序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇銷售工作目標(biāo)范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

篇（1）

目前在全國(guó)基本上進(jìn)行了點(diǎn)的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，但因?yàn)榱闶蹆r(jià)格過(guò)低，18.00元/盒,平均銷售價(jià)格在11.74元,共貨價(jià)格在3—3.60元,相當(dāng)于19—23扣,部分地區(qū)的零售價(jià)格在17.10元/盒,因?yàn)闉樾缕放?需要進(jìn)行大量的開發(fā)工作,而折合到單位盒的利潤(rùn)空間過(guò)小,造成了商業(yè)或業(yè)務(wù)員不愿意投入而沒(méi)有進(jìn)行必要的市場(chǎng)拓展。

經(jīng)過(guò)與業(yè)務(wù)員的大量溝通,業(yè)務(wù)員缺乏對(duì)公司的信賴,主要原因是公司管理表面簡(jiǎn)單,實(shí)際復(fù)雜,加上地區(qū)經(jīng)理的感情及不合適的溝通措辭其他相關(guān)因素,造成了心理上的壓力,害怕投入后市場(chǎng)進(jìn)行新的劃分、或市場(chǎng)的失控，造成沖貨、竄貨的發(fā)生，不愿意進(jìn)行市場(chǎng)投入，將變?yōu)榍楦械匿N售，實(shí)際上，因?yàn)榈屠麧?rùn)的原因，這樣的情況將可能持續(xù)到每個(gè)市場(chǎng)的潤(rùn)利潤(rùn)在10000以后才有所改變。

如果強(qiáng)制性的進(jìn)行市場(chǎng)的劃分，因?yàn)楣緵](méi)有進(jìn)行必要的投入、更沒(méi)有工資、費(fèi)用的支持，加上產(chǎn)品的單一、目前利潤(rùn)很少，并沒(méi)有讓業(yè)務(wù)員形成對(duì)公司的依賴、銷售代表對(duì)公司也沒(méi)有無(wú)忠實(shí)度，勢(shì)必造成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的混亂，相互的惡意競(jìng)爭(zhēng)，不僅不能拓展市場(chǎng)，更可能會(huì)使市場(chǎng)畏縮。

二、營(yíng)銷手段的分析：

所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須有一個(gè)統(tǒng)一的營(yíng)銷模式，而不是所謂的放任自流，憑借商的主觀能動(dòng)性去把握和操作市場(chǎng)，因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格定位、產(chǎn)品用途的定位、同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)分析等綜合因素的考慮，更不可能期望于業(yè)務(wù)員替換單盒利潤(rùn)空間大的某個(gè)產(chǎn)品，事實(shí)上也是如此，與我來(lái)公司的前提出的以0TC、以農(nóng)村市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)銷售定位為主、以會(huì)議營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的組建和管理，迅速提高市場(chǎng)的占有率。而依據(jù)業(yè)務(wù)員的自覺(jué)性來(lái)任其發(fā)展，公司只能聽?wèi){市場(chǎng)的自然發(fā)展，失去主動(dòng)性。

三、公司的支持方面分析：

到目前為止，公司對(duì)市場(chǎng)支持工作基本上為0，而所有新產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)開拓期，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行市場(chǎng)的適當(dāng)投入，因?yàn)槟壳搬t(yī)藥市場(chǎng)的相對(duì)透明，市場(chǎng)開拓費(fèi)用的逐步增加，銷售代表在考慮風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，更在考慮資金投入的收益和產(chǎn)出比例，如果在相同投入、而產(chǎn)出比例懸殊過(guò)大，代表對(duì)其的忠實(shí)度也過(guò)底。而比較成功的企業(yè)無(wú)疑在新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)前期進(jìn)行必要的支持與投入。

四、管理方面分析：

新業(yè)務(wù)員及絕大部分業(yè)務(wù)員對(duì)公司管理存在較大的懷疑，幾乎所有人的感覺(jué)是企業(yè)沒(méi)有實(shí)力、沒(méi)有中外合資企業(yè)的基本管理流程，甚至彼此感覺(jué)缺乏信任、沒(méi)有安全感。

企業(yè)發(fā)展的三大要素之一是人力資本的充分發(fā)揮、組織行為的絕對(duì)統(tǒng)一、企業(yè)文化對(duì)員工的吸引及絕對(duì)的凝聚力。

管理的絕對(duì)公平和公正、信息反饋的處理速度和能力的機(jī)制的健全。而目前公司在管理問(wèn)題上基本還是憑借主觀的臆斷而處理問(wèn)題。

根據(jù)以上實(shí)際情況，為了保證企業(yè)的健康發(fā)展、充分發(fā)揮各智能部門的能動(dòng)性、提高銷售代表對(duì)企業(yè)的依賴性和忠實(shí)度，對(duì)20xx年工作做出如下計(jì)劃和安排：

一、市場(chǎng)拓展和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)：

目前市場(chǎng)基本上實(shí)現(xiàn)了布點(diǎn)的完成工作，通過(guò)近半年的彼此磨合與考察，對(duì)目前所有人員的資性程度應(yīng)該得到認(rèn)可，為了絕對(duì)回避風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)該確定其管理的主要地位，然后適當(dāng)進(jìn)行必要的誘導(dǎo)和支持，進(jìn)行市場(chǎng)的拓展和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作。

二、營(yíng)銷計(jì)劃：

根據(jù)目前市場(chǎng)情況，應(yīng)該確立以目前地區(qū)經(jīng)理為主要負(fù)責(zé)人、網(wǎng)絡(luò)拓展的基礎(chǔ)的整體思想，仍然將市場(chǎng)定位在OTC及農(nóng)村市場(chǎng)上，必須加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)組建的要求，保障點(diǎn)面的結(jié)合工作。

三、市場(chǎng)支持

1、為了保護(hù)好市場(chǎng)，擴(kuò)大鋪底范圍，加大對(duì)商業(yè)的管理工作，年底需要完成70萬(wàn)盒的銷售回款，對(duì)市場(chǎng)鋪底必須達(dá)到110萬(wàn)盒

2、在8月底前，要求全部代表進(jìn)行必要的招商、招聘工作，要求在當(dāng)?shù)卣衅福M(fèi)用控制在20xx內(nèi)，公司用貨物支持，對(duì)不能配合的地區(qū)經(jīng)理資格。對(duì)招商業(yè)成功的地區(qū)實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，凡新開發(fā)的地區(qū)，一次性銷售5件以上，給予1件的獎(jiǎng)勵(lì)。

四、管理建議

公司應(yīng)該形成規(guī)范的管理，絕對(duì)避免給業(yè)務(wù)員造成管理混亂、動(dòng)蕩的錯(cuò)覺(jué)，明確一切銷售活動(dòng)都是為公司發(fā)展的觀念，樹立管理者的威信，明確目前是市場(chǎng)開發(fā)階段，業(yè)務(wù)員并非能賺取多少利潤(rùn)的現(xiàn)狀，讓業(yè)務(wù)員全心投入；指定公司以O(shè)TC、會(huì)議推廣銷售的

網(wǎng)絡(luò)組建模式，再實(shí)現(xiàn)適當(dāng)?shù)奈⒄{(diào)，而不是放任自流。

要求公司做好如下的工作：

一、目標(biāo)明確：

所有銷售都是為公司服務(wù)，所有員工都是企業(yè)的資源，銷售活動(dòng)是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。無(wú)論銷售公司的什么產(chǎn)品，都是屬于公司。而全部的網(wǎng)絡(luò)、人員本身就是公司的資源，應(yīng)該充分利用此資源，進(jìn)行整體營(yíng)銷售及管理。

二、分工仔細(xì)：

成都既然已經(jīng)成立了營(yíng)銷售中心，應(yīng)該將整個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到成都，所有合同的管理、合同的審查、貨款的催收、商業(yè)檔案收集及管理、發(fā)貨的確定等等，樂(lè)山只能作為特殊合同的審批、和后勤保障工作。

沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)銷售中心根本不知道詳細(xì)的發(fā)貨情況、銷售情況、回款情況的，這無(wú)論對(duì)市場(chǎng)的信息反饋還是市場(chǎng)控制都不利，營(yíng)銷中心對(duì)市場(chǎng)的決策主要信息來(lái)源為各種銷售數(shù)據(jù)，如果失去這些數(shù)據(jù)，營(yíng)銷中心失去意義。

因此，具體要求為：

1、成都的智能：

負(fù)責(zé)全部的銷售工作，樂(lè)山應(yīng)該將全部的信息反饋直接轉(zhuǎn)交到成都，成都進(jìn)行必要的信息處理，而不是出現(xiàn)許多樂(lè)山事先進(jìn)行處理、處理不下來(lái)后再讓成都處理的局面，讓業(yè)務(wù)員失去對(duì)企業(yè)的信任度。

2、樂(lè)山的智能；

提供每天的銷售信息，發(fā)貨、回款信息，應(yīng)該嚴(yán)格管理，對(duì)重大合同實(shí)現(xiàn)審批。只能作為后勤保障和問(wèn)題的最終決斷處理。

三、具體的要與安排：

1、召開一次全國(guó)地區(qū)經(jīng)理會(huì)議，規(guī)定統(tǒng)一的市場(chǎng)運(yùn)做模式，加強(qiáng)業(yè)務(wù)員對(duì)企業(yè)的信心，提高對(duì)企業(yè)的凝聚能力。

2、要求對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分、進(jìn)行招商、招聘，費(fèi)用有公司采取用藥品沖抵的方法，減少公司現(xiàn)金的支出。

3、繼續(xù)加大對(duì)市場(chǎng)的保護(hù)，要求統(tǒng)一銷售價(jià)格。加大對(duì)市場(chǎng)的支持力度。

4、加強(qiáng)對(duì)合同和商業(yè)的管理。

附件：

篇（2）

201x年是我們雜志廣告部業(yè)務(wù)開展的開局之年，做好****年廣告創(chuàng)收工作，對(duì)開創(chuàng)市嘗媒體運(yùn)營(yíng)管理有著至關(guān)重要的意義，做好20xx年廣告創(chuàng)收工作，對(duì)于我自己也具有十分重要的特殊意義，因此，我要調(diào)整好工作思路、增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，充分認(rèn)識(shí)并做好今年廣告創(chuàng)收工作。

通過(guò)***x年上半年各項(xiàng)工作開展情況的總結(jié)，我充分認(rèn)識(shí)到了自身存在的不足，總結(jié)當(dāng)前及今后廣告創(chuàng)收工作存在的實(shí)際問(wèn)題，我現(xiàn)將xx年工作計(jì)劃陳列如下：

一、制定每月、每季度的工作計(jì)劃。充分利用現(xiàn)有資源，盡最大努力、最大限度的開拓廣告市常鑒于目前我們的終端數(shù)量有限的情況在爭(zhēng)取投放的同時(shí)，也會(huì)為未來(lái)的市場(chǎng)多做鋪墊工作，爭(zhēng)取有更多大投放量、長(zhǎng)期投放的客戶參與進(jìn)來(lái)。根據(jù)終端數(shù)量的增長(zhǎng)情況，有針對(duì)性地調(diào)整工作策略、開發(fā)新的領(lǐng)域。

