùn)行機(jī)制的創(chuàng)新，加大園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度，盡快解決制約園區(qū)發(fā)展的土地和污染排放問題，讓園區(qū)建設(shè)早出形象、早見效益。

3、全面啟動?xùn)|遼陽工業(yè)區(qū)建設(shè)，打造新的招商平臺。

充分利用國家、省、市給予東北老工業(yè)基地的優(yōu)惠政策，配合市有關(guān)部門加快國有企業(yè)改革和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，力爭在年內(nèi)全面啟動?xùn)|遼陽工業(yè)區(qū)建設(shè)；盡早介入，認(rèn)真調(diào)研，儲備項目，利用國企改革后騰出的大量閑置資產(chǎn)以及國企的技術(shù)優(yōu)勢，尋找符合我區(qū)實際的項目，打造新的招商平臺。

4、積極與金融機(jī)構(gòu)合作，解決項目建設(shè)中資金短缺的問題。

架設(shè)銀企合作橋梁，撮合規(guī)模企業(yè)與銀行配合，實現(xiàn)雙方共贏；充分利用我市現(xiàn)有的幾個投資擔(dān)保平臺，解決中小企業(yè)貸款難的問題；努力探索新的籌資渠道，力爭解決長期以來一直束縛我區(qū)項目建設(shè)發(fā)展的資金短缺問題。

5、全面提升項目管理工作水平，加大項目調(diào)研和跟蹤服務(wù)工作力度。

轉(zhuǎn)變工作思路，加大項目調(diào)研力度，把項目管理工作的中心轉(zhuǎn)移到企業(yè)，有“企業(yè)報項目”變?yōu)椤暗狡髽I(yè)找項目”，項目管理部門經(jīng)常性地到駐區(qū)企業(yè)調(diào)研，幫助企業(yè)制定中長期和近期發(fā)展規(guī)劃，鼓勵具備條件的企業(yè)上大項目、好項目；加強(qiáng)對重點(diǎn)建設(shè)項目的跟蹤服務(wù)，建立重點(diǎn)項目進(jìn)度檔案管理制度，為每個重點(diǎn)項目建立進(jìn)度檔案，實行動態(tài)管理、跟蹤服務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題及時幫助企業(yè)協(xié)調(diào)解決，確保開工建設(shè)項目不夭折、不超期。

6、突出重點(diǎn)，大力培育規(guī)模企業(yè)和具有經(jīng)濟(jì)拉動效應(yīng)的大項目。

在全面提高我區(qū)項目工作的基礎(chǔ)上，我們還要抓住重點(diǎn)，大力培育規(guī)模企業(yè)，扶植穩(wěn)定的規(guī)模稅源，發(fā)揮規(guī)模企業(yè)和大項目對區(qū)域經(jīng)濟(jì)的拉動作用。

重點(diǎn)扶植鴻飛電器集團(tuán)的遷建項目及其與加拿大海外投資公司合作的年產(chǎn)6萬套節(jié)能設(shè)備項目，并以此為契機(jī)在慶陽園區(qū)內(nèi)大力發(fā)展電力設(shè)備制造產(chǎn)業(yè)集群項目；大力推進(jìn)年產(chǎn)1萬噸四氯化鈦項目和年產(chǎn)1000噸環(huán)丙酮項目，進(jìn)一步壯大我區(qū)的精細(xì)化工產(chǎn)業(yè)；協(xié)助慶化公司搞好年產(chǎn)10萬噸濃硝酸、年產(chǎn)6萬噸DNT和475搬遷項目的建設(shè)，為慶化公司早日走出困境，實現(xiàn)騰飛奠定基礎(chǔ)；時刻關(guān)注年產(chǎn)20萬套汽車內(nèi)視鏡、PCCP鋼管砼管等高科技項目情況，鼓勵企業(yè)發(fā)展具有自主知識產(chǎn)權(quán)大項目；重點(diǎn)支持通匯物流配送中心項目，為我區(qū)構(gòu)建物流產(chǎn)業(yè)園區(qū)積累實踐經(jīng)驗；積極配合市推進(jìn)組搞好遼陽法國現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)城項目的前期準(zhǔn)備工作，并加大與之配套的相關(guān)產(chǎn)業(yè)的招商引資力度。

7、積極吸引資金參與國有企業(yè)改組改造，增加區(qū)域經(jīng)濟(jì)規(guī)模和總量。

篇（4）

在傳統(tǒng)管理中,企業(yè)集團(tuán)注重人、財、物管理,并通過設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)、制定有效的制度來強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)管理。然而,在信息時代,大量信息的飛速產(chǎn)生和通訊技術(shù)的發(fā)展,迫使企業(yè)集團(tuán)把如何快速準(zhǔn)確地獲取信息、利用信息對企業(yè)集團(tuán)各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制,以保證高效運(yùn)作作為取勝的經(jīng)營之道。信息成為企業(yè)集團(tuán)重要的戰(zhàn)略資源,一個企業(yè)集團(tuán)將來是否持續(xù)發(fā)展,在很大程度上取決于其能否最大限度、最快速度地獲取與利用信息的能力。因此,很多企業(yè)集團(tuán)將信息技術(shù)與管理融合以提升企業(yè)集團(tuán)的管理水平。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和全球信息化的推進(jìn)以及中國加入WTO,市場競爭更加激烈。面對壓力與挑戰(zhàn),中國企業(yè)集團(tuán)必須加快信息化應(yīng)用進(jìn)程,推動企業(yè)管理變革,提升其核心競爭力。

一、新形勢下企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理信息化建設(shè)的重要意義

1、財務(wù)管理信息化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理發(fā)展的必然要求

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快,市場競爭日趨激烈,企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場變化的要求。實行財務(wù)管理信息化,充分將信息技術(shù)應(yīng)用于財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié),加快財務(wù)信息的傳遞與整理,及時準(zhǔn)確地掌握財務(wù)信息、集中管理各項財務(wù)資源、迅速做出科學(xué)決策,是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)生存發(fā)展的客觀需要,也是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理發(fā)展的必然要求。

2、財務(wù)管理信息化建設(shè)是加強(qiáng)財務(wù)管理工作的重要手段

財務(wù)管理信息化建設(shè)通過建立集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng),實現(xiàn)各集團(tuán)與子企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通,財務(wù)、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)一體化;達(dá)到資金流、物流、信息流的統(tǒng)一,有利于解決目前企業(yè)集團(tuán)普遍存在的資金分散、考核不力、信息不對稱、集團(tuán)控制力不強(qiáng)等問題,有助于企業(yè)集團(tuán)由“核算型”財務(wù)向“管理型”財務(wù)轉(zhuǎn)型,是企業(yè)集團(tuán)提升管理水平、增強(qiáng)核心競爭力和集團(tuán)控制力的重要方式,是強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制、防范財務(wù)風(fēng)險、加強(qiáng)財務(wù)管理工作的重要手段。

二、如何完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理信息化的建設(shè)

毋庸置疑,信息技術(shù)的影響力已經(jīng)滲透到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié),作為企業(yè)管理核心內(nèi)容之一的財務(wù)管理也不例外。信息技術(shù)帶給財務(wù)管理的變化集中表現(xiàn)在兩個方面:一是信息化背景下,企業(yè)財務(wù)管理面臨的環(huán)境發(fā)生了深刻的變革,市場競爭日趨激烈,知識經(jīng)濟(jì)初見端倪,企業(yè)管理面臨的需求、需要解決的問題、解決問題的條件和方法都隨之發(fā)生變化,從而激發(fā)了新的企業(yè)財務(wù)管理模式的產(chǎn)生,與之相適應(yīng),企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容、范圍、方法也必須做出相應(yīng)的調(diào)整。另一方面,信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用為財務(wù)管理職能的發(fā)揮提供了理想化的平臺,特別是信息技術(shù)的日趨成熟,為財務(wù)管理提供了更多解決問題的途徑,擴(kuò)展了財務(wù)管理的手段。兩者相輔相成,共同推進(jìn)財務(wù)管理理論和實踐的發(fā)展。本文從以下幾個方面就如何完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理信息化的建設(shè)提出自己的看法和建議。

1、合理規(guī)劃、穩(wěn)步推進(jìn)

各單位要從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),按照財務(wù)管理信息化建設(shè)總體目標(biāo),結(jié)合信息化水平,針對財務(wù)管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)和亟待解決的問題,制定合理的財務(wù)信息化建設(shè)規(guī)劃。財務(wù)管理信息系統(tǒng)既要滿足當(dāng)前財務(wù)管理工作需要,又要充分考慮未來企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對財務(wù)管理的要求;既要考慮集團(tuán)財務(wù)管理的需要,又要考慮各級子企業(yè)集團(tuán)的管理需求。同時,要在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上,分階段、分層次設(shè)定目標(biāo)、分步實施,穩(wěn)步推進(jìn)財務(wù)信息化建設(shè)。

2、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)、確保財務(wù)管理信息化順利實施

財務(wù)管理信息化建設(shè)是一項重大的管理工程,它不僅需要將軟件技術(shù)與企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理緊密結(jié)合,還要對管理流程、業(yè)務(wù)流程、制度體系進(jìn)行梳理和優(yōu)化,工作量大、涉及面廣。各單位必須高度重視,加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo),成立財務(wù)管理信息化領(lǐng)導(dǎo)小組和實施小組。領(lǐng)導(dǎo)小組要由主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長、分管財務(wù)、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理等相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)作為小組成員;實施小組要以財務(wù)部門為主導(dǎo),由業(yè)務(wù)部門、資產(chǎn)管理等多部門共同參與。領(lǐng)導(dǎo)小組總體負(fù)責(zé)確定財務(wù)管理信息化工作規(guī)劃,審定具體工作計劃和實施方案,指導(dǎo)監(jiān)督財務(wù)管理信息化的實施。實施小組負(fù)責(zé)制定具體工作計劃和實施方案,具體組織實施財務(wù)管理信息化建設(shè),及時掌握建設(shè)情況,協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)問題,確保財務(wù)管理信息化順利實施。

3、為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化要求,企業(yè)集團(tuán)不僅需要合理規(guī)劃和運(yùn)用自身各項資源,還須將經(jīng)營環(huán)境各方面的資源緊密結(jié)合起來,對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化重組,實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的精細(xì)化、集約化

計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用使得財會業(yè)務(wù)的協(xié)同成為可能,財務(wù)會計流程從整個業(yè)務(wù)流程中采集數(shù)據(jù),其數(shù)據(jù)載體是原始憑證,數(shù)據(jù)來源的唯一性和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)的實時共享,保證了財務(wù)系統(tǒng)能夠?qū)崟r反映經(jīng)濟(jì)活動,變會計事后核算為事中控制,使整個企業(yè)的物流、資金流、信息流高度集成。針對過去管理上存在很大漏洞,主要是對執(zhí)行沒有硬約束、硬程序。雖然集團(tuán)化財務(wù)管理系統(tǒng)具有健全的管理功能和嚴(yán)格的授權(quán)機(jī)制,但如果企業(yè)自身沒有一個科學(xué)合理的管理組織架構(gòu)和明確的職能分工,軟件系統(tǒng)的管理功能和控制功能將無法發(fā)揮作用。為此,集團(tuán)與財務(wù)管理信息化軟件開發(fā)商的管理顧問一起認(rèn)真研究了企業(yè)將推行的財務(wù)管理模式和計算機(jī)應(yīng)用環(huán)境,設(shè)計出科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)組織架構(gòu),并通過計算機(jī)進(jìn)行硬授權(quán),用程序來固化各部門的職能,構(gòu)筑有條不紊、疏而不漏的集團(tuán)財務(wù)管理體系,為科學(xué)的財務(wù)管理機(jī)制的建立奠定了基礎(chǔ)。

4、應(yīng)用先進(jìn)的計算機(jī)信息技術(shù),推進(jìn)企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化管理工作,為資金集中管理、監(jiān)督控制、規(guī)避風(fēng)險提供可靠保障,實現(xiàn)企業(yè)管理的信息化

逐步推進(jìn)企業(yè)管理信息化。企業(yè)財務(wù)信息是各類信息的交匯點(diǎn),也是經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。財務(wù)管理軟件的推廣使用,重要的是推廣一種科學(xué)、先進(jìn)的管理理念、管理方法和管理技術(shù)。

5、加強(qiáng)培訓(xùn)、保障財務(wù)管理信息系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)

財務(wù)管理信息化的實施是企業(yè)集團(tuán)管理理念、管理方式的一次重大變革。各單位必須根據(jù)信息化建設(shè)需要,及時組織對公司高管人員進(jìn)行培訓(xùn)、灌輸新的管理理念;系統(tǒng)組織對員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn),使之了解信息系統(tǒng)功能和管理目標(biāo)、迅速熟練掌握信息系統(tǒng)操作技能,適應(yīng)新的工作方式;同時還要注重培養(yǎng)一批既懂管理又懂信息化的財務(wù)信息化復(fù)合型人才,保障信息系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

6、建立長效機(jī)制,促進(jìn)財務(wù)管理信息化持續(xù)完善

財務(wù)管理信息化的實施是一個復(fù)雜的過程,需要不斷加以改進(jìn)完善。各單位必須建立穩(wěn)固的長效機(jī)制,設(shè)立專門的信息化管理部門、配備專業(yè)的信息化管理人員,及時解決運(yùn)行中出現(xiàn)的新問題、新情況,做好財務(wù)管理信息化的運(yùn)行維護(hù)與持續(xù)完善工作。同時,還要建立健全信息化管理制度,明確崗位工作職責(zé)、梳理業(yè)務(wù)流程,定期評價信息化實施情況,督促子企業(yè)集團(tuán)建設(shè)工作,保障信息系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

參考文獻(xiàn):

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[2] 余斌. 淺談企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理[J]. 市場周刊.理論研究 , 2005,(S3):115-117

篇（5）

2、資產(chǎn)財會部共有七名職工，承擔(dān)著全所及各公司的資產(chǎn)財會工作，有科學(xué)事業(yè)、出版業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、工程施工企業(yè)、物業(yè)管理、行業(yè)管理等有七套帳，還不算工會會計。我們是每兩人做搭檔，負(fù)責(zé)一家或兩家公司的業(yè)務(wù)，他們工作配合很好，團(tuán)結(jié)協(xié)作，互相幫助。在今年4月份，有兩位同志生病住院，但是沒有耽誤工作，靠的是大家的共同努力，特別是楊芹、劉蘭同志，補(bǔ)位意識很強(qiáng)，把他們的工作主動承擔(dān)下來，沒有怨言，并在休息時間去陪護(hù)她們，給他們親人般的關(guān)懷，我作為他們的部門負(fù)責(zé)人，我非常感謝他們，也為有如此善良的同事而感動。

3、以前各公司的財務(wù)制度不盡完善，基本上是參照葡萄所財務(wù)制度執(zhí)行，因組織形式的不同，不能很好的適應(yīng)各公司財務(wù)管理的要求。根據(jù)2010年工作計劃的要求，財務(wù)部協(xié)助各公司經(jīng)理修訂了適應(yīng)各公司實際情況的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理制度，從財務(wù)管理這個角度既規(guī)范了各公司會計人員的日常核算，使整個財務(wù)管理的水平得到了進(jìn)一步加強(qiáng)，又進(jìn)一步規(guī)范了各公司的運(yùn)營機(jī)制，為各公司的經(jīng)營活動進(jìn)一步開展提供了保障。

4、今年我們所最大的任務(wù)就是大樓建設(shè)，但是我們的困難是資金緊張，為了不影響大樓的施工進(jìn)度，財務(wù)部在領(lǐng)導(dǎo)的支持下，積極籌集資金，多方聯(lián)系。在資金的使用上積極把關(guān)，目的要把有限的資金用在最需要的地方，這就需要積極向工程管理人員學(xué)習(xí)請教，并進(jìn)行有效的溝通。根據(jù)胡所長的要求，積極整理工程的合同執(zhí)行情況，這項工作任務(wù)重，一個是因為業(yè)務(wù)量大，二是因為跨度年限長，三是因為前階段的賬簿在引黃濟(jì)青，用了近兩個月的時間才完成大概，還要繼續(xù)落實。

