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時(shí)間：2023-03-06 15:55:48
序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇流程管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
前些年，檢察機(jī)關(guān)根據(jù)自身的特點(diǎn)已進(jìn)行了初步改革，實(shí)行了首辦責(zé)任制，設(shè)立了主訴檢察官辦公室，并取得了一些成效，但就控申工作而言，由于受到傳統(tǒng)管理模式的束縛，在案件線索的受理、移送、信息反饋等方面存在以下弊端：
1.手段行政化。傳統(tǒng)管理模式的突出特點(diǎn)是人管人，用行政命令代替行為規(guī)范，監(jiān)督與被監(jiān)督主要是建立在“下級(jí)服從上級(jí)”的基礎(chǔ)上。對(duì)具體案件線索的管理大都限于工作人員的自覺工作和領(lǐng)導(dǎo)的把關(guān)，運(yùn)行方式又多以請(qǐng)示、匯報(bào)、審批為主，一種權(quán)利被另一種權(quán)利所代替。這種管理多的是隨意性、被動(dòng)性，少的是規(guī)范性、系統(tǒng)性、穩(wěn)定性。用這種模式管理，免不了時(shí)緊時(shí)松，顧此失彼，很容易出現(xiàn)局部性的失控。
2.形式單一化。對(duì)案件線索的管理必須是全方位的，采用的形式也應(yīng)該是多種多樣的，而目前我們對(duì)案件線索的管理僅限于手工登記，然后分送反貪局或?yàn)^偵科或民行科處理，即使使用了電腦案件管理系統(tǒng)，也只是機(jī)械化的電腦輸入，科技強(qiáng)檢的工作流于形式，而不論使用多先進(jìn)的技術(shù)也只是強(qiáng)化了落后的操作，是對(duì)不合理或無效的工作進(jìn)行了信息化處理，工作效率方面得不到提高反而可能會(huì)降低，根本無法發(fā)揮現(xiàn)代化設(shè)備的真正作用。雖然制定了首辦責(zé)任制、案件信息反饋制度，但由于這些規(guī)章制度操作性不強(qiáng)，抓落實(shí)比較困難，形同虛設(shè)，對(duì)干警沒有實(shí)質(zhì)性的約束力。
3.監(jiān)督靜態(tài)化。一個(gè)案件線索的處理是要通過許多環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)的，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題都有可能影響公正和效率，因此，對(duì)案件線索的處理必須實(shí)行全程跟蹤監(jiān)督。但以往一般是偏重事后監(jiān)督，沒有真正做到把每一個(gè)辦案環(huán)節(jié)完全納入管理之中，更沒法做到全程跟蹤。
因此在這里筆者提出控申科實(shí)行線索、案件流程化管理的新理念，就是根據(jù)線索、案件在審查處理流程中的不同階段，由控申科通過電腦網(wǎng)絡(luò)對(duì)線索、案件逐一進(jìn)行登記、移送、反饋信息，各部門各司其職，各負(fù)其責(zé)，分權(quán)制約，使控申科成為真正的“監(jiān)控中心”，建立符合檢察工作特點(diǎn)和規(guī)律，涵蓋檢察工作全過程的“大管理”體系，收到規(guī)范執(zhí)法行為、強(qiáng)化制約監(jiān)督、促進(jìn)管理透明度的良好效果。
二、流程管理的基本原則
1.法制原則。
2.權(quán)力制衡原則。
3.效率與經(jīng)濟(jì)原則。
三、流程管理的主要做法
筆者設(shè)想的主要做法∶細(xì)化程序，分權(quán)制約和監(jiān)督無處不在、無處不有的管理格局。
