序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇施工成本管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

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中圖分類號:TU7 文獻標識碼:A 文章編號:1003-8809(2010)06-0146-02

隨著中我國加入WTO以及經(jīng)濟全球化的加劇,施工企業(yè)要在激烈的市場競爭中占據(jù)有利的地位,就必須進行有效的施工成本控制,才能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,使企業(yè)更好地發(fā)展。施工企業(yè)控制施工成本,可以從以下幾方面考慮:

1、充分調(diào)動人力資源

當前建筑市場競爭激烈,是低標價中標,高水平管理的時代。在這種背景下,成本控制更需要系統(tǒng)的工作,需要按生產(chǎn)要素分解、細化、量化,按組織部門建立成本責任制。

項目相關(guān)各科室應(yīng)建立健全項目成本管理的責任體系。明確管理業(yè)務(wù)的分工和責任關(guān)系,明確每個部門及每一位員工的責任,明確成本控制的對象范圍。將成本管理的目標分解滲透到各項技術(shù)工作、管理工作和經(jīng)濟工作中。

總之,成本控制是全員全過程參與的成本控制,強化責任成本管理是要充分調(diào)動各類人員的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性,建立切實可行的成本績效管理獎罰制度。責任成本管理應(yīng)該以企業(yè)定額為主要依據(jù),以增強本項目的經(jīng)濟效益。

2、控制材料的合理使用

施工材料根據(jù)材料消耗于施工實體的關(guān)系可分為實體材料和非實體材料。

實體材料包括主要材料和輔助材料。對于主要材料,材料部門要根據(jù)以往的采購經(jīng)驗和已建立的合作伙伴的推薦,貨比三家,確定供應(yīng)商,鎖定價格,確定采購的材料符合施工圖設(shè)計要求,明確采購材料的質(zhì)量、數(shù)量、標準、送貨的時間和地點等細節(jié);對于輔助材料,堅持用多少購多少,不積壓浪費。所有材料均建立材料臺賬。項目耗用的材料,應(yīng)該根據(jù)限額領(lǐng)料單、退料單、報損報耗單、大堆材料耗用計算單等計入項目成本。材料臺賬清晰明白,材料發(fā)放使用時按材料預(yù)約量發(fā)放,認真清點、限額發(fā)放,材料在施工現(xiàn)場堆放位置合理,避免和減少二次搬運損耗,項目部制定并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施。

非實體材料也應(yīng)加強管理與控制。這些材料購置價格比較高,在工程施工當中不可缺少,且使用頻率高。如果管理不善,容易損壞,造成直接經(jīng)濟損失。而且也會影響工程進度和工期。

總之,要合理使用材料,要大搞節(jié)約代用,修舊利廢和廢料回收,綜合利用一切資源。

3、加強機械設(shè)備的管理

項目部應(yīng)擬定機械工作正常條件,主要是擬定工作地點的合理組織和合理的工人編制。首先,工作地點的合理組織,就是對施工地點機械和材料的放置位置、工人從事操作的場所,做出科學(xué)合理的平面布置和空間安排。它要求施工機械和操縱機器的工人在最小范圍內(nèi)移動,但又不阻礙機械運轉(zhuǎn)和工人操作;應(yīng)使機械的開關(guān)和操縱裝置盡可能集中地裝置在操縱工人的近旁,以節(jié)省工作時間和減輕勞動強度;應(yīng)最大限度發(fā)揮機械的效能。減少工人的手工操作。其次,擬定合理的工人編制,就是根據(jù)施工機械的性能和設(shè)計能力,工人的專業(yè)分工和勞動工效,合理確定操縱機械的工人和直接參加機械化施工過程的編制人數(shù)。

項目部應(yīng)正確選配和合理使用機械設(shè)備,建立機械設(shè)備日常保養(yǎng)和定期檢修制度,機械操作人員定期上崗培訓(xùn),加強機械設(shè)備各級保養(yǎng),減少機械事故的發(fā)生,提高機械的完好率、利用率和使用效率,機械設(shè)備盡可能地在正常負荷下工作,提高機械使用效率,降低機械費用的支出。

4、編制科學(xué)的施工組織設(shè)計

施工是許多專業(yè)的組合體,由于施工順序、施工環(huán)境、施工速度及自然環(huán)境的不同,就要針對工程項目的性質(zhì)、規(guī)模、工期等組織計劃擬建工程的全部施工,編制出規(guī)劃和指導(dǎo)施工的技術(shù)經(jīng)濟文件。施工組織設(shè)計的基本任務(wù)是根據(jù)施工項目的具體要求和合同規(guī)定,確定經(jīng)濟合理的施工規(guī)劃方案。

施工組織設(shè)計引領(lǐng)著整個施工。是工程進展的核心和靈魂。施工組織設(shè)計不僅全面安排施工的技術(shù)經(jīng)濟文件,也是指導(dǎo)施工的重要依據(jù),使實現(xiàn)科學(xué)管理,提高工程質(zhì)量,降低工程成本,加速工程進度,預(yù)防安全事故的可靠保證。對擬建的項目在人力和物力、空間和時間、組織和技術(shù)上作出一個全面而合理的安排,把設(shè)計與施工、全局與局部以及施工中各級關(guān)系更好地協(xié)調(diào)起來,以保證如期按質(zhì)地完成施工任務(wù)。使工程取得相對最優(yōu)的經(jīng)濟效果。

5、嚴格控制施工質(zhì)量

影響工程項目質(zhì)量的因素有很多,通?？梢愿爬槿?、機械、材料、方法和環(huán)境5方面。工程項目的質(zhì)量控制,應(yīng)該是一個全面、全過程的控制過程,項目管理人員應(yīng)當采取有效措施對各種因素進行控制,以保證工程質(zhì)量。對人要綜合考慮、全面控制;對材料要作好采購發(fā)送的一系列工作;對機械要采用合適的設(shè)備。

工程項目質(zhì)量控制是工作的重點,應(yīng)放在調(diào)查研究外部環(huán)境和系統(tǒng)內(nèi)部各種干擾質(zhì)量的因素上,要做好風險分析和管理工作,預(yù)測各種可能出現(xiàn)的質(zhì)量偏差,并采取有效地預(yù)防措施,如排列圖法、因果分析圖法、直方圖法。同時,要使這些主動控制措施與監(jiān)督、檢查、反饋形成一個閉環(huán);發(fā)現(xiàn)問題及時解決;發(fā)生偏差及時糾偏等這些控制措施有機結(jié)合起來,使工程項目質(zhì)量始終處于項目管理人員的有效控制之下。施工現(xiàn)場全員通力協(xié)作,為共同實現(xiàn)目標而努力。

6、強化安全意識

項目部對安全常抓不懈。貫徹安全第一、預(yù)防為主、防消結(jié)合的原則,建立安全生產(chǎn)責任制。安全生產(chǎn)責任制是施工企業(yè)安全生產(chǎn)管理的核心和中心環(huán)節(jié),就是對各級負責人、各職能部門以及各類人員在管理和施工過程中,應(yīng)當承擔的責任做出明確的規(guī)定。將安全生產(chǎn)責任分解到項目負責人、班組長及每個崗位的作業(yè)人員身上。

項目經(jīng)理應(yīng)當全面負責安全生產(chǎn)工作,配備專職安全員,實現(xiàn)三級安全教育,項目的主要工種應(yīng)有相應(yīng)的安全技術(shù)操作規(guī)程。在施工中時時宣傳安全工作,抓安全教育學(xué)習,增強作業(yè)人員安全意識,建立安全防護措施,對所承擔的建設(shè)工程進行定期、專項安全檢查,并作好安全檢查記錄,杜絕安全事故的發(fā)生。

篇（2）

(一)對成本管理認識不足

交通運輸行業(yè)的飛速發(fā)展使得很多公路施工企業(yè)往往缺乏管理和經(jīng)營的經(jīng)驗，只注重經(jīng)濟利益而忽略的成本控制所帶來的收益，再加上公路施工項目的利潤往往相對較高，使得公路施工企業(yè)的管理人員和經(jīng)營人員對于成本控制所帶來的微小利益不屑一顧，從而忽視對于成本的管理和控制，對于成本控制所可以帶來的巨大效益和作用認識不足，這也就直接造成了企業(yè)在成本管理和控制方面的空白。

(二)公路工程項目施工質(zhì)量成本高

質(zhì)量成本，指的是為了保證和提高工程項目的質(zhì)量而采取的必要措施所消耗的費用，以及因質(zhì)量問題而造成的經(jīng)濟損失?？梢苑譃橐蚴褂梅剿髻r、公路保修所導(dǎo)致的外部故障成本，因工程停工、返工所導(dǎo)致的內(nèi)部故障成本，質(zhì)量預(yù)防費用以及質(zhì)量檢測費用四種。當前，部分企業(yè)一味追求利潤，盲目降低成本，忽視公路施工質(zhì)量，使得工程質(zhì)量不合格，既額外付出了質(zhì)量成本，又使得企業(yè)的信譽受到質(zhì)疑；還有一部分企業(yè)與之相反，過分注重工程質(zhì)量，造成成本過高，也使得質(zhì)量成本不斷上升。

(三)公路項目施工的時間成本高

所謂的時間成本，是指為了實現(xiàn)工程預(yù)期目標或合同規(guī)定的工期而采取必要的措施，進而產(chǎn)生的所有相關(guān)費用。工程項目的建設(shè)都必須按照特定的工期進行，不可能隨心所欲地進行建設(shè)。同樣，工期短并不意味著時間成本低，只有在相對合理的時間內(nèi)，完成工程項目的施工，才能將時間成本降到最低。當前大部分公路施工企業(yè)往往忽視時間成本，雖然存在明確的工期要求，但是因管理控制不當，會導(dǎo)致工程延期，也可能因為氣候和環(huán)境等的影響，沒有及時對工期進行合理調(diào)整，進而使得時間成本增加。