5、積極配合上級部門的檢查工作。今年省審計廳對各事業(yè)單位的財政收支預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行了審計檢查，在檢查過程中我們積極配合，妥善處理各種事物，積極聽取審計部門的意見和建議，從而改進(jìn)我們的財務(wù)工作。該項工作進(jìn)展順利，并已結(jié)束。在每次檢查中，我們都會發(fā)現(xiàn)我所存在的一些歷史遺留問題，比如，我所財務(wù)狀況并不理想，掛帳現(xiàn)象比較嚴(yán)重。這次檢查又一次提出，雖然都是一些歷史遺留問題，但這說明我們做了事情，或半途而廢，或完成后沒有進(jìn)行清理等等原因所造成。當(dāng)然這只是我個人的看法，還需大家討論。為了妥善處理某些遺留問題，我們會盡其最大努力去搜尋、查找相關(guān)的法規(guī)，積極的咨詢相關(guān)的專家，在力爭處理好這些遺留問題的同時，也使自己的業(yè)務(wù)水平得到進(jìn)一步提高。

6、積極按照所長工作報告的要求，從實際出發(fā)，規(guī)范資產(chǎn)與負(fù)債等要素管理。為進(jìn)一步提高會計核算的真實性、準(zhǔn)確性，一是要摸清“家底”，根據(jù)去年的固定資產(chǎn)清查的結(jié)果，對現(xiàn)有資產(chǎn)存量進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析，按照固定資產(chǎn)管理要求，規(guī)范管理。為實行全成本核算做好基礎(chǔ)工作。依據(jù)所主要任務(wù)目標(biāo) “增收節(jié)支，全所運(yùn)營收支保持基本平衡?！币?，財務(wù)部堅持費(fèi)用管理“算、控、降”三字訣，嚴(yán)把費(fèi)用支出關(guān)，嚴(yán)格按照財務(wù)制度的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，對費(fèi)用開支控制在相應(yīng)收入增長比例以內(nèi)，對不符合規(guī)定的支出，一律拒絕付款。

7、作好各公司的稅收籌劃，稅收的影響是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營一的個重要方面，對于一項經(jīng)營業(yè)務(wù)來說，采用不同的方式，納稅的多少是不同的，所以說，對稅收對企業(yè)的影響是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動中必須考慮的問題。在這點(diǎn)上，我們財務(wù)部各公司主管會計積極與各公司經(jīng)理交換意見，比如在所得稅的處理上，收入與成本的配比性上，如果處理不當(dāng)，會使企業(yè)多交許多所得稅。這項工作將永遠(yuǎn)是我們的工作重點(diǎn)。[nextpage]二、存在的問題和不足

1、財務(wù)部的整體實力不足。隨著我所調(diào)整理順的進(jìn)行，從領(lǐng)導(dǎo)的要求、工作實際需要等方面都對財務(wù)會計工作提出了更高的要求。財務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能急需提高，財務(wù)會計部現(xiàn)有7名會計人員，具有高職的一名，中級職稱的一名，其余的全是初級職稱。會計事業(yè)是一個不斷發(fā)展和完善的事業(yè)，現(xiàn)在國家每年都會頒布很多新的會計準(zhǔn)則和會計制度，如財政部　XX年2月15日　在人民大會堂正式的38項新會計審計準(zhǔn)則體系，定于　XX年年1月1日　起在上市公司中率先執(zhí)行，新會計準(zhǔn)則不僅理念先進(jìn)、體系完整，而且充分體現(xiàn)了與國際準(zhǔn)則的趨同，新準(zhǔn)則的實施會極大地提高會計信息的質(zhì)量，進(jìn)一步縮小會計收益調(diào)整空間，將給我國企業(yè)帶來巨大考驗，對企業(yè)財務(wù)人員的執(zhí)業(yè)能力提出了更高的要求。為使財務(wù)人員盡快的提高業(yè)務(wù)技能希望對現(xiàn)有的會計人員進(jìn)行一次系統(tǒng)的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，以提高現(xiàn)有會計人員的業(yè)務(wù)水平。當(dāng)然，今年上半年由于各種原因吧，我們部門定期的學(xué)習(xí)堅持得不好，沒能及時召集大家，這也是我的責(zé)任，下半年會努力的。

2、合同管理仍有欠缺。在這個問題上，各相關(guān)部門都應(yīng)該重視，財務(wù)的主動索取與各部門的主動提供應(yīng)該相結(jié)合，不然，在款項支付時財務(wù)部就無章可依，這種狀況很容易使我們的工作出現(xiàn)失誤，為了避免這種失誤，就需要財務(wù)部與各部門的共同努力。

1

3、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)分析管理工作，由于種種原因，一直沒有開展起來。

三、下半年工作打算

1、加強(qiáng)預(yù)算管理，積極與各單位、各部門進(jìn)行有效的溝通，根據(jù)各單位的實際情況，編制適合的財務(wù)預(yù)算，以便于做好季度財務(wù)分析。

2、重點(diǎn)抓好財務(wù)分析工作，開展財務(wù)分析活動，為企業(yè)營運(yùn)提供決策依據(jù)。

在分析內(nèi)容中，經(jīng)營活動收支情況、主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、存貨周轉(zhuǎn)情況、應(yīng)收款項賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款等指標(biāo)都在分析之列，要全面為各經(jīng)營部門服好務(wù)。

篇（6）

自2013年1月1日，修訂后的《事業(yè)單位會計準(zhǔn)則》、《事業(yè)單位會計制度》頒布實施，經(jīng)過了一年多的運(yùn)行和實踐。面對新準(zhǔn)則、新制度提出的新要求、新建議，現(xiàn)階段在計劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的事業(yè)單位財務(wù)管理理念和手段明顯不能適應(yīng)當(dāng)前工作的要求。因此，事業(yè)單位財務(wù)管理應(yīng)引入新思想、新理念，實行科學(xué)化、規(guī)范化的改革。本文針對上述問題將項目管理與財務(wù)管理相結(jié)合提出以下幾點(diǎn)改革措施。

一、項目管理主要模式探究

（一）項目管理概念

項目管理就是指在確定的時間，確定的資金及資源條件下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)計劃、組織方法和控制理論，對活動進(jìn)行有效的管理，以完成既定的項目目標(biāo)。

（二）項目管理在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用

項目管理在財務(wù)管理中的運(yùn)用就是根據(jù)財務(wù)管理的需要，在傳統(tǒng)的會計科目核算方式下，增加設(shè)置一些特定的項目進(jìn)行輔助核算。眾所周知，美國在研發(fā)世界上第一個原子彈“曼哈頓計劃”采用的就是基于項目管理的財務(wù)管理模式。將巨大但卻有限的資金在工程中統(tǒng)籌起來，劃分為各個項目，每個項目設(shè)立首席科學(xué)家，負(fù)責(zé)項目經(jīng)費(fèi)的使用，確保每一項經(jīng)費(fèi)完成某一項任務(wù)。財務(wù)部門根據(jù)項目經(jīng)費(fèi)對所有科研機(jī)構(gòu)、大學(xué)、軍工企業(yè)進(jìn)行核算。項目管理在美國企業(yè)的實際應(yīng)用中也頗見成效。美國杜邦公司在設(shè)備維修中應(yīng)用項目管理，將維修時間由原來的125小時減少至78小時，美國在北極星導(dǎo)彈設(shè)計中應(yīng)用項目管理，將完成時間縮短了兩年。20世紀(jì)60年代，我國著名數(shù)學(xué)家華羅庚先生將項目管理理念引入中國，經(jīng)過50年的論證，項目管理在我國各個領(lǐng)域廣泛應(yīng)用。

二、新形勢下事業(yè)單位財務(wù)管理中存在的主要問題

（一）財務(wù)管理意識不強(qiáng)，財務(wù)人員素質(zhì)較低

事業(yè)單位的財務(wù)管理涵蓋預(yù)算編制、預(yù)算評價、執(zhí)行與監(jiān)督、資產(chǎn)管理、財會內(nèi)部控制及財務(wù)監(jiān)督等方面。然而，由于事業(yè)單位具有行政職能，所以不能完全市場化，一定程度上就存在著粗放式、經(jīng)驗式的財務(wù)管理。財務(wù)管理認(rèn)識不到位、財務(wù)管理粗放是各事業(yè)單位所面臨的突出問題。一些單位的主管領(lǐng)導(dǎo)由于不了解財務(wù)管理方面的規(guī)章制度，不重視財務(wù)管理作用，不能真正把單位財務(wù)管理這一重大問題提上議事日程并加以研究和探索，以致無法正確規(guī)范履行財務(wù)監(jiān)督職能，導(dǎo)致違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象時有發(fā)生。此外，一些單位財務(wù)管理人員專業(yè)的技能水平低，缺乏后續(xù)教育及對專業(yè)知識的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，對單位的財務(wù)管理工作無法做到足夠的重視，也不利于事業(yè)單位財務(wù)管理的順利開展。

（二）預(yù)算編制不夠精確，預(yù)算管理環(huán)節(jié)薄弱

在事業(yè)單位預(yù)算管理方面主要有以下幾個問題。一是單位忽視預(yù)算編制。雖然修訂后的《事業(yè)單位會計制度》要求事業(yè)單位編制年度財務(wù)收支計劃，但在編制預(yù)算過程中，有的單位并沒有開展客觀分析，只是采用老套的增量預(yù)算法，即編制預(yù)算時在往年預(yù)算的基礎(chǔ)上增加一個系數(shù)，這就產(chǎn)生了事業(yè)單位發(fā)展的速度與規(guī)模和編制的預(yù)算不適用，使現(xiàn)有資金難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。二是單位針對預(yù)算編制的執(zhí)行力度不夠。部分工作人員誤認(rèn)為財務(wù)管理就是從財政“要錢、花錢”的過程，工作中不依照預(yù)算編制執(zhí)行，采取應(yīng)付了事的態(tài)度，形成在實際工作中“遇事再跑財政”的不利局面.致使預(yù)算推行難度加大，也使管理上“松、散、亂”、“?？畈粚Ｓ谩钡痊F(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。三是單位雖然編制了預(yù)算，但對預(yù)算資金使用效益并不進(jìn)行跟蹤審計，或者跟蹤調(diào)查也只是膚淺分析、簡單總結(jié)，效益考核基本是走過場，成本考核幾乎是空白，從而使好多項目難以取得預(yù)期的社會效益。

（三）固定資產(chǎn)管理不規(guī)范，存在資產(chǎn)流失現(xiàn)象

受計劃經(jīng)濟(jì)和財政供給的影響，事業(yè)單位不需進(jìn)行全面的成本考核，也不需講求全面的經(jīng)濟(jì)效益，造成管理者在思想上對財產(chǎn)物資的核算管理不夠重視。一方面表現(xiàn)為對固定資產(chǎn)的采購和存量管理不嚴(yán)，一些單位在購置資產(chǎn)過程中沒有通過政府采購和招投標(biāo)，自行采購，公開透明度不夠，造成國有資產(chǎn)的流失。一些單位存在“重購建、輕管理”的現(xiàn)象，對設(shè)施和設(shè)備購建論證不充分，形成閑置、半閑置狀態(tài)。另一方面，有些單位缺少規(guī)范的管理約束機(jī)制，單位資產(chǎn)管理混亂、財產(chǎn)管理權(quán)責(zé)不清，部門之間調(diào)用資產(chǎn)不辦理轉(zhuǎn)移手續(xù)，財產(chǎn)報廢不辦理相關(guān)手續(xù)，長此以往則出現(xiàn)了“有責(zé)任人不落實，久之則賬有物亡”的混亂局面。甚至有個別單位為了解決資金不足，彌補(bǔ)財政缺口，借改革興辦實體為由，將單位固定資產(chǎn)低價甚至無償租用或提供給私人使用，造成國有資產(chǎn)的大量流失。

（四）部門級別設(shè)置等同化，內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督流于形式

事業(yè)單位由于自身的行政管理屬性，部門行政級別在內(nèi)部管理中成為體現(xiàn)部門高低的重要標(biāo)準(zhǔn)。但財務(wù)管理在大部分科研、學(xué)校等業(yè)務(wù)類部門并非核心業(yè)務(wù)，一般會處于一個等同化的行政級別。這也就使財務(wù)部門與等同化的行政級別部門之間除了正常工作關(guān)系以外，還存在其他利益關(guān)系，放松了對其他部門的監(jiān)管力度，“查而不嚴(yán)，審而不報”的現(xiàn)象也時有發(fā)生，使得財務(wù)部門的監(jiān)管功能流于形式。由于事業(yè)單位缺少了有效的內(nèi)部監(jiān)督，這也成為了違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生的條件。同時，一些事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)因為不重視財務(wù)部門監(jiān)督機(jī)制，安排一些不懂財務(wù)和審計的人員來擔(dān)任管理工作，甚至缺少內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的制約和監(jiān)督。這也就使得內(nèi)部審計監(jiān)督質(zhì)量沒有辦法得到保證，導(dǎo)致了財務(wù)信息失真、造假問題日益嚴(yán)重，對事業(yè)單位整體的健康發(fā)展造成不良影響。

三、項目管理在事業(yè)單位財務(wù)管理中的應(yīng)用

（一）構(gòu)建基于項目管理的事業(yè)單位財務(wù)管理體系

在新形勢下，社會主義市場經(jīng)濟(jì)體系逐漸建立和完善。由上文可見，大多數(shù)事業(yè)單位在財政預(yù)算、資產(chǎn)管理和跟蹤審計等方面存在問題，形成原因究其本質(zhì)是事業(yè)單位以生產(chǎn)成本和事業(yè)單位運(yùn)行為對象。這種成本管理機(jī)制無法滿足現(xiàn)代財務(wù)發(fā)展對事業(yè)單位財會管理的新要求。而解決這一問題的可行途徑就是引入項目管理型預(yù)算機(jī)制。

實行基于項目管理的事業(yè)單位財務(wù)管理體系，在制度上要在事業(yè)單位建立財務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，先由領(lǐng)導(dǎo)小組針對本年度業(yè)務(wù)任務(wù)分解形成項目條，再與單位年度整體的工作計劃相對應(yīng)，合理篩選，突出重點(diǎn)。同時，財務(wù)機(jī)構(gòu)對項目條目逐層分解，落實到相關(guān)部門。充分調(diào)動內(nèi)設(shè)部門的積極性，實現(xiàn)有項目任務(wù)，才有財務(wù)預(yù)算，做到事權(quán)與財權(quán)相對應(yīng)。財務(wù)部門依照項目管理理論和方法對單位財務(wù)管理實行階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理，促使事業(yè)單位提高財務(wù)管理意識，從而提高財務(wù)管理效率。

（二）事業(yè)單位財務(wù)項目管理的具體操作過程

1. 項目設(shè)置

項目設(shè)置是項目管理的起始環(huán)節(jié)。單位財務(wù)項目設(shè)置得精確合理是項目管理體系對單位經(jīng)費(fèi)管理和控制發(fā)揮作用的重要保證和前提。針對事業(yè)單位財務(wù)管理問題，在項目設(shè)置過程中突出解決兩個問題，即項目部門設(shè)置和項目預(yù)算設(shè)置。項目部門配置應(yīng)成立項目管理控制部門，即設(shè)立以領(lǐng)導(dǎo)班子為核心的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)單位的頂層設(shè)計，處理整體鏈條體系與具體項目環(huán)節(jié)之間的關(guān)系。項目預(yù)算設(shè)置應(yīng)突出財務(wù)工作重點(diǎn)，嚴(yán)格遵循。第一，要明確項目實施的必要性和可行性。項目實施過程中需要不同方面的創(chuàng)新，產(chǎn)生的不確定性很大。項目管理部門要對項目的進(jìn)度、效益和預(yù)算有準(zhǔn)確的預(yù)期，條件成熟的單位應(yīng)形成短期具體目標(biāo)和中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，篩選保留必要又可行的項目投入資金，確保項目實施。第二，項目的注冊要經(jīng)過所有相關(guān)部門的集體研討和篩選。事業(yè)單位中各部門工作的重點(diǎn)差異很大，各部門之間行政級別平等，缺乏相互制約。在項目設(shè)置過程中，要確定各部門的工作交叉點(diǎn)，明確財務(wù)分配，避免重復(fù)建設(shè)和資源的不合理利用所造成的浪費(fèi)，確保項目的目標(biāo)與單位的發(fā)展戰(zhàn)略相統(tǒng)一。第三，項目確立要通過財政領(lǐng)導(dǎo)小組審核，形成具有法律效應(yīng)的合同或文件，避免朝令夕改，確保項目的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