1、人、財(cái)、物合理調(diào)配，人員、裝備、資金、辦公場所到位，實(shí)行現(xiàn)代化辦公代替手工操作。手工操作，既難以保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，又不能保證及時(shí)性，就目前我院的實(shí)際情況來看已基本實(shí)現(xiàn)人手一臺(tái)電腦，建立了局域網(wǎng)，現(xiàn)代化辦公硬件設(shè)施趨于完善，線索、案件流程化管理與線索、案件審查處理同步進(jìn)行成為可能，使控申科成為真正的“監(jiān)控中心”。線索、案件調(diào)查處理到哪個(gè)階段，有無違反程序，超過辦案期限等現(xiàn)象，打開電腦就歷歷在目。以我院為例：控申科受理案件線索后，可以由一人負(fù)責(zé)電腦輸入，將不同線索根據(jù)流向分類，主要流向四個(gè)部門：反貪局、瀆偵科、民行監(jiān)督科和控申科，一個(gè)部門一類案件線索一張監(jiān)控表，以分流日期為準(zhǔn)，各部門在收到案件線索后由內(nèi)勤及時(shí)在各自的流程表中輸入承辦人，并開始計(jì)算辦案期限，線索處理完畢及時(shí)將結(jié)果輸入流程表。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)管理模式可以由控申科流程管理組、各局、科室內(nèi)勤組成網(wǎng)點(diǎn)，按案件線索審查處理4個(gè)階段（即案件線索的受理、分流調(diào)查、反饋信息、消化或答復(fù)）的網(wǎng)絡(luò)化流程管理模式，反饋到案件線索流程管理組，以便于進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和跟蹤監(jiān)督。這樣的網(wǎng)絡(luò)化管理不僅能解決人員緊缺的矛盾，關(guān)鍵在于能更好的掌握案件線索的處理動(dòng)態(tài)，加強(qiáng)內(nèi)部權(quán)利的監(jiān)督和制約，還能及時(shí)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，做到及時(shí)準(zhǔn)確，從而使案件線索流程管理真正步入良性循環(huán)的軌道。
2、局、科、室各部門的密切配合。實(shí)行線索、案件流程化管理形成局、科、室密切配合的工作體系，由控申科流程管理組制定《某月各類線索、案件處理情況流程管理公布表》公布在電腦上，對(duì)即將超期的線索、案件，提前十天在流程表上以紅字作提示，對(duì)完成的線索、案件自動(dòng)轉(zhuǎn)入信息反饋表，對(duì)超過期限未處理的線索、案件自動(dòng)鎖定，不得更改辦理期限，初步建立線索、案件流程化管理系統(tǒng)，對(duì)其實(shí)施有效管理，這樣每個(gè)承辦人都清楚自己手里線索的處理時(shí)間，從而妥善安排工作，院領(lǐng)導(dǎo)也可以通過權(quán)限密碼進(jìn)入自己分管的業(yè)務(wù)科室，了解每個(gè)干警的工作進(jìn)程，做到真正的實(shí)時(shí)督控。
3、以人為本，強(qiáng)化干警的素質(zhì)。線索、案件流程化管理模式的實(shí)現(xiàn)，有賴于各科室的具體工作，才能使線索、案件的處理活動(dòng)與流程化管理連接起來，這就需要每個(gè)干警具有高度負(fù)責(zé)的敬業(yè)精神，細(xì)致的工作作風(fēng)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。在填寫一案一表、流程管理跟蹤表、督辦表及電腦操作等方面認(rèn)真細(xì)致，以確保線索、案件流程化管理準(zhǔn)確到位。
4.建章立制，強(qiáng)化干警的事業(yè)心、責(zé)任感。只有科學(xué)化、制度化的管理，工作秩序才能有條不紊，工作效率才能不斷提高，要搞好流程管理，必須有一個(gè)規(guī)則來規(guī)范管理的全過程。由控申科每月底將線索、案件的完成情況及跟蹤情況列表向院領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，并通報(bào)各科室，如發(fā)現(xiàn)有關(guān)科室及個(gè)人未按規(guī)則執(zhí)行的，應(yīng)及時(shí)指出、限制糾正。同時(shí)將執(zhí)行情況納入目標(biāo)管理考核，考核情況作為公務(wù)員考核、評(píng)先的依據(jù)報(bào)政治部門備案。