1、在第一季度，以市場(chǎng)鋪墊、推動(dòng)市場(chǎng)為主，擴(kuò)大***公司的知名度及推進(jìn)速度告知，因?yàn)樘幱陔p節(jié)的特殊時(shí)期，很多單位的宣傳計(jì)劃制定完成，節(jié)后還會(huì)處于一個(gè)廣告低潮期，我會(huì)充分利用這段時(shí)間補(bǔ)充相關(guān)知識(shí)，加緊聯(lián)絡(luò)客戶感情，以期組成一個(gè)強(qiáng)大的客戶群體。適當(dāng)?shù)膶ふ倚∫恍┑耐斗趴蛻魧V告投放進(jìn)來(lái)，但我預(yù)計(jì)對(duì)方會(huì)有要求很低的折扣或者以貨抵廣告費(fèi)的情況。

2、在第二季度的時(shí)候，因?yàn)橛形逡还?jié)勞動(dòng)節(jié)的關(guān)系，廣告市場(chǎng)會(huì)迎來(lái)一個(gè)小小的高峰期，并且隨著天氣的逐漸轉(zhuǎn)熱，夏季飲品、洗浴用品、防蚊用品等的廣告會(huì)作為投放重點(diǎn)開發(fā)。

3、第三季度的十一中秋雙節(jié)，廣告市場(chǎng)會(huì)給后半年帶來(lái)一個(gè)良好的開端，白酒、保健品、禮品等一些產(chǎn)品會(huì)加入廣告行列。并且，隨著我公司終端鋪設(shè)數(shù)量的增加，一些投放量大的、長(zhǎng)期的客戶就可以逐步滲入進(jìn)來(lái)了，為年底的廣告大戰(zhàn)做好充分的準(zhǔn)備。

4、年底的廣告工作是一年當(dāng)中的頂峰時(shí)期，加之我們一年的終端鋪設(shè)、客戶推廣，我相信是我們廣告部最熱火朝天的時(shí)間。隨著冬季結(jié)婚人群的增加，一些婚慶服務(wù)、婚慶用品也會(huì)加入廣告行列，雙節(jié)的廣告氣氛也會(huì)在這種環(huán)境下隨之而來(lái)。

我會(huì)充分的根據(jù)實(shí)際情況、時(shí)間特點(diǎn)去做好客戶開發(fā)工作，并根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)節(jié)我的工作思路。爭(zhēng)取把廣告額度做到最大化!

篇（3）

3、按照“***”品牌的戰(zhàn)略定位和20xx年市場(chǎng)目標(biāo)，結(jié)合現(xiàn)有的資源狀況，我們確立了一種“混合營(yíng)銷”模式：試銷+區(qū)域樣板市場(chǎng)+區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷。

4、省外市場(chǎng)以省級(jí)經(jīng)理為責(zé)任單位，省內(nèi)市場(chǎng)以片區(qū)經(jīng)理為責(zé)任單位，省內(nèi)市場(chǎng)片區(qū)經(jīng)理等同于省外市場(chǎng)的省級(jí)經(jīng)理。下同。省內(nèi)市場(chǎng)的直供渠道歸“***”招商部管理。

5、公司要求每位省級(jí)經(jīng)理都必須成為經(jīng)銷商的“投資顧問(wèn)”。因此，幫助經(jīng)銷商成功做好試銷、經(jīng)銷和區(qū)域樣板市場(chǎng)的啟動(dòng)和銷售工作，確保經(jīng)銷商首批進(jìn)貨額的成功銷售，是每位經(jīng)理的職責(zé)所在。

6、本方案內(nèi)容分為兩個(gè)部分，市場(chǎng)費(fèi)用控制和產(chǎn)品策略等內(nèi)容為指令性規(guī)定，市場(chǎng)運(yùn)作模式為指導(dǎo)性意見(jiàn)。本方案自公布之日起執(zhí)行。

7、本案附件為《***區(qū)域市場(chǎng)費(fèi)用使用規(guī)范》、《***產(chǎn)品知識(shí)》、《***區(qū)域市場(chǎng)促銷方案》、《***終端廣告工具》、《***區(qū)域市場(chǎng)管理表格》等。

一、試銷

1、試銷區(qū)域：全國(guó)任何城市，凡是符合經(jīng)銷商要求的企業(yè)均可試銷。試銷區(qū)域以城市為單位。全國(guó)一級(jí)市場(chǎng)的試銷，月進(jìn)貨量達(dá)到一定規(guī)模(如每月銷量為10萬(wàn)元)時(shí)，要控制貨品流向。

2、目的和目標(biāo)：試銷為了經(jīng)銷，一要確保經(jīng)銷商在試銷中獲得利益(至少能看得見(jiàn)利益)，二要為經(jīng)銷商總結(jié)一套成功的市場(chǎng)模式。新老經(jīng)銷商均可參與試銷。以地級(jí)市場(chǎng)為單位，每城市市場(chǎng)可尋找3家左右的經(jīng)銷商進(jìn)行試銷。說(shuō)明：未來(lái)每城市只能選一家獨(dú)家經(jīng)銷商，其他參與試銷的經(jīng)銷商可整合為分銷商。

3、進(jìn)貨額度：最低1萬(wàn)元，最高2萬(wàn)元。確保經(jīng)銷商的投資安全。

4、物料配比：公司將根據(jù)經(jīng)銷商首批進(jìn)貨金額，免費(fèi)配比促銷物料。單頁(yè)5000份，牙簽盒1000個(gè)，海報(bào)500*2張，餐飲終端合作書500張，不干膠貼200張，vcd廣告工具光盤一個(gè)，dvd電視廣告光碟一個(gè)。非首額的宣傳物料和助銷品按成本價(jià)銷售給乙方。

5、試銷獎(jiǎng)勵(lì)：試銷的目的是為了幫助試銷的經(jīng)銷商成為該區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷商。因此，必須進(jìn)行市場(chǎng)試驗(yàn)工作。為獎(jiǎng)勵(lì)試銷者的市場(chǎng)試驗(yàn)，廠家返還進(jìn)貨額的20%貨品，用于市場(chǎng)促銷試驗(yàn)。如商家不能提供試銷試驗(yàn)資料，在后續(xù)進(jìn)貨中廠家有權(quán)將該額度的貨品扣回。

6、試銷方案：設(shè)定進(jìn)貨額完成銷售的時(shí)間目標(biāo)為2個(gè)月左右;省級(jí)經(jīng)理和經(jīng)銷商一道確定試銷終端規(guī)劃(包括鋪貨終端、促銷終端);省級(jí)經(jīng)理必須關(guān)注每個(gè)試銷經(jīng)銷商的銷售進(jìn)度(以15天為一個(gè)期限提交報(bào)告)，至1個(gè)月時(shí)如銷售未有起色，則必須拿出改進(jìn)方案;如銷售獲得成功，也要按月總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

7、試銷工作程序：尋找經(jīng)銷商——認(rèn)知產(chǎn)品并產(chǎn)生興趣——鼓勵(lì)直接成為獨(dú)家經(jīng)銷商——如暫時(shí)還沒(méi)有信心，可進(jìn)行試銷——確定試銷額度——對(duì)經(jīng)銷商終端(餐飲+商超)效能進(jìn)行評(píng)估——按照2個(gè)月內(nèi)完成進(jìn)貨額銷售的目標(biāo)制定試銷終端(餐飲+商超)規(guī)劃——確定組織公司制定的促銷方案的終端數(shù)量(商超：堆頭，免費(fèi)品嘗，pop、單頁(yè);餐飲：好口彩摸獎(jiǎng)促銷)，要求：ka堆頭促銷、散發(fā)單頁(yè)不少于1家，b類商超堆頭、免費(fèi)品嘗、散發(fā)單頁(yè)不少于3家，社區(qū)店張貼海報(bào)、散發(fā)單頁(yè)不少于5家。餐飲終端大酒店摸獎(jiǎng)促銷、派發(fā)單頁(yè)、名片不少于1家，中檔酒樓摸獎(jiǎng)促銷、派發(fā)單頁(yè)、名片不少于2家，社區(qū)餐飲海報(bào)張貼不少于5家 ——對(duì)上述終端進(jìn)行終端效能評(píng)估、促銷效果評(píng)估，提交半月度報(bào)告——市場(chǎng)診斷、拾遺補(bǔ)缺，確保成功——協(xié)調(diào)經(jīng)銷商簽訂獨(dú)家經(jīng)銷協(xié)議——后續(xù)開發(fā)工作跟進(jìn)。

8、試銷的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

一、如何找到所需要的終端質(zhì)量和數(shù)量。經(jīng)銷商未必一開始就拿出最好的終端來(lái)試銷，要計(jì)算該終端的費(fèi)用和效能之間的投入與產(chǎn)出比。在條件容許的情況下，找到試銷所需要的終端，以確保進(jìn)貨額的銷售。

二、如何確保促銷工作的執(zhí)行到位。要和經(jīng)銷商充分溝通，要督促經(jīng)銷商將促銷落實(shí)到人、財(cái)、物上。明確的告訴經(jīng)銷商：最后確立獨(dú)家經(jīng)銷商，一要看你的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、實(shí)力，二要看你的促銷工作如何。

篇（4）

手術(shù)室護(hù)理工作是針對(duì)手術(shù)和麻醉造成患者生理、心理功能紊亂，采取的各項(xiàng)護(hù)理措施。這些護(hù)理措施應(yīng)盡可能使患者心理狀態(tài)穩(wěn)定、生理功能處于正常范圍，為手術(shù)順利進(jìn)行創(chuàng)造良好的條件[1]。目標(biāo)管理是一種現(xiàn)代管理學(xué)方法，通過(guò)將主體目標(biāo)細(xì)化有序?qū)嵤?shí)現(xiàn)管理的科學(xué)化[2]。 將目標(biāo)管理引入手術(shù)室護(hù)理工作中，可望提升手術(shù)室護(hù)理工作的層面，達(dá)到為手術(shù)順利進(jìn)行、患者術(shù)后盡快康復(fù)創(chuàng)造良好條件的目的。本文從手術(shù)室安全目標(biāo)管理、護(hù)理質(zhì)量目標(biāo)管理、護(hù)理效果目標(biāo)管理三方面，探討目標(biāo)管理在手術(shù)室護(hù)理工作中的應(yīng)用價(jià)值。

1 資料與方法

1.1一般資料 我院手術(shù)室護(hù)士26人，女，年齡20～46歲，平均（28.32±10.47）歲，副主任護(hù)師1人，主管護(hù)師5人，護(hù)師8人，護(hù)士12人。本科學(xué)歷13人，?？茖W(xué)歷6人，中專學(xué)歷7人。護(hù)齡2～28年，平均15年護(hù)齡。