2. 項目管理

事業(yè)單位在財務(wù)管理層面存在財務(wù)監(jiān)督弱，內(nèi)設(shè)部門“重爭取、輕管理”的問題。在項目管理中，要參照整體項目設(shè)置，形成各類結(jié)構(gòu)文檔，對項目有關(guān)性質(zhì)做出細(xì)化設(shè)定，如項目負(fù)責(zé)人、項目有效期、是否進(jìn)行限額控制及對項目指定核算科目等進(jìn)行項目管理。項目管理財務(wù)控制應(yīng)真實完整。事業(yè)單位承擔(dān)任務(wù)很大，往往不同項目同時開展，應(yīng)建立財務(wù)信息化平臺，保證項目財務(wù)的及時性、完整性和真實性。嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)審批制度，保證每筆進(jìn)出賬目無論大小有據(jù)可查。設(shè)置項目管理財務(wù)支配權(quán)限，采用部門可控經(jīng)費(fèi)制度，部門經(jīng)費(fèi)項目負(fù)責(zé)人，即項目第一責(zé)任人對該項目經(jīng)費(fèi)具有支配使用權(quán)。預(yù)先設(shè)定項目負(fù)責(zé)人，明確責(zé)任，進(jìn)行財務(wù)控制。明確項目管理中的時間節(jié)點(diǎn)和財務(wù)限額，專項資金項目或教科研項目往往規(guī)定有效期，超過有效期該項目就自動作廢。項目管理的另一項重要優(yōu)點(diǎn)是進(jìn)行項目限額控制，項目控制是進(jìn)行預(yù)算經(jīng)費(fèi)控制的有效辦法。要對某項目進(jìn)行限額控制，超過限額則無法進(jìn)行財務(wù)上的費(fèi)用支付。同時，針對人工選擇，在管理上要盡職負(fù)責(zé)，耗材的選擇要做到貨比三家，固定資產(chǎn)類設(shè)備要避免一次性使用，做到交叉使用，物盡其用。

3. 項目審計

項目審計是財務(wù)項目管理中的最后一關(guān)?；陧椖抗芾淼呢攧?wù)審計從根本上避免了在事業(yè)單位部門與部門因利益而“放不下臉”的現(xiàn)象，由對“人”轉(zhuǎn)變?yōu)閷Α笆隆?。第一，驗收項目。在項目完成前，單位?yīng)對其進(jìn)行驗收，針對質(zhì)量、資金投入與產(chǎn)出、項目效能等方面進(jìn)行審計，通過專家小組評定，給出項目績效報告。第二，在資源配置中，確保資源跟著項目，實現(xiàn)項目到哪里，資源在哪里，避免由人為扣留造成資源閑置所產(chǎn)生的效益低下。第三，轉(zhuǎn)年終審計為項目終止審計，將審計時間點(diǎn)改為審計項目結(jié)束第一時間，縮短原有審計周期，避免由年終固定時間審計造成空置設(shè)備和生產(chǎn)資料由于時間空隔期的資源浪費(fèi)，也防止由于長期缺少登記造成的有賬無物局面。第四，要提高項目管理的信息化水平，加大聯(lián)網(wǎng)式的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)投入力度。做到賬目入庫，便于上級及第三方機(jī)構(gòu)審計，使資產(chǎn)不流失，條目清晰，防止重復(fù)購置。

四、結(jié)語

在事業(yè)單位應(yīng)用基于項目管理的財務(wù)管理體系，適應(yīng)了市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的要求，也提高了事業(yè)單位未來改革中的生命力和競爭力。今后的一段時期，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和事業(yè)單位體制機(jī)制的完善，項目管理將在財務(wù)管理中得到更廣泛的應(yīng)用。面對新形式、新要求，事業(yè)單位要積極做好各項準(zhǔn)備工作，積極化解在自身發(fā)展中存在的各項財務(wù)問題。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐曉峰.基于項目的財務(wù)管理研究[J].航空科學(xué)技術(shù)，2006（04）.

篇（7）

總體來看，煤炭企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)經(jīng)過多年的發(fā)展目前已初具規(guī)模，應(yīng)用也達(dá)到了一定的水平。但是煤炭企業(yè)財務(wù)管理信息化的程度層次不齊，部分煤炭企業(yè)由于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)、人員素質(zhì)等因素的影響，企業(yè)內(nèi)部各核算單位都實現(xiàn)了會計核算電算化，但由于企業(yè)內(nèi)部沒有統(tǒng)一的軟件標(biāo)準(zhǔn)，各單位使用的財務(wù)軟件差別較大，集團(tuán)財務(wù)部與下屬企業(yè)財務(wù)部之間無法實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)共享，部分煤炭企業(yè)實行了采用統(tǒng)一的財務(wù)核算軟件，統(tǒng)一計算機(jī)硬件標(biāo)準(zhǔn)，滿足了各單位獨(dú)立核算的需求，同時實現(xiàn)了集團(tuán)公司內(nèi)部報表匯總和合并。部分煤炭企業(yè)如西山煤電、神華集團(tuán)、平頂山煤業(yè)集團(tuán)等在先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)基礎(chǔ)上，建立了集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)核算基礎(chǔ)信息化平臺，并建立了集團(tuán)及其子企業(yè)的會計核算系統(tǒng)，基本實現(xiàn)了集團(tuán)一體化的核算管理要求，這些企業(yè)的財務(wù)信息化程度較高，但與國內(nèi)其他行業(yè)相比還存在一定的差距。加強(qiáng)煤炭行業(yè)信息化建設(shè)已經(jīng)成為中國煤炭行業(yè)提升管理水平的迫切需要。

2煤炭企業(yè)財務(wù)信息化存在的問題

煤炭企業(yè)在財務(wù)信息化建設(shè)方面，取得了一定的成績，但是一些企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)信息化建設(shè)發(fā)展緩慢，主要問題表現(xiàn)在以下幾個方面。

2．1缺乏高效有序的資金管理體系

資金管理是煤炭企業(yè)財務(wù)管理的核心。目前，多數(shù)煤炭企業(yè)在資金管理方面還沒有建立高效有序的資金管理體系，資金配置不合理，使用效率低下［1］。資金管理系統(tǒng)沒有與財務(wù)管理系統(tǒng)集成，不能全面及時地掌握資金需求，造成資金計劃需要手工錄入。還有一些煤炭企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)比較緩慢，尚未實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，財務(wù)數(shù)據(jù)無法共享，資金在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)信息不能及時獲取。

2．2缺少適合煤炭企業(yè)的財務(wù)軟件

目前，國外的一些軟件公司如SAP公司，其財務(wù)軟件的價格非常高，很多企業(yè)都承受不了，而且不適合我國企業(yè)的特點(diǎn)，國內(nèi)一些知名軟件公司如用友、金蝶，這些公司開發(fā)的財務(wù)管理軟件通用性較差，不能實現(xiàn)財務(wù)集中統(tǒng)一管理的需要。因此完全適用于煤炭企業(yè)的財務(wù)管理軟件很少，煤炭企業(yè)財務(wù)信息化的建設(shè)步伐受到了一定的約束。

2．3尚未實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)的集成

目前煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展對財務(wù)管理提出了更高的要求，除基本的會計核算外，要求提供更多的決策支持服務(wù)。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系中，財務(wù)部門更多的是關(guān)注會計交易的處理，這項工作占據(jù)了財務(wù)人員大部分的工作時間，而在會計報告、控制和決策支持方面，為企業(yè)提供的服務(wù)十分有限，不能發(fā)揮財務(wù)管理對于企業(yè)資源合理配置的重要作用。對于一個先進(jìn)的企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)當(dāng)有效的實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化，減少財務(wù)人員用于會計核算的時間，而將更多的精力關(guān)注于為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供支持，為財務(wù)分析和報告提供更多的增值服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

2．4信息系統(tǒng)操作的安全性與保密性差

隨著企業(yè)集團(tuán)財務(wù)信息化的建設(shè)，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)安全問題變得更為突出，如儲存在計算機(jī)磁性媒介上的數(shù)據(jù)容易被篡改；數(shù)據(jù)庫技術(shù)的提高使數(shù)據(jù)高度集中，未經(jīng)授權(quán)的人員有可能通過計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)瀏覽全部數(shù)據(jù)文件，復(fù)制、偽造、銷毀企業(yè)重要的數(shù)據(jù)，使得計算機(jī)犯罪具有很大的隱蔽性和危害性。而目前大多數(shù)企業(yè)在遇到網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)問題時都依賴或求助于外界專業(yè)技術(shù)人員［2］。這樣就大大降低了財務(wù)數(shù)據(jù)的安全性，一旦系統(tǒng)被非法侵入和破壞，就會造成企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)破壞或丟失，給企業(yè)帶來不可估量的損失。

3加強(qiáng)煤炭企業(yè)財務(wù)信息化的對策

3．1建立健全資金管理系統(tǒng)

各煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對集團(tuán)企業(yè)資金的整體配置，使資金的管理從傳統(tǒng)的事后算賬、做賬、統(tǒng)計、結(jié)算向前推進(jìn)，使之貫穿于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的每一個環(huán)節(jié)，使企業(yè)對資金管理更加高效。資金管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)與財務(wù)管理系統(tǒng)以及網(wǎng)銀系統(tǒng)實現(xiàn)對接，以隨時了解各子企業(yè)的資金需要求信息，及時全面地編制資金計劃，從而實現(xiàn)對整個企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理和監(jiān)控。比較好的實現(xiàn)了對子公司銀行賬戶余額的實時查詢和資金調(diào)用。子公司在需要資金時，集團(tuán)可以根據(jù)其資金申請進(jìn)行資金下?lián)?。加?qiáng)了資金的日常管理與內(nèi)部控制。

3．2購置或研發(fā)適合企業(yè)特點(diǎn)的財務(wù)管理軟件

對于煤炭企業(yè)來說，不能直接從市面上購買這些通用的財務(wù)軟件，必須開發(fā)具有本企業(yè)文化和管理理念的財務(wù)管理軟件，首先和咨詢公司、軟件公司進(jìn)行廣泛的交流，掌握國內(nèi)外先進(jìn)的理念、技術(shù)與解決方案，提高對信息化的理解、識別及判斷能力［3］。充分考慮軟件供應(yīng)商在財務(wù)軟件行業(yè)的規(guī)模、發(fā)展歷程、財務(wù)狀況和潛力。通常來講，軟件商的經(jīng)濟(jì)實力是對軟件進(jìn)行改進(jìn)的最有力的支持，是持續(xù)進(jìn)行前沿技術(shù)科研開發(fā)的保障。實施財務(wù)信息化后，企業(yè)與軟件供應(yīng)商建立的是長久的信息技術(shù)咨詢關(guān)系，必需充分考慮供應(yīng)商的穩(wěn)定性和發(fā)展前景。軟件供應(yīng)商必須有能力提供持久、及時和有水準(zhǔn)的支持服務(wù)。軟件商必須具備長期的、廣泛的國際和國內(nèi)煤炭行業(yè)實施經(jīng)驗，或提供現(xiàn)實可行的煤炭行業(yè)應(yīng)用解決方案。

3．3實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化功能

目前，大多數(shù)煤炭企業(yè)基本實現(xiàn)了財務(wù)一體化的核算管理，在財務(wù)信息化的進(jìn)程中，還需逐步實現(xiàn)財務(wù)核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，完成財務(wù)業(yè)務(wù)一體化工作。即通過提升財務(wù)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的集成性，將財務(wù)管理流程與經(jīng)營業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有機(jī)的融合。針對煤炭企業(yè)會計核算和財務(wù)管理的特點(diǎn)，構(gòu)建財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理的協(xié)同平臺，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與供應(yīng)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)的協(xié)同處理［4］。財務(wù)信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)及時反映企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)活動的信息，并實時進(jìn)行核算，做到物流、資金流、信息流的統(tǒng)一，以縮短會計核算處理時間，提高效率及信息詳細(xì)程度，使財務(wù)人員有充分時間和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)來提供決策支持服務(wù)。

3．4有效利用網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)

在財務(wù)信息化建設(shè)的過程中，會計信息系統(tǒng)在開放的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下面臨許多安全問題，這些問題可以利用網(wǎng)絡(luò)安全控制技術(shù)加以克服。因原始憑證的數(shù)字化所帶來的風(fēng)險可以用加密技術(shù)、數(shù)字簽名技術(shù)和網(wǎng)上公證加以解決；因為網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的開放性而產(chǎn)生的風(fēng)險可以利用防火墻和防病毒技術(shù)加以阻止；因授權(quán)方式的改變所造成的風(fēng)險主要還依賴于員工素質(zhì)的培訓(xùn)和提高。

4加強(qiáng)煤炭企業(yè)財務(wù)信息化的具體要求

4．1加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，監(jiān)督協(xié)調(diào)財務(wù)信息化的實施

財務(wù)信息化建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要考慮眾多的影響因素，它不僅需要將軟件技術(shù)與企業(yè)財務(wù)管理緊密結(jié)合，還要對管理流程、業(yè)務(wù)流程、制度體系進(jìn)行綜合優(yōu)化，同時企業(yè)也需要通過信息化的實施引入先進(jìn)的管理理念。企業(yè)駕馭這樣一個項目是非常困難的，因此企業(yè)必須高度重視，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，成立財務(wù)管理信息化領(lǐng)導(dǎo)小組和實施小組。領(lǐng)導(dǎo)小組要由主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長，分管財務(wù)、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理等相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)作為小組成員；實施小組要以財務(wù)部門為主導(dǎo)，由業(yè)務(wù)部門、資產(chǎn)管理等多部門共同參與。領(lǐng)導(dǎo)小組總體負(fù)責(zé)確定財務(wù)管理信息化工作規(guī)劃，審定具體工作計劃和實施方案，指導(dǎo)監(jiān)督財務(wù)管理信息化的實施。實施小組負(fù)責(zé)制定具體工作計劃和實施方案，具體組織實施財務(wù)管理信息化建設(shè)，及時掌握建設(shè)情況，協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)的問題，確保財務(wù)管理信息化建設(shè)順利實施。

4．2制定合理的規(guī)劃，滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對財務(wù)管理的要求

煤炭企業(yè)應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，按照財務(wù)管理信息化建設(shè)總體目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)信息化的水平，制定合理的財務(wù)信息化建設(shè)規(guī)劃。財務(wù)管理信息化系統(tǒng)既要滿足當(dāng)前財務(wù)管理工作的需要，又要充分考慮未來企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對財務(wù)管理的要求。同時，要在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，制定分階段、分層次的目標(biāo)，穩(wěn)步推進(jìn)財務(wù)信息化建設(shè)。

4．3建立長效機(jī)制，促進(jìn)財務(wù)管理信息化建設(shè)持續(xù)完善

財務(wù)管理信息化的實施是一個復(fù)雜的過程，需要不斷加以改進(jìn)和完善。企業(yè)必須建立長效機(jī)制，設(shè)立專門的信息化管理部門、配備專業(yè)的信息化管理人員，及時解決運(yùn)行中出現(xiàn)的新問題、新情況，做好財務(wù)管理信息化的運(yùn)行維護(hù)與持續(xù)完善工作。同時，還要建立健全信息化管理制度，明確崗位工作職責(zé)、重組業(yè)務(wù)流程，定期評價信息化實施情況，保障信息系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

4．4加強(qiáng)培訓(xùn)，提高企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)人員的綜合素質(zhì)