四、流程管理的遠(yuǎn)期目標(biāo)
顯然流程管理不應(yīng)當(dāng)局限在案件線索的處理上，筆者認(rèn)為可以將批捕、公訴部門的案件、檔案的管理和后勤部門的業(yè)務(wù)工作也納入本流程管理的系統(tǒng)內(nèi)。借鑒流水作業(yè)方式操作，細(xì)化工作程序，將全院的業(yè)務(wù)工作層層分解，各職能部門之間有分離、有銜接、有制約、有統(tǒng)一。最終每一件線索、案件經(jīng)評(píng)查并確認(rèn)事實(shí)清楚、適用法律正確、程序合法、案卷裝訂規(guī)范后，由控申科再將案卷歸檔。
1、根據(jù)原始憑證或原始憑證匯總表填制記賬憑證。
2、根據(jù)收付記賬憑證登記現(xiàn)金日記賬和銀行存款日記賬。
3、根據(jù)記賬憑證登記明細(xì)分類賬。
4、根據(jù)記賬憑證匯總、編制科目匯總表
5、根據(jù)科目匯總表登記總賬。
6、期末，根據(jù)總賬和明細(xì)分類賬編制資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表。
如果企業(yè)的規(guī)模小，業(yè)務(wù)量不多，可以不設(shè)置明細(xì)分類賬，直接將逐筆業(yè)務(wù)登記總賬。實(shí)際會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)要求會(huì)計(jì)人員每發(fā)生一筆業(yè)務(wù)就要登記入明細(xì)分類賬中。而總賬中的數(shù)額是直接將科目匯總表的數(shù)額抄過去。企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務(wù)量每隔五天，十天，十五天，或是一個(gè)月編制一次科目匯總表。如果業(yè)務(wù)相當(dāng)大。也可以一天一編的。
二、具體內(nèi)容：
1、每個(gè)月所要做的第一件事就是根據(jù)原始憑證登記記賬憑證（做記賬憑證時(shí)一定要有財(cái)務(wù)（經(jīng)理）有簽字權(quán)的人簽字后你在做），然后月末或定期編制科目匯總表登記總賬（之所以月末登記就是因?yàn)橐ㄟ^科目匯總表試算平衡，保證記錄記算不出錯(cuò)），每發(fā)生一筆業(yè)務(wù)就根據(jù)記賬憑證登記明細(xì)賬。
2、月末還要注意提取折舊，待攤費(fèi)用的攤銷等，若是新的企業(yè)開辦費(fèi)在第一個(gè)月全部轉(zhuǎn)入費(fèi)用.計(jì)提折舊的分錄是借管理費(fèi)用或是制造費(fèi)用貸累計(jì)折舊，這個(gè)折舊額是根據(jù)固定資產(chǎn)原值，凈值和使用年限計(jì)算出來的。月末還要提取稅金及附加，實(shí)際是地稅這一塊。就是提取稅金及附加，有城建稅，教育費(fèi)附加等，有稅務(wù)決定.
3、月末編制完科目匯總表之后，編制兩個(gè)分錄。第一個(gè)分錄：將損益類科目的總發(fā)生額轉(zhuǎn)入本年利潤，借主營業(yè)務(wù)收入（投資收益，其他業(yè)務(wù)收入等）貸本年利潤。第二個(gè)分錄：借本年利潤貸主營業(yè)務(wù)成本（主營業(yè)務(wù)稅金及附加，其他業(yè)務(wù)成本等）。轉(zhuǎn)入后如果差額在借方則為虧損不需要交所得稅，如果在貸方則說明盈利需交所得稅，計(jì)算方法，所得稅=貸方差額*所得稅稅率，然后做記賬憑證，借所得稅貸應(yīng)交稅金——應(yīng)交所得稅，借本年利潤貸所得稅（所得稅雖然和利潤有關(guān)，但并不是虧損一定不交納所得稅，主要是看調(diào)整后的應(yīng)納稅所得額是否是正數(shù)，如果是正數(shù)就要計(jì)算所得稅，同時(shí)還要注意所得稅核算方法，采用應(yīng)付稅款法時(shí)，所得稅科目和應(yīng)交稅金科目金額是相等的，采用納稅影響法時(shí)，存在時(shí)間性差異時(shí)所得稅科目和應(yīng)交稅金科目金額是不相等的）。