1.2目標(biāo)管理

1.2.1安全目標(biāo)管理[3] ①手術(shù)室規(guī)章制度的健全，如手術(shù)人員規(guī)則、洗手制度、清潔衛(wèi)生制度、消毒隔離制度、接送患者制度、各類人員崗位責(zé)任制；②手術(shù)安置適當(dāng)，避免壓傷，約束帶過(guò)緊造成神經(jīng)壓迫，襯墊不當(dāng)影響患者循環(huán)、呼吸；③器械準(zhǔn)備齊全，避免用非所備，嚴(yán)格檢查器械的性能、破損的情況；④術(shù)前術(shù)后清點(diǎn)物品，避免器械、敷料、縫針等清點(diǎn)的失誤造成嚴(yán)重的后果；⑤術(shù)中儀器使用得當(dāng)，儀器不能放在潮濕的地方，避免儀器出故障或電刀、電極固定不牢，造成脫落與污染。電刀不能直接與患者皮膚相接觸，以免造成電灼傷；⑥嚴(yán)格執(zhí)行六查、十二對(duì)、四到位的查對(duì)制度，避免誤接誤送患者，誤用藥，誤輸血輸液，誤執(zhí)行口頭醫(yī)囑。術(shù)中標(biāo)識(shí)錯(cuò)誤，造成X光片 CT片等貴重物品遺失。術(shù)用熱毯（熱水）等升溫時(shí)沒(méi)有核準(zhǔn)患者情況導(dǎo)致患者被燙傷。使用驅(qū)血帶止血時(shí)，未記錄時(shí)間，忘記通知醫(yī)生，使患者肢體神經(jīng)受損，血液循環(huán)受損。術(shù)中取下的患者的標(biāo)本或移植物遺失。冰凍切片結(jié)果傳錯(cuò)。

1.2.2護(hù)理質(zhì)量目標(biāo)管理 ①手術(shù)室護(hù)理工作的專業(yè)知識(shí) 有嚴(yán)格的無(wú)菌操作知識(shí)，對(duì)危急情況能作出快速準(zhǔn)確的判斷，及時(shí)正確處理突發(fā)事件；能識(shí)別術(shù)中患者病情及生命體征的變化，在危機(jī)情況下，急救操作準(zhǔn)確迅速，能配合醫(yī)師及時(shí)挽救患者生命。②術(shù)前有訪視，有全面評(píng)估患者情況的詳細(xì)記錄，并提供多元文化護(hù)理服務(wù)；③有識(shí)別安全隱患的能力，能夠采取有效的措施預(yù)防患者術(shù)中各種不良事件的發(fā)生，如低體溫、壓瘡、大出血等[4]；④為手術(shù)患者提供舒適護(hù)理及安全的手術(shù)，為手術(shù)順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)；⑤建立和諧的護(hù)患、醫(yī)護(hù)關(guān)系，以保證手術(shù)安全及團(tuán)隊(duì)工作協(xié)調(diào)；⑥及時(shí)提供手術(shù)所需物品；能規(guī)范書術(shù)室各項(xiàng)護(hù)理記錄文件，準(zhǔn)確清點(diǎn)手術(shù)用品及保證手術(shù)器械的完整性，熟練操作手術(shù)室的先進(jìn)設(shè)備與器械；⑦手術(shù)采集的標(biāo)本管理無(wú)差錯(cuò)；⑧具有有良好的職業(yè)道德修養(yǎng)和壓力應(yīng)對(duì)能力，敢于承擔(dān)責(zé)任；⑨安全接送患者，術(shù)中穿刺輸液技術(shù)熟練；⑩術(shù)后有回訪，能協(xié)助病房護(hù)理人員處理患者術(shù)后后遺癥的護(hù)理問(wèn)題[5]。

1.2.3護(hù)理效果目標(biāo)管理 ①手術(shù)室護(hù)理質(zhì)量 包括手術(shù)室各項(xiàng)護(hù)理記錄、危急患者護(hù)理、無(wú)菌操作、手術(shù)藥品與救器械管理、術(shù)前術(shù)后訪視、護(hù)理操作技能等；②患者、醫(yī)生對(duì)手術(shù)室護(hù)理人員護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的滿意度測(cè)評(píng)；③手術(shù)不良事件的發(fā)生率。

1.3目標(biāo)管理的效果判斷標(biāo)準(zhǔn)

1.3.1目標(biāo)管理的效果判斷的內(nèi)容[6-7] 護(hù)理記錄與書寫、基礎(chǔ)護(hù)理（手術(shù)室常規(guī)護(hù)理）、專科護(hù)理（不同病種的手術(shù)護(hù)理）、 無(wú)菌操作、 危急患者搶救、搶救物品使用與管理 人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)協(xié)作、不良事件發(fā)生率、滿意度測(cè)評(píng)。

1.3.2評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)與方法 優(yōu)或非常滿意（85～100分）、良或滿意（75～84分）、及格或比較滿意（60～74分）、不及格或不滿意（60分以下，不含60分）。評(píng)分由7位高級(jí)職稱的護(hù)理專家評(píng)分，取平均分為最后得分。滿意度測(cè)評(píng)，印制測(cè)評(píng)表分發(fā)到30例患者與30名手術(shù)參與醫(yī)生，取患者與醫(yī)生的平均分為最后得分。

1.3.3比較方法 利用2013年沒(méi)有實(shí)行不標(biāo)管理與2014年實(shí)行了目標(biāo)管理，手術(shù)室26位護(hù)士的年終考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較?？荚u(píng)內(nèi)容為效果判斷的內(nèi)容，26位護(hù)士2年內(nèi)未變動(dòng)。

1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)處理 采用SPSS 17.0統(tǒng)計(jì)軟件包計(jì)算，計(jì)數(shù)資料采用率的比較，2×n格表χ2檢驗(yàn)，α=0.05。

篇（5）

客戶滿意

假設(shè)一個(gè)大客戶來(lái)你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：

找一輛高檔車，親自去機(jī)場(chǎng)迎接。如果來(lái)的是總經(jīng)理或其他高級(jí)別的人物，你會(huì)請(qǐng)公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。主動(dòng)為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗(yàn)報(bào)告、權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光……

每一個(gè)細(xì)節(jié)都考慮得很周詳，使客戶滿意。客戶滿意主要指下面三個(gè)方面： 內(nèi)部客戶滿意

1.部門間的相處

企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式：

（1）各部門按照職責(zé)要求去完成工作，也就是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。

（2）在履行自己職責(zé)的同時(shí)，獲知其它部門的滿意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。

2.內(nèi)部供應(yīng)鏈

(1)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容

企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一個(gè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個(gè)方面：

①信息流

例如，銷售部門向財(cái)務(wù)部門報(bào)告銷售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，就是一個(gè)信息流。如果銷售部門把財(cái)務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個(gè)信息流時(shí)考慮的就是使財(cái)務(wù)部門滿意，也就是要及時(shí)、準(zhǔn)確地提供各種數(shù)據(jù)。

②服務(wù)流

服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提品。其次，這些服務(wù)供應(yīng)常常會(huì)被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。

③物流

例如，從生產(chǎn)部門到儲(chǔ)運(yùn)部門再到銷售部門，供應(yīng)是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流動(dòng)。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。

(2)內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征

①內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰(shuí)是誰(shuí)的客戶的關(guān)系是固定的。

②三種形式的供應(yīng)鏈交織在一起，特別是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交織在一起，容易引起人們對(duì)內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。

【事例】

按服務(wù)供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。

按信息供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商。

兩種供應(yīng)鏈交織，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。服務(wù)有明確的對(duì)象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰(shuí)是客戶，誰(shuí)是供應(yīng)商。

為銷售部門提供報(bào)銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客戶，財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)從客戶服務(wù)的角度為銷售部服務(wù)。當(dāng)統(tǒng)計(jì)銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項(xiàng)回收信息、經(jīng)銷商返點(diǎn)信息等情況時(shí)，財(cái)務(wù)部是客戶，銷售部是供應(yīng)商。

3.內(nèi)部客戶滿意

在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門滿意。

如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，那么，這個(gè)企業(yè)一定是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的、高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)"夢(mèng)之隊(duì)"、一個(gè)"勝利之師"。

下面是如何使內(nèi)部客戶滿意的幾個(gè)事例：

①根據(jù)計(jì)劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個(gè)工程師。還沒(méi)有等你去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來(lái)電話："老顏，你們部門原來(lái)計(jì)劃在下個(gè)月招聘幾名工程師，這個(gè)計(jì)劃有沒(méi)有變化，需要我這里做些什么準(zhǔn)備……"

②銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話："肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會(huì)，車輛比較緊張，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事…?quot;

③研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報(bào)銷，財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理說(shuō)："根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報(bào)銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請(qǐng)示一下老總，好不好？你們不要來(lái)回跑了……" 常見(jiàn)誤區(qū)

誤區(qū)：其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的

有的銷售人員、銷售經(jīng)理認(rèn)為"公司的收入、利潤(rùn)是我們掙回來(lái)的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓?yīng)該的。"

去酒店吃飯，為了保證有座位，應(yīng)打電話預(yù)約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷："老子花錢來(lái)了，還不趕快伺候？"

內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認(rèn)為其他部門為你提供服務(wù)是應(yīng)該的。財(cái)務(wù)部門為你報(bào)銷費(fèi)用，你應(yīng)有禮貌。例如，規(guī)定周一是報(bào)銷發(fā)票的時(shí)間，而你周二下午嚷嚷著要報(bào)銷，你責(zé)怪財(cái)務(wù)部不給你報(bào)銷就是沒(méi)有道理的。這時(shí)你就像一個(gè)沒(méi)有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來(lái)訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責(zé)備人家服務(wù)不周，為什么沒(méi)有給自己留座位。這些都是錯(cuò)誤的做法。

誤區(qū)：在公司內(nèi)部，常常會(huì)發(fā)生這種情況

·不提前約定，推門進(jìn)來(lái)就要求辦事。

·早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時(shí)同財(cái)務(wù)部門溝通，到打款時(shí)才到財(cái)務(wù)部要支票，財(cái)務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責(zé)財(cái)務(wù)部"早干什么去了"。

·某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國(guó)MBA畢業(yè)生，并且要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。招聘不到就指責(zé)人力資源部不支持、工作不到位："到時(shí)候，誤了工作可不能怪我們。"

誤區(qū)：各司其職

不論企業(yè)是"金字塔式"的或是"扁平式"的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個(gè)員工都直接對(duì)上司負(fù)責(zé)，不需要對(duì)其它部門負(fù)責(zé)。

實(shí)際上每個(gè)部門的運(yùn)營(yíng)完全是圍繞著上司的計(jì)劃進(jìn)行的，這種做法不能說(shuō)是不對(duì)，只能說(shuō)是不夠。

公司的總目標(biāo)必須通過(guò)各個(gè)部門的分目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。 如何讓"內(nèi)部客戶"滿意

1.讓用戶訂貨

過(guò)去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶排除在外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門也參與到你的工作目標(biāo)的制定中來(lái)。你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，相應(yīng)地制定出你的相關(guān)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。也就是，你的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃為前提的。

1.共同制定公司目標(biāo)

讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標(biāo)。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。

2.目標(biāo)對(duì)話

在制定工作目標(biāo)時(shí)，與你的內(nèi)部客戶進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話。充分了解其他部門的工作目標(biāo)，并介紹自己的工作目標(biāo)，從中了解其他部門的工作方式、工作進(jìn)程和期望值。

【事例】

通過(guò)與研發(fā)中心顏經(jīng)理進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個(gè)：一是能否在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行這樣的目標(biāo)對(duì)話中，制定自己的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。

從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機(jī)

商業(yè)機(jī)會(huì)是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，工作目標(biāo)和工作內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。工作不僅僅來(lái)自于上司的指示，更多地來(lái)自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求。然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定工作目標(biāo)和計(jì)劃。

（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？

（2）通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對(duì)象，而不僅僅指向上司。

（3）建立定期的、有效的溝通機(jī)制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對(duì)方的需求。 讓內(nèi)部客戶滿意