財務(wù)管理信息化的實施是企業(yè)管理理念、管理方法和技術(shù)手段的一次重大變革。企業(yè)必須根據(jù)信息化建設(shè)需要，及時組織對企業(yè)高管人員進(jìn)行培訓(xùn)，灌輸新的管理理念；系統(tǒng)組織對財務(wù)人員進(jìn)行操作培訓(xùn)，使之了解信息系統(tǒng)功能和管理目標(biāo)、迅速掌握信息系統(tǒng)操作技能，適應(yīng)新的工作方式；更要加強(qiáng)對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入人員的培訓(xùn)。同時還要注重培養(yǎng)一批既懂管理又懂信息化的財務(wù)信息化復(fù)合人才，保障信息系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

4．5充分考慮成本效益原則，降低財務(wù)信息化的成本

篇（8）

在經(jīng)濟(jì)自由化和國際化的大背景下，全面預(yù)算作為企業(yè)事前、事中和事后控制及業(yè)績評價的重要管理工具，已經(jīng)成為國際上通行的企業(yè)管理方法之一。從宏觀層面來看，全面預(yù)算管理是優(yōu)化社會資源配置的重要手段；從微觀層面來看，全面預(yù)算管理是企業(yè)有效實施風(fēng)險預(yù)測的保障，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障，也是協(xié)調(diào)、控制和考核企業(yè)活動的重要工具之一。目前，全面預(yù)算管理的理論與方法因其在西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)的成功應(yīng)用已被引入我國的企業(yè)管理理論與實踐中。但整體來看，我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的實踐經(jīng)驗不足，存在諸多的弊端和問題，如預(yù)算編制存在繁瑣、預(yù)算控制出現(xiàn)乏力、預(yù)算分析諸多滯后和預(yù)算決策難免失靈等，這需要我國學(xué)術(shù)界和企業(yè)界進(jìn)行進(jìn)一步的探討。我國石化企業(yè)是實施上下游、內(nèi)外貿(mào)和產(chǎn)銷一體化的運(yùn)作，其預(yù)算體系和預(yù)算內(nèi)容必然繁雜，因此將全面預(yù)算管理與信息技術(shù)有效結(jié)合，構(gòu)建基于ERP的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，是我國石化企業(yè)預(yù)算管理發(fā)展的必然方向。在此背景下，本文將重點(diǎn)分析我國化學(xué)藥劑生產(chǎn)企業(yè)在實施全面預(yù)算管理中的突出問題，并提出若干對策。

一、化學(xué)藥劑生產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的基本要求

綜合國內(nèi)外學(xué)術(shù)界和實業(yè)界的觀點(diǎn)和案例，本文認(rèn)為化學(xué)藥劑生產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理要達(dá)到規(guī)范化的目標(biāo)需要滿足以下幾點(diǎn)基本要求：

第一：需要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模，科學(xué)設(shè)置全面預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)化模塊，應(yīng)該包括預(yù)算編制、預(yù)算分解、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考核等，滿足總部、分公司、和車間等各個層次的業(yè)務(wù)需要。尤其注意，在預(yù)算編制時，要求由信息系統(tǒng)自動完成，避免出現(xiàn)技術(shù)性的錯誤。

第二：實施能夠?qū)崿F(xiàn)彈性預(yù)算和滾動預(yù)算的多版本預(yù)算編制，滿足用戶在預(yù)算編制、上報、審核和控制流程中的多種需求。尤其注意，需要通過預(yù)算執(zhí)行的信息數(shù)據(jù)，完成對關(guān)鍵預(yù)算的重點(diǎn)監(jiān)控。

第三：需要建立標(biāo)準(zhǔn)編碼體系，但同時允許各級組織實施個性化的設(shè)置。此外，全面預(yù)算管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)同財務(wù)管理信息系統(tǒng)、資金集中管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)和ERP等建立順暢的接口。

二、我國化學(xué)藥劑生產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的幾個突出問題

通過調(diào)研，本文總結(jié)和歸納了當(dāng)前我國化學(xué)藥劑生產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的突出問題，如下：

（一）在預(yù)算編制方面

作為整個全面預(yù)算管理體系的開端，預(yù)算編制工作尤為重要，其主要內(nèi)容包括財務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算等。當(dāng)前，存在的主要問題是：1）預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)存在脫節(jié)現(xiàn)象。目前多數(shù)企業(yè)的全面預(yù)算管理無法與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，存在嚴(yán)重的脫節(jié)現(xiàn)象，這直接導(dǎo)致企業(yè)的全面預(yù)算的編制只注重短期預(yù)算目標(biāo)，致使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃發(fā)生沖突。2）預(yù)算內(nèi)容不全面。一些企業(yè)編制預(yù)算忽視資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流和投資收益等，使全面預(yù)算管理編制內(nèi)容不全面，影響其功能的發(fā)揮。在預(yù)算編制的時候，如果企業(yè)以考慮上年完成情況的變動幅度為主，而與當(dāng)年工作計劃銜接不當(dāng)，這將導(dǎo)致審核預(yù)算缺乏有效的依據(jù)。3）預(yù)算編制時缺乏部門間協(xié)作。一些企業(yè)的全面預(yù)算編制只以財務(wù)部門編制為主，缺乏其他部門的配合，導(dǎo)致預(yù)算管理的權(quán)、責(zé)、利不匹配。如化學(xué)藥劑生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)流程復(fù)雜，工序較多，所以更需要各部門之間的配合和溝通。

（二）在預(yù)算執(zhí)行和控制方面

1）普遍存在重編制輕執(zhí)行的現(xiàn)象。我國化工生產(chǎn)企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制和輕執(zhí)行的現(xiàn)象，從而無法及時和正確判斷企業(yè)所有支出是否合理，往往根據(jù)預(yù)算額度判斷是否批準(zhǔn)支出。2）職能設(shè)置不健全導(dǎo)致預(yù)算缺乏靈活性。在預(yù)算的執(zhí)行控制階段，很多企業(yè)缺少事前控制機(jī)制，往往流于形式，這樣當(dāng)風(fēng)險出現(xiàn)時，無法提供用用來進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的科學(xué)依據(jù)。3）預(yù)算執(zhí)行和控制中非客觀因素影響較大。主要表現(xiàn)在：決策層多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的主要依據(jù)，對預(yù)算的準(zhǔn)確度期望值過高等。4）預(yù)算調(diào)整缺乏規(guī)范的程序，經(jīng)常出現(xiàn)隨意性現(xiàn)象。一些規(guī)模較大的化學(xué)藥劑生產(chǎn)企業(yè)，在集團(tuán)總部預(yù)算執(zhí)行過程中，通常根據(jù)事后分析說明，打報告追加超支部分，缺乏預(yù)算調(diào)整的規(guī)范和嚴(yán)格程序。

（三）在預(yù)算分析與考核方面

1）缺乏科學(xué)分析。預(yù)算分析和預(yù)算激勵是全面預(yù)算管理工作的核心內(nèi)容。因為預(yù)算分析考核的結(jié)果將直接影響企業(yè)各部門和人員的工作業(yè)績考核，這也會對預(yù)算分析的準(zhǔn)確性帶來一定程度的困擾。通常會計核算對預(yù)算的支持力度欠缺，從而導(dǎo)致預(yù)算分析所需要的實際數(shù)據(jù)信息無法準(zhǔn)確獲取，這樣直接導(dǎo)致預(yù)算分析的數(shù)據(jù)僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)的對比，從而缺乏問題的原因剖析和改進(jìn)預(yù)算方案的信息反饋等。2）考評機(jī)制不完善。目前，大多數(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理考評體系主要基于傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算的業(yè)績評價體系。傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的最終目的是追求企業(yè)整體利潤最大化，容易導(dǎo)致企業(yè)管理層的短期行為。此外，傳統(tǒng)的預(yù)算考評體系以控制實際和預(yù)算的“偏差”為基礎(chǔ)，由于不允許偏離預(yù)算目標(biāo)，所以不能有效地實現(xiàn)企業(yè)資源的合理分配，直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否實現(xiàn)，那么全面預(yù)算管理的激勵功能也將無法發(fā)揮。

三、幾點(diǎn)對策建議

根據(jù)化學(xué)藥劑生產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，需要基于主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面預(yù)算體系設(shè)計，主要包括銷售業(yè)務(wù)控制、采購過程控制、生產(chǎn)成本控制、費(fèi)用控制和資金控制。尤其需要注意生產(chǎn)成本的控制環(huán)節(jié)。需要對產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的考核。因為企業(yè)上道工序的產(chǎn)品質(zhì)量會直接影響下道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，所以只有在每道工序都設(shè)置質(zhì)量指標(biāo)并對其達(dá)標(biāo)率進(jìn)行嚴(yán)格考核，才能及時動態(tài)地控制藥劑產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程。那么，在全面地預(yù)算體系之下，還需要重點(diǎn)解決以下問題：

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心確定預(yù)算編制

全面預(yù)算管理應(yīng)該以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，從而滿足企業(yè)整體戰(zhàn)略的發(fā)展要求，即剛?cè)岵⑦M(jìn)，以數(shù)字的具體計劃來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理的剛性時，不能忽視預(yù)算調(diào)整的情況，但是實施柔性處理的時候必須建立嚴(yán)格的審批流程與審批權(quán)限，即預(yù)算調(diào)整不能偏離企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)和總體發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）實施有效的全面預(yù)算控制機(jī)制建設(shè)

首先需要確定預(yù)算控制的重點(diǎn)內(nèi)容。本文建議我國大型的化學(xué)藥劑企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求，以成本控制為基礎(chǔ)，并以現(xiàn)金流量控制為核心，通過實施重點(diǎn)業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制，降低財務(wù)風(fēng)險。其次，需要建立信息反饋系統(tǒng)。因為企業(yè)在預(yù)算實際執(zhí)行中需要不斷收集和分析數(shù)據(jù)信息，然后根據(jù)反饋的信息做出相應(yīng)的財務(wù)決策，以確保對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行實時的調(diào)節(jié)和控制，保證企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的完成。最后，需要強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督。需要企業(yè)健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，一方面對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績的真實性與合法性進(jìn)行準(zhǔn)確的審計與監(jiān)督，另一方面需要對預(yù)算制度和預(yù)算執(zhí)行的全過程進(jìn)行實時審計和監(jiān)督，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制。

（三）完善預(yù)算考評體系

基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理考評體系，必須注重實際應(yīng)用性，一定要將企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)分解為各個短期業(yè)務(wù)計劃目標(biāo)，通過基于業(yè)務(wù)活動的預(yù)算編制過程，將其量化為預(yù)算年度預(yù)算目標(biāo)，從而形成業(yè)績考評指標(biāo)體系。此外，還可以通過滾動預(yù)測的方法對考評體系指標(biāo)進(jìn)行實時調(diào)整與更新。

結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要形式，但我國企業(yè)在實施全面預(yù)算過程中，仍然存在認(rèn)識和實務(wù)上的誤區(qū)或者盲區(qū)，阻礙了企業(yè)全面預(yù)算管理工作的開展。本文基于文獻(xiàn)和調(diào)研，僅僅是對我國化學(xué)藥劑生產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理理論和實際運(yùn)用的一次研究和探索，由于時間和本人研究能力的局限，研究還不夠深入和透徹，因而還需要從理論和實踐的角度進(jìn)行更為深入的研究。

參考文獻(xiàn)

[1]秦衛(wèi)明.論集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理與實施[J].現(xiàn)代營銷（學(xué)苑版），2012（9）.

篇（9）

中圖分類號：F123.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-3890（2016）05-0044-07

一、國有資產(chǎn)監(jiān)管體制的演變

（一）國有資產(chǎn)監(jiān)管體制改革概述

國有資產(chǎn)監(jiān)管是指，在市場經(jīng)濟(jì)社會，政府為了彌補(bǔ)市場失靈和政府失靈，對國有資產(chǎn)領(lǐng)域所采取的有別于傳統(tǒng)政府干預(yù)行為的相對獨(dú)立的主動干預(yù)和控制活動[1]。國有資產(chǎn)監(jiān)管是國家對國有資產(chǎn)的形成、使用和資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移處置的整個過程所進(jìn)行的監(jiān)管，包括監(jiān)管模式的確定、監(jiān)管機(jī)構(gòu)的設(shè)置、職能權(quán)限的劃分及制定的制度、法規(guī)、條例的總和等。我國的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制形成于集中直接管控的經(jīng)濟(jì)管理體制，并隨著國有企業(yè)的改革和制度創(chuàng)新的演變而不斷的調(diào)整，其中經(jīng)歷了以“放權(quán)讓利”為標(biāo)志的改革階段（1979―1984年）、“兩權(quán)分離、政企分開”實行承包經(jīng)營責(zé)任制的階段（1984―1987年）、國有資產(chǎn)監(jiān)管體制初建形成階段（1988―1997年）、國有資產(chǎn)監(jiān)管權(quán)分散行使的階段（1998―2002年），直到2003年國資委的建立，標(biāo)志著國有資產(chǎn)監(jiān)管體制進(jìn)入了以構(gòu)建國有資產(chǎn)出資人代表為主的創(chuàng)新階段。

從國有資產(chǎn)監(jiān)管體制形成和發(fā)展的路徑來看，在2003年以前，我國的國有資產(chǎn)管理體制主要有以下幾個特征：一是沒有明確的國有企業(yè)出資人，無論管理和監(jiān)督的權(quán)利歸屬于政府主管部門，或者是屬于專職的國有資產(chǎn)管理局等部門，都沒在具體的體制予以確認(rèn)。二是對國有企業(yè)的監(jiān)管體制并未真正的建立，國有企業(yè)的監(jiān)管也僅停留在國有企業(yè)的經(jīng)營層面。三是監(jiān)管效果體現(xiàn)在政企合一，以行政手段為主，多個行政部門共同管理，注重資產(chǎn)實物化管理，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一，且固化難以流動?？偟恼f來，我國國有資產(chǎn)監(jiān)管體制的演變是伴隨著中國經(jīng)濟(jì)體制的變革不斷進(jìn)行完善和發(fā)展。從計劃經(jīng)濟(jì)時期的直接管理到中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)改革時期的間接管理，監(jiān)管體制經(jīng)歷了從多頭管理到趨于集中管理、從行政化管理到趨于市場化管理、從干預(yù)日常經(jīng)營管理到重在發(fā)揮出資人職能管理、從習(xí)慣人治管理到趨向依法管理的轉(zhuǎn)變，這種演進(jìn)路徑大致脈絡(luò)可以歸納為“從管理到監(jiān)管”的體制演變。

（二）以管企業(yè)為主的國有資產(chǎn)管理體制

黨的十六大明確提出：“建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責(zé)，享有所有者權(quán)益，權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體制”。2003年3月，國務(wù)院正式成立國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，2005年5月國務(wù)院頒布《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫時條例》規(guī)定國資委代表國務(wù)院履行出資人資格，對國有企業(yè)資產(chǎn)具有監(jiān)管職責(zé)，不承擔(dān)社會公共管理職能。這些標(biāo)志著國有資產(chǎn)監(jiān)督管理的體系得以確立，國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓監(jiān)管有了明確的監(jiān)管主體，并且以法律的形式明確了該主體的監(jiān)管職能，明確了這一國有資產(chǎn)監(jiān)管體制以管企業(yè)國有資產(chǎn)為主的國有資產(chǎn)管理體制。該體制體現(xiàn)的關(guān)鍵核心內(nèi)容是“管”，是一種“管資產(chǎn)、管人、管事”相結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體制。