(四)物資材料成本高

一般來說，公路施工項目所需的物資材料成本占據(jù)工程整體成本的60%～70%，可以說是整個工程項目成本中最為重要的部分。但是，多數(shù)企業(yè)在進行施工準備時，沒有詳細估算工程項目所需要的物資和材料的數(shù)量，在購進材料時沒有嚴格對材料的質(zhì)量進行檢測，導(dǎo)致物資材料的數(shù)量和質(zhì)量存在較大的誤差；同時，采購價格不透明，暗箱操作使得成本損失較大；對于材料的儲存和對方管理不夠細致，使得材料出現(xiàn)破壞和浪費；物資材料儲存地點選擇不當，與施工地點距離過長，導(dǎo)致運輸成本增加。

二、公路施工項目成本管理的控制措施

(一)正確認識成本管理

隨著市場體制改革的加快，企業(yè)所處的環(huán)境逐漸由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟進行轉(zhuǎn)變，在計劃經(jīng)濟時期形成的傳統(tǒng)的成本管理方法和措施已經(jīng)不能滿足市場經(jīng)濟的需求，因此，需要對成本管理有一個系統(tǒng)全面的認識和了解，針對企業(yè)自身的實際情況，對成本管理控制的理念和操作方法進行創(chuàng)新，從制度和理念方面對建筑企業(yè)成本控制的重要性有一個充分正確的認識，真正對成本控制重視起來。

(二)加強質(zhì)量成本控制

在對質(zhì)量成本進行控制時，必須要全面分析，正確認識和處理質(zhì)量損失預(yù)防費用和檢驗費用之間的相互關(guān)系。公路項目的成本管理必須具備全面性，貫穿于整個工程項目的所有細節(jié)和始終。在分項工程開始之前，要進行嚴格的計劃和設(shè)計，與施工人員進行詳細地技術(shù)交流，確保工程項目的施工質(zhì)量可以達到合同規(guī)定和設(shè)計要求的質(zhì)量目標。要對工程的施工過程進行嚴格的監(jiān)督和管理，采用先進而實用的施工工藝和技術(shù)措施。要建立健全質(zhì)量衡量的相關(guān)標準，確保每一道工序的質(zhì)量都符合標準和規(guī)范，避免因質(zhì)量問題造成的成本增加。

(三)加強時間成本控制

時間成本的控制目標是將優(yōu)化工期與降低成本相互結(jié)合，使得時間成本的總和達到最小。在工程項目的施工過程中，施工企業(yè)應(yīng)著重加強事前控制和事中控制。對于施工準備階段的時間成本控制，要根據(jù)工程設(shè)計的具體內(nèi)容，結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況，制定合適的工期，確定成本目標，制定出科學(xué)的成本控制方案；對于施工過程中的時間成本控制，要確?？梢栽诤贤?guī)定的工期內(nèi)完成施工，要對時間成本進行動態(tài)跟蹤和管理，盡可能降低時間成本。

(四)加強物資材料成本控制

工程物資材料的成本費用是整個工程項目能否順利進行的關(guān)鍵，其管理可以采取兩種方式。選擇信譽好、產(chǎn)品質(zhì)量好、價格公道的穩(wěn)定的供應(yīng)商。穩(wěn)定的供應(yīng)商可以使得材料的支出費用維持在一個相對穩(wěn)定的狀態(tài)，不會因為市場的供需變化而出現(xiàn)較大的起伏和波動。同時，產(chǎn)品的質(zhì)量也可以得到保證，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題也可以隨時進行更換和調(diào)整。企業(yè)采購部門還可以利用長期合作的關(guān)系，在供應(yīng)商處得到一定的優(yōu)惠，進一步降低成本。對采購和運輸流程進行規(guī)范。在進行物資材料的采購時，要配備專業(yè)的采購人員，最好可以安排施工人員共同前往，可以憑借對材料的熟悉保證采購物資的質(zhì)量。另外，在物資材料的運輸過程中，要實行“傳、幫、帶”的模式，新員工要在老員工的幫助和帶領(lǐng)下工作，老員工也要將自身對于材料節(jié)省和原材料的合理利用等方面的知識和技巧傳授給新員工，迅速提高新員工的自主工作能力，也可以節(jié)約材料費用。

篇（3）

中圖分類號：U655.1 文章編號:A

隨著我國建筑行業(yè)的迅猛發(fā)展，施工企業(yè)和單位之間的競爭越來越激烈，施工項目和工程也快速增長，如何加強施工現(xiàn)場成本管理是每一個單位和企業(yè)面臨的重要問題。成本管理的最終目的是降低成本，提高企業(yè)利潤。但是就目前而言，我國施工單位在進行現(xiàn)場成本管理存在不少問題。因此本文從施工現(xiàn)場成本管理存在的問題入手，提出相應(yīng)的解決措施和建議。

一、我國工程施工現(xiàn)場成本管理存在的問題

（一）缺乏對工程現(xiàn)場成本管理的足夠重視

在一些施工現(xiàn)場，施工單位只注重技術(shù)、施工量和工程進度，而往往忽視了對現(xiàn)場成本的管理與控制。有些組織施工管理人員為了趕工期，盲目的增加新成員，上新設(shè)備，這樣肯定會造成人力資源的浪費和設(shè)備的閑置；有的技術(shù)人員對現(xiàn)場施工和管理的數(shù)據(jù)計算不準確，導(dǎo)致施工材料二次運輸，這將會增加運費；有些施工單位采用不經(jīng)濟的施工技術(shù)和方法，雖然能夠完成工程，但同時也增加了成本。由此可知，有些施工單位缺乏對施工現(xiàn)場成本缺乏足夠的認識，導(dǎo)致了在無形之中增加了成本。

（二）施工現(xiàn)場成本管理方法落后，觀念陳舊

有些施工單位安于現(xiàn)狀，依然采用傳統(tǒng)的管理方法和和陳舊的管理觀念，這種方法會導(dǎo)致在施工過程中不能有效及時搜集、傳遞和解決出現(xiàn)的現(xiàn)場成本問題，無法完成對成本信息的正確使用，找不到成本管理存在的真正問題和難題，就不能得不到有效解決，必然會使現(xiàn)場成本的增加。

忽視全過程的施工現(xiàn)場成本的管理和控制

施工現(xiàn)場成本管理是一個完整的過程，每一個環(huán)節(jié)、程序和工序都必須認真掌控，不能忽視任何一個細節(jié)。但在一些具體施工過程中，只注重對對成本管理的執(zhí)行控制，大都停留在對耗費的審核和材料費用的整理預(yù)算上，但是隨著建筑行業(yè)競爭日趨激烈，經(jīng)濟技術(shù)也不斷進步，施工材料日益多樣化，加大了現(xiàn)場成本管理的難度。由于對施工一些小的細節(jié)把控不夠，認識不夠具體，導(dǎo)致對材料不合理的采購和施工出現(xiàn)與設(shè)計圖不符合現(xiàn)象，要單純的依靠成本管理和控制是不夠的。不能有效的對施工全過程的成本進行管理，就會導(dǎo)致整個工程的成本管理出現(xiàn)問題。

二、工程施工現(xiàn)場成本控制原則

（一）節(jié)約成本原則

施工單位在組織現(xiàn)場施工過程中，做到成本最低，要充分利用一切資源降低施工成本，不斷提高合理使用成本的能力。要根據(jù)自身施工條件和現(xiàn)場施工情況，使用合理科學(xué)的方法，最大可能的降低施工成本，提升經(jīng)濟效益。要求施工企業(yè)對現(xiàn)場成本進行全面控制和管理，各部門要認真落實成本管理規(guī)定，認真進行成本預(yù)算和經(jīng)濟核算；還要控制好施工各階段的成本，使現(xiàn)場成本得到合理有效的利用，防止超支和浪費。

（二）目標控制原則

主要包括工程施工總目標和具體施工的分目標，目標任務(wù)的責任執(zhí)行，完成后的檢查和修正。在施工過程中，要求企業(yè)根據(jù)設(shè)計方案和合同規(guī)定確定合理的成本目標，編制和制定成本的計劃，為施工現(xiàn)場成本的管理做好鋪墊，使成本目標管理和控制的實施、審核以及處理實現(xiàn)良性循環(huán)，即便在施工過程中出現(xiàn)一些問題，也能得到及時處理。

（三）明確責任原則

在施工過程中，各負責人和部門經(jīng)理要正確合理發(fā)揮手中的權(quán)力，落實好現(xiàn)場成本管理責任，并對成本管理的業(yè)績和效果進行檢查考核，做到獎懲分明，實現(xiàn)責、權(quán)、利相結(jié)合，才能實現(xiàn)預(yù)期目的，不斷降低施工成本，保證施工能夠順利進行。

三、加強工程現(xiàn)場成本管理的措施和建議

施工現(xiàn)場成本貫穿于整個施工過程，從準備、施工和竣工都離不開現(xiàn)場成本管理。工程施工現(xiàn)場成本的綜合管理可以保證工程高效有秩序的進行，實現(xiàn)方案預(yù)定的目標，使經(jīng)濟效益最大化，從而達到趨利避失的效果。

（一）要完善現(xiàn)場成本管理體系

施工單位要建立健全相關(guān)成本管理制度，獎懲分明，對節(jié)約成本的行為進行獎勵，對超出成本預(yù)算或是攢在浪費現(xiàn)象的進行處罰。完善現(xiàn)場施工成本管理人員培訓(xùn)制度，要與時俱進，學(xué)習先進的管理方式和觀念，不斷積累經(jīng)驗，積極創(chuàng)新。全面提高現(xiàn)場成本預(yù)算水平、管理水平和審計水平，建立科學(xué)合理的量化指標體系，不斷對出現(xiàn)的問題進行處理和總結(jié)，并要調(diào)整相關(guān)步驟和環(huán)節(jié)，逐步建立起完善的成本管理系統(tǒng)和體系，為施工單位保駕護航。