1.讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個(gè)方面

（1）管理上讓上司滿意；

（2）服務(wù)上讓其它部門滿意。

將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在"讓內(nèi)部客戶滿意"上。也就是說(shuō)，你做得好不好，行不行，不是由你自己說(shuō)了算，而是由你的內(nèi)部客戶說(shuō)了算。你不能說(shuō)："我已經(jīng)盡到了責(zé)任"、"我做了我份內(nèi)的事"、"該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少"。這些說(shuō)法還是以你自己為中心，以你自己對(duì)自己的評(píng)估為標(biāo)準(zhǔn)，顯然是不行的。

你也不可以說(shuō)："老總都說(shuō)我做得不錯(cuò)"、"上司交辦的工作都做完了"、"年初制定的工作目標(biāo)都圓滿完成了"。即使你完成得很好，也只能說(shuō)你向一個(gè)重要的內(nèi)部客戶--你的上司可以交待了，這個(gè)客戶滿意了。但是，這樣是不夠的。

只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也滿意了，他們對(duì)你的工作的評(píng)價(jià)也很高，表示滿意，才算是你"盡到了責(zé)任"，達(dá)成了工作目標(biāo)，完成了工作計(jì)劃。就是說(shuō)，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。

2.內(nèi)部客戶是否滿意的兩種評(píng)估方式

（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用"好"或"不好"來(lái)評(píng)價(jià)

比如財(cái)務(wù)部為公司各部門報(bào)銷費(fèi)用，這項(xiàng)工作做得怎樣呢？其他部門的當(dāng)事人用"好"或"不好"或五分制評(píng)價(jià)即可。

許多經(jīng)理會(huì)說(shuō)，這種評(píng)價(jià)方式太主觀，一是可能有一次"沒(méi)伺候好"，他們可能就否定多次的好，給你評(píng)個(gè)"不好"；二是其中會(huì)有一些其他的個(gè)人恩怨影響評(píng)價(jià)；三是有些無(wú)理的要求得不到滿足就可能導(dǎo)致"不好"評(píng)價(jià)；四是可能在其他事情上怕財(cái)務(wù)部，所以不好也不敢說(shuō)"不好"，而只能說(shuō)"好"。

這種評(píng)價(jià)方式是科學(xué)的，被國(guó)際上普遍采用

（2）共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量

比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話后，設(shè)定的工作目標(biāo)是：在研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。

這種方式的客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)與上司對(duì)下屬工作目標(biāo)達(dá)成的評(píng)價(jià)方式是相同的，均是以事實(shí)評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)。

【自檢】

以前你如何看待與平級(jí)部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程后，你有什么新的認(rèn)識(shí)和打算？

篇（6）

 

方案名稱

 

銷售總監(jiān)績(jī)效考核目標(biāo)責(zé)任書

受控狀態(tài)

 

編 號(hào)

 

一、目的

為明確工作目標(biāo)、工作責(zé)任，公司與事業(yè)部總監(jiān)簽訂此目標(biāo)責(zé)任書，以確保工作目標(biāo)的按期完成。二、責(zé)任期限

×××× 年×× 月×× 日~×××× 年××月×× 日。三、職權(quán) 

① 對(duì)公司銷售人員的任免建議權(quán)及考核權(quán)。

② 對(duì)市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)有決策建議權(quán)。

③ 有權(quán)組織制定市場(chǎng)管理方面的規(guī)章制度和市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)制的建立與修改。

④ 市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用規(guī)劃及建議權(quán)。四、工作目標(biāo)與考核

（一）業(yè)績(jī)指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)

指標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn)

銷售額 績(jī)效目標(biāo)值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項(xiàng)得分為 0銷售增長(zhǎng)率 績(jī)效目標(biāo)值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項(xiàng)得分為 0 銷售計(jì)劃完成率 績(jī)效目標(biāo)值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項(xiàng)得分為 0銷售回款率 績(jī)效目標(biāo)值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項(xiàng)得分為 0 銷售費(fèi)用率 績(jī)效目標(biāo)值≤  %，每高于 1%，減  分，費(fèi)用率>  %，此項(xiàng)得分為 0 市場(chǎng)占有率 績(jī)效目標(biāo)值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項(xiàng)得分為 0

（二）管理績(jī)效指標(biāo)

① 企業(yè)形象建設(shè)與維護(hù)，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)滿意度評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)進(jìn)行評(píng)定，領(lǐng)導(dǎo)滿意度評(píng)價(jià)達(dá)  分，每低   分，減  分。

② 客戶有效投訴次數(shù)每有 1 例，減  分。 

③ 核心員工保有率達(dá)到  %，每低于 1%，減  分。 

④ 下屬行為管理。下屬是否有重大違反公司規(guī)章制度的行為，每有 1 例，減  分。 

⑤ 部門培訓(xùn)計(jì)劃完成率達(dá) 100%，每低于 1%，減  分。 

⑥ 銷售報(bào)表提交的及時(shí)性。沒(méi)按時(shí)提交的情況每出現(xiàn)一次，減  分。五、附則 

① 本公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化或發(fā)生其他情況時(shí)，有權(quán)修改本責(zé)任書。

② 本責(zé)任書的簽訂之日為生效的日期，責(zé)任書一式兩份，公司與被考核者雙方各執(zhí)一份。

相關(guān)說(shuō)明

 

編制人員

 

審核人員

 

批準(zhǔn)人員

 

編制日期

 

審核日期

 

批準(zhǔn)日期

篇（7）

 

一 PBC的理論框架

個(gè)人績(jī)效承諾（Personal Business Commitment, PBC）即工作目標(biāo)，是建立在職位基礎(chǔ)上的個(gè)人績(jī)效承諾，最早是由IBM開始實(shí)踐的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效管理過(guò)程通透化。后被國(guó)內(nèi)海爾、華為等企業(yè)采用，取得了不錯(cuò)的考核效果。PBC由業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)組成，業(yè)務(wù)目標(biāo)是根據(jù)公司目標(biāo)層層分解至員工的工作任務(wù)，員工管理目標(biāo)是針對(duì)各直線經(jīng)理設(shè)定的，主要培養(yǎng)其組織領(lǐng)導(dǎo)力，而個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，顧名思義，則是參考每位員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)，而設(shè)置其短期內(nèi)的個(gè)人目標(biāo)，相當(dāng)于員工對(duì)企業(yè)做出的業(yè)績(jī)承諾。

圖1 PBC績(jī)效管理過(guò)程

PBC績(jī)效管理流程包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、結(jié)果反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，且不斷循環(huán)改進(jìn)（圖1所示）。個(gè)人績(jī)效承諾與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一樣人力資源管理，都是根據(jù)SMART原則而制定的，但是個(gè)人績(jī)效承諾比KPI多了一項(xiàng)因素――承諾，能夠激勵(lì)員工努力工作，給員工帶來(lái)更大的動(dòng)力。

SMART原則即目標(biāo)必須是具體的（Specific），不能是模棱兩可的；必須是可度量的（Measurable），即可量化或可行為化，便于考核；必須是可實(shí)現(xiàn)的（Attainable），所設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)避免過(guò)高過(guò)低，保證其難易度合理；必須是符合實(shí)際的（Realistic），目標(biāo)要符合個(gè)人實(shí)際情況；必須具有時(shí)限性（Time-based），在一定期限內(nèi)目標(biāo)必須是可完成的。

二 M公司績(jī)效考核現(xiàn)狀

M公司是一家光子集成電路（PIC）器件、模塊及子系統(tǒng)領(lǐng)先的研發(fā)商及垂直整合生產(chǎn)商，在光通信市場(chǎng)占領(lǐng)先地位。M公司全球總部設(shè)于美國(guó)，在美國(guó)、中國(guó)、歐洲和世界其他地方分都設(shè)有銷售辦事處，研發(fā)基地和生產(chǎn)基地設(shè)在深圳，目前又在武漢設(shè)立研發(fā)基地，M公司的產(chǎn)品包括寬線模塊、器件與子系統(tǒng)，其絕大多數(shù)產(chǎn)品都通過(guò)了ISO9001：2000認(rèn)證，其主要客戶包括有華為、中興、ADVA、阿爾卡特朗訊、思科、諾基亞和西門子等國(guó)際知名企業(yè)，其中華為為該公司主要客戶，就M公司2010年銷售額，華為就占了48%，因此華為采購(gòu)量變動(dòng)影響著M公司的生產(chǎn)與銷售。

M公司的績(jī)效考核體系存在以下問(wèn)題：

1)缺乏對(duì)績(jī)效考核的重視，考核流于形式

M公司雖然屬于外企，但是人力資源部門在該公司的地位并未受到重視，財(cái)務(wù)部、研發(fā)部和供應(yīng)鏈相關(guān)部門在企業(yè)內(nèi)部是最受重視的，對(duì)績(jī)效考核工作不夠重視，致使考核流于形式。

2)績(jī)效考核定位模糊

M公司所實(shí)施的績(jī)效評(píng)估僅僅是通過(guò)績(jī)效評(píng)估來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作情況，提高公司的管理約束力和威懾力人力資源管理，保證員工努力工作，至少不犯錯(cuò)，并將考核結(jié)果作為拉開薪資水平的依據(jù)怎么寫論文。

3)績(jī)效考核指標(biāo)體系缺乏科學(xué)性

由于M公司績(jī)效考核缺乏明確的定位，導(dǎo)致績(jī)效考核指標(biāo)體系缺乏戰(zhàn)略牽引和崗位分析。除此之外，績(jī)效考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性還表現(xiàn)在，考核指標(biāo)不夠具體，繁瑣且不易操作，容易受主觀判斷影響。

三 改進(jìn)的思路與方案

基層員工在公司中多扮演執(zhí)行任務(wù)的角色?？己藘?nèi)容不僅要緊貼公司發(fā)展戰(zhàn)略，而且還需方便在短期內(nèi)進(jìn)行考核，做到讓員工心服口服。根據(jù)已確定的員工個(gè)人級(jí)KPI，基層員工經(jīng)與上級(jí)或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人充分溝通后，共同協(xié)商獲同意后簽署PBC。

3.1 基層員工PBC制定

依據(jù)所設(shè)定的KPI指標(biāo)體系，基層員工與其直接上級(jí)或相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在考核初期進(jìn)行溝通，就績(jī)效目標(biāo)或主要應(yīng)負(fù)責(zé)任進(jìn)行協(xié)商，制定并簽署自己的個(gè)人績(jī)效承諾，使KPI與PBC有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。個(gè)人績(jī)效承諾目標(biāo)不僅來(lái)源于其所在的部門目標(biāo)和其職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，還來(lái)自于其跨部門團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)流程的最終目標(biāo)。這樣促進(jìn)了員工的個(gè)人工作目標(biāo)與整個(gè)部門的工作目標(biāo)，整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。

制定PBC是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程。不同的工作人員對(duì)同一個(gè)目標(biāo)可能會(huì)存在不同的理解，雙向溝通確?；鶎訂T工充分理解管理高層對(duì)工作目標(biāo)的定義，因此只有通過(guò)共同協(xié)商，才能制定最合適的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。另外不同的考核周期，所設(shè)置的個(gè)人績(jī)效承諾也不一樣。參照華為的PBC績(jī)效考核理念，M公司中基層員工PBC應(yīng)按照“力爭(zhēng)取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神”的思想來(lái)制定，即以解決問(wèn)題為原則，以實(shí)際行動(dòng)為出發(fā)，以團(tuán)隊(duì)利益為導(dǎo)向。表3給出了PBC制作模板。