以“管企業(yè)為主”的國有資產(chǎn)管理體制，明確了政府以出資方式管理國有企業(yè)，在解決政企不分、國有企業(yè)多頭管理、“九龍治水”等方面邁出了一大步，為國有企業(yè)成為獨(dú)立市場主體奠定了體制基礎(chǔ)[2]。解決了國有資產(chǎn)所有者主體長期缺位的問題，國有資產(chǎn)所有權(quán)主體的明確保證了國家對企業(yè)人、事、資管理的統(tǒng)一，對國有資產(chǎn)強(qiáng)調(diào)保值增值的管理，提高了管理的效率。但是，這種著重全面統(tǒng)一管理，側(cè)重 “管理”的監(jiān)管體制模式不同程度上對國有企業(yè)的活力形成了一定的制約，國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)在實施監(jiān)管過程中既當(dāng)“婆婆”（監(jiān)管人）又當(dāng)“老板”（股東），對企業(yè)的人、事、資產(chǎn)等事項事無巨細(xì)，無所不管。因?qū)ζ髽I(yè)日常經(jīng)營干預(yù)過多，作為國有企業(yè)的經(jīng)營管理層對企業(yè)日常經(jīng)營事項的決策受到限制，企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營自難以真正保障，一定程度上影響了企業(yè)本身的創(chuàng)新活力和管理人員的積極性。國有企業(yè)首先是企業(yè)，是獨(dú)立的市場經(jīng)營主體，須具有完全的民事責(zé)任能力從事市場的經(jīng)濟(jì)活動。目前國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)，集婆婆”和“老板”于一身的角色，以多具行政化的管理方式，直接管理企業(yè)，為干預(yù)企業(yè)日常經(jīng)營活動提供了體制通道，使政府監(jiān)管者、出資人代表、企業(yè)的邊界難以劃清。這使得政府監(jiān)管效率下降，出資人代表政企關(guān)系搖擺，企業(yè)自主經(jīng)營能力和市場競爭力受到制約?？梢姡藭r的 “監(jiān)管體制”非彼時的“監(jiān)管體制”，進(jìn)一步深化國有資產(chǎn)管理體制改革，推進(jìn)政府監(jiān)管職能與國有資產(chǎn)出資人職能分離；推進(jìn)具有行政化管理體制模式向適應(yīng)市場化的管理體制轉(zhuǎn)變；廓清政府、國有出資人代表、國有企業(yè)的邊界，是實現(xiàn)從“管理體制”到“監(jiān)管體制”轉(zhuǎn)變的根本所在。

（三）當(dāng)前國有資產(chǎn)交易管理體制特點(diǎn)

1. 縱向分級監(jiān)管。目前國有企業(yè)的交易流轉(zhuǎn)實行企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)歸屬國家統(tǒng)一所有，中央和地方各負(fù)其責(zé)的分工監(jiān)管形式，中央和地方分別設(shè)立國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)，行使所有者權(quán)利，履行出資人職責(zé)。在地方，具有國有企業(yè)監(jiān)管權(quán)的職能機(jī)構(gòu)并非完全和中央層級的機(jī)構(gòu)垂直對接，甚至在有些地方的國有資產(chǎn)監(jiān)管范圍更廣于中央。目前，對國有企業(yè)的監(jiān)管，中央和地方的分工是國務(wù)院授權(quán)國資委監(jiān)管負(fù)責(zé)112家中央企業(yè)及下屬企業(yè)，地方省、市級國資委負(fù)責(zé)監(jiān)管所屬地方企業(yè)。盡管現(xiàn)行的法律規(guī)定上并未承認(rèn)地方政府是國有企業(yè)資產(chǎn)的最終所有權(quán)人，但地方政府實際上掌握著國有企業(yè)的運(yùn)營權(quán)、人事權(quán)、財產(chǎn)處置權(quán)以及受益等財產(chǎn)所有人享有的權(quán)能。

2. 橫向分割監(jiān)管。我國企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)歸全民所有，由國務(wù)院代表國家行使所有權(quán)，國務(wù)院國資監(jiān)管部門（國資委、財政部等）、省級國資監(jiān)管部門（國資委、財政廳等）、市級國資監(jiān)管部門（國資委、財政局等）分級履行出資人職責(zé)，因此，國務(wù)院國資監(jiān)管部門、省級國資監(jiān)管部門、市級國資監(jiān)管部門是企業(yè)國有資產(chǎn)交易的監(jiān)管主體[3]。目前國資委負(fù)責(zé)監(jiān)管112家中央企業(yè)國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)，財政部負(fù)責(zé)監(jiān)管79個中央行政事業(yè)單位及下屬的7 000余家國有企業(yè)的國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)①，中央金融類國有資產(chǎn)主要是由財政部委托匯金金融控股公司作為出資人代表對國有控股或參股的金融企業(yè)持股，國土資源部負(fù)責(zé)監(jiān)管礦產(chǎn)、土地、河流等自然資源類的國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)，還有一些文化類經(jīng)營性國有資產(chǎn)由文化部門負(fù)責(zé)監(jiān)管，但是這些監(jiān)管的范圍又不是絕對的涇渭分明的。例如，隨著混合所有制改革的推進(jìn)，因企業(yè)間相互參股而引起的企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、投資主體多元化等企業(yè)制度改革創(chuàng)新，很多原有的工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營和投資領(lǐng)域也將更多的進(jìn)行融合和涉足金融領(lǐng)域。另外，司法、審計、工商行政、統(tǒng)計、勞動保障、環(huán)保等部門從不同側(cè)面對包括國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)在內(nèi)的全社會經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行管理、監(jiān)督。

3. 監(jiān)管主體與交易主體“政企合一”。國資委作為國務(wù)院直屬特設(shè)機(jī)構(gòu)，既可以成為民事主體，又可以作為行政主體行使國家公權(quán)力，在監(jiān)管主體和交易主體資格上存在交又和重疊的現(xiàn)象。現(xiàn)實中，國資委作為政府特設(shè)機(jī)構(gòu)，具有政府監(jiān)管者的職能，對國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)規(guī)范性及產(chǎn)權(quán)市場的運(yùn)作合規(guī)性進(jìn)行監(jiān)管，同時，它又是國有產(chǎn)權(quán)交易主體，對國有資產(chǎn)交易事項具有審批權(quán)、決策權(quán)。這就形成了國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)的監(jiān)管主體與決策主體合二為一的現(xiàn)象，即政府既充當(dāng)交易的監(jiān)管者，又是交易的決策者，“交易監(jiān)管與交易決策不分”，既是“婆婆”，又是 “老板”。政府在行使國有企業(yè)管理職能的同時，也行使國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)交易流轉(zhuǎn)的監(jiān)管職能，很多政府部門習(xí)慣于雙重管理職能的特殊權(quán)利，不分權(quán)責(zé)界限的對企業(yè)的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行處置和決策權(quán)進(jìn)行干預(yù)。各部門對國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)的監(jiān)督實施分割管理，權(quán)力責(zé)任不清。對于企業(yè)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓和處置，政府不同程度的介入或全程介入，而在承擔(dān)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易流轉(zhuǎn)監(jiān)督責(zé)任方面則互相推諉，嚴(yán)重影響了企業(yè)經(jīng)營效率和國有企業(yè)交易流轉(zhuǎn)的監(jiān)管效果。

（四）以管資本為主的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制

以管資本為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管，是十八屆三中全會對國有資產(chǎn)監(jiān)管提出的要求，為加強(qiáng)和完善國有資產(chǎn)監(jiān)管體制和機(jī)制指明了方向。建立科學(xué)有效的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制，是深化國有企業(yè)改革的重要環(huán)節(jié)。目前國有企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了資產(chǎn)資本化、股權(quán)多元化的混合所有制改革和創(chuàng)新階段。全國國有企業(yè)改制面達(dá)78%，中央企業(yè)及其所屬子企業(yè)改制面從2003年的30%提高到2014年的85%以上。截至2014年末，國有控股上市公司達(dá)1 075家，其中，中央企業(yè)控股的上市公司376家，占中央企業(yè)資產(chǎn)總額的54.9%、凈資產(chǎn)的49.5%、營業(yè)收入的59.8%、利潤總額的65.7%[4]。國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)要準(zhǔn)確把握依法履行出資人職責(zé)的定位，科學(xué)界定國有資產(chǎn)出資人監(jiān)管的邊界，建立監(jiān)管權(quán)力清單和責(zé)任清單，實現(xiàn)以管企業(yè)為主向以管資本為主的轉(zhuǎn)變[5]。如何從“管人、管事、管資產(chǎn)”實現(xiàn)“管資本”的監(jiān)管職能的轉(zhuǎn)變，是賦予國有資本投資、運(yùn)營公司這樣的專業(yè)平臺的職責(zé)和目標(biāo)。該平臺的建立，意味著在國企的管理結(jié)構(gòu)中，增加了一個層級，其相應(yīng)的監(jiān)管理模式也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，即從原來的“國資委-國企”變?yōu)椤皣Y委-國有資本投資（運(yùn)營）公司-國企”。與先前國資委既當(dāng)出資人又履行監(jiān)管職責(zé)的模式相比，國有資本投資（運(yùn)營）公司對于企業(yè)的經(jīng)營和管理的行為更加適應(yīng)市場化運(yùn)作要求，治理結(jié)構(gòu)更加符合現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度基本規(guī)范、更能避免行政化干預(yù)企業(yè)的傾向，這對于以前國資委進(jìn)行國有企業(yè)監(jiān)管過程中“管的過多、管的寬泛、管的不到位”現(xiàn)象都是一個很好的改進(jìn)。

“管資本”的另一思路體現(xiàn)于“以市場公允價格處置企業(yè)資產(chǎn)，實現(xiàn)國有資本形態(tài)轉(zhuǎn)換，變現(xiàn)的國有資本用于更需要的領(lǐng)域和行業(yè)”[2]。這意味著未來更多的國有資產(chǎn)可以轉(zhuǎn)讓、出售，政府以所得資金償還債務(wù)或者填補(bǔ)社會保障體系欠賬。這就需要更加強(qiáng)化國有企業(yè)資產(chǎn)交易環(huán)節(jié)的監(jiān)管職能，通過政府職能轉(zhuǎn)變和國有企業(yè)監(jiān)管體制的改革提高監(jiān)管的效率和效果。在這種情形下，國有企業(yè)資產(chǎn)管理體制將真正的實現(xiàn)從“管理”到“監(jiān)管”的模式轉(zhuǎn)變。

二、當(dāng)前國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管存在的問題

（一）監(jiān)管制度問題

1. 缺乏統(tǒng)一的國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管制度。從我國國有資產(chǎn)監(jiān)管的基本情況看，目前仍是一級政府一級財政，一級財政一級投資，一級投資一級監(jiān)管，即實行的是“國家所有，分級管理”的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制。我國現(xiàn)代意義上的國有資產(chǎn)監(jiān)管制度體系尚未形成，主要表現(xiàn)在：一是在概念界定和認(rèn)識上，理論界和實業(yè)界通常將監(jiān)督與監(jiān)管混為一談，想當(dāng)然的認(rèn)為國有資產(chǎn)監(jiān)管就是國資委的出資人監(jiān)督，或?qū)Y委的出資人監(jiān)督職能視為社會公共管理職能的監(jiān)督；二是財政部門或其他政府主管部門對于國有資產(chǎn)的職能如何設(shè)置、如何履行監(jiān)管責(zé)任沒有明確統(tǒng)一的規(guī)定；三是國有產(chǎn)權(quán)交易的監(jiān)管實行多頭監(jiān)管，部門之間監(jiān)管權(quán)能的邊界以及橫向協(xié)調(diào)機(jī)制等缺乏制度安排，容易產(chǎn)生監(jiān)管執(zhí)行上的沖突和協(xié)調(diào)上的不便，往往導(dǎo)致監(jiān)管責(zé)任的缺失，甚至造成國有資產(chǎn)流失。

2. 國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管法律制度不健全。盡管《企業(yè)國有資產(chǎn)法》和《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》中都設(shè)置了國有資產(chǎn)交易監(jiān)管相關(guān)法律規(guī)定，然而，關(guān)于針對國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)的監(jiān)管，迄今為止還沒有國家一級的法律法規(guī)加以明確規(guī)定。目前，我國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)所面臨的一個突出問題就是立法體系滯后，現(xiàn)有法律效力層級低，適應(yīng)新體制要求的法律法規(guī)短缺，沒有完整的國有資產(chǎn)監(jiān)管法規(guī)體系來調(diào)整國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)關(guān)系、規(guī)范國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，使國有資產(chǎn)的交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管缺少必要的依據(jù)。例如，《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》只是由國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會制定的行政規(guī)章，不是嚴(yán)格意義上的法律，甚至是行政法規(guī)也談不上，效力層次較低，自然權(quán)威性差。

3. 國有資產(chǎn)交易評估制度存在疏漏。按照法定程序規(guī)定，國有資產(chǎn)進(jìn)行交易流轉(zhuǎn)時，需要對擬交易的國有資產(chǎn)委托評估，并辦理相關(guān)核準(zhǔn)或備案手續(xù)。根據(jù)我國現(xiàn)行有關(guān)法律規(guī)定，企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓價格應(yīng)當(dāng)以具有相關(guān)資質(zhì)的資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)作出的評估報告為參考依據(jù)。但在實踐中，往往因為國有資產(chǎn)交易評估機(jī)制不完善，使得擬交易的國有資產(chǎn)價格被低評或者相關(guān)資產(chǎn)漏評現(xiàn)象常有發(fā)生。另外，因為國有資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)所提供的評估服務(wù)為有償行為，在接受委托評估任務(wù)過程中，與擬轉(zhuǎn)讓的國有資產(chǎn)為載體的相關(guān)利益人的形成了權(quán)利義務(wù)關(guān)系。這些利益相關(guān)者主要包括委托人、被評估單位甚至是潛在的資產(chǎn)購買人，因為有償服務(wù)就意味著利益，因為利益的驅(qū)使，會客觀上對于評估機(jī)構(gòu)的獨(dú)立、公正和客觀開展評估工作產(chǎn)生一定的影響。實踐中，因執(zhí)業(yè)注冊資產(chǎn)評估師職業(yè)道德缺乏或?qū)I(yè)勝任能力較差，導(dǎo)致評估不規(guī)范、不客觀、不科學(xué)，使得被評估的資產(chǎn)大幅“縮水”，給受讓人低價取得國有產(chǎn)權(quán)，獲取暴利提供了可乘之機(jī)，造成了國有資產(chǎn)在交易流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的流失。

（二）監(jiān)管程序問題

監(jiān)管程序是指政府實行監(jiān)管所必經(jīng)的步驟、實行標(biāo)準(zhǔn)、法律法規(guī)適用，包括批準(zhǔn)、決定、審核、備案的步驟等程序性要求。我國國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管程序方面存在的主要問題有：

1. 監(jiān)管程序設(shè)計不當(dāng)。監(jiān)管程序不當(dāng)是政府在設(shè)計監(jiān)管制度時沒有按照目標(biāo)的要求設(shè)計適當(dāng)?shù)牟襟E和標(biāo)準(zhǔn)，即監(jiān)管程序設(shè)計不符合監(jiān)管目的，表現(xiàn)為步驟不細(xì)致和方法不周全。例如，《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》列明轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)要有轉(zhuǎn)讓批準(zhǔn)的文件，一般是上級政府的批準(zhǔn)和決定轉(zhuǎn)讓決議，或者有轉(zhuǎn)讓企業(yè)的轉(zhuǎn)讓申請書，但在《辦法》中沒有說明決定和批準(zhǔn)要經(jīng)過什么程序、依據(jù)什么方法，法律也沒有規(guī)定批準(zhǔn)需要嚴(yán)格論證合法合理性。

2. 審批權(quán)限劃分不夠清晰。國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)的審批權(quán)限問題，總體原則是由政府審批，分中央政府、省級和地市級三級政府，中央企業(yè)集團(tuán)公司審批三級以下企業(yè)產(chǎn)權(quán)的流轉(zhuǎn)，集團(tuán)及集團(tuán)以下二級企業(yè)控制權(quán)發(fā)生變動的，則由集團(tuán)企業(yè)本級政府審批決定?，F(xiàn)行的法律制度對于國資部門直接監(jiān)管企業(yè)的層級問題、審批權(quán)限劃分等沒有進(jìn)行明確界定[6]。國有資產(chǎn)監(jiān)管審批程序?qū)蛹墕栴}會影響國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)的監(jiān)管責(zé)任的落實及監(jiān)管效果。