4、最后根據(jù)總賬的資產(chǎn)（貨幣資金，固定資產(chǎn)，應(yīng)收賬款，應(yīng)收票據(jù)，短期投資等）負(fù)債（應(yīng)付票據(jù)，應(yīng)附賬款等）所有者權(quán)益（實(shí)收資料，資本公積，未分配利潤，盈余公積）科目的余額（是指總賬科目上的最后一天上面所登記的數(shù)額）編制資產(chǎn)負(fù)債表，根據(jù)總賬或科目匯總表的損益類科目（如管理費(fèi)用，主營業(yè)務(wù)成本，投資收益，主營業(yè)務(wù)附加等）的發(fā)生額（發(fā)生額是指本月的發(fā)生額）編制利潤表。
（關(guān)于主營業(yè)務(wù)收入及應(yīng)交稅金，應(yīng)該根據(jù)每一個(gè)月在國稅所抄稅的數(shù)額來確定。因?yàn)槎惪貦C(jī)會(huì)打印一份表格上面會(huì)有具體的數(shù)字）
5、其余的就是裝訂憑證，寫報(bào)表附注，分析情況表之類
6、注意問題：
a、以上除編制記賬憑證和登記明細(xì)賬之外，均在月末進(jìn)行。
b、月末結(jié)現(xiàn)金，銀行賬，一定要賬證相符，賬實(shí)相符。每月月初根據(jù)銀行對(duì)賬單調(diào)銀行賬余額調(diào)節(jié)表，注意分析未達(dá)款項(xiàng)。月初報(bào)稅時(shí)注意時(shí)間，不要逾期報(bào)稅。另外，當(dāng)月開出的發(fā)票當(dāng)月入賬。每月分析往來的賬齡和金額，包括：應(yīng)收，應(yīng)付，其他應(yīng)收。
三、報(bào)表問題：
企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)表包括四個(gè)報(bào)表，除了資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表之外還利潤分配表和現(xiàn)金流量表。而利潤分配表只需要在年末編制，因?yàn)橹挥性谀昴┢髽I(yè)才會(huì)對(duì)所盈利的利潤進(jìn)行分配。而現(xiàn)金流量表只是根據(jù)稅務(wù)部門的要求而進(jìn)行編制，不同地區(qū)不同省要求不同。在四月年檢時(shí)稅務(wù)部門會(huì)要求對(duì)你提出要求的。（管理，財(cái)務(wù)，營業(yè)，制造等費(fèi)用月末沒有余額，結(jié)帳方法采用表結(jié)法下，損益科目月末可留余額；制造費(fèi)用如果有余額，是屬于在產(chǎn)品的待分配費(fèi)用，在負(fù)債表上視同存貨。鐘書補(bǔ)充）你要看你在利潤表有的東西，只要你的賬上有你就結(jié)轉(zhuǎn)利潤，這樣不容易錯(cuò)，利潤表的本年利潤要和資產(chǎn)表的相吻合。
細(xì)節(jié)補(bǔ)充：
1、增值稅，企業(yè)所得稅在國稅報(bào)（2002年1月1日以后注冊(cè)的企業(yè)才在國稅辦理；個(gè)人所得稅和其他稅在地稅報(bào)
2、月末認(rèn)證（進(jìn)項(xiàng)稅）；月初抄稅（銷項(xiàng)稅）
3、以工資為基數(shù)100%，福利費(fèi)為14%，工會(huì)經(jīng)費(fèi)2%，職工教育費(fèi)2.5%，（稅法規(guī)定：建立工會(huì)組織的企業(yè)、事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體，按每月全部職工工資總額的2%向工會(huì)繳撥的經(jīng)費(fèi)，憑工會(huì)組織開具的《工會(huì)經(jīng)費(fèi)撥繳款專用收據(jù)》在稅前扣除。凡不能出具《工會(huì)經(jīng)費(fèi)撥繳款專用收據(jù)》的，其提取的職工工會(huì)經(jīng)費(fèi)不得在企業(yè)所得稅前扣除）。