表1 PBC的制作模板

 

姓名

 

  工號(hào)

崗位

  部門

  1、目標(biāo)結(jié)果承諾（需要做什么以支持部門目標(biāo)的達(dá)成））

現(xiàn)階段部門KPI、項(xiàng)目組主要目標(biāo)、本職位應(yīng)負(fù)責(zé)任

2、執(zhí)行措施承諾（如何做以達(dá)成目標(biāo)結(jié)果承諾））

目標(biāo)

考核標(biāo)準(zhǔn)

完成時(shí)限

所需資源

重要性級(jí)別

授權(quán)級(jí)別

目標(biāo)1

 

 

 

 

  實(shí)施步驟

  目標(biāo)2

 

 

 

 

  實(shí)施步驟

  目標(biāo)3

 

 

 

 

  實(shí)施步驟

  3、團(tuán)隊(duì)合作承諾（雙方需做什么以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)）

為團(tuán)隊(duì)工作提供的支持

篇（8）

“理念到動(dòng)作”營(yíng)銷培訓(xùn)創(chuàng)始人，主張“培訓(xùn)要把理念宣導(dǎo)落實(shí)到動(dòng)作分解，讓學(xué)員上午聽完下午就能拿到市場(chǎng)上運(yùn)用”。

從基層業(yè)代做起，12年銷售實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，歷任可口可樂(lè)、頂新集團(tuán)等知名企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理、銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)等職。出版4套營(yíng)銷專著、10余套培訓(xùn)光碟，國(guó)內(nèi)50余家電視臺(tái)熱播。

先后為可口可樂(lè)、統(tǒng)一企業(yè)、嘉里糧油、美的集團(tuán)、TCL集團(tuán)、九陽(yáng)家電、康佳集團(tuán)、恒安集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、中國(guó)石油、雙匯集團(tuán)、大自然地板等國(guó)內(nèi)外500余家企業(yè)提供系列營(yíng)銷培訓(xùn)&常年輔導(dǎo)。

官方網(wǎng)站：省略

上節(jié)主要內(nèi)容回顧：

到目前為止，我們學(xué)習(xí)了中小終端推銷“以正合”――各種常規(guī)終端推銷模型和終端推銷組合拳，又學(xué)習(xí)了“以奇勝”――提出“不要一遇挫折就承認(rèn)失敗”的觀點(diǎn)，學(xué)習(xí)了23個(gè)終端鋪貨加速杠桿。至此，中小終端推銷工具的學(xué)習(xí)已經(jīng)告一段落。從本篇開始，我們學(xué)習(xí)中小終端拜訪的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)：“中小終端拜訪標(biāo)準(zhǔn)八步驟”，并將前面學(xué)習(xí)的工具整合運(yùn)用。

中小終端拜訪標(biāo)準(zhǔn)八步驟（上）

一、拜訪出門前的準(zhǔn)備

中小終端業(yè)代按照固定的線路手冊(cè)進(jìn)行終端拜訪，每天出門前要對(duì)今天的拜訪工作進(jìn)行反思和準(zhǔn)備。

1.準(zhǔn)備今天要去哪里

說(shuō)明：本書最后的章節(jié)“中小終端銷售團(tuán)隊(duì)管理核心工具”會(huì)講述如何管理中小終端業(yè)代。其中第一個(gè)管理邏輯就是“員工工作要固定”――業(yè)代每天的工作量、工作軌跡、工作目標(biāo)必須固定下來(lái)，詳情后述，此處先簡(jiǎn)述要義。

業(yè)代行蹤要固定

如果該企業(yè)是按照周期性固定終端拜訪線路的模式，那就很清晰，業(yè)代只需要拿今天的線路手冊(cè)，按照今天的固定線路進(jìn)行拜訪就好。跑超市的業(yè)代線路不固定怎么辦（他們計(jì)劃拜訪好又多，但是大潤(rùn)發(fā)的經(jīng)理電話召見(jiàn)，或者其他店有突發(fā)事件，一般不可能不去）？那就讓超市賣場(chǎng)業(yè)代每周填寫拜訪計(jì)劃，當(dāng)日行程有變更就當(dāng)日?qǐng)?bào)備……總之，一定要把員工每天的工作行蹤固定下來(lái)。為什么？道理很簡(jiǎn)單，把員工昨天的行為、軌跡、工作內(nèi)容記錄下來(lái)，然后這個(gè)業(yè)代昨天的工作就有跡可循，主管第二天才可以循跡檢核，業(yè)代的脫崗、蹺班、截留促銷、假報(bào)表、跑大店不跑小店等違紀(jì)行為才能及時(shí)糾正。

工作量要固定

經(jīng)?？吹接行┕芾泶址诺钠髽I(yè)，給一個(gè)業(yè)代分配一個(gè)小片區(qū)或者幾百個(gè)終端客戶，告訴他們出去跑終端，賣貨拿提成，具體每天跑哪里，由業(yè)代自己安排。這種做法效率最低――首先，業(yè)代每天的拜訪線路是自己安排的，行蹤不透明不固定，主管第二天沒(méi)辦法循跡檢核。其次，業(yè)代每天基本工作量跑多少家也不固定，可能此人今天狀態(tài)好就多跑幾家，狀態(tài)不好或者想偷懶就少跑幾家，每天干多少工作就成了“良心活”。我們都知道，純粹靠員工自覺(jué)性干活，結(jié)果根本不可控。所以每天員工跑多少家也必須固定下來(lái)。

拜訪目標(biāo)固定

純粹考核中小終端業(yè)代員工銷量提成，業(yè)代就一定會(huì)跑大店不跑小店，跑熟悉的店不跑陌生店，終端實(shí)際掌控?cái)?shù)（指有貨家數(shù)）和鋪貨率結(jié)構(gòu)改善也無(wú)從談起。所以，我們必須給中小終端業(yè)代固定拜訪目標(biāo)，比如今天他跑哪條街道，跑多少家，要求每家店必須挨門拜訪，不允許出現(xiàn)跳訪。而且考核中小終端業(yè)代不僅僅是銷量，一定要包含終端結(jié)構(gòu)的變化。比如新品鋪貨多少家、模范店做多少個(gè)、把多少個(gè)單品店提升成多品店、把多少個(gè)空白店變成有貨店等等。

小結(jié)

中小終端業(yè)代每天出門前要確定拜訪線路：首先每天跑多少家要固定――員工才有工作量的壓力；拜訪目標(biāo)和終端通路結(jié)構(gòu)改善的目標(biāo)要固定――避免他們跳訪；要求他們必須挨家拜訪――真正改善終端結(jié)構(gòu)。員工行蹤必須透明，這樣主管第二天才能循跡檢核，然后才會(huì)有檢核、獎(jiǎng)罰、排名等一系列的管理動(dòng)作。

2．準(zhǔn)備好今天帶什么東西、帶什么物料

出發(fā)之前，業(yè)代要把線路手冊(cè)上上次的拜訪步驟翻看一遍，可能有些客戶上次拜訪的時(shí)候要求即期品調(diào)貨、有的客戶需要發(fā)放陳列獎(jiǎng)勵(lì)或發(fā)放返利、有的客戶要換破損等。出門前看一看，把該帶的物料帶上。

帶什么貨

如果業(yè)代今天是開車帶貨拜訪，那么去不同的街道、不同線路，要帶的貨物也不一樣，比如：賣日化的去工廠區(qū)物流園，車上就要多帶小袋洗衣粉和200ml小瓶，以及8毫升袋裝洗發(fā)水；去市區(qū)就要多帶大包裝產(chǎn)品1L沐浴露、400ml洗發(fā)水等。

帶什么工具

如果今天要簽訂陳列協(xié)議，就要把空白陳列協(xié)議帶上；如果今天要做生動(dòng)化模范店，就要帶上美工刀/膠帶/KT板等生動(dòng)化工具；如果今天要推新產(chǎn)品，就要帶上樣品、新產(chǎn)品專用海報(bào)等；如果今天沒(méi)什么特殊工作，是正常拜訪，就把抹布、線路手冊(cè)、海報(bào)等正常拜訪工具帶上。

3.準(zhǔn)備好今天說(shuō)什么

如果今天鋪新品，業(yè)代就要提前把新品的產(chǎn)品介紹、政策介紹、利潤(rùn)故事、NO.1效應(yīng)等話術(shù)準(zhǔn)備好。比如今天出去鋪貨買一箱飲料送一個(gè)杯子，可能有的店主會(huì)說(shuō)“你們那個(gè)贈(zèng)品杯子不值錢”，那么你怎么回答店主？所以，業(yè)代要提前把話術(shù)準(zhǔn)備好。

4.準(zhǔn)備今天干什么（今天的目標(biāo)店）

快速消費(fèi)品行業(yè)中小終端業(yè)代一天要拜訪30～50家店，在這些店平均分配拜訪時(shí)間顯然不聰明。如果業(yè)代今天的工作目標(biāo)是鋪新品和簽訂陳列協(xié)議，那么出門前就要把客戶檔案卡一張一張翻一遍，以便尋找目標(biāo)店，想好哪些店是今天的拜訪重點(diǎn)。

比如，業(yè)代出門前把客戶卡翻看一遍，嘴里念叨：“嗯！這個(gè)店主要是賣低價(jià)產(chǎn)品的，新品價(jià)格高――沒(méi)戲；這個(gè)店太小，也沒(méi)戲；這個(gè)店檔次比較高，而且這個(gè)店上周我給他換了一箱破損，老板高興得不得了，他欠我人情，估計(jì)他能進(jìn)貨。這個(gè)店行！――然后這個(gè)店就是今天的目標(biāo)店，立刻把這個(gè)店的客戶銷售記錄卡折角做個(gè)標(biāo)記……最后，業(yè)代今天要跑30家店，線路手冊(cè)里有30張客戶卡，其中12張客戶卡折角，這就意味著今天出去在這12家店要多呆些時(shí)間，這12家店是新品銷售的目標(biāo)店！

鏈接小技巧：哪些店是新品鋪貨可能成功的目標(biāo)店

（1）客情好，我給他解決過(guò)客訴，欠我人情的店；

（2）公司簽過(guò)陳列獎(jiǎng)勵(lì)、排他性獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)議的協(xié)議店；

（3）相對(duì)規(guī)模大、能吃貨的店；

（4）同一價(jià)格檔次的老產(chǎn)品（或者競(jìng)品）賣得好的店；

（5）店主意識(shí)比較好，愿意推新品抓利潤(rùn)的店；

（6）該店商圈檔次適合消費(fèi)這個(gè)產(chǎn)品的店（比如工廠區(qū)外來(lái)打工人口多適合賣低價(jià)產(chǎn)品、礦區(qū)、商業(yè)區(qū)、高檔居民區(qū)附近適合賣高檔次產(chǎn)品）。