3. 轉(zhuǎn)讓程序不夠規(guī)范。在實踐中，因為國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的監(jiān)管主體權(quán)利義務(wù)不匹配，出資人、經(jīng)營人和監(jiān)管人的定位不清晰，轉(zhuǎn)讓的程序不規(guī)范的情況時有發(fā)生，例如有些國有資產(chǎn)交易并未按規(guī)定進(jìn)場，有的雖然形式上進(jìn)場，但卻私下通過指定交易對象、訂立陰陽合同（如備忘錄、補(bǔ)充協(xié)議）等方式規(guī)避國家規(guī)定，導(dǎo)致國有資產(chǎn)大量流失。

4. 轉(zhuǎn)讓過程不夠透明。以公開透明、公平公正的方式進(jìn)行國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)是實現(xiàn)國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓有效監(jiān)管的重要條件。在國有企業(yè)合并分立、開展重大投資、轉(zhuǎn)讓重大資產(chǎn)等重大事項中不公開透明，這導(dǎo)致了在國有產(chǎn)權(quán)交易流轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)資產(chǎn)評估不實、虛構(gòu)虛增成本、違規(guī)審批、隱匿轉(zhuǎn)移、侵占私吞國有資產(chǎn)的違法違紀(jì)行為，造成了國有資產(chǎn)的流失[6]。

（三）基礎(chǔ)管理問題

1. 基礎(chǔ)管理缺乏法律規(guī)范。對國有產(chǎn)權(quán)的界定、登記和糾紛的處理等均屬于國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)管理工作。我國現(xiàn)行的法律體系中，沒有明確的立法條文對產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)管理工作進(jìn)行界定和規(guī)范，也未通過法律明確授權(quán)相關(guān)部門進(jìn)行法律解釋或制定相關(guān)實施細(xì)則。

2. 國有產(chǎn)權(quán)界定模糊。國有產(chǎn)權(quán)的界定是進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易流轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，不僅是國企改制重組還是國有資產(chǎn)兼并收購都須以明確的產(chǎn)權(quán)歸屬和權(quán)能界定為前提條件。國有資產(chǎn)流失中很多問題也跟產(chǎn)權(quán)界定不清有很大關(guān)系。我國現(xiàn)行的產(chǎn)權(quán)交易流轉(zhuǎn)制度中，對于產(chǎn)權(quán)的概念沒有形成統(tǒng)一和權(quán)威的界定，導(dǎo)致實踐中因產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明產(chǎn)生各種爭議層出不窮，甚至產(chǎn)生了嚴(yán)重的刑事案件。

3. 監(jiān)管責(zé)任意識有待提高。國有資產(chǎn)監(jiān)管部門的監(jiān)管人員責(zé)任意識淡薄，對于國有企業(yè)交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管不到位或者監(jiān)管流于表面，沒有意識到監(jiān)管責(zé)任的重要性，導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。其主要表現(xiàn)在：一是國資監(jiān)管部門和產(chǎn)權(quán)交易機(jī)構(gòu)的工作人員自身條件不過硬，綜合素質(zhì)水平較低，對于國有資產(chǎn)交易監(jiān)管疏于把關(guān)，缺少監(jiān)督意識和責(zé)任心，使得交易環(huán)節(jié)監(jiān)督有形無實；二是國有資產(chǎn)監(jiān)管部門領(lǐng)導(dǎo)和國有企業(yè)管理人員對于企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易決策遲滯或為了工作績效搶進(jìn)度；三是有些地方政府為了完成工作計劃或為了追求某種形式上的效果，不顧實際情況，生搬硬套的要求企業(yè)限定的時間內(nèi)完成企改制、重組、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓處置等產(chǎn)權(quán)交易行為，將國有企業(yè)的改革視為一項政治任務(wù)去落實。這樣做的結(jié)果，往往會留下一系列的后遺癥，甚至造成不可彌補(bǔ)的國有資產(chǎn)流失。

三、國有資產(chǎn)交易監(jiān)管體制改革創(chuàng)新的目標(biāo)

1. 建立“大國資監(jiān)管體制”。按照“政企分開、政資分開”原則，加快推進(jìn)國有資產(chǎn)管理體制改革，明確國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)功能定位，建立“大國資交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管體制”?！按髧Y交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管體制”指的是將國有經(jīng)營性資產(chǎn)的交易流轉(zhuǎn)納入集中統(tǒng)一的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制。將國有資產(chǎn)監(jiān)管的權(quán)能交由不同的部門承擔(dān)，形成有效的分權(quán)與制衡機(jī)制。國資委負(fù)責(zé)制訂國有資產(chǎn)監(jiān)管規(guī)則，通過規(guī)劃布局和國有資本經(jīng)營預(yù)算戰(zhàn)略性地配置國有資本。國有資本經(jīng)營公司對國有資產(chǎn)進(jìn)行具體的運(yùn)營和管理，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。通過“大國資”監(jiān)管體制的建立，覆蓋經(jīng)營性國有資產(chǎn)，在加強(qiáng)國資委系統(tǒng)建設(shè)上形成合力，建立有效的國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管機(jī)制，在推進(jìn)國有資產(chǎn)優(yōu)化配置上打造有效的對接平臺，促使國有經(jīng)濟(jì)飛躍性的發(fā)展。

2. 建立“監(jiān)管”與“運(yùn)營”分離的國資交易監(jiān)管體制。按照“決策、執(zhí)行與監(jiān)督”分離的原則，適應(yīng)國有資產(chǎn)管理體制改革的新要求，明確國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管主體的性質(zhì)、監(jiān)管內(nèi)容及主要職責(zé)，建立覆蓋經(jīng)營性資產(chǎn)在內(nèi)的，統(tǒng)一高效的國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管體制。建立高效統(tǒng)一的監(jiān)管體制，國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)所履行的職責(zé)是代表政府行使監(jiān)管職能，這種職能范圍中所擔(dān)當(dāng)?shù)氖且粋€專業(yè)的監(jiān)管角色。如果國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)履職監(jiān)管責(zé)任的同時，又擔(dān)當(dāng)政府對企業(yè)的決策和執(zhí)行等角色，這種職能上的沖突與職能主體的重疊不僅會影響監(jiān)管的力度，同時對監(jiān)管機(jī)構(gòu)會造成職能沖突與角色錯位。從監(jiān)管成效來看，如果國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)同時履行對國有企業(yè)的決策、執(zhí)行和監(jiān)督職能的話，由于這些職能的內(nèi)在要求必然會產(chǎn)生內(nèi)部的沖突，國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)很難在其中尋找到一個恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，進(jìn)而造成國有資產(chǎn)監(jiān)管效果的實際根本無法達(dá)到目標(biāo)需求，實現(xiàn)理想的監(jiān)管效果

3. 從適應(yīng)資產(chǎn)管理向適應(yīng)資本監(jiān)管體制轉(zhuǎn)變。隨著國有資產(chǎn)管理體制改革的推進(jìn)，國有資產(chǎn)管理方式和管理重點(diǎn)都將發(fā)生深刻調(diào)整，由原來的管國有資產(chǎn)為主向管國有資本為主轉(zhuǎn)變。從原來注重資產(chǎn)實物形態(tài)向注重資產(chǎn)的價值形態(tài)轉(zhuǎn)變。監(jiān)管客體形態(tài)的變化，必然要求交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管方式、監(jiān)管手段和監(jiān)管制度的相應(yīng)調(diào)整變化。以管資本為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管，形成具有不同功能的國有資本投資運(yùn)營主體。推進(jìn)國有資本在一般競爭性領(lǐng)域的合理流動與有序進(jìn)退，提高國有資本配置效率。將國資轉(zhuǎn)讓的監(jiān)管要求體現(xiàn)在公司章程中，使公司章程真正成為在法律法規(guī)規(guī)范下，行使出資人權(quán)利的重要手段和基本依據(jù)。

4. 從適應(yīng)國有制監(jiān)管向多種所有制監(jiān)管轉(zhuǎn)變。伴隨著國有資產(chǎn)國企改革的加快，國有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)布局戰(zhàn)略調(diào)整加大，國有資本內(nèi)部的調(diào)整優(yōu)化及交易流轉(zhuǎn)、國有資本與民營資本的交易流轉(zhuǎn)、國有資本與國外資本的交易流轉(zhuǎn)，以及股權(quán)激勵制度的創(chuàng)新必將快速發(fā)展，這為國有資產(chǎn)的交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管實踐提出了新的要求。對尚未實行混合所有制改革的國有企業(yè)（包括國有獨(dú)資企業(yè)和集團(tuán)公司），應(yīng)盡快建立符合現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范的公司化改造，完善法人治理結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。通過完善混合所有制企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，形成企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督與外部監(jiān)督相結(jié)合的監(jiān)督管理機(jī)制，以適應(yīng)產(chǎn)權(quán)交易國有制間流轉(zhuǎn)監(jiān)管向多種所有制間流轉(zhuǎn)監(jiān)管轉(zhuǎn)變。

5. 從重在國內(nèi)監(jiān)管向內(nèi)外結(jié)合監(jiān)管轉(zhuǎn)變。“十三五時期”伴隨我國“一帶一路”國際化戰(zhàn)略實施，我國外向型經(jīng)濟(jì)將迎來快速發(fā)展的良好機(jī)遇。國有資本“走出去”步伐加快，在規(guī)模擴(kuò)張、兼并重組、海外市場拓展、國際合作等涉及國有資本融合、交易事項必然增多；另一方面，隨著“引進(jìn)來”戰(zhàn)略的深度發(fā)展，我國引入外資、利用外資水平的質(zhì)量和水平在不斷提升，國有資本與國外資本之間并購轉(zhuǎn)讓、合資合作等商業(yè)往來會日趨頻繁，國有資本與國際資本跨境交易流轉(zhuǎn)、國有資本與國外資本在國內(nèi)交易流轉(zhuǎn)必將成為一種新常態(tài)，國有資本交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管能力必然要適應(yīng)國際化趨勢的要求。在國際同業(yè)監(jiān)管慣例的了解、人才培訓(xùn)培養(yǎng)、法律法規(guī)建立完善等方面都要打好基礎(chǔ)、做好準(zhǔn)備。

6. 由重在保值增值監(jiān)管向保值增值與功能實現(xiàn)結(jié)合監(jiān)管轉(zhuǎn)變。推進(jìn)國有資本向關(guān)系國家經(jīng)濟(jì)安全、國民經(jīng)濟(jì)命脈和國計民生重點(diǎn)領(lǐng)域流轉(zhuǎn)集中，發(fā)揮國有經(jīng)濟(jì)引領(lǐng)作用、帶動作用，增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力和市場競爭力，是國有資本存在和自身功能所決定的。國有資本交易流轉(zhuǎn)實現(xiàn)保值增值是基本要求，而在一定條件下，達(dá)成功能的實現(xiàn)更加重要。在現(xiàn)實的操作用，需要建立一套科學(xué)客觀的衡量機(jī)制和評價標(biāo)準(zhǔn)，使國有資本交易流轉(zhuǎn)在保值增值和功能實現(xiàn)之間取得平衡或最優(yōu)的選擇。

7. 由重在程序型監(jiān)管向程序與戰(zhàn)略結(jié)合監(jiān)管轉(zhuǎn)變。國有資本交易流轉(zhuǎn)涉及兩大方面問題，一是誰來決策交易流轉(zhuǎn)，決策程序是否規(guī)范，交易過程是否符合制度要求；二是標(biāo)的國有資本能否轉(zhuǎn)讓，對轉(zhuǎn)讓對象的要求是否明確并符合規(guī)定的條件。前者屬于程序性監(jiān)管職責(zé)，后者注重戰(zhàn)略型監(jiān)管或戰(zhàn)略型審查。伴隨國有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和布局戰(zhàn)略性調(diào)整，以國有資本經(jīng)營為主的經(jīng)營體制正在形成，國有資本調(diào)整整合力度、并購重組力度、交易流轉(zhuǎn)力度加大，這對交易流轉(zhuǎn)中的程序監(jiān)管和戰(zhàn)略監(jiān)管都提出了更高的要求。

四、從“管理”到“監(jiān)管”的突破路徑設(shè)計

構(gòu)建一個監(jiān)管統(tǒng)一、程序規(guī)范、運(yùn)作高效的國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管體制，客觀上需要政府、股東（或出資人代表）、交易市場、中介機(jī)構(gòu)、社會媒體各方分工明確、各司其職、協(xié)調(diào)順暢、規(guī)范運(yùn)作，形成合力監(jiān)管的體制格局。從國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管體制現(xiàn)有模式到目標(biāo)模式，實現(xiàn)“三突破”。

（一）實現(xiàn)監(jiān)管體制突破

1. 按照“政企分開、政資分開、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離”原則，推進(jìn)國有資產(chǎn)的管理、運(yùn)營和監(jiān)督三大部分相互分離，構(gòu)建三大獨(dú)立的責(zé)任主體。國有資產(chǎn)交易監(jiān)管行為有別于政府對國有資產(chǎn)管理運(yùn)營的干預(yù)行為，只有在行政系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行權(quán)力制衡和政資分開才能有效保持監(jiān)管機(jī)構(gòu)的相對獨(dú)立性，才能更好的能發(fā)揮監(jiān)管的成效。在政企分離、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離情況下，國有資產(chǎn)的管理主體、運(yùn)營主體和監(jiān)督主體將分別依據(jù)權(quán)能劃分行使相應(yīng)的權(quán)利，進(jìn)行權(quán)力的分工與制衡，更有效的發(fā)揮各自的職能和履行應(yīng)有的責(zé)任。

2. 明確國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管主體職責(zé)。科學(xué)、合理、合規(guī)的界定縱向和橫向國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)邊界。首先須明確中央和地方國有資產(chǎn)管轄范圍和邊界，根據(jù)中央和地方國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)各自所擁有的對國有資產(chǎn)監(jiān)管的權(quán)能進(jìn)行責(zé)任劃分，在此基礎(chǔ)上，切實履行監(jiān)管職責(zé)，做到責(zé)權(quán)利對等和統(tǒng)一。

3. 推進(jìn)中央與地方分治監(jiān)管向上下一體化監(jiān)管轉(zhuǎn)變，建立縱向“大國資監(jiān)管體制”，構(gòu)造一個專業(yè)化的政府監(jiān)管主體。未來的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制必須實現(xiàn)從管國企到管國資的跨越。組建“大國資監(jiān)管體制”，需要打破縱向分級監(jiān)管的體制模式，構(gòu)建隸屬明確、上下一體的國資監(jiān)管體制。

（二）實現(xiàn)監(jiān)管范圍突破

1. 推進(jìn)由重點(diǎn)、局部經(jīng)營性資產(chǎn)交易監(jiān)管向全覆蓋經(jīng)營性資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)由多元監(jiān)管主體向單一監(jiān)管主體轉(zhuǎn)變，構(gòu)建一個全覆蓋經(jīng)營性資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)的監(jiān)管主體。盡快將地方金融企業(yè)國有資產(chǎn)、事業(yè)單位投資形成的經(jīng)營性國有資產(chǎn)、非經(jīng)營性轉(zhuǎn)為經(jīng)營性的國有資產(chǎn)納入監(jiān)管范圍，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一國資預(yù)算編制、統(tǒng)一產(chǎn)權(quán)管理與監(jiān)督，實現(xiàn)經(jīng)營性國有資產(chǎn)監(jiān)管的全覆蓋，確保國有資產(chǎn)出資人職能的完整。

2. 國有資產(chǎn)交易監(jiān)管責(zé)任的落實，需要從法律上明確主要監(jiān)管部門的監(jiān)管職責(zé)、權(quán)屬邊界，避免多頭監(jiān)管帶來的責(zé)任落空現(xiàn)象。監(jiān)管主體權(quán)責(zé)統(tǒng)一，職能明確，并設(shè)立監(jiān)管追責(zé)制度，強(qiáng)化監(jiān)管主體的監(jiān)管力度和監(jiān)管執(zhí)行效果。