另外，施工人員素質(zhì)和經(jīng)濟意識的高低直接影響著工程資金投入的多少，要做好成本管理工作，必須要千方百計的提高全體施工人員的責任和經(jīng)濟意識，做到全員參與。工程項目負責人要簽訂相關(guān)的責任協(xié)議，明確在施工過程中的責任與義務(wù)，在施工過程中要準去而掌握虧盈狀況，并要及時作出反應(yīng)采取有效的處理措施，不能僅僅把管理的重點放在施工的過程中，應(yīng)當對成本投入進行科學(xué)的預(yù)測、管理和反饋。要細化現(xiàn)場成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和程序，要做到控制有毒，保證能夠及時有效的對成本進行管理和合理規(guī)劃，使投資的每一項成本都能落實到位，這樣才能保證在現(xiàn)場進行成本管理和控制中，做到有的放矢，避免超支和浪費。

（二）加強對施工材料的管理和有效使用

工程材料在整個工程中，占有重要地位，是成本投資的重要組成部分，直接影響施工工程的成本和經(jīng)濟利潤。因此，在工程施工中，對采購的施工材料嚴把質(zhì)量關(guān)，根據(jù)工程設(shè)計方案預(yù)測核定材料數(shù)量、規(guī)格和標準，做到準確無誤。加大對材料使用的監(jiān)管力度，提高透明度；要加強對材料的管理和存放，對水泥、鋼材、木材和沙石等基礎(chǔ)材料實行定額供給。在材料出庫和施工用料上要嚴格控制和管理，避免出現(xiàn)浪費現(xiàn)象，實行節(jié)約有獎、超用懲罰的制度；對不用的或是剩下的材料做好統(tǒng)計入庫，提高材料利用效率。要求施工單位必須采購價格低質(zhì)量高的材料，才能保證整個工程成本不斷降低，保證工程如期竣工，不斷提高企業(yè)的效益和利潤。

（三）加強對施工現(xiàn)場成本管理的力度

由于工程施工的時間較長，項目復(fù)雜多樣等特點，導(dǎo)致對施工現(xiàn)場管理的難度比較大，要求施工單位要進行全方位、全過程的對成本進行管理，不斷提高成本管理的水平和技術(shù)。在施工開始前，要加強對施工現(xiàn)場成本進行了科學(xué)的、合理的審計和預(yù)測，從源頭上降低施工成本。在施工工程中，加強對施工成本的監(jiān)督，對成本耗費大的進行重點的嚴格控制，對進出庫單和剩余量進行全面掌握，細化監(jiān)督標準，不得遺漏，防止虛報支出。在工程竣工階段，對現(xiàn)場成本進行審核和總結(jié)，核定施工支出費用和預(yù)算差異。在全程進行成本管理中，不得徇私枉法，不得存有僥幸心理，要嚴格按照規(guī)章制度進行現(xiàn)場成本管理工作，保證施工順利進行。

四、結(jié)語

綜上所述，加強施工現(xiàn)場成本管理刻不容緩。施工單位要根據(jù)自身條件和施工現(xiàn)場實際情況，在符合施工方案和合同的前提下，不斷完善現(xiàn)場成本管理制度，努力提高施工全體工作人員的經(jīng)濟意識，不斷加強對材料的監(jiān)管力度和高效實用，采用新的管理方式和觀念，全方位、多層次的不斷降低現(xiàn)場施工成本，提高施工單位的經(jīng)濟效益，增強競爭力，始終保持自身的優(yōu)勢，才能在激烈的環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，從而為我國建筑行業(yè)做出更大的貢獻。

參考文獻：

1、張福民，關(guān)于施工現(xiàn)場成本管理的探討，大眾商務(wù)，2009年第4期。

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隨著建筑市場競爭的日趨激烈，施工企業(yè)的利潤空間越來越小，對施工成本的管理就變得越來越重要。由于項目的成本管理貫穿于項目施工的各個環(huán)節(jié)和各個方面，因此，項目成本管理就成為施工項目管理的核心內(nèi)容之一。但是，目前建筑施工企業(yè)在其項目成本管理中存在著很多不足，管理效果比較差，成本控制并不理想，導(dǎo)致企業(yè)成本浪費嚴重，直接影響到了企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，如何加強項目成本管理，是所有建筑施工企業(yè)都必須重視的問題。只有增強成本意識，完善組織結(jié)構(gòu)，重視基礎(chǔ)工作，對成本實行全過程的監(jiān)控并注重質(zhì)量成本的管理，才能夠有效控制項目成本，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟收益。

一、施工成本管理存在的主要問題

目前，一些建筑施工對于成本目標的控制和管理存在著大大小小許多問題。建筑工程

中的許多工程管理人員和施工工人大腦中缺乏甚至沒有成本控制管理的概念，缺乏成本管理的意識。由于各個工程施工項目分散于不同的施工區(qū)域和地點，對于項目管理，管理人員受控于工期和拖期處罰等合同條款的制約。為保

證工程按期交工而無暇顧及工期施工成本和項目的經(jīng)濟效益，以工期目標成為工程管理的最主要目標，施工企業(yè)盲目趕工，就會造成工程項目成本的額外支出增加，出現(xiàn)效益給生產(chǎn)讓路的現(xiàn)象。

1.項目管理人員成本意識薄弱

推行項目經(jīng)理負責制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。如技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施；工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等，這些必然會造成成本增加。不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有采取降低成本的措施，對施工組織設(shè)計進行優(yōu)化。

2.缺乏對項目實施全過程的成本控制

項目成本管理應(yīng)當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。當前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結(jié)束或進行到相當階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，成本控制的效果可想而知。

3索賠存在的誤區(qū)

當索賠事件發(fā)生時，有的施工單位考慮與業(yè)主、監(jiān)理單位的下一步合作，而不敢提出，即可以索賠而不敢索賠；項目經(jīng)理和技術(shù)負責人對索賠工作意識不到位，對可提可不提的索賠往往不提出，即可以索賠而不提出索賠；只注重索賠意向的提出，不重視索賠過程中的證據(jù)收集，不能及時提交最終索賠報告，導(dǎo)致最終索賠不成。最終造成企業(yè)的經(jīng)濟效益受到不同程度的損失。

二、加強施工項目成本管理的對策

1.加強項目經(jīng)理的成本效益觀念

成本效益觀念是項目經(jīng)理應(yīng)當具備的一種內(nèi)在的管理素質(zhì)，它體現(xiàn)著項目經(jīng)理對投入產(chǎn)出的判斷。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。

2.加強項目成本管理基礎(chǔ)工作

成本管理的基礎(chǔ)工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的體制、管理機制、施工技術(shù)水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。

建筑工程中材料費約占總造價的60％－70％，是工程直接費的主要組成部分。因此必須在施工階段嚴格控制材料用量，合理確定材料預(yù)算價格的構(gòu)成，正確編制材料預(yù)算價格，從而有效地控制工程造價。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進行盤點，保證物帳相符。

3.進行成本的動態(tài)管理

對于施工項目成本來說，應(yīng)當特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應(yīng)當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。

4.加強對施工合同的重視和應(yīng)用

工程承發(fā)包合同，它是結(jié)算編制的最根本最直接的依據(jù)，因為工程項目的承發(fā)包范圍、雙方的權(quán)利義務(wù)、價款結(jié)算方式、風險分攤等都由此決定，另外結(jié)算中哪些費用項目可以計入或調(diào)整、如何計算也都以此為據(jù)。在編制施工組織設(shè)計、制定施工方案和辦理現(xiàn)場索賠時，做胸有成竹，有的放矢，減少出現(xiàn)因措辭不當或無“法”可依，而造成索賠失敗的情況。

5.加強結(jié)算編制者的主動性與積極性

結(jié)算編制者的工作態(tài)度是影響結(jié)算編制質(zhì)量的主要因素之一，在結(jié)算編制過程中，編制人員如果抱著算多算少與我無關(guān)的思想，只對其他人員或部門提供的資料進行被動計算；通過領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)，來賦予編制人員一定的責權(quán)，為結(jié)算編制創(chuàng)造寬松環(huán)境。

三、結(jié)束語

實踐證明，加強施工企業(yè)工程項目成本管理是施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態(tài)管理活動。施工企業(yè)應(yīng)當及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優(yōu)質(zhì)、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。

篇（5）

種種原因的存在使施工企業(yè)的成本管理尤其是管好施工企業(yè)的成本存在很大困難。雖然施工企業(yè)成本控制存在諸多困難，但并不等于成本無法控制，不能控制。只要不斷創(chuàng)新，努力探索，因地制宜，總會找到解決問題的方法的。我想，做好施工企業(yè)的成本管理工作，要著重做好以下幾項工作。

一、大力加強施工企業(yè)成本管理

成本做為企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的資源不可或缺，而且占相當大的比重。做好成本管理工作非常重要。

l、提高對成本控制的認識，增強成本管理意識.

2、不斷完善和探索施工企業(yè)成本管理的方法.

3、不斷提升施工企業(yè)成本管理手段.

二、建立健全責權(quán)利相結(jié)合的責任成本管理體制

1、分清管理層次，明確考核指標.

2、要及時嚴格考核，按規(guī)定進行獎懲.