特別提示：業(yè)代不要預(yù)設(shè)銷售立場(chǎng)，要勇于嘗試。出門前尋找目標(biāo)店，是為了讓業(yè)代每天帶著目標(biāo)出門，拜訪客戶更有針對(duì)性。第一輪目標(biāo)店鋪完之后，你要在剩下的客戶中再刪選第二輪目標(biāo)店。業(yè)代不要在主觀上輕易下結(jié)論，比如哪個(gè)店不會(huì)進(jìn)新品，從而放棄這個(gè)客戶，甚至連嘗試推銷都不做。這樣做就把自己困住了。目標(biāo)店要一輪一輪地設(shè)定，最終適合這個(gè)產(chǎn)品分銷的終端都要嘗試推銷，在概率中謀求新品銷售的成功數(shù)量。

小結(jié)

業(yè)代出門前如果準(zhǔn)備充分，包括：拜訪哪些客戶準(zhǔn)備好了；根據(jù)上次的拜訪記錄，今天要帶什么促銷品，欠客戶的返利、欠客戶的破損退換品也準(zhǔn)備好了；今天要做的工作、要帶什么工具準(zhǔn)備好了；今天出去客戶可能問(wèn)什么問(wèn)題，回答的具體話術(shù)準(zhǔn)備好了；最重要的是今天出去要鋪新品，哪些店是要力爭(zhēng)必須鋪貨進(jìn)去的目標(biāo)店也準(zhǔn)備好了，那么，萬(wàn)事俱備，目標(biāo)清晰，心中有數(shù)，就可以出發(fā)了。

二、中小終端拜訪標(biāo)準(zhǔn)八步驟

第一步，店外準(zhǔn)備：整理服裝、看客戶卡、熟悉老板姓名，反思店內(nèi)工作績(jī)效目標(biāo)

解讀：“整理服裝”不用多說(shuō)，你的形象能被客戶接受，客戶才能接受你的產(chǎn)品；“看客戶卡、熟悉老板姓名”也很簡(jiǎn)單，進(jìn)門能叫出“張健老板”和進(jìn)門叫“嗨”，效果不一樣；“反思店內(nèi)工作績(jī)效目標(biāo)”這一步就復(fù)雜了，籠統(tǒng)地講就是進(jìn)門前你要思考，這個(gè)店里我要做什么，思考針對(duì)這個(gè)店的店內(nèi)工作目標(biāo)。

1．進(jìn)店前看客戶檔案卡，思考這個(gè)店內(nèi)銷售狀況是否異常

如果你發(fā)現(xiàn)品項(xiàng)A前面4次拜訪登記的庫(kù)存都是5箱，這意味著什么？這意味著A滯銷，4個(gè)禮拜都沒(méi)賣，那你進(jìn)店以后要重點(diǎn)關(guān)注A的生產(chǎn)日期、調(diào)換不良日期產(chǎn)品、把A擺在貨架前面優(yōu)先銷售、問(wèn)問(wèn)老板為什么A賣不動(dòng)、是不是競(jìng)品搞促銷頂住了A的銷量等問(wèn)題。

2．進(jìn)店前看客戶登記卡上的品項(xiàng)記錄（備注：業(yè)代每次拜訪終端，要對(duì)店內(nèi)本公司重點(diǎn)產(chǎn)品統(tǒng)計(jì)庫(kù)存，或者對(duì)有貨品項(xiàng)打鉤登記），思考此店的品項(xiàng)結(jié)構(gòu)改善目標(biāo)

終端品相結(jié)構(gòu)分為以下幾種類型，每一種類型都有針對(duì)的改善工作清單。

目標(biāo)店：假如你翻開這個(gè)店的客戶卡，發(fā)現(xiàn)客戶卡折角，說(shuō)明什么――對(duì)了，這就是你早上出門前制定的目標(biāo)店，目標(biāo)店要怎么辦？不用說(shuō)了，“目標(biāo)店”的改善目標(biāo)是“達(dá)成”。

丟失店：上上次拜訪店內(nèi)有6個(gè)品種，上一次店內(nèi)有5個(gè)品種，這是什么意思？這是店里刪減了我們一個(gè)品種。這種“丟失店”怎么辦？你首先要反思店內(nèi)刪減的品種是否不適合這個(gè)店銷售，如果適銷，那這個(gè)丟品項(xiàng)的店這次怎么辦――肯定要詢問(wèn)對(duì)方刪減品項(xiàng)的原因，然后解決問(wèn)題，進(jìn)行推銷，爭(zhēng)取把這個(gè)品項(xiàng)補(bǔ)回來(lái)。所以，“丟品項(xiàng)店”的改善目標(biāo)是“補(bǔ)回”。

空白店：店內(nèi)沒(méi)有一個(gè)我們的品種，這是個(gè)空白店，這個(gè)店要怎么辦，讓他進(jìn)貨？不對(duì)！空白店沒(méi)有你的任何產(chǎn)品，和你的客情肯定不好。而每一個(gè)終端都有自己的固定送貨客戶，不會(huì)輕易從陌生人手里接貨。

怎么辦？空白店先要變成“客情店”。比如，問(wèn)問(wèn)他有沒(méi)有什么客訴需要處理；送他兩個(gè)小禮品；幫他換包破損；提醒他店內(nèi)有些產(chǎn)品日期不行了，要放到前面趕快賣掉；提醒他有個(gè)產(chǎn)品終端價(jià)格太低了，可能他們標(biāo)錯(cuò)了；先跟他簽個(gè)空箱陳列獎(jiǎng)勵(lì)，然后親手把獎(jiǎng)品發(fā)放給他等等。辦了這些好事，你才會(huì)有客情，有了客情，對(duì)方才可能進(jìn)貨。所以，空白店的改善目標(biāo)是，先變成“客情店”，再變成“有貨店”。

單品店：店內(nèi)只有我一個(gè)品種，這叫做單品店。這種店最要不得。因?yàn)榈昀镉形覀兊漠a(chǎn)品，說(shuō)明我們有機(jī)會(huì)，但是店里只有一個(gè)品項(xiàng)，結(jié)果會(huì)是銷量小、配送成本高、終端店主也不重視，非常容易被“清理”出來(lái)，所以，必須增加品項(xiàng)。

“單品店”的目標(biāo)是變成“多品店”嗎？不是。我們首先要思考有沒(méi)有突出優(yōu)勢(shì)單品。統(tǒng)一方便面的優(yōu)勢(shì)口味是老壇酸菜，懂行的業(yè)代進(jìn)店后首先會(huì)把老壇酸菜口味鋪進(jìn)去。這個(gè)單品是當(dāng)家花旦，它進(jìn)店產(chǎn)生的銷量一個(gè)頂10個(gè)。反過(guò)來(lái)單品店只有一個(gè)品種同時(shí)還不是我的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，那就麻煩了，因?yàn)橹挥幸粋€(gè)產(chǎn)品，還是個(gè)不起量的產(chǎn)品，就很容易被店主清理出來(lái)。所以“單品店”的目標(biāo)首先是“反思優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品有沒(méi)有進(jìn)去”，在此基礎(chǔ)上再反思能不能增加品種。

多品店：如果店內(nèi)有我們好幾個(gè)品種，恭喜！這個(gè)店我們做得不錯(cuò)！怎么辦？首先還是反思“優(yōu)勢(shì)單品有沒(méi)有進(jìn)來(lái)”。如果店內(nèi)有十幾個(gè)品種，但是最好賣的產(chǎn)品沒(méi)有進(jìn)來(lái)，那就鬧了笑話了，趕緊調(diào)整。然后反思這個(gè)店我們需要補(bǔ)什么品種。大多數(shù)消費(fèi)品公司都有幾十個(gè)甚至幾百個(gè)單品，中小終端沒(méi)那么大地方，不可能讓你全系列進(jìn)店銷售，那么你就需要判斷這個(gè)多品店還需要進(jìn)一步增加哪些品種。

對(duì)應(yīng)競(jìng)品：成熟競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中，各個(gè)廠家的產(chǎn)品之間都有“對(duì)標(biāo)”競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系：比如低價(jià)袋面康師傅公司是福滿多、統(tǒng)一食品是好勁道、華龍公司是小康100；中價(jià)袋面康師傅是超級(jí)福滿多、統(tǒng)一是超級(jí)好勁道、華龍是小康130；高檔袋面康師傅是珍品袋面、統(tǒng)一是統(tǒng)一100、華龍是今麥郎袋面……

同一個(gè)終端店消費(fèi)群固定、來(lái)客數(shù)固定，該店某一類產(chǎn)品的總體銷量也是相對(duì)穩(wěn)定的，各廠家產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)是此消彼長(zhǎng)――競(jìng)品多賣100箱，你就會(huì)少賣100箱！多品店首先要看競(jìng)品的產(chǎn)品，如果某個(gè)品項(xiàng)競(jìng)品有，而且賣得還不算差，但是你沒(méi)有對(duì)應(yīng)品項(xiàng)進(jìn)店，這意味著你在某一價(jià)位、某一包裝、某一口味的區(qū)格市場(chǎng)上主動(dòng)退出競(jìng)爭(zhēng)，放棄抵抗，讓競(jìng)品酣暢淋漓地“獨(dú)自跳舞”，自己白白損失這一塊銷量?！皩?duì)應(yīng)競(jìng)品”的意思是指，凡是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)店、而且能動(dòng)銷的品項(xiàng)，我們必須頂上！

補(bǔ)缺：補(bǔ)缺有兩層意思，一種意思是價(jià)格帶補(bǔ)缺。比如這個(gè)酒店我的啤酒有零售3元的、5元的、10元的三個(gè)品種，缺什么？當(dāng)是是缺少零售8元的產(chǎn)品。還有一層意思我們前面講過(guò)，即“機(jī)會(huì)產(chǎn)品成系列”。店內(nèi)動(dòng)銷好的單品，要盡可能多口味、多包裝、多規(guī)格、系列產(chǎn)品銷售。

升級(jí)：店內(nèi)產(chǎn)品對(duì)應(yīng)競(jìng)品沒(méi)有發(fā)現(xiàn)漏洞，補(bǔ)缺也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)漏洞，接下來(lái)怎么辦？我們要思考升級(jí)，看能不能推銷更高一個(gè)價(jià)位的產(chǎn)品，使經(jīng)銷商、廠家、終端店都能獲得更好的利潤(rùn)。

協(xié)議：如果店內(nèi)我們“對(duì)應(yīng)競(jìng)品”、“補(bǔ)缺”、“升級(jí)”都沒(méi)有發(fā)現(xiàn)漏洞，太好了，這個(gè)店的品項(xiàng)結(jié)構(gòu)非常好，我們占了優(yōu)勢(shì)。接下來(lái)就要把優(yōu)勢(shì)放大化，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)立壁壘，簽訂各種銷售協(xié)議。比如陳列協(xié)議進(jìn)一步放大銷量；獨(dú)家陳列協(xié)議規(guī)定最好的位置如果只陳列我們的產(chǎn)品，我們就給予獎(jiǎng)勵(lì)；獨(dú)家促銷協(xié)議規(guī)定只準(zhǔn)我們上促銷或者上導(dǎo)購(gòu)員；保量協(xié)議規(guī)定店主在一定的時(shí)間段內(nèi)完成任務(wù)量給予獎(jiǎng)勵(lì)；排他協(xié)議規(guī)定如果店內(nèi)不銷售指定競(jìng)品，我們就給予獎(jiǎng)勵(lì)。

這幾種方法不但放大了我們的銷量，還壓制了競(jìng)品的銷量。等到我們把競(jìng)品排擠得在店內(nèi)銷售份額越來(lái)越小，而我們占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，我們甚至可以跟店內(nèi)談這個(gè)品類能不能專銷我們的產(chǎn)品，協(xié)議的終極類型就是專賣！