3. 增強(qiáng)國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管的透明度，促使廣泛的社會監(jiān)督成為交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管的重要組成部分。國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)的情況及時向社會通報，設(shè)置有效的公開程序和增加公開的透明度，在不泄露國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)商業(yè)機(jī)密的情況下，公布交易流轉(zhuǎn)的重要決策事項及流轉(zhuǎn)執(zhí)行情況等，便于國有企業(yè)職工、股東、債權(quán)人、財稅部門等利益相關(guān)人和社會媒體等，對于國有資產(chǎn)的交易和流轉(zhuǎn)情況進(jìn)行查詢和監(jiān)督，實現(xiàn)國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)監(jiān)督的全社會范圍覆蓋。

（三）實現(xiàn)監(jiān)管制度突破

適應(yīng)國企改革的新形勢、新要求，加快推進(jìn)《國有資產(chǎn)交易法》立法進(jìn)程，提升國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管專項法律層級，逐步形成一套較完善的法律法規(guī)制度體系。為此，加快推進(jìn)國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)體制改革，重點(diǎn)應(yīng)在以下幾方面取得實質(zhì)性突破：

1. 改革“縱橫分治”的體制格局，建立統(tǒng)一、規(guī)范、高效的國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管體制。國資委通過組建國有資本投資運(yùn)營公司，形成“統(tǒng)一監(jiān)管、分散出資”的國資委體系。在新的國資體系中，國資委的身份從既是出資人又是監(jiān)管者的“雙重”轉(zhuǎn)向“統(tǒng)一監(jiān)管”的角色狀態(tài)，國有資本投資運(yùn)營公司承當(dāng)營利性國企的直接出資人。

2. 加強(qiáng)國有產(chǎn)權(quán)監(jiān)管制度建設(shè)。監(jiān)管主體和交易主體分別進(jìn)行權(quán)責(zé)分配與設(shè)置，按照各主體不同的功能進(jìn)行定位，避免監(jiān)管主體和交易主體重疊和交叉，實行監(jiān)管主體和交易主體分離，運(yùn)行獨(dú)立，資產(chǎn)交易和資產(chǎn)監(jiān)管分別在兩個不同的層面展開。加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)保護(hù)法律制度建設(shè)，依法保護(hù)各所有制權(quán)益。

3. 明確產(chǎn)權(quán)交易市場的法律地位及在資本市場體系。適時推進(jìn)產(chǎn)權(quán)交易法制定，提升監(jiān)管的約束力和執(zhí)行力。要建立科學(xué)的國有資產(chǎn)交易監(jiān)管執(zhí)行規(guī)則和監(jiān)管程序，堵住由于法律、法規(guī)缺位造成的國有資產(chǎn)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)監(jiān)督缺位而產(chǎn)生的國有資產(chǎn)流失的渠道。完善立法，推進(jìn)保護(hù)國有資產(chǎn)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)監(jiān)管的相關(guān)法規(guī)與制度的出臺，為國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)的監(jiān)管提供依據(jù)和執(zhí)行規(guī)范。

五、結(jié)論和建議

國有資產(chǎn)管理體制完成從“管理”到“監(jiān)管”變革，是一個漸進(jìn)的過程，需要體制機(jī)制的不斷改革創(chuàng)新。通過前述的分析，得出結(jié)論和建議如下。

1. 從“管理”到“監(jiān)管”的體制轉(zhuǎn)變，意味著從原國有資產(chǎn)管體制向國有資本監(jiān)管體制的轉(zhuǎn)變；意味著集“婆婆”與“老板”為一身的監(jiān)管主體向?qū)I(yè)監(jiān)管主體的轉(zhuǎn)變；意味著原注重資產(chǎn)實物形態(tài)管理向追求資本價值形態(tài)監(jiān)管的轉(zhuǎn)變；意味著從注重資產(chǎn)經(jīng)營、保值增值管理向強(qiáng)化資本運(yùn)作、功能發(fā)揮的監(jiān)管轉(zhuǎn)變；意味著從原行政化管理向市場化運(yùn)作監(jiān)管的轉(zhuǎn)變。

2. 對國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)的監(jiān)管，有體制層面的問題，也有程序?qū)用娴膯栴}，體制作用是主要的，監(jiān)管體制的定位、職能的劃定是決定性因素。我國尚未建立起完整統(tǒng)一的國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管制度，國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管體制還存在諸多問題，有制度方面的問題，如國有資產(chǎn)交易流轉(zhuǎn)監(jiān)管法律制度不健全、轉(zhuǎn)讓價格評估制度存在疏漏等；也有程序方面的問題，如監(jiān)管程序不當(dāng)、程序不公開透明、國有資產(chǎn)交易轉(zhuǎn)讓程序不規(guī)范等；還有基礎(chǔ)管理方面的問題，如管理行為失范，國有產(chǎn)權(quán)界定不清、監(jiān)管主體模糊等。

3. 從“管理”到“監(jiān)管”的體制變革，需要監(jiān)管體制、監(jiān)管范圍、監(jiān)管制度的“三突破”；需要推進(jìn)從資產(chǎn)監(jiān)管向資本監(jiān)管轉(zhuǎn)變、從重在國有制間監(jiān)管向多種所有制間監(jiān)管轉(zhuǎn)變、由重在國內(nèi)流轉(zhuǎn)監(jiān)管向國內(nèi)與國外結(jié)合監(jiān)管轉(zhuǎn)變、由重在保值增值監(jiān)管向保值增值與功能實現(xiàn)結(jié)合監(jiān)管轉(zhuǎn)變、由重在程序型監(jiān)管向程序與戰(zhàn)略結(jié)合監(jiān)管轉(zhuǎn)變。

注釋：

①財政部監(jiān)管的企業(yè)主要分為三類：第一類是部屬企業(yè)，即中央行政事業(yè)單位所屬企業(yè)，共有79個部門7000多家企業(yè)。第二類是金融類企業(yè)。從中央所屬的國有金融企業(yè)國資管理上看，主要由財政部代表國家對國有控股或參股的金融企業(yè)履行出資人權(quán)利和行使涉及資產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)登記、轉(zhuǎn)讓審批等監(jiān)管權(quán)力。第三類是財務(wù)關(guān)系在財政部單列的國有企業(yè)。

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[3]盧櫟仁，陳德敏.學(xué)習(xí)加強(qiáng)企業(yè)國有產(chǎn)區(qū)交易監(jiān)管講話體會（之三）――論我國企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)交易監(jiān)管法規(guī)和監(jiān)管體系[J].產(chǎn)權(quán)導(dǎo)刊，2014（10）：22-25.

篇（10）

一、全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制概念

（一）全面風(fēng)險管理的概念

全面風(fēng)險管理是一個持續(xù)的實施過程，緊密結(jié)合在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)定之中，是企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的協(xié)作執(zhí)行，應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定和企業(yè)的各個部門及各項經(jīng)營活動，用于確定可能影響企業(yè)的潛在事項，并在其風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險，從而對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)提供合理保證。

根據(jù)企業(yè)管理層經(jīng)營的方式劃分，全面風(fēng)險管理包括八個要素，內(nèi)部環(huán)境識別、制定經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)風(fēng)險評估、經(jīng)營事項評估、風(fēng)險應(yīng)對方案、風(fēng)險控制措施、信息獲取與溝通以及風(fēng)險效果監(jiān)控，上述要素之間相互關(guān)聯(lián)，相互協(xié)作，始終貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中。

（二）內(nèi)部控制的概念

內(nèi)部控制是一個動態(tài)的全過程，包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通及監(jiān)控五個互相聯(lián)系的要素，體現(xiàn)于管理層經(jīng)營企業(yè)活動中。企業(yè)內(nèi)部控制由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。這一定義突出強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。

筆者認(rèn)為，內(nèi)部控制的基本出發(fā)點(diǎn)是以預(yù)防為主，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終，內(nèi)部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內(nèi)部控制設(shè)計及執(zhí)行過程進(jìn)行評估，從中獲得當(dāng)前內(nèi)部控制體系的有關(guān)信息，及時對內(nèi)部控制體系進(jìn)行修訂、完善和補(bǔ)充，確保企業(yè)管理的完整性，有利于充分發(fā)揮審計職能、提供各方?jīng)Q策依據(jù)等內(nèi)容，以達(dá)到整體控制的效果。

二、全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的關(guān)系

全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在一定差異，具體情況如下。

（一）管控實施主體一致

從實施主體上看，企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制管控主體都是企業(yè)董事會管理層及各息與溝通及監(jiān)控五個互相聯(lián)系的要素，體現(xiàn)于管理層經(jīng)營企業(yè)活動中。企業(yè)內(nèi)部控制由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。這一定義突出強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。

筆者認(rèn)為，內(nèi)部控制的基本出發(fā)點(diǎn)是以預(yù)防為主，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終，內(nèi)部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內(nèi)部控制設(shè)計及執(zhí)行過程進(jìn)行評估，從中獲得當(dāng)前內(nèi)部控制體系的有關(guān)信息，及時對內(nèi)部控制體系進(jìn)行修訂、完善和補(bǔ)充，確保企業(yè)管理的完整性，有利于充分發(fā)揮審計職能、提供各方?jīng)Q策依據(jù)等內(nèi)容，以達(dá)到整體控制的效果。

二、全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的關(guān)系

全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在一定差異，具體情況如下。

（一）管控實施主體一致

從實施主體上看，企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制管控主體都是企業(yè)董事會管理層及各員工，其管控主體為公司全體員工，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供合理保證。

（二）管控范圍相互包含

從管控范圍上看，企業(yè)的內(nèi)部控制體系是企業(yè)全面風(fēng)險管理體系中重要的組成部分之一，而內(nèi)控體系建設(shè)的動因則來自企業(yè)對風(fēng)險的認(rèn)識和管理。內(nèi)部控制是管理的一項職能，而全面風(fēng)險管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理過程的各個方面。

（三）管控視角側(cè)重不同

從管控視角上看，全面風(fēng)險管理強(qiáng)調(diào)通過前瞻性的視角去積極應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外各種可控和不可控的風(fēng)險，側(cè)重于戰(zhàn)略、市場及法律等領(lǐng)域。而內(nèi)部控制主要通過防范性的視角去降低企業(yè)內(nèi)部可控的各種風(fēng)險，側(cè)重于財務(wù)和運(yùn)營。

（四）管控目的存在差異

從管控目的上看，企業(yè)通過對全面風(fēng)險管理的戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險及合規(guī)風(fēng)險等多項風(fēng)險進(jìn)行分析、評估獲取機(jī)遇，規(guī)避或預(yù)知影響。而內(nèi)部控制則沒有對風(fēng)險和機(jī)遇進(jìn)行明確的區(qū)分。

綜上所述，能夠?qū)︼L(fēng)險包括風(fēng)險偏好、風(fēng)險應(yīng)對策略、風(fēng)險零容忍度等戰(zhàn)略要素，進(jìn)行準(zhǔn)確全面的度量和評估，建立初始信息框架，是全面風(fēng)險管理工作流程起始點(diǎn)，因此，要確保企業(yè)在風(fēng)險偏好及運(yùn)營發(fā)展戰(zhàn)略方面保持一致。內(nèi)部控制則是在對企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險和機(jī)遇分析的基礎(chǔ)上，提出各種應(yīng)對措施及方法，內(nèi)部控制措施其必要性與風(fēng)險系數(shù)呈正相關(guān)的關(guān)系，并依據(jù)風(fēng)險內(nèi)容制定控制機(jī)制與實施，企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營管理中，通過使用具體的內(nèi)部控制措施的有效工具，對各類風(fēng)險進(jìn)行控制、評估，從而監(jiān)控管理潛在的各類風(fēng)險爆發(fā)隱患。

三、企業(yè)內(nèi)部控制體系實施

隨著國家有關(guān)部門和資本市場監(jiān)管要求日趨嚴(yán)格，以及全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制理論的特性，為企業(yè)建立風(fēng)險管控體系提供了指導(dǎo)依據(jù)。同時，將風(fēng)險管理理念列為管理重點(diǎn)，以有效的內(nèi)部控制為基礎(chǔ)，科學(xué)融合了現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的風(fēng)險管理理念，促使企業(yè)充分審視、完善和加強(qiáng)自身內(nèi)部控制管理工作。

建立以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，從而不斷提升企業(yè)自身的風(fēng)險管控能力，其發(fā)展歷經(jīng)了SOX內(nèi)控體系到全面風(fēng)險管理內(nèi)控體系演進(jìn)的過程。

（一）基于財務(wù)報告相關(guān)基礎(chǔ)的SOX內(nèi)控體系

初步建立以《薩班斯》財務(wù)報告為基礎(chǔ)的一套內(nèi)控體系，主要關(guān)注內(nèi)控組織和制度的建設(shè)，完成體系的搭建，內(nèi)外部審計中，均順利過關(guān)，遵循工作總體有效，主要建設(shè)效果如下。

1.搭建內(nèi)部控制體系組織架構(gòu)和體系

內(nèi)控體系從組織架構(gòu)上實行兩條線管理機(jī)制。一方面，財務(wù)部門作為內(nèi)控職能管理部門與業(yè)務(wù)部門（虛擬團(tuán)隊）作為運(yùn)動員，分別負(fù)責(zé)公司內(nèi)控體系的設(shè)計和執(zhí)行；另一方面，內(nèi)審部及外部審計師作為裁判員，負(fù)責(zé)內(nèi)控體系的監(jiān)督和檢查。

按照內(nèi)部控制建設(shè)目標(biāo)和原則，通過統(tǒng)一、規(guī)范、系統(tǒng)化的與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制體系制度的建設(shè)，完善了基本的內(nèi)部控制設(shè)計，業(yè)務(wù)流程范圍覆蓋了企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門，形成資本性支出流程、收入和計費(fèi)業(yè)務(wù)流程、存貨管理流程、營運(yùn)支出業(yè)務(wù)流程、貨幣資金管理流程、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程、人工成本管理業(yè)務(wù)流程、會計和財務(wù)報告、籌資業(yè)務(wù)流程、關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)流程、法律法規(guī)遵循業(yè)務(wù)流程、稅務(wù)管理業(yè)務(wù)流程及信息技術(shù)整體控制等十三大主要內(nèi)控流程及關(guān)鍵控制點(diǎn)，形成內(nèi)部控制手冊和矩陣。

2.梳理規(guī)范業(yè)務(wù)操作

梳理及規(guī)范了業(yè)務(wù)執(zhí)行層面各類操作，實現(xiàn)了風(fēng)險評估、制度設(shè)計、業(yè)務(wù)執(zhí)行、監(jiān)督報告的閉環(huán)管理流程。通過業(yè)務(wù)訪談及專業(yè)判斷進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險評估，通過內(nèi)控文檔的優(yōu)化更新及內(nèi)控制度辦法的建立完善了制度設(shè)計，通過明確落實關(guān)鍵控制點(diǎn)責(zé)任部門和責(zé)任人保證執(zhí)行落地，通過內(nèi)外部內(nèi)控審計測試及業(yè)務(wù)自查加強(qiáng)了監(jiān)督檢查力度，通過定期內(nèi)控體系建設(shè)情況報告形式明確了管理要求。

3.提升風(fēng)險管理意識

通過結(jié)合基于財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)控建設(shè)初步的風(fēng)險管理體系，深化了內(nèi)控的管理細(xì)度，實現(xiàn)了將與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)控要求融入日常工作，與業(yè)務(wù)運(yùn)營融合，提升了業(yè)務(wù)執(zhí)行效率與效果，增強(qiáng)了風(fēng)險管理意識。

4.內(nèi)部控制落實

企業(yè)通過部門層面內(nèi)控常態(tài)化管理項目的實施，將公司層面的控制落實到部門層面，控制的執(zhí)行更加明確，轉(zhuǎn)換部門角色，把部門由受控主體轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂频闹黧w，形成部門內(nèi)控閉環(huán)管理體系，實現(xiàn)部門內(nèi)部控制的建立、執(zhí)行、測試及跟進(jìn)閉環(huán)管理，將控制真正融入到日常工作之中，避免內(nèi)控管理與生產(chǎn)管理“兩張皮”。同時，建立并完善內(nèi)部信息溝通渠道即內(nèi)控月報制度，內(nèi)控月報涵蓋了各部門日常工作中涉及的相關(guān)內(nèi)控工作，實現(xiàn)與公司內(nèi)控職能管理部門財務(wù)部的有效溝通。