三、做好施工企業(yè)成本管理的具體工作

施工企業(yè)成本管理主要分三個階段，第一階段為施工準備階段即施工預(yù)算書的編制階段。第二階段為施工階段，由具體施工人員依據(jù)施工組織計劃和施工預(yù)算書，對具體項目進行施工，并在施工過程中對成本進行有效控制；第三階段為項目完工移交和結(jié)算階段，此階段對各項成本實際發(fā)生額進行統(tǒng)計，并與考核指標進行對比，找出實際與核定指標的差距，分析原因。

四、確定每個階段的具體成本管理方式

（1）在施工準備階段的施工項目成本管理

工程項目在中標后開工之前，施工企業(yè)應(yīng)測算出項目的責任成本，并將確定的責任成本下到施工項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)責任成本編制責任預(yù)算，做為控制成本的依據(jù)。

工程中標后，企業(yè)根據(jù)中標額確定工程項目的責任成本。首先，將計取的間接費用、財務(wù)費用、計劃利潤及公司集中管理的費用等從中標額中減掉；再根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況和公司的統(tǒng)一安排確定臨時設(shè)施費，與中標額度對比，將標書中高于實際安排的臨時設(shè)施費也減掉。再根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況確定項目施工的利潤額度。然后確定出施工項目的責任成本，即施工項目的最高成本支出。

工程項目責任成本=中標額（預(yù)計結(jié)算收入）-間接費用-財務(wù)費用-計劃利潤-公司集中管理的費用-標書中的臨時設(shè)施費高于實際核定部分-施工項目的利潤。

責任成本是項目經(jīng)理部實際施工中成本支出的最高限額，不得突破。

項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)核定的責任成本編制責任預(yù)算。確定責任成本和編制責任預(yù)算，必須對將要施工的工程項目作出符合實際的預(yù)測。在編制之前，要認真、詳實地搜集和分析當?shù)氐氖袌鲂星?、供?yīng)條件、資源配置等資料，以確保責任成本和責任預(yù)算的準確性和可行性。

（2）在施工過程中的工程成本管理

施工過程中的成本管理主要是對成本進行控制，并對成本完成情況進行階段考核和分析。施工項目的成本支出中，材料費占的比重非常大，所以要高度重視對材料費的控制。材料費控制：分為采購控制和使用控制兩個方面。采購控制又分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進貨的價格關(guān)，對用量較大、價值較高的材料應(yīng)采取集中公開招標的辦法進行采購。通過招標，實行供貨廠家的公開競爭，達到貨比多家的目的，把價格降到較低水平；或者采取直接從廠家訂貨，減少中間供應(yīng)環(huán)節(jié)，使材料價格處于較低水平。其次是零星材料的采購要盡量采取固定供應(yīng)商實行代儲代銷式供應(yīng)，將零星材料的供應(yīng)商等同于施工項目的供應(yīng)庫，實行用多少購多少、結(jié)算多少，這樣既減少庫存積壓也節(jié)省資金，還能避免因保管等原因造成損失；在材料的使用上，對主要材料和價格較高的材料要實行限額領(lǐng)料制度，嚴格控制材料的領(lǐng)用，避免材料浪費；對非主要和價值較低的材料，可根據(jù)預(yù)算實行金額控制。人工費控制：施工管理者首先要合理安排好施工工序，調(diào)節(jié)好各工序人數(shù)的安排，避免出現(xiàn)施工作業(yè)相互影響或配合不到位的現(xiàn)象。其次要對分項工程實行人工費包干制度，按照施工預(yù)算確定的人工費額對施工人員完成實物工作量進行人工費包干，實現(xiàn)多勞多得，這樣就能從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象。施工機械費控制：要合理配置好機械資源，要避免在施工過程中出現(xiàn)不足或較長時間閑置現(xiàn)象，要提高機械利用率，促使其滿負荷運轉(zhuǎn)；要切實加強機械設(shè)備的維護與保養(yǎng)，提高機械設(shè)備的完好率，避免在施工過程出現(xiàn)機械故障影響施工的現(xiàn)象。不論是企業(yè)自有機械還是外租機械，均要建立起誰使用誰付費的體制，通過經(jīng)濟手段來促使提高機械效率。非生產(chǎn)費用控制：首先要壓縮非生產(chǎn)人員數(shù)量，對非生產(chǎn)人員實行一人多崗辦法，能兼職的都要兼職；其次要實行非生產(chǎn)費用包干，嚴格限制非生產(chǎn)費用超包干行為，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)費用開支。

項目的核算人員要按分部工程或按月做好成本的核算工作，準確計算分部或月度施工成本。對按月核算的，要同時組織相關(guān)人員做好未完工程和已領(lǐng)未用材料的盤點，使成本核算與實際施工相一致。公司要按月或季對施工項目的責任成本執(zhí)行情況進行過程考核，要按照責任成本考核要求，進行分部分項工程實際成本與預(yù)算成本的對比，找出差異，并分析產(chǎn)生差異的原因。對于偷工減料等不正當行為節(jié)約成本的，要及時安排相關(guān)人員采取積極的防范措施，進行有效控制，防止給后續(xù)施工造成損失或給企業(yè)帶來不良影響；對于因采取科學(xué)方法安排施工或采用先進管理方法節(jié)約成本的，要及時推廣，這樣更有利于成本控制，也有利于施工企業(yè)樹立良好的施工形象。

（3）在項目完工移交和結(jié)算階段的工程成本管理

施工企業(yè)按照設(shè)計圖紙要求完成施工，工程達到峻工移交條件，經(jīng)業(yè)主驗收后，進入工程結(jié)算階段。一般來說，工程最終結(jié)算額=中標價格+現(xiàn)場簽證費用-標書內(nèi)未施工項目。在這一階段，工程技術(shù)人員和技經(jīng)人員要密切配合，詳細查找和核對在施工過程中出現(xiàn)的設(shè)計變更、標書范圍外施工項目、因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、場地狹窄而發(fā)生的材料倒運費等費用，要避免漏項。對所有超標書范圍項目的費用要拿到業(yè)主簽認的相關(guān)手續(xù)。然后對以上項目進行計算，確定費用標準和額度，與業(yè)主方聯(lián)系，并辦理結(jié)算事宜，確保取得足額結(jié)算收入。

篇（6）

Abstract ]: The construction cost management is the important way to improve construction economic benefits, the following will undertakes brief analysis on the construction cost management, for reference only.

[ Key words ]: the construction site; cost management; economic benefit

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

1、前言

改革開放以來，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)迎來了，各種施工企業(yè)如雨后春筍般出現(xiàn)，特別是加入WTO以來，很多國外企業(yè)不斷進入我國建設(shè)行業(yè)，以上這些，使得建設(shè)行業(yè)的競爭越來越大，很多施工企業(yè)為了提高競爭力，為了在競爭中永遠立于不敗之地，對施工現(xiàn)場成本管理越來越重視。本文以下內(nèi)容將對施工現(xiàn)場成本管理進行簡要的分析，僅供參考。

2、施工現(xiàn)場成本管理的原則

根據(jù)作者多年的實踐經(jīng)驗，認為施工現(xiàn)場成本管理主要有如下幾個原則：第一，中間控制原則，又稱動態(tài)控制原則，對于具有一次性特點的施工項目成本來說，應(yīng)該特別強調(diào)項目成本的申間控制。因為施工準備階段的成本控制，只是根據(jù)上級要求和施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成木控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經(jīng)基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝飾等主要施工階段上，則是十分必要的。第二，目標管理原則。目標管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法，它把計劃的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解，提出進一步的具體要求，并分別落實到執(zhí)行計劃的部門、單位甚至個人。目標管理的內(nèi)容包括:目標的設(shè)定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的P(計劃)D(實施)C(檢查)A(處理)循環(huán)。第三，開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。在成本控制中，也應(yīng)該堅持開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。要求做到:每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入，是否支大于收，在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進行實際成本與預(yù)算收入的對比分析，以便從中探索成本節(jié)超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平。第四，例外管理原則。例外管理是西方國家現(xiàn)代管理常用的方法，它起源于決策科學(xué)中的"例外"原則，目前則被更多地用于成本指標的日常控制。在工程項目建設(shè)過程的諸多活動中，有許多活動是例外的，如施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的流轉(zhuǎn)程序等，通常是通過制度來保證其順利進行的。但也有一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，我們稱之為"例外一問題。這些"例外"問題，往往是關(guān)鍵性問題。對成本目標的順利完成影響很大，必須予以高度重視。例如，在成本管理中常見的成本盈虧異?，F(xiàn)象，即盈余或虧損超過了正常的比例;本來是可以控制的成本，突然發(fā)生了失控現(xiàn)象;某些暫時的節(jié)約，但有可能對今后的成本帶來隱患(如由于平時機械維修費的節(jié)約，可能會造成未來的停工修理和更大的經(jīng)濟損失)等等，都應(yīng)該視為"例外"問題，進行重點檢查，深入分析，并采取相應(yīng)的積極的措施加以糾正。第五，責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求，貫徹責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任，從而形成整個項目的成本控制責任網(wǎng)絡(luò)。另一方面，各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時，還應(yīng)享有成本控制的權(quán)力，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)性控制。最后，項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。•實踐證明，只有責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才是名實相符的項目成本控制，才能收到預(yù)期的效果。第六，全面控制原則。首現(xiàn)是項目成本的全過程控制，施工項目成本的全過程控制，是指在工程項目確定以后，自施工準備開始，經(jīng)過工程施工，到竣工交付使用后的保修期結(jié)束，其中每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，都要納入成本控制的軌道。也就是:成本控制工作要隨著項月施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。其次是項目成本的全員控制，項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績。也與每個職工的切身利益有關(guān)。因此，項目成本的高低需要大家關(guān)心，施工項目成本管理(控制)也需要項目建設(shè)者群策群力，僅靠項目經(jīng)理和專業(yè)成本管理人員及少數(shù)人的努力是無法收到預(yù)期效果的。項目成本的全員控制，并不是抽象的概念，而應(yīng)該有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，其中包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，防止成本控制人人有責又都人人不管。第七，節(jié)約原則。節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。節(jié)約要從三方面入手:一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督;二是提高施工項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率，節(jié)約人、財、物的消耗;三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。做到了以上三點，成本目標就能實現(xiàn)。