混場(chǎng)店：如果這個(gè)店內(nèi)我們有很多品項(xiàng)、競(jìng)品也有很多品項(xiàng)，說(shuō)明什么？這說(shuō)明這個(gè)店生意很好，我們沒(méi)有占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)品表現(xiàn)也不錯(cuò)！這種店怎么辦？爭(zhēng)取庫(kù)存優(yōu)勢(shì)！在混場(chǎng)店，大家品項(xiàng)數(shù)旗鼓相當(dāng)，這個(gè)時(shí)候誰(shuí)能讓店主大量屯貨增加庫(kù)存優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)的店內(nèi)陳列和店主的主推意愿就會(huì)加強(qiáng)，誰(shuí)就更有可能把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排擠出去。所以混場(chǎng)店要加大促銷的進(jìn)貨坎級(jí)，把終端店的“肚子”搞大。

3.進(jìn)店前思考陳列機(jī)會(huì)工作目標(biāo)

還沒(méi)進(jìn)店呢，在店門口能琢磨什么陳列機(jī)會(huì)？

陳列政策下單

首先看看這個(gè)店是不是陳列獎(jiǎng)勵(lì)的目標(biāo)店，如果是，就思考此店可以利用公司的陳列政策下訂單。比如公司規(guī)定門口陳列20箱一個(gè)月，月底獎(jiǎng)勵(lì)一箱，進(jìn)門后就可以要求店主：“我們公司打算給你搞一個(gè)陳列獎(jiǎng)勵(lì)，陳列20箱送一箱，你店里只有16箱庫(kù)存，這次最好再進(jìn)貨10箱，這樣才能達(dá)到20箱以上陳列庫(kù)存，還多6箱可以賣。”

戶外陳列機(jī)會(huì)

比如這個(gè)店有個(gè)大櫥窗正對(duì)著馬路，那你就要思考：我能不能進(jìn)門后爭(zhēng)取店老板在櫥窗窗臺(tái)上幫我們做陳列？這樣從外面一眼就能看見(jiàn)，效果非常好等。

4.進(jìn)店前思考異常價(jià)格管理工作目標(biāo)

如果上次拜訪發(fā)現(xiàn)這個(gè)店把我們零售指導(dǎo)價(jià)4元的產(chǎn)品賣3元，這次就提醒自己進(jìn)門看看標(biāo)價(jià)對(duì)不對(duì)，不對(duì)的話趕緊跟老板交涉。

5.進(jìn)店前思考促銷落地工作目標(biāo)

對(duì)于公司的終端促銷活動(dòng)，業(yè)代在終端肯定有落地動(dòng)作。比如，進(jìn)門前想一想這個(gè)店促銷方面我要做什么工作？最近在召集訂貨會(huì)，那么我進(jìn)店后就要發(fā)邀請(qǐng)函；最近在搞捆贈(zèng)，那么我進(jìn)店就要把贈(zèng)品擺出來(lái)，促銷海報(bào)貼出來(lái)；最近在搞再來(lái)一瓶消費(fèi)者中獎(jiǎng)，那我進(jìn)門后就要兌換老板手里的瓶蓋，還要把再來(lái)一瓶活動(dòng)告知海報(bào)貼出來(lái)……

篇（9）

[DOI]1013939/jcnkizgsc201643070

1問(wèn)題的提出

11研究背景

我國(guó)煙草實(shí)行專賣制度以來(lái)，為國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。但目前的卷煙銷售形勢(shì)不容樂(lè)觀，一方面是國(guó)內(nèi)買方市場(chǎng)形成，民眾健康意識(shí)的加強(qiáng)，國(guó)內(nèi)禁煙控?zé)熞?guī)定越來(lái)越多，導(dǎo)致卷煙消費(fèi)需求增長(zhǎng)放緩。另一方面國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。

同時(shí)，當(dāng)今信息技術(shù)的發(fā)展，促使管理工作中溝通變得更加重要。溝通，應(yīng)該在人與人、人與組織、組織與組織之間思想、情感、信息的共享與交流過(guò)程，增強(qiáng)有效信息傳遞、分析、共享和應(yīng)用的功能。

因此，煙草企業(yè)應(yīng)建立以消費(fèi)者需求為起點(diǎn)，建立良好的管理溝通體系，以“精確的信息采集、精準(zhǔn)的卷煙投放、精細(xì)的營(yíng)銷管理”為主要內(nèi)容的精準(zhǔn)營(yíng)銷流程，有效促進(jìn)卷煙銷售工作效率提升。

12國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

在國(guó)外，菲利普?科特勒認(rèn)為，企業(yè)需要更精準(zhǔn)、可衡量和高投資回報(bào)的營(yíng)銷溝通，需要制訂更注重結(jié)果和行動(dòng)的營(yíng)銷傳播計(jì)劃，還有越來(lái)越注重對(duì)直接銷售溝通的投資。Ishaya通過(guò)研究指出，現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用有利于促進(jìn)形成團(tuán)隊(duì)的信任、溝通與融合，進(jìn)而提高組織的溝通效率。亨利?茲伯格認(rèn)為，管理者必須盡早地與組織員工進(jìn)行溝通交流，使他們了解組織目標(biāo)，從而使得大家力往一處使。

在國(guó)內(nèi)，崔彩云提到管理溝通的效果關(guān)系到項(xiàng)目的成敗，并表示信息不對(duì)稱是項(xiàng)目溝通的最大障礙。雷轉(zhuǎn)運(yùn)指出溝通是管理的基石和動(dòng)力，組織管理者的溝通能力在組織管理中十分重要。韓向前認(rèn)為“溝通”意為信息、態(tài)度和感受等在人際間的傳播、接收與理解過(guò)程。尚恒志提出組織溝通七要素：信息源、信息、通道、信息接收者、反饋、阻礙和背景。

2我國(guó)在卷煙營(yíng)銷中的溝通問(wèn)題

有效溝通對(duì)卷煙實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷至關(guān)重要，但是我國(guó)煙草企業(yè)傳統(tǒng)管理工作中，對(duì)科學(xué)溝通方法應(yīng)用較少，產(chǎn)生了一些問(wèn)題。

21存在信息不對(duì)稱的現(xiàn)象

我國(guó)煙草企業(yè)中，上級(jí)確定的績(jī)效目標(biāo)具有考核作用，分配給下級(jí)后，各部門會(huì)致力于完成考核任務(wù)。這就會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)與市場(chǎng)真實(shí)需求信息的脫節(jié)，出現(xiàn)轉(zhuǎn)移庫(kù)存、卷煙外流等不正常行為。

在外部，部分煙草企業(yè)與零售戶等外部協(xié)作群體的溝通不暢，信息傳遞效率低，甚至失真。這會(huì)導(dǎo)致對(duì)煙草企業(yè)的猜忌和質(zhì)疑，導(dǎo)致卷煙營(yíng)銷目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，以及一些不利的輿論。

22與零售戶溝通效率低

客戶經(jīng)理與零售客戶進(jìn)行定期走訪溝通，但部分客戶經(jīng)理欠缺有效的溝通技能，在與零售戶進(jìn)行溝通時(shí)，普遍缺乏有效傾聽能力、信息分析能力和及時(shí)反饋能力，容易就會(huì)出現(xiàn)選擇性傾聽、敷衍了事、先入為主、情緒不穩(wěn)、盲目判斷、斷章取義等問(wèn)題，阻礙了客戶經(jīng)理與零售戶之間的溝通效果。

23溝通手段落后

在卷煙營(yíng)銷售的企業(yè)內(nèi)部溝通中，多數(shù)溝通仍舊停留在會(huì)議、書面等傳統(tǒng)的溝通方式上，對(duì)于高效的溝通技術(shù)的應(yīng)用如互聯(lián)網(wǎng)、計(jì)算機(jī)等溝通渠道的運(yùn)用不足，使得溝通信息難以快速地傳遞，降低溝通的效率。同時(shí)，許多溝通缺乏民主作風(fēng)，指令意識(shí)濃厚，阻滯溝通渠道的順暢。

這些問(wèn)題，一方面會(huì)導(dǎo)致工作要求信息傳遞不暢，各級(jí)員工對(duì)卷煙銷售工作階段性要點(diǎn)認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致工作目標(biāo)不統(tǒng)一。另一方面會(huì)導(dǎo)致小道消息影響正常工作，影響團(tuán)結(jié)的工作氛圍。

3管理溝通問(wèn)題的原因分析

經(jīng)過(guò)對(duì)問(wèn)題的分析與思考，本文覺(jué)得形成問(wèn)題的主要原因有三方面，即自身利益方面、溝通意識(shí)方面和溝通規(guī)范方面。

31注重自身利益，導(dǎo)致信息失真

在卷煙營(yíng)銷渠道上的溝通雙方，大多只重視自身利益，導(dǎo)致信息失真。例如，當(dāng)客戶經(jīng)理與零售戶進(jìn)行管理溝通時(shí)，溝通的主體出于對(duì)自身利益的考慮，在溝通過(guò)程中往往會(huì)出現(xiàn)隱瞞或扭曲信息的行為，造成項(xiàng)目的信息失真，在他們之間容易產(chǎn)生信息差距，進(jìn)一步會(huì)導(dǎo)致相互不信任和更多的信息隱瞞。

另外，利益選擇還會(huì)屏蔽有效信息。例如，當(dāng)零售戶訴求和上級(jí)指令不同時(shí)，客戶經(jīng)理往往從保護(hù)自身利益的角度，選擇執(zhí)行上級(jí)指令。這種工作方式往往損害市場(chǎng)需求，降低零售戶的信任度，使得客我溝通進(jìn)入不斷惡化的循環(huán)。

總之，從實(shí)際效果看，基于各自利益而造成的信息不對(duì)稱，是造成卷煙營(yíng)銷渠道上沖突的主要原因。

32有效溝通意識(shí)薄弱，導(dǎo)致溝通技能不足

受管理體制的影響，煙草行業(yè)部分員工的行政管理思想和專賣經(jīng)營(yíng)理念較重，喜歡命令式的單向管理和溝通，不了解雙向有效溝通的重要性。例如：在走訪過(guò)程中，許多客戶經(jīng)理采用問(wèn)答式溝通，詢問(wèn)零售戶問(wèn)題，完成走訪記錄，不主動(dòng)深入地了解零售戶的真正需求。或者即使是采集到零售戶的真實(shí)需求信息后，也不進(jìn)行深入思考和分析。特別是遇到難以解決的問(wèn)題時(shí)，往往在進(jìn)行匯報(bào)后，不再繼續(xù)跟蹤處理。這不僅會(huì)影響工作效果，還會(huì)影響溝通技能的提升。

從實(shí)際工作效果看，無(wú)論是內(nèi)部溝通還是外部客我溝通，如果缺乏積極的溝通欲望，就不會(huì)深入研究溝通方式，提升溝通技能，也就使得溝通方式難以改進(jìn)，溝通效果難以體現(xiàn)。溝通效果不明顯，進(jìn)一步又會(huì)增加對(duì)溝通研究與改進(jìn)的質(zhì)疑，不太提升溝通能力，形成另一N惡性循環(huán)。