5.加強(qiáng)內(nèi)控執(zhí)行監(jiān)督

為加強(qiáng)對內(nèi)控業(yè)務(wù)執(zhí)行的監(jiān)督力度與執(zhí)行效果，設(shè)置考核體系和評價體系，企業(yè)采用了將內(nèi)控業(yè)務(wù)執(zhí)行監(jiān)督納入公司各部門關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系的方式，以加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門對內(nèi)控管理工作的重視程度；在日常監(jiān)督檢查方面，采取了部門層面內(nèi)控閉環(huán)管理體系，通過明確各部門內(nèi)控自測要求，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門開展自測，并與內(nèi)外部審計等檢查實行有效銜接，主動發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，從而達(dá)到關(guān)注重點(diǎn)、聚焦實質(zhì)的目標(biāo)，將內(nèi)控風(fēng)險管理工作和業(yè)務(wù)管理工作有機(jī)的結(jié)合在一起。

（二）以風(fēng)險為導(dǎo)向、面向業(yè)務(wù)運(yùn)營的全面內(nèi)控體系

開展企業(yè)層面的風(fēng)險評估，編制全面風(fēng)險評估報告，全面優(yōu)化SOX內(nèi)控，梳理、搭建業(yè)務(wù)風(fēng)控框架，以風(fēng)險管理控制為核心，面向生產(chǎn)運(yùn)營內(nèi)控體系逐漸過渡到以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)，建立全面內(nèi)控體系，其主要效果如下。

1.搭建業(yè)務(wù)框架

內(nèi)控體系框架不再以存貨、資金等會計視角為主線，而是從市場營銷、采購等公司具體業(yè)務(wù)視角搭建。同時，從全生命周期出發(fā)，在各關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置數(shù)據(jù)稽核的控制要求，區(qū)分實物管理和數(shù)據(jù)管理采集稽核樣本，從而加強(qiáng)全流程的風(fēng)險管理控制，提升數(shù)據(jù)真實性。

2.增設(shè)關(guān)鍵控制，注重前后評估

一方面，由于業(yè)務(wù)合作形式日趨多樣，多渠道整合營銷及聯(lián)合促銷等合作模式對雙方資金、資產(chǎn)安全提出了更高的控制要求。如，對于代銷商與營業(yè)廳合作業(yè)務(wù)，對代管存貨明確了控制措施，明確控制要求；另一方面，結(jié)合原則性控制要求，針對具體方式進(jìn)一步細(xì)化控制要求，提高關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制力度。如，對于采購業(yè)務(wù)，鑒于采購方式及業(yè)務(wù)流程不同，區(qū)分了招標(biāo)采購、非招標(biāo)采購與集中采購三類模式，細(xì)化控制要求。

根據(jù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理發(fā)現(xiàn)，部分業(yè)務(wù)流程未明確事前評估及事后監(jiān)控的閉環(huán)要求?；诖?，在業(yè)務(wù)流程評估的基礎(chǔ)上，對部分業(yè)務(wù)流程增加了前后評估環(huán)節(jié)，提升了效率效果。

3.合并同質(zhì)控制

通過長期的業(yè)務(wù)實踐來看，對于同類業(yè)務(wù)，放在不同的流程中，出現(xiàn)了不同業(yè)務(wù)部門的認(rèn)識不統(tǒng)一，導(dǎo)致管理方式不一致。通過業(yè)務(wù)流程的刪繁就簡，歸并整理了同類型業(yè)務(wù)控制。

4.梳理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

考慮系統(tǒng)維護(hù)量增加，效率降低，以及未來的可擴(kuò)展性，兼顧控制基線要求，適當(dāng)強(qiáng)化部分控制，為不斷增多的系統(tǒng)提供統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的控制規(guī)范，統(tǒng)一了各信息系統(tǒng)的整體控制要求。此外，通過梳理與財務(wù)報告相關(guān)性系統(tǒng)，考慮其是否產(chǎn)生計費(fèi)話單或生成財務(wù)數(shù)據(jù)，是否傳輸或存儲財務(wù)數(shù)據(jù)，對與財務(wù)報告無直接關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)不再納入內(nèi)控手冊矩陣關(guān)鍵控制系統(tǒng)范疇，而是納入日常管理流程。

5.實施內(nèi)控系統(tǒng)固化

伴隨企業(yè)內(nèi)控管理制度的逐步規(guī)范以及信息系統(tǒng)建設(shè)的不斷完善，內(nèi)控制度和流程相對明確，內(nèi)控工作的重心從內(nèi)控手冊矩陣優(yōu)化轉(zhuǎn)到控制要求的落實執(zhí)行上。如何通過信息化手段將內(nèi)控管理制度落實到實際執(zhí)行中，將內(nèi)部控制矩陣中的關(guān)鍵控制點(diǎn)在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中予以固化，以建立常態(tài)化的內(nèi)控執(zhí)行體系，既是進(jìn)一步改善內(nèi)控措施執(zhí)行的效率和效果，又是實現(xiàn)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的智能化和標(biāo)準(zhǔn)化的要求。內(nèi)控固化管理也是順應(yīng)持續(xù)性審計、懲防體系建設(shè)等內(nèi)外部監(jiān)管領(lǐng)域發(fā)展趨勢，并為業(yè)務(wù)的健康成長和管理效率的提升提供支撐保障。

（三）以全面風(fēng)險管理為視角的內(nèi)控體系

遵循COSOII框架的全面風(fēng)險管控體系，組織開展重大風(fēng)險管控項目試點(diǎn)，促進(jìn)風(fēng)險管理工作與業(yè)務(wù)的深度融合，主要關(guān)注風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對，實現(xiàn)向全面風(fēng)險管理過渡，不斷完善其風(fēng)險體系和內(nèi)控體系建設(shè)，構(gòu)建與以全面風(fēng)險管理視角的內(nèi)控體系，其主要建設(shè)效果如下。

1.深化風(fēng)險文化

作為企業(yè)文化建設(shè)的重要部分，企業(yè)已將風(fēng)險管理文化建設(shè)納入企業(yè)文化標(biāo)桿管理體系，從制度層面上保障風(fēng)險管理文化的建設(shè)，并將風(fēng)險管理與績效考核相結(jié)合，對于不符合風(fēng)險管理要求、違反商業(yè)道德和誠信原則的行為進(jìn)行處罰，促進(jìn)風(fēng)險責(zé)任的落實。公司管理層和風(fēng)險管理專職人員作為傳播企業(yè)風(fēng)險管理文化的兩種基本力量，分別通過自上而下和由點(diǎn)及面的推動方式，傳播公司的風(fēng)險管理文化。通過風(fēng)險管理文化建設(shè)與培訓(xùn)，風(fēng)險管理意識日趨深入人心，風(fēng)險文化逐步形成。

2.構(gòu)建風(fēng)險體系

企業(yè)以國資委的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》中確定的分類為參考，結(jié)合企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)及其實際業(yè)務(wù)情況，主要風(fēng)險主要劃分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、法律風(fēng)險和信息技術(shù)風(fēng)險等六類風(fēng)險。

全面風(fēng)險管理工作從上述六類風(fēng)險角度出發(fā)，營造企業(yè)自身文化；梳理公司各業(yè)務(wù)和內(nèi)外部環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險，健全風(fēng)險防范制度，構(gòu)建風(fēng)險防范體系。通過與利益相關(guān)方的溝通，提升公司形象，加強(qiáng)公司的廉政建設(shè)。

首先，企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，圍繞中心，服務(wù)大局，聯(lián)系實踐，落實企業(yè)文化規(guī)劃，完成企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，提升企業(yè)文化知曉率和認(rèn)同度。

其次，企業(yè)通過梳理公司業(yè)務(wù)管理、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營等各方面存在的風(fēng)險點(diǎn)及薄弱環(huán)節(jié)，提升全員信息安全意識，以風(fēng)險管理為核心開展信息安全管理工作。

再次，企業(yè)通過加強(qiáng)反腐倡廉建設(shè)，廉潔自律，強(qiáng)化紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)審、安全生產(chǎn)、法律和社會責(zé)任風(fēng)險管理，構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系。

最后，加強(qiáng)利益相關(guān)方溝通管理和需求回應(yīng)，全面提升社會形象。

企業(yè)通過上述措施制訂執(zhí)行全面風(fēng)險管理工作計劃，明確責(zé)任，評估各項風(fēng)險發(fā)生的可能性和發(fā)生后對公司的影響程度，并對風(fēng)險的重要性程度排序，確定公司面臨的各種風(fēng)險，細(xì)化落實相關(guān)計劃與措施，定期開展回顧總結(jié)，監(jiān)督執(zhí)行情況、提出改進(jìn)建議，完善風(fēng)險管理的閉環(huán)管理機(jī)制，將風(fēng)險管理的工作要求與業(yè)務(wù)運(yùn)營管理相融合，切實做好日常的風(fēng)險管理控制。

3.提升管理水平

通過規(guī)范業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)公司精細(xì)化管理水平的提升。在以價值為導(dǎo)向的全面風(fēng)險管理體系建設(shè)階段，實現(xiàn)了風(fēng)險評估、制度設(shè)計、執(zhí)行、監(jiān)督檢查及報告的閉環(huán)管理的新的提升。在以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，通過風(fēng)險量化分析工具及效益評價開展風(fēng)險評估，建立風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)完善了制度設(shè)計，通過專項風(fēng)險管理加強(qiáng)執(zhí)行，建立風(fēng)險信息數(shù)據(jù)庫方式增強(qiáng)監(jiān)督檢點(diǎn)，通過定期編制全面風(fēng)險管理報告提升風(fēng)險管理水平。

4.關(guān)注重點(diǎn)風(fēng)險，內(nèi)控業(yè)務(wù)對標(biāo)

隨著企業(yè)管理日益精細(xì)化，相關(guān)內(nèi)控要求與業(yè)務(wù)制度也在持續(xù)優(yōu)化更新。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，運(yùn)用正向、逆向思維，梳理內(nèi)部控制制度和業(yè)務(wù)管理制度，內(nèi)控制度設(shè)計覆蓋業(yè)務(wù)管理全過程，關(guān)注重點(diǎn)高風(fēng)險和舞弊領(lǐng)域，業(yè)務(wù)制度是內(nèi)控制度執(zhí)行依據(jù)，內(nèi)控制度是將業(yè)務(wù)制度中與內(nèi)控相關(guān)條款歸納、整合?；诖耍瑥膬?nèi)控合規(guī)角度出發(fā)，查找設(shè)計不合規(guī)或兩者不一致的內(nèi)容，進(jìn)而完善內(nèi)控要求與業(yè)務(wù)制度，實現(xiàn)全部內(nèi)控業(yè)務(wù)流程對標(biāo)，并將此項工作納入內(nèi)控常態(tài)化管理工作范圍，不斷完善內(nèi)控體系。

上述內(nèi)控體系特點(diǎn)為，建立企業(yè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)控手冊和矩陣；控制點(diǎn)要求落實到具體部門和責(zé)任人，確保有效落地執(zhí)行；內(nèi)控管理執(zhí)行部門和風(fēng)險管理監(jiān)督部門各司其職，相互制衡；全面覆蓋涉及企業(yè)所有業(yè)務(wù)單元，涵蓋生產(chǎn)、市場和管理等各業(yè)務(wù)線條；采用風(fēng)險評估的方法，以風(fēng)險為導(dǎo)向，關(guān)注關(guān)鍵環(huán)節(jié)風(fēng)險管控；將內(nèi)控與業(yè)務(wù)活動的緊密融合，避免“兩張皮”；利用信息化手段固化內(nèi)控要求，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)優(yōu)勢。

四、未來全面風(fēng)險管理內(nèi)控體系的實施建議

（一）將企業(yè)風(fēng)控管理和戰(zhàn)略管理結(jié)合在一起

戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管理是企業(yè)整個治理過程中的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的終極目標(biāo)是為了實現(xiàn)企業(yè)價值的可持續(xù)增長，企業(yè)價值創(chuàng)造的路徑是“股東價值客戶價值業(yè)務(wù)流程核心資源”，所以企業(yè)必須具有高效、快捷、有可靠質(zhì)量的業(yè)務(wù)管理流程，是企業(yè)價值鏈的形成途徑，企業(yè)風(fēng)控管理也應(yīng)遵循這一路徑而展開。這就需要企業(yè)結(jié)合整體戰(zhàn)略規(guī)劃對本企業(yè)的風(fēng)控管理目標(biāo)、建設(shè)原則、建設(shè)步驟及建設(shè)藍(lán)圖等進(jìn)行評估、設(shè)計與決策，并且企業(yè)還需結(jié)合已確定的內(nèi)部控制體系建設(shè)規(guī)劃，審核建設(shè)方案和實施計劃，監(jiān)督內(nèi)部控制管理機(jī)制的日常運(yùn)行和持續(xù)改進(jìn)，從而實現(xiàn)自上而下的風(fēng)控管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的管理機(jī)制。

為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，一方面將風(fēng)控管理偏好和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合在一起，將企業(yè)成長、風(fēng)險和收益聯(lián)系起來，增加風(fēng)控反應(yīng)決策，使企業(yè)的經(jīng)營意外和損失最小化，減少企業(yè)生產(chǎn)、運(yùn)營管理風(fēng)險盲點(diǎn)；另一方面確認(rèn)和管理企業(yè)的總體風(fēng)險，合理配置風(fēng)控管理領(lǐng)域的資源，抓住機(jī)遇，針對多重風(fēng)險提供完整的應(yīng)對反應(yīng)方案。

（二）全員參與自主風(fēng)控

全面風(fēng)險管理是長期性工作，涉及企業(yè)生產(chǎn)和管理整個過程，需要全員上下共同參與實施，也是與日常生產(chǎn)和管理活動緊密相關(guān)聯(lián)的。通過有效運(yùn)用風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的相關(guān)手段和要求，評估企業(yè)關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的狀態(tài)，避免業(yè)務(wù)執(zhí)行和風(fēng)控執(zhí)行信息不對稱；實行自主動態(tài)風(fēng)控管理，使業(yè)務(wù)制度涵蓋內(nèi)控要求、業(yè)務(wù)流程符合內(nèi)控要求和業(yè)務(wù)系統(tǒng)固化內(nèi)控要求，從而不斷提升全員風(fēng)險管控意識，做好重大風(fēng)險自主評估；增強(qiáng)內(nèi)控與業(yè)務(wù)融合度，確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)自主內(nèi)控合規(guī)；深化內(nèi)控管理信息化的建設(shè)，實現(xiàn)內(nèi)控要求系統(tǒng)自動控制；推動審計發(fā)現(xiàn)問題整改復(fù)查，發(fā)揮審計檢察閉環(huán)監(jiān)督價值。

（三）強(qiáng)化風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警，有效完善內(nèi)控體系

企業(yè)的風(fēng)險監(jiān)控是風(fēng)險預(yù)警的關(guān)鍵部分，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)，通過一定的評估方法或模型來確定風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)的權(quán)重，充分利用統(tǒng)計分析的決策支持、工具和系統(tǒng)，從生產(chǎn)管理多維度入手，如運(yùn)用年度績效考核指標(biāo)分析，監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展效益、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量等；通過年度全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系，對標(biāo)分析查找差距，突出價值導(dǎo)向優(yōu)化資源配置；利用對業(yè)財半年報表和日常管理情況分析，監(jiān)控業(yè)財指標(biāo)，從財務(wù)角度進(jìn)行風(fēng)險分析和提示；透過月度/季度統(tǒng)計數(shù)據(jù)，分析企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險，并將監(jiān)測動態(tài)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計、分析，得出風(fēng)險的變化趨勢，定期進(jìn)行匯總提出分析報告，為企業(yè)決策和風(fēng)險管控提供參考依據(jù)，也為業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控體系持續(xù)優(yōu)化提供有效信息，切實起到風(fēng)險把控作用。