3、施工現(xiàn)場成本管理的措施

根據(jù)作者多年的實踐經(jīng)驗，認為施工現(xiàn)場成本管理應(yīng)主要從如下幾個方面著手采取措施：第一，強化成本控制理念，完善成本控制體系。成本控制的各項指標都有綜合性，項目經(jīng)理作為項目的直接負責人，負責項目的一切經(jīng)濟活動，包括成本的控制。要在充分分析施工合同和投標報價的基礎(chǔ)上，建立項目部成本控制體系，確定成本控制目標，編制成本控制計劃，并把成本控制目標進行量化分解，制訂成本控制獎罰措施，使成本控制人人有指標，形成成本控制全員、全過程參與的責、權(quán)、利相結(jié)合的局面。第二，人力資源的管理。成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個方面。在施工開始前，應(yīng)根據(jù)施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據(jù)用工計劃算民工費。在工程開工后，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理、派工不恰當、時緊時松、窩工、停工等問題。在工程開工后，應(yīng)該增加每天早晨由工長派工這個環(huán)節(jié)。早晨由工長指定上崗民工數(shù)，指定的人數(shù)應(yīng)與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn)，降低人工成本。施工過程中對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，可以減輕工長的工作量，同樣達到了降低人工成本的目的。第三，材料耗費的控制。在施工全過程中，材料成本和機械設(shè)備使用占整個工程成本的60%左右，施工單位要想控制施工總成本，主要是改進材料采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用。材料用量的控制包括：堅持按定額確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分項分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低倉庫損耗。材料價格控制包括：買價控制，通過市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。第四，機械耗費的控制。施工機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機械，外租機械設(shè)備應(yīng)分別按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。合理安排機械設(shè)備的進、退場時間，合理調(diào)度和充分利用，提高利用效率。

4、結(jié)尾

以上內(nèi)容首先介紹了施工現(xiàn)場成本管理的原則，然后從完善成本控制體系、人力資源的控制、材料耗費和機械耗費的控制介紹了施工現(xiàn)場成本管理的一些措施。作為一名技術(shù)人員，應(yīng)該在實踐中不斷學(xué)習，并注重借鑒國內(nèi)外先進的經(jīng)驗，不斷提高自身的專業(yè)素養(yǎng)和綜合素質(zhì)，為提高施工現(xiàn)場成本管理水平做出應(yīng)有的貢獻。

【參考文獻】

篇（7）

P鍵詞： 地鐵；施工成本；成本管理

Key words： subway；construction cost；cost control

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）07-0005-03

0 引言

近年來，受國家宏觀政策的大力支持，我國地鐵建設(shè)發(fā)展迅猛。地鐵項目建設(shè)耗資巨大，其給國家和地方財政帶來了不小的壓力。由于地鐵工程建設(shè)規(guī)模的不斷擴大，地鐵建設(shè)單位不斷增多，地鐵施工企業(yè)競爭壓力也越來越大，因此地鐵施工企業(yè)必須嚴抓施工環(huán)節(jié)的成本管理，促使企業(yè)能夠積極健康發(fā)展。當前，我國關(guān)于地鐵成本管理方面的研究大多數(shù)停留在前期投資規(guī)劃及地鐵設(shè)計方面，對施工過程的成本控制研究較少，尤其是關(guān)于施工過程人、材、機、質(zhì)量方面的成本控制不夠深入和全面，地鐵項目施工階段的成本管理控制研究工作具有很大的發(fā)展空間，文章結(jié)合具體工程案例，探討了地鐵項目施工成本管理措施。

1 工程簡介

1.1 工程概況

平安大街站位于平安大街與中山東路十字路口處，沿中山東路布置。車站西北側(cè)為規(guī)劃拆遷中的工美大廈，西南側(cè)為規(guī)劃拆遷中的華北油田賓館，東北側(cè)為鐵道大廈。車站中心里程為K10+785.7m，長248.95m，寬21.7m，為地下兩層島式站臺車站，車站共設(shè)4個出入口2組風亭。平安大街下方管線較多，受管線影響該車站方案采用車站中部單層暗挖，端頭兩層明挖的形式，出入口及風亭與車站相接處采用暗挖。車站結(jié)構(gòu)二層三跨箱型結(jié)構(gòu)，基坑圍護采用φ800@1200鉆孔灌注樁+3道鋼支撐，樁長22.7m。由于平安大街下方管線較多，受管線影響該車站采用中部單層暗挖，端頭兩層明挖的形式。

1.2 施工環(huán)境

平安大街車站的施工環(huán)境錯綜復(fù)雜，施工困難，主要體現(xiàn)在以下方面：一是施工監(jiān)測要求高。該車站周邊建筑物、地下市政管線、市政交通對地下施工引起的地層變形、地面沉降或隆起敏感；二是施工難度大，安全風險高。該站暗挖段長度48米，為單層三跨拱頂曲墻復(fù)合襯砌結(jié)構(gòu)，采用“柱洞法”施工，結(jié)構(gòu)高度9.87米，結(jié)構(gòu)寬度22.6米，結(jié)構(gòu)覆土約9.1米；兩端頭兩層明挖周圍建筑較多。三是交通影響大。該站兩端頭明挖兩側(cè)為公交站臺及門面房，人流、車流量大，交通繁忙，對交通疏解、路面穩(wěn)定性要求非常高；四是管線多，施工難。地下給水、污水、電力、燃氣、通信等眾多管線需要遷改，涉及產(chǎn)權(quán)單位多，施工干擾因素多。

2 成本管理及控制的措施

平安大街地鐵站施工過程中，由于采取的是固定總價合同，項目成本風險較大，因此必須嚴格把控每一個施工環(huán)節(jié)的成本開支，項目部從成本二次分解、人、材、機、質(zhì)量、合同等方面研究了施工成本的控制措施。

2.1 成本二次分解，確定成本目標

項目責任成本是項目盈虧的考核依據(jù)，編制合理可控的項目責任成本是做好成本管控的前提。公司成本管理部的成本測算結(jié)合現(xiàn)場情況及各種資源消耗數(shù)量和價格，按照“滿足現(xiàn)場、圍繞限價、彈性約束”的原則進行測定。直接成本要素包含人工、材料、機械使用費用，以及其他可以直接計入成本的生產(chǎn)用臨時工程等。工費按照公司勞務(wù)分包限價或集團公司指導(dǎo)價結(jié)合當時當?shù)厥袌鲈儍r確定；機械費用按公司機械設(shè)備租賃限價確定；主要材料數(shù)量根據(jù)施工圖數(shù)量按公司確定的損耗率計算材料消耗量；材料單價按材料市場價確定；臨時工程數(shù)量根據(jù)公司下發(fā)的臨時工程管理辦法及審核后的施工組織設(shè)計、施工方案、臨建方案等確定。現(xiàn)場經(jīng)費按照項目組建方案、公司相關(guān)規(guī)定計算編制。項目部在責任成本測算基礎(chǔ)上結(jié)合項目實際，做進一步的市場調(diào)研，分析工程特點，將公司成本測算結(jié)果進一步細化，找出各分項工程的盈虧點，分析原因加以控制，并在每月召開成本分析會議分析本月成本管控執(zhí)行情況，提出下一步整改措施。根據(jù)成本測算情況，針對項目盈虧明細，結(jié)合現(xiàn)場實際和合同條款約定，通過合理調(diào)整盈虧項目施工圖數(shù)量以達到創(chuàng)效目的，通過盈虧明細對工料機進行有的放矢的控制。

2.2 采取措施控制成本

項目成立之后，即建立了以項目經(jīng)理為核心的成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組，明確各部門的責任分工并加強部門間的溝通協(xié)調(diào)，同時針對間接費用的分解，制定合理的開支指標，并由財務(wù)部門跟蹤匯總分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。如臨建施工時，將新建板房與租用房屋進行分析對比。直接成本包括人工費、材料費、施工機械使用費和其他直接費等。直接成本是成本的大頭，是控制成本的關(guān)鍵，而材料費又是直接成本的主要組成，是成本控制的重點。

2.2.1 人工費控制

通過招議標程序在選定勞務(wù)分包隊伍，分包合同由項目部、上級單位評審后簽訂，項目實施過程中，嚴格執(zhí)行數(shù)量、單價雙控制，有效控制收方和結(jié)算數(shù)量，確保勞務(wù)費用控制在合理范圍。提早策劃，加大分包方選擇范圍，切實引進競爭機制，合理約定支付比例，避免壟斷、降低被索賠風險。

2.2.2 材料費控制

控制工程成本的關(guān)鍵是材料成本的控制。主要材料采用招標方式確定供應(yīng)商，輔材采用電子商務(wù)平臺采購。材料費按照“量價分離”的原則控制，即材料用量和材料價格。

材料消耗量控制：一是嚴格控制材料驗收關(guān)，兩人以上收料；嚴格按計劃限額供應(yīng)發(fā)料，現(xiàn)場管控良好，合理調(diào)配物資使用，能利用的充分利用。二是盤條加工采用了新式的數(shù)控鋼筋調(diào)直機，自動調(diào)直剪切，效率高，沒有浪費，損耗極小；螺紋鋼在下料時做了詳細的計算，通過對下料余下的短鋼筋從大往小代替調(diào)劑使用，例如：從二襯時產(chǎn)生的短鋼筋（HRB400E/22），有90根，每根1.5米長，調(diào)往B出入口暗挖做連接筋使用；平安大街站48米暗挖二襯時產(chǎn)生的短鋼筋256根，每根2.7米，也調(diào)往平安B口暗挖處調(diào)劑使用，總之最大限度降低短鋼筋廢料，大大降低了損耗率。

所以鋼材總體核算略有節(jié)約。根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，1號風亭噴錨的問題相應(yīng)制定了管控措施，首先攪拌機儲水箱進行加熱保溫，原材料苫蓋篷布，使用時由暖風機吹出的熱風，控制原材料的溫度，減少噴錨料的運輸及停留時間，需噴錨墻覆土清理干凈，提高粘結(jié)強度，降低噴錨料的回彈量，從而減少了原材料的消耗，使噴錨高效節(jié)能化。