4、三險(xiǎn)一金：住房公積金，養(yǎng)老保險(xiǎn)金，醫(yī)療保險(xiǎn)金，失業(yè)保險(xiǎn)金
5、流通企業(yè)運(yùn)輸費(fèi)，裝卸費(fèi)，合理損耗，檢驗(yàn)費(fèi)均計(jì)入營業(yè)費(fèi)用，工業(yè)企業(yè)計(jì)入成本
6、單位無工會(huì)組織的，不能計(jì)提工會(huì)經(jīng)費(fèi)，更不必計(jì)提后再調(diào)整。所得稅只須每季提一次就可，不需每月計(jì)提。
7、現(xiàn)金一般從“基本存款戶”中提取，一般規(guī)定結(jié)算帳戶不能提取現(xiàn)金，如有特殊情況方可（鐘書補(bǔ)充）。
8、差旅費(fèi)的開支范圍：交通費(fèi)，住宿費(fèi)，伙食補(bǔ)助費(fèi)，郵電費(fèi)，行李運(yùn)費(fèi)，雜費(fèi)
9、出納日記賬保存25年
幾個(gè)很有用的分錄：
1、現(xiàn)金長款
借：現(xiàn)金
貸：待處理財(cái)產(chǎn)損溢
借：待處理財(cái)產(chǎn)損溢
貸：營業(yè)外收入（注：無法查明原因）
2、現(xiàn)金短款
借：待處理財(cái)產(chǎn)損溢
貸：現(xiàn)金
借：其他應(yīng)收款——應(yīng)收現(xiàn)金短缺款（個(gè)人）
——應(yīng)收保險(xiǎn)賠償款
管理費(fèi)用——現(xiàn)金短缺（注：無法查明原因）
貸：待處理財(cái)產(chǎn)損溢
3、提取福利費(fèi)
借：生產(chǎn)成本
營業(yè)費(fèi)用
管理費(fèi)用
貸：應(yīng)付福利費(fèi)
4、計(jì)提工會(huì)經(jīng)費(fèi)
借：管理費(fèi)用——工會(huì)經(jīng)費(fèi)
貸：其他應(yīng)付款——工會(huì)經(jīng)費(fèi)
5、計(jì)提職工教育經(jīng)費(fèi)
借：管理費(fèi)用——職工教育費(fèi)
貸：其他應(yīng)付款——職工教育費(fèi)
6、支付工資
借：應(yīng)付工資
貸：現(xiàn)金
應(yīng)交稅金——應(yīng)交個(gè)人所得稅
其他應(yīng)付款
其他應(yīng)收款（代扣款項(xiàng)）
7、提取城建稅
借：主營業(yè)務(wù)稅金及附加/其他業(yè)務(wù)支出
貸：應(yīng)交稅金——應(yīng)交城建稅
8、計(jì)提教育費(fèi)附加
借：主營業(yè)務(wù)稅金及附加
貸：其他應(yīng)交款——教育費(fèi)附加
9、印花稅
借：管理費(fèi)用/待攤費(fèi)用
貸：銀行存款/現(xiàn)金（每本賬簿貼五元印花稅）
出納工作
一、辦理銀行存款和現(xiàn)金領(lǐng)取。
二、負(fù)責(zé)支票、匯票、發(fā)票、收據(jù)管理。
三、做銀行賬和現(xiàn)金賬，并負(fù)責(zé)保管財(cái)務(wù)章。
四、負(fù)責(zé)報(bào)銷差旅費(fèi)的工作。
1、員工出差分借支和不可借支，若需要借支就必須填寫借支單，然后交總經(jīng)理審批簽名，交由財(cái)務(wù)審核，確認(rèn)無誤后，由出納發(fā)款。
2、員工出差回來后，據(jù)實(shí)填寫支付證明單，并在單后面貼上收據(jù)或發(fā)票，先交由證明人簽名，然后給總經(jīng)理簽名，進(jìn)行實(shí)報(bào)實(shí)銷，再經(jīng)會(huì)計(jì)審核后，由出納給予報(bào)銷。
五、員工工資的發(fā)放。
A現(xiàn)金收付
1、現(xiàn)金收付的，要當(dāng)面點(diǎn)清金額，并注意票面的真?zhèn)?。若收到假幣予以沒收，由責(zé)任人負(fù)責(zé)。
2、現(xiàn)金一經(jīng)付清，應(yīng)在原單據(jù)上加蓋"現(xiàn)金付訖章".多付或少付金額，由責(zé)任人負(fù)責(zé)。
3、把每日收到的現(xiàn)金送到銀行，不得"坐支".