33溝通標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致溝通制度不完善

溝通標(biāo)準(zhǔn)，是各類溝通角色在溝通中的基本行為規(guī)范。依據(jù)發(fā)生作用的順序，良好的溝通標(biāo)準(zhǔn)可以發(fā)揮溝通技能指導(dǎo)、溝通制度改進(jìn)、溝通效果確認(rèn)、溝通責(zé)任劃分等作用。但目前我國(guó)大多數(shù)煙草公司沒(méi)有明確的溝通標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，導(dǎo)致大多數(shù)員工對(duì)自己溝通技能短板認(rèn)識(shí)不清，對(duì)自己的溝通權(quán)責(zé)也不清楚，造成了溝通混亂。

例如，客我管理溝通計(jì)劃和要點(diǎn)如果不完整，就會(huì)導(dǎo)致客我溝通效率低下，煙草公司不能有效、迅速地識(shí)別零售戶以及消費(fèi)者的需求，導(dǎo)致客戶無(wú)法獲得必要的管理督導(dǎo)、服務(wù)和卷煙商品資源，最終導(dǎo)致卷煙銷售執(zhí)行力不強(qiáng)。

4提升卷煙營(yíng)銷工作中溝通效率的措施

41加強(qiáng)溝通技能的培訓(xùn)

立足卷煙銷售工作內(nèi)容和溝通雙方溝通特點(diǎn)，首先要加強(qiáng)對(duì)煙草企業(yè)員工的溝通知識(shí)和技能的培訓(xùn)。由于部分客戶經(jīng)理缺乏溝通知識(shí)和技能，因此必須進(jìn)行有針對(duì)性的教育培訓(xùn)。

首先，要強(qiáng)化溝通重要性的教育，引導(dǎo)員工充分認(rèn)識(shí)高效溝通的重要性。其次，要求員工掌握必要的溝通技巧與方法。最后，鼓勵(lì)員工之間互相交流，互相學(xué)習(xí)，盡快從基礎(chǔ)的“能溝通”，提升到高效率“會(huì)溝通”的水平。

42明確卷煙銷售各類員工的溝通角色定位

考慮卷煙銷售工作內(nèi)容和特征，結(jié)合其他相關(guān)工作制度，首先，要明確卷煙銷售溝通管理的目標(biāo)，這一目標(biāo)從根本上說(shuō)，就是緊密客我關(guān)系、提升卷煙銷售管理效益。從執(zhí)行上說(shuō)，要形成每項(xiàng)工作的具體工作目標(biāo)。例如，銷售任務(wù)下達(dá)會(huì)議溝通的目標(biāo)，是將整體銷售目標(biāo)合理分解，并初步制訂銷售計(jì)劃。日走訪工作目標(biāo)，是了解具體零售戶銷售情況，并掌握其銷售困難等。

其次，要明確員工在具體工作中的權(quán)責(zé)。這需要在明確各項(xiàng)工作具體目標(biāo)后，明確各類員工的工作職責(zé)，也就是執(zhí)行計(jì)劃中，要明確“誰(shuí)負(fù)責(zé)什么工作”的界定。這一步工作至關(guān)重要，既是承接工作目標(biāo)與溝通執(zhí)行的紐帶，也是保障具體溝通執(zhí)行的基礎(chǔ)。

最后，要依據(jù)權(quán)責(zé)，確定各類員工在具體工作中的溝通角色定位。這需要明確信息發(fā)出者、接受者，并要針對(duì)各方的交流習(xí)慣和特點(diǎn)，形成具體的溝通角色定位。例如，在零售戶走訪工作中，面對(duì)經(jīng)營(yíng)效益好、管理規(guī)范的零售戶，客戶經(jīng)理要重點(diǎn)充當(dāng)卷煙銷售政策介紹員和牌號(hào)推薦員的角色，而面對(duì)經(jīng)營(yíng)水平低的零售戶，要重點(diǎn)做好咨詢者和問(wèn)題解決者的角色。

43健全卷煙營(yíng)銷各環(huán)節(jié)溝通的基本制度與基本規(guī)范

以卷煙銷售員工為制度和規(guī)范的執(zhí)行者，編制卷煙營(yíng)銷溝通基本制度和基本規(guī)范。需要注意的三點(diǎn)是：一是在制度和規(guī)范的編寫過(guò)程中，需要組織實(shí)際執(zhí)行者廣泛參與編寫與修訂，以此來(lái)統(tǒng)一全體內(nèi)部員工的認(rèn)識(shí)，并確保制度與基本規(guī)范的實(shí)用性。二是要分別明確并強(qiáng)調(diào)制度和規(guī)范的“基本性”，制度的“基本性”是指必須遵循執(zhí)行的流程和原則，而規(guī)范的“基本性”是強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性的溝通目標(biāo)和基本技巧。三是制度和規(guī)范需要?jiǎng)討B(tài)地調(diào)整與補(bǔ)充，這樣才能持續(xù)完善制度于規(guī)范，才能不斷提升制度與規(guī)范的指導(dǎo)性、實(shí)用性。

44建立合理的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

為保障溝通制度規(guī)范順利執(zhí)行和長(zhǎng)期效果，有必要對(duì)卷煙銷售工作中的溝通執(zhí)行情況進(jìn)行考核。并依據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)行適當(dāng)激勵(lì)。需要注意的兩點(diǎn)：一是在制訂激勵(lì)方案時(shí)，企業(yè)管理層應(yīng)依據(jù)員工的考核結(jié)果和個(gè)性需求，制定差異化的激勵(lì)措施。一般來(lái)說(shuō)，要在保障基本物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，要采取精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式，加強(qiáng)激勵(lì)效果。二是不僅要激勵(lì)企業(yè)內(nèi)部員工，對(duì)積極配合煙草公司的外部群體，例如主動(dòng)溝通、提供合理建議的零售戶等，也要進(jìn)行及時(shí)的、適當(dāng)?shù)挠行Ъ?lì)，以此來(lái)持續(xù)提升卷煙營(yíng)銷溝通整體效率。

5結(jié)論

完善的溝通管理體系，不僅是保持良好客我關(guān)系的基礎(chǔ)，也是不斷緊扣市場(chǎng)需求、持續(xù)提升卷煙銷售順暢度的保障。因此，各級(jí)煙草公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)溝通的管理和實(shí)施工作。從立足卷煙銷售根本目標(biāo)和具體工作目標(biāo)，明確規(guī)定內(nèi)部員工的權(quán)責(zé)和溝通角色，鼓勵(lì)員工提升溝通技能，學(xué)習(xí)溝通技巧，在執(zhí)行基本制度和基本規(guī)范的基礎(chǔ)上，靈活執(zhí)行并處理各類溝通行為，降低執(zhí)行成本，進(jìn)一步提升卷煙精益營(yíng)銷的水平。

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篇（10）

樹立明確目標(biāo)要遵守C-SMART原則，也就是目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性、要有彈性(stretching)、要可以被衡量(measurable)、要達(dá)成共識(shí)(agreed)、要有可行性(realistic)、要有時(shí)間限制(time)。作為老板，在制定目標(biāo)時(shí)，要讓這個(gè)目標(biāo)是“人人有希望，各個(gè)沒(méi)把握”，這樣才能充分激發(fā)大家的積極性，使整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)保持活力和斗志。

目標(biāo)還要隨公司的發(fā)展而不斷變化。某企業(yè)制定自己的營(yíng)銷目標(biāo)如下：

去年，我們快速地?cái)U(kuò)大銷售量，搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面，占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)，所以執(zhí)行大戶政策，每個(gè)省選擇一家、兩家總經(jīng)銷商，銷售代表主要幫助總經(jīng)銷出貨。

今年，我們抓管理問(wèn)題，主要是消除去年快速擴(kuò)張中帶來(lái)的管理問(wèn)題，銷售重心下移，指定一些二級(jí)批發(fā)商，銷售代表幫助中經(jīng)銷商出貨的同時(shí)，還要幫助二級(jí)批發(fā)商出貨。

明年，我們將把重點(diǎn)放在服務(wù)上，放在終端管理上，二級(jí)批發(fā)商對(duì)終端的出貨，也要納入公司的管理中。公司將依靠對(duì)總經(jīng)銷商、二級(jí)批發(fā)商、零售終端的售前、售中、售后服務(wù)取勝，占領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)高地，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來(lái)。將側(cè)重于對(duì)員工的培訓(xùn)、對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)、對(duì)零售店的培訓(xùn)，培養(yǎng)一支能吃苦、敢吃苦、樂(lè)吃苦的營(yíng)銷隊(duì)伍。

上面簡(jiǎn)單說(shuō)了某企業(yè)在不同階段的不同目標(biāo)，銷售代表的個(gè)人目標(biāo)要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，不同階段，制定個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，制定不同的營(yíng)銷目標(biāo)。只有這樣，才能為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，也體現(xiàn)了存在的價(jià)值。 2、 考核是老板的最痛：

伴隨著目標(biāo)的是考核。公司有了明確的目標(biāo)以后，一定要制定配套的資源配置方案、配套的考核方案。這些資源和考核方案的制定和實(shí)施，就是為了保證目標(biāo)的全面達(dá)成。尤其是考核方案，更是直接用來(lái)驅(qū)動(dòng)目標(biāo)的達(dá)成?？己耸悄壳捌髽I(yè)的弱項(xiàng)和軟肋，很多企業(yè)的員工是為理想而工作，為“實(shí)現(xiàn)祖國(guó)富強(qiáng)和民族昌盛而工作”，還有的員工是為了“建設(shè)世界500強(qiáng)的企業(yè)而工作”，這些目標(biāo)是遠(yuǎn)大的。但是伴隨著這些遠(yuǎn)景的是考核和激勵(lì)，考核和激勵(lì)是基礎(chǔ)，可以沒(méi)有那些豪言壯語(yǔ)，但是企業(yè)不能沒(méi)有考核。因?yàn)榭己撕图?lì)才是最長(zhǎng)久的保障，才是最可靠的保障，否則一切都是建立在“人治”上，而不是“法治”。

老板最怕的不是員工和他“談條件、要政策”而是最怕員工不和他“談條件、要政策”，最怕考核方案不能驅(qū)動(dòng)員工。中國(guó)古代就有這樣的說(shuō)法：“民不畏死，何以死懼之？兵不愛(ài)財(cái)，何以財(cái)趨之？”下面的故事也是說(shuō)這個(gè)道理，古代有個(gè)將軍打了勝仗回到京城，皇帝要給他賞賜。

“朕賞賜你淮南侯，你看如何？”

“臣不愿意為文官。”

“朕賞賜你美女100名、良田3000頃、黃金3000兩，如何？”

“臣忠于皇上，不愛(ài)錢財(cái)和美女?！?/p>

“你不愛(ài)官、不愛(ài)美女、不愛(ài)錢，那就是愛(ài)朕的皇位了？來(lái)人，”皇上說(shuō)：“拉出去斬了！這樣的人不斬，留著是個(gè)禍害，總有一天，他會(huì)為害天下?！?/p>

考核方案如果不能驅(qū)動(dòng)員工，老板一定非常痛苦。企業(yè)就只好單純靠遠(yuǎn)景來(lái)驅(qū)動(dòng)，把企業(yè)的發(fā)展寄托在員工的遠(yuǎn)景上，那就真拿員工沒(méi)辦法了。 3、 考核是最后的目標(biāo)