材料價控制：材料價格主要由物資采購部門控制。石家莊地鐵主材甲供或甲控，鋼筋、水泥、混凝土等主材由北方公司指揮部統(tǒng)一招標采購，項目根據(jù)當?shù)夭膬r及時做好對業(yè)主及供應(yīng)商調(diào)差即可。項目部對砂石料及周轉(zhuǎn)材進行采購前，詳細掌握了市場價格的變化，由公司在貨比三家的基礎(chǔ)上選擇質(zhì)優(yōu)價廉、供貨及時和信譽良好的廠家。為確保材料的均衡供應(yīng)，降低材料儲備，項目實行材料采購月計劃及周計劃制度，由施工技術(shù)部根據(jù)月施工計劃編制材料需求計劃，并在施工前一周將材料細化，編制材料采購申請表，物資部根據(jù)需求統(tǒng)一安排，合理組織運輸，避免了材料小量運輸，降低了運輸及轉(zhuǎn)場成本。

2.2.3 施工機械費的控制

機械費主要是由機械臺班消耗量和臺班單價兩方面決定。石家莊地鐵項目根據(jù)施工組織設(shè)計，編制了合理的機械設(shè)備配備計劃，并對設(shè)備購買還是租賃進行了詳細的分析對比。針對外租設(shè)備，專門制定相關(guān)辦法及標準，控制租賃費用支出，設(shè)專人對機械設(shè)備統(tǒng)一調(diào)度管理，避免了設(shè)備閑置，提高了設(shè)備的利用率。租賃設(shè)備時，不僅對設(shè)備完好率有要求，還要求司機為熟練操作手，有地鐵施工經(jīng)驗，并能保證設(shè)備的正常維修和保養(yǎng)，保證了施工進度。針對設(shè)備的燃料控制，實行單機單車核算制度，對超耗較高的設(shè)備分析原因，及時糾正，從各個角度來降低機械使用費用。

2.2.4 成本分析控制

成本管控的過程要做好測算、計劃、實施、核算、分析、考核及資料整理和編制成本分析報告工作。成本控制措施落實后，通過分析對比責任成本和實際成本，各部門將整理的成本分析資料交由工經(jīng)部統(tǒng)一匯總整理分析，每月定期召開成本分析會議，各相關(guān)部門分析各自分工內(nèi)的成本節(jié)超，分析原因并提出改正措施，問題早發(fā)現(xiàn)早改正，使成本管理沿著預(yù)定的計劃和成本目標前進。

2.2.5 加強安全質(zhì)量管理，杜絕安全質(zhì)量事故成本損失

安全質(zhì)量是企業(yè)向市場要效益的根本保證，它不僅直接影響經(jīng)濟效益，更影響企業(yè)在建筑市場的信譽程度、投標工作甚至企業(yè)資質(zhì)。石家莊地鐵項目在施工中將安全質(zhì)量當做項目做好的重中之重來抓，專門聘請了具有多年爆破經(jīng)驗的老教授坐鎮(zhèn)，為項目安全爆破施工出謀劃策；定期組織培訓(xùn)學(xué)習，以提高操作人員技能；現(xiàn)場設(shè)置專職安全員、質(zhì)檢員監(jiān)督檢查；對機械設(shè)備實行定期檢修保養(yǎng)及檢查制度，對現(xiàn)場人員實行傳幫帶制度，安全質(zhì)量分析會及項目領(lǐng)導(dǎo)帶頭檢查的巡視制度。這一切的措施就是為提高大家對安全質(zhì)量問題的認識，防止安全質(zhì)量事故的發(fā)生，減小因安全質(zhì)量問題影響工程項目效益的幾率。

2.2.6 加強合同管理，做好核算索賠工作

石家莊地鐵在工程量管理上實行量價核算的辦法，即最終的工程量以設(shè)計院出具的終審圖紙為準，這就要求施工企業(yè)做好終審圖紙的工程量清理工作，根據(jù)計算規(guī)則_保不漏項、不少量。石家莊地鐵項目對此制定了多人核算，兩部門審查的制度，由不同人員分別清算工程量，由工程管理部、工經(jīng)部共同審查，確保了工程量清理的準確性。

合同管理是一項貫穿工程始終的重要工作，項目合同管理人員經(jīng)過認真研究分析合同，找出合同重點、風險、關(guān)鍵問題，并向各職能部門交底，避免了對合同不明造成的經(jīng)濟損失。針對索賠，項目部要求現(xiàn)場人員注意收集、記錄對方違約的證據(jù)，并留有影像資料作為索賠的依據(jù)。

3 結(jié)束語

成本管理的目標就是向成本要效益，這是一項貫穿于施工全過程的復(fù)雜工作，涉及人、材、機等各環(huán)節(jié)，需要各部門合作，稍有不甚，就可能失控。而每一個地鐵項目都有其自身的特點，不可強搬硬套成功經(jīng)驗，這就對地鐵施工企業(yè)提出了更高的要求。目前大多企業(yè)對項目實行單獨核算，這更要求大家擺正思想，認真對待成本管理工作。

成本管理的核心就是開源節(jié)流，未來的成本管理還是要依靠先進的科學(xué)技術(shù)，先進的工藝、材料來降低成本，當然，更要做好基礎(chǔ)管理工作，這樣才能取得更好的經(jīng)濟效益，企業(yè)才能長遠發(fā)展。

參考文獻：

篇（8）

中圖分類號： U448.14 文獻標識碼： A 文章編號：

道橋施工項目的成本控制對整個道橋施工項目成本進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標的實現(xiàn)。

1 道橋施工企業(yè)成本管理管理存在的主要問題

1.1 不重視成本管理的過程控制。有的企業(yè)沒有將預(yù)算指標進行層層分解；有的企業(yè)沒有將預(yù)算指標落實到內(nèi)部各部門、各單位和各崗位；有的企業(yè)沒有形成橫向到邊和縱向到底的全方位預(yù)算控制體系； 有的企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中， 只對總的預(yù)算進行控制， 在預(yù)算類別中隨意調(diào)整；有的企業(yè)未將年度預(yù)算細分為季度和月度預(yù)算；有的企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中未嚴格控制超預(yù)算和預(yù)算外事項， 未納入年度預(yù)算范圍內(nèi)的事項未履行審批程序就執(zhí)行。

1.2 執(zhí)行成本管理過程中缺乏有效的控制與分析的機制和手段。企業(yè)集團對各個企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況、各個企業(yè)對各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況，由于數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)來源廣泛，無法及時有效獲取，導(dǎo)致預(yù)算流于形式，起不到真正的指導(dǎo)和控制作用。

1.3 預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力 、考核不嚴 ，導(dǎo)致成本管理流于形式。有的施工企業(yè)忽略了成本管理的考核激勵作用，只是將部分預(yù)算指標納入領(lǐng)導(dǎo)集團績效考核；有的企業(yè)很重視預(yù)算的編制， 認為預(yù)算只是形成的那些數(shù)據(jù)和表格，預(yù)算一旦編制完成，就大功告成了，不重視對預(yù)算執(zhí)行的控制和對執(zhí)行結(jié)果的考核。

2 道橋施工成本的控制策略

2.1了解工程合同的內(nèi)容

在道橋工程施工之前，需對合同仔細推敲，有一定的掌握。合同內(nèi)容包括投標書與投標文件、中標通知書、合同專用條款和通用條款、會議前的問題答復(fù)以及工程原料的報價清單。工程合同有如此之多的內(nèi)容，工程的建設(shè)人員必須在施工前了解合同內(nèi)容。

2.1.1了解合同的條款。在施工之前必須全部掌握合同的條款內(nèi)容，哪些屬于工程的專用條款，哪些屬于通用條款，明確承包商與業(yè)主的責任和風險，制定出補償程序，以及規(guī)定由誰來支付這類事件的費用。

2.1.2履行工程合同的工作內(nèi)容。合同內(nèi)容是從投資者角度確定如何履行工程合同的工作，如清點新路范圍內(nèi)的樹木及電線桿的數(shù)量，測量路面的原始地面高度等。

2.1.3優(yōu)化合同的內(nèi)容。在施工之前掌握合同內(nèi)容，不僅可以及時修改合同的不足之處，還能依據(jù)工程的需要和施工標準，對重復(fù)計算的部分進行及時的澄清。對需要增加的原材料的報價給予明確的規(guī)定。

2.1.4了解招標文件中的技術(shù)是否規(guī)范，明確各部分工程的計量項目及每一項的計量方法。例如，依據(jù)招標文件中的規(guī)定，支座墊石應(yīng)包括在支座計量中，顯然承包商把它作為新增項目重新報價，這時是不符合條款的。

2.1.5對新增原料的計量法給予明確規(guī)定。在審核新增單價的時候，在合同內(nèi)有明確的依據(jù)即：a.合同的標書內(nèi)容；b.合同中的專用條款，按照定額的標準進行計算；c.合同的工程量清單（不包含稅金）。

2.2優(yōu)化施工方案

道橋施工方案是對道橋工程的施工方法以及在施工過程中對道橋耗費的人力、物力、財力的分析。施工方案越具體，施工過程就越容易，施工的成本也就越低。然而，在制作施工方案時，工作人員忽視其重要性，沒有實地考察，優(yōu)化方案不能發(fā)揮指導(dǎo)作用，從而不能很好地控制費用。因此，在道橋的施工期，必須優(yōu)化施工方案，使其能夠為道橋工程建設(shè)服務(wù)。如在方案中應(yīng)合理運用沙土資源，有的地方有多余的沙土，有的標段又缺少此類資源。由此，可把沙土豐富的標段運送到缺少的標段。

2.3嚴格審核施工計劃

承包商是根據(jù)審批的施工計劃及組織設(shè)計來取得合同價款的。如果監(jiān)理工程師贊同這樣的施工，則在施工過程中要求業(yè)主能夠履行義務(wù)，否則就會讓承包商主動要求業(yè)主賠償。如承包商不合理安排工期，工期內(nèi)前緊后松，或者前松后緊。因此，在審批施工計劃時應(yīng)特別指出其合理工期，并盡可能的把應(yīng)做好的工作完成。又如施工單位處理樁基問題時，不計樁基的長短（合同是以樁基的長度計算單價），全部采用重錘樁機，這就增大了施工的成本。另外，施工機械使用不合理。由于不能按照特定的施工順序來建設(shè)道橋，使得施工設(shè)備在機械場內(nèi)堆積，或者發(fā)生二次運輸，最后不得不把多余的運送出去，或多進樁機來加快工程的進度。在審核施工計劃時，必須慎重考慮其對工程的指揮作用，不能盲目地審批，使不合格的計劃進入到道橋工程施工中。 原材料的質(zhì)量也是審批時應(yīng)該注意的，不能貪一時節(jié)約成本，原材料的質(zhì)量是整個道橋工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)牢固，道橋質(zhì)量才能提高。如果不合格的原材料進入工程內(nèi)，道橋因質(zhì)量不高但而受破損，不但沒有控制到工程的費用成本，相反還增加了施工費用。

2.4掌握好施工的進度及質(zhì)量

道橋工程的施工人員大多來自于農(nóng)村，缺乏理論知識，缺少專業(yè)技能與技術(shù)，延長了整個工程的工期，且道橋質(zhì)量得不到保證，增加了施工的成本。因此，必須培養(yǎng)施工人員的專業(yè)技能與基本技術(shù)，掌握先進的施工技術(shù)，從而減短工期，增加道橋質(zhì)量，降低費用。另外，在保證總工期不變的條件下，盡力為每一道工藝提供合理的工期，并定期提醒業(yè)主及時對拆遷等事項付款。若業(yè)主有單方面要求，工程指揮者需站在專家的角度給出意見。一旦出現(xiàn)業(yè)主強調(diào)趕工現(xiàn)象或先通半幅度路面的現(xiàn)象，施工人員需把可能造成的浪費向業(yè)主反映，最后決定是否取消先通半幅路面的要求。

2.5完善圖紙

在合同簽訂時，業(yè)主就應(yīng)該提供完善的圖紙。然而，事實上并非如此，圖紙經(jīng)常出現(xiàn)不完善情況。對于這類情況發(fā)現(xiàn)得越早，損失就越小。比如說我們監(jiān)測的高價，它中間縱向設(shè)計有 85 米的應(yīng)力，其翼板與普通箱梁翼板并無區(qū)別，可在圖紙上我們會發(fā)現(xiàn)它與鋼筋的用量相差四倍，在指出問題后，設(shè)計人員才作出修改。如果這是在鋼筋安好之后發(fā)現(xiàn)的，業(yè)主就得為這不完善圖紙造成的后果付出代價。

2.6做好內(nèi)業(yè)管理

在道橋工程中，要求承包商做好資金用量計劃，進度與進度款形成正比例的關(guān)系，采取反復(fù)調(diào)查，及時發(fā)現(xiàn)問題，并及時改進控制資金的手段，從而達到控制工程進度的目的。比如補償性事件發(fā)生后，計量容易產(chǎn)生偏差。

2.7補償事件的計量

在道橋過程中，還要做好突發(fā)事件的管理。當補償性事件發(fā)生后，計量方法易產(chǎn)生偏差。為了使計量合理并且準確，我們應(yīng)盡可能使用原始尺寸，如長、寬、高，避免使用面積、體積等模糊數(shù)據(jù)，并附上形象直觀圖樣。在允許的情況下，要求業(yè)主參與，一起確定工程量，力爭做到公開透明。在可能條件下，還采用事后抽檢，如土方換填后，抽一兩點下挖，以復(fù)核其換填深度。

2.8做好道橋工程的維護

道橋工程是一個長期使用的工程，荷載車輛反復(fù)經(jīng)過，道橋工程容易出現(xiàn)裂痕。因此，需對修好的道橋工程采取一定的維護措施，使道橋的使用壽命達到最長，減少拆橋重建的機會，從而達到降低施工成本。

3 結(jié)束語

綜上所述，對道橋工程的成本控制策略有了一定的了解，要想控制整個工程的費用，就必須從小的環(huán)節(jié)做起，一步步地實現(xiàn)節(jié)省人力與物力資源、降低費用、控制成本的目標，提高道橋工程質(zhì)量的目的。 這些需要施工人員的努力，從合同的簽訂、圖紙的完善到整個工程的驗收都是不可缺少的環(huán)節(jié)。

參考文獻

[1]盧化軍,曹新明.道橋工程費用控制的若干做法[J].商情,2010,(5):168.

篇（9）

Abstract : how to manage project cost? Say simply, it is through the open source and reduce expenditure on two legs, so that the project of net cash flows ( cash inflow minus cash outflow ) maximization. Open source is to increase the project cash flow, the throttle is control project cash outflow.

Key words: construction cost management and profit maximization

中圖分類號： F406 文獻標識碼： A 文章編號：

在項目建設(shè)期，開源表現(xiàn)為擴大項目融資渠道，保證項目能夠籌集足夠的建設(shè)資金;節(jié)流是使融資成本或代價最低，最節(jié)省地實現(xiàn)項目的必要功能。在項目經(jīng)營期，開源表現(xiàn)為增加主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入以及投資收益等;節(jié)流就是控制項目經(jīng)營成本。

1.項目管理培訓(xùn)

在我國，項目的成本管理一直是項目管理的弱項，“開源”和“節(jié)流”總是說得多、做得少。例如，在項目前期，由于沒有深入地調(diào)研，不能準確估算完成項目活動所需的資源成本，造成開源不足的局面;或者由于項目的資金“源”自政府或股東，花起來不心疼，更談不上節(jié)流了。甚至部分項目根本就沒有預(yù)測和分析項目現(xiàn)金流和財務(wù)執(zhí)行情況，決策失誤就在所難免了。

成本管理的現(xiàn)金流分析采用的數(shù)據(jù)大都來自估算和預(yù)測，具有一定的不確定性，可能造成項目的現(xiàn)金流入減少或現(xiàn)金流出增加。不確定性成本管理或風險成本管理已成為我國項目管理中的弱項，也是很多商業(yè)銀行貸款最關(guān)心的問題。即使是專業(yè)的咨詢公司或項目管理公司，大多只停留在簡單的量本利分析和敏感性分析。本文著重介紹概率分析、掙值分析等項目成本管理新方法。

2.項目成本或投資估算

成本估算(CostEstimating)是為完成項目各項任務(wù)所需要的資源成本的近似估算。

美國項目管理學(xué)會(PMI)認為，有三種成本估算方法：項目管理培訓(xùn)

類比估算：是一種自上而下的估算形式，通常在項目的初期或信息不足時進行。

參數(shù)估算：是一種建模統(tǒng)計技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習曲線。

自下而上估算：通過對項目工作包進行詳細的成本估算，然后通過成本賬戶和工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)將結(jié)果累加起來得出項目總成本。這種方法最為準確。

PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算，即在對項目的建設(shè)規(guī)模、技術(shù)方案、設(shè)備方案、工程方案和項目實施進度等進行研究的基礎(chǔ)上，估算項目的總投資。

3.項目的現(xiàn)金流分析

項目成本管理的基礎(chǔ)是編制財務(wù)報表，主要有財務(wù)現(xiàn)金流量表、損益表、資金來源與運用表、借款償還計劃表等。其中，項目的現(xiàn)金流量分析是最重要的項目管理報表。

通過項目的財務(wù)現(xiàn)金流分析，可以計算項目的財務(wù)內(nèi)部收益率、財務(wù)凈現(xiàn)值、投資回收期等指標，從而對項目的決策做出判斷。

3.1財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)

它是指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，是評價項目盈利能力的相對指標。該指標可根據(jù)財務(wù)現(xiàn)金流量表中凈現(xiàn)金流量，用插差法計算，也可以直接利用微軟Excel軟件提供的財務(wù)內(nèi)部收益率函數(shù)計算，計算得到的項目財務(wù)內(nèi)部收益率與行業(yè)基準收益率(Ic)比較，如果FIRR>Ic，即認為項目盈利能力能夠滿足要求。

3.2財務(wù)凈現(xiàn)值(FNPV)轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

它是指項目按基準收益率Ic將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設(shè)起點的現(xiàn)值之和。它是評價項目盈利能力的絕對指標，反映項目在滿足基準收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現(xiàn)值。也可直接利用微軟Excel軟件提供的財務(wù)凈現(xiàn)值函數(shù)計算。若得到的FNPV≥0，表明項目的盈利能力達到或超過基準計算的盈利水平，項目可接受。

3.3投資回收期(Pt)

它是反映項目真實償債能力的重要指標，是指以項目的凈收益抵償項目全部投資所需要的時間。在現(xiàn)金流量表中，是累計現(xiàn)金流量由負值變?yōu)?的時點。

投資回收期越短，表明項目盈利能力和抗風險能力越強。

4.項目的不確定性分析

根據(jù)擬建項目的具體情況，有選擇性地進行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

4.1盈虧平衡分析

它是根據(jù)項目正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量(銷售量)、固定成本、可變成本、稅金等，研究建設(shè)項目產(chǎn)量、成本、利潤之間變化與平衡關(guān)系的方法。當項目的收益與成本相等時，即為盈虧平衡點(BEP)。

4.2敏感性分析

它是研究項目的產(chǎn)品售價、產(chǎn)量、經(jīng)營成本、投資、建設(shè)期等發(fā)生變化時，項目財務(wù)評價指標(如財務(wù)內(nèi)部收益率)的預(yù)期值發(fā)生變化的程度。通過敏感分析，可以找出項目的最敏感因素，使決策者能了解項目建設(shè)中可能遇到的風險，提高決策的準確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對值大小來比較。

財務(wù)內(nèi)部收益率對建設(shè)投資和商品房銷售價格的變化都較為敏感。相比之下，財務(wù)內(nèi)部收益率對建設(shè)投資的變化更為敏感。

4.3概率分析

它是通過概率預(yù)測不確定性因素和風險因素對項目經(jīng)濟評價指標的定量影響。一般是計算項目評價指標，如項目財務(wù)凈現(xiàn)值的期望值大于或等于零時的累計概率。累計概率值越大，項目承擔的風險越小。

5.項目掙值管理

掙值管理(EarnedValueManagement，EMV)是綜合了項目范圍、進度計劃和資源，測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。

要進行掙值管理，必須熟悉與掙值管理密切相關(guān)的計劃成本(PV)、掙值(EV)和實際成本(AC)之間的相互關(guān)系，以及完工預(yù)算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之間相互關(guān)系。

篇（10）

Abstract: Weather the construction enterprises can well control the construction project of the company's costs directly affects an enterprise's economic benefit. This paper first introduces the principles of project management control to construction, including the principle of conservation, comprehensive control and the control principle, principle of management by objectives. Finally, from the aspects of construction, construction and contract management and puts forward the ways how to control construction cost.

Keywords: construction cost, saving principle, comprehensive control

中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：

所謂施工項目成本，顧名思義，就是指在施工過程中用于材料購買和施工管理等各種花費。項目成本管理是施工過程中非常重要的一個環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到一項工程完成后所獲得的效益，并且會影響施工的順利進行。因此，各建筑施工企業(yè)需在施工成本的管理與控制上多加關(guān)注。

施工項目成本管理控制遵從的原則

節(jié)約原則

節(jié)約乃是中華民族的傳統(tǒng)美德，在此，企業(yè)若是能夠擁有節(jié)約的精神，在施工過程中盡量去減少不必要的人力、物力以及財力的開支，不僅可以為國家節(jié)省了資源，更可以提高自己公司的經(jīng)濟效益。首先企業(yè)可以通過提高施工過程中的執(zhí)行力以及效率來縮短自身的必要勞動時間，這樣在社會勞動時間不改變的情況下，企業(yè)便可以從中獲取更多的剩余價值。其次就是要對所有的開支進行一定的控制，對各項成本費用的支出都要有詳細的記錄，開支超出一定的限度時需要討論協(xié)商出解決辦法。最后，企業(yè)的每一位員工都要有節(jié)約意識，無論是在施工決策中，還是施工的進行過程中，都要控制不必要的浪費，通過良好的管理制度，先進高超的技術(shù)來提高企業(yè)的施工效益。

全面控制以及中間控制原則

在施工過程中既要做到全面，又要能夠找到重點，著重管理，具體措施靈活根據(jù)具體情況來決定。全面控制原則是對所有員工以及施工中的每一個過程都加以控制。全員指的是在這次施工項目中參與的所有部門、單位以及個人。全過程則是指從開始投標到驗收完成的整個施工過程。全面原則就要求我們這些過程中能夠一直注意各方面的成本開支，擁有節(jié)約意識。而中間控制原則則是指將成本控制的重點放在主要的施工階段上，而不是一直糾結(jié)整個過程。因為對于很多一次性的施工項目，盈虧不會因為成本的控制有太大的變化，因此也不必太糾結(jié)于全過程。

施工目標管理原則

能否設(shè)定合理可行，風險較小的目標，在項目的一開始就做好決策是非常關(guān)鍵的，因此在決策前要全面了解業(yè)主的資金實力以及信譽、項目的難易程度，要重視投標前的調(diào)查與評估，也可以根據(jù)可信任的第三方做出判斷。初步對此項目進行一定的預(yù)算，根據(jù)風險與收益兩項因素綜合決定。總而言之，投標前的工作一定要盡量做到細致全面，這樣才能保證設(shè)定的目標合理科學(xué)，切實可行。

二、施工成本管理控制的措施

1、項目施工前的成本管理

投標階段是施工項目的源頭，因此謹慎做好投標工作是非常重要的，要想進行一定的成本控制以獲得更大的收益，企業(yè)在投標前就要根據(jù)施工的難易程度，所需要的材料購買費用，單位內(nèi)部開支以及所需要的工期的長短等各方面的因素來對項目成本進行一個客觀的預(yù)測。當然不僅要預(yù)測，最重要的是要能在預(yù)測后通過優(yōu)化施工方案以及提高效率來減少成本的開支。

我們可以從經(jīng)濟方面、管理方面、合同方面、技術(shù)方面來想出減少項目成本的措施。預(yù)測前我們所期望的成本越低，不僅是企業(yè)的先進性的體現(xiàn)，同時也為本公司能夠中標增加了競爭力。

2、項目施工中的成本管理與控制

公司的經(jīng)營目標就是能用最低的成本來實現(xiàn)最大的利益，這需要通過全公司的員工在項目實施的整個工程中都做出各自的努力。每一位員工在施工過程中都要遵從節(jié)約原則，在開源的同時進行必要的節(jié)流。項目的成本主要是由員工工資、材料購買費用、管理費用以及機械設(shè)備使用費用。我們可以從這幾個當面來合理的控制成本，但同時企業(yè)要注意的是在進行成本控制的時候一定要保證施工的質(zhì)量與安全。最好不要因為控制成本拖延工期，因為工期的拖延必將導(dǎo)致更大的成本付出，前面所節(jié)約的成本也就因此功虧一簣。雖然說降低成本與項目的質(zhì)量是相互對立的，但企業(yè)要用合理的方式將其實現(xiàn)統(tǒng)一，是企業(yè)獲得最大利益。

人在一件事情中起主導(dǎo)作用，是一切活動的主體也是客體。因此組建一支高水平的員工隊伍是非常有效的，成本控制是由人類操作計劃的，因此相關(guān)負責人員要制定好合理的成本支出計劃并按照制定的計劃切實落實，遇見問題要及時發(fā)現(xiàn)及時解決。要想組建高質(zhì)量的員工隊伍，隊伍中的每一位員工首先要做到的就是對所做的施工項目較為了解，其次，專業(yè)知識也很重要，只有對施工項目的有關(guān)專業(yè)知識有一定的了解，才能做出更專業(yè)準確的判斷。另外，最重要的是企業(yè)的員工要有責任心，將自己所負責的任務(wù)切實做好，落到實處。在分配任務(wù)時，最好能落實到個人，以免出現(xiàn)問題時無人負責。

在建筑施工的過程中，要把握好工期、項目的施工質(zhì)量與施工成本之間的關(guān)系。要在保證按時完工的基礎(chǔ)上選擇材料，材料的好壞與施工的質(zhì)量的關(guān)系非常大，因此在選擇材料時務(wù)必要非常慎重，一旦因為材料導(dǎo)致質(zhì)量安檢不過關(guān)需要重新返工，那將是得不償失的，重新返工所需要花費的成本將更加的多。

加強合同管理

合同代表的是一種經(jīng)濟關(guān)系，施工企業(yè)通過與外界簽訂合同來達成彼此的交易約定。合同可以說是經(jīng)營的源頭，所以合同風險在經(jīng)營風險中是最為普遍也是最為重要的。為了保障自身利益不受損失以獲得更高的企業(yè)效益，在簽約合同是務(wù)必要做到謹慎小心。

在第一階段投標階段準備簽約合同時，首先要做到的就是要明確合同上的每條約定的含義，了解的越清楚越詳細越有利。在施工期間，所需材料必然會有一定的價格漲幅，對于這種情況，在合同中需約定好允許漲幅的合理范圍。最為關(guān)鍵的一點是付款條件，若是在施工過程中出現(xiàn)付款不到位的情況，會給工程的順利進行帶來困難。對于特殊工程，例如對工期以及質(zhì)量有特殊要求的工程項目，要更加謹慎，以免后期產(chǎn)生不必要的糾紛。在合同中的項目都已按要求執(zhí)行完畢時，一定要與對方簽訂終止合同的協(xié)議書。

各種費用成本的控制

上文中我們已提到項目成本包括員工工資支出、材料購買費用以及機械使用費用。其中所占比例開銷最大的還是材料購買費用。因此采購員在采購材料時一定要能夠細心挑選，仔細對比，選購價格合理質(zhì)量有保障的性價比比較高的材料。項目經(jīng)費中最難控制的往往是員工費用，在施工過程中要減少員工的不必要的來動，提高他們的工作效率，合理高效的進行組織和管理。項目管理機構(gòu)發(fā)揮的作用是有利于各部門在施工過程中的溝通與協(xié)調(diào)，并且有利于加強施工企業(yè)的管理部門與業(yè)主之間的聯(lián)系，本著這種原則我們設(shè)定了項目管理機構(gòu)，但項目管理機構(gòu)絕不是越多越好，根據(jù)需要設(shè)定最好，否則會造成管理機構(gòu)的臃腫，增加不必要的開支。管理機構(gòu)平時要分工明確，通過對職責的分工將管理的方方面面落到實處。另外設(shè)定一定的考核制度以及獎懲制度是有必要的，即對項目實施過程中管理工作是否到位做出考核，然后根據(jù)考核結(jié)果再進行獎勵或是懲罰。管理高層干部要注重管理的執(zhí)行力而不能眼高手低，執(zhí)行力對一個企業(yè)來說是非常重要的，然而現(xiàn)在很多企業(yè)的高層干部總是習慣于自己做出決策后，把后續(xù)的執(zhí)行工作都交給自己的下屬去做，這點是需要改變的。

三、結(jié)語

綜上所述，項目施工成本的控制和管理直接關(guān)系到企業(yè)的效益，需要企業(yè)的每一位員工共同努力。在項目前，要做好投標工作，做好成本預(yù)算，爭取能夠成功中標；中標后，要慎重簽訂合同；在項目施工過程中，要妥善管理，開源節(jié)流。每個員工若都有強烈的責任心和節(jié)約意識，那么企業(yè)必定會蓬勃發(fā)展。

參考文獻：

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