4、每日做好日常的現(xiàn)金盤存工作，做到賬實(shí)相符。做好現(xiàn)金結(jié)報(bào)單，防止現(xiàn)金盈虧。下班后現(xiàn)金與等價(jià)物交還總經(jīng)理處。
5、一般不辦理大面額現(xiàn)金的支付業(yè)務(wù)，支付用轉(zhuǎn)賬或匯兌手續(xù)。特殊情況需審批。
6、員工外出借款無論金額多少，都須總經(jīng)理簽字，批準(zhǔn)并用借支單借款。若無批準(zhǔn)借款，引起糾紛，由責(zé)任人自負(fù)。
B銀行賬處理
1、登記銀行日記賬時(shí)先分清賬戶，避免張冠李戴。開匯兌手續(xù)。
2、每日結(jié)出各賬戶存款余額，以便總經(jīng)理及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)了解公司資金運(yùn)作情況，以調(diào)度資金。每日下班之前填制結(jié)報(bào)單。
3、保管好各種空白支票，不得隨意亂放。
4、公司賬務(wù)章平時(shí)由出納保管。
C報(bào)銷審核
1、在支付證明單上經(jīng)辦人是否簽字，證明人是否簽字。若無，應(yīng)補(bǔ)。
2、附在支付證明單后的原始票據(jù)是否有涂改。若有，問明原因或不予報(bào)銷。
3、正規(guī)發(fā)票是否與收據(jù)混貼，若有，應(yīng)分開貼（原則上除印有財(cái)政監(jiān)制章的財(cái)政票據(jù)外，其余收據(jù)不得報(bào)銷，也不得稅前扣除，鐘書補(bǔ)充）。
4、支付證明單上填寫的項(xiàng)目是否超過3項(xiàng)。若超過，應(yīng)重填。
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式早已不適應(yīng)激烈競爭的要求，企業(yè)在運(yùn)營中需要更高的效率。因此通過OA協(xié)同平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)各部門、各級(jí)橫向縱向工作流程處理的自動(dòng)化，規(guī)范管理流程，提高工作效率。
相對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)代化、科學(xué)化、制度化、規(guī)范化管理及提高行業(yè)整體素質(zhì)和市場競爭能力而言，加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)的信息化建設(shè)迫在眉睫。盡管醫(yī)藥行業(yè)被認(rèn)為是一個(gè)資金雄厚的行業(yè)，但調(diào)查顯示，大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)對(duì)信息化投資比較謹(jǐn)慎，整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)的信息化而言，總體上仍屬于低層次應(yīng)用的水平，并沒有達(dá)到很好的應(yīng)用效果。
在OA協(xié)同平臺(tái)管理中，建立各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程是確保工作順利進(jìn)行的基礎(chǔ)，也是使OA協(xié)同平臺(tái)慣性運(yùn)行的保障。而在實(shí)際工作中，由于企業(yè)對(duì)流程的認(rèn)識(shí)不足，常常出現(xiàn)的問題是：不制定制度流程，或制度流程制訂了而實(shí)際工作不徹底執(zhí)行；根本原因在于企業(yè)對(duì)流程意識(shí)的缺失和對(duì)制度流程的不尊重。
在業(yè)務(wù)流程的建立和優(yōu)化過程中，身為一名醫(yī)藥企業(yè)OA協(xié)同系統(tǒng)管理者深深認(rèn)識(shí)到存在的主要問題有以下幾點(diǎn)：企業(yè)之前沒有制定流程，工作也照樣進(jìn)行，有沒有流程似乎對(duì)工作影響不大；流程就是約定俗成，制度出來沒有實(shí)際意義；流程制定得再好，關(guān)鍵在人的執(zhí)行，如果人的工作不到位，再好的流程也沒有用；領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有了流程，就分散了權(quán)利，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威與價(jià)值就不能體現(xiàn)了；業(yè)務(wù)工作很復(fù)雜，遇到的特殊情況很多，沒有辦法按照固定的流程進(jìn)行；有許多流程只是形式主義，直接找領(lǐng)導(dǎo)簽字最簡單，效率最高；公司流程執(zhí)行了好幾年，沒有出現(xiàn)大的問題，不需要優(yōu)化；企業(yè)現(xiàn)行流程與實(shí)際不相符，時(shí)常修改，不符合制度；雖清楚通過建立和優(yōu)化流程可以提高運(yùn)行效率和保障執(zhí)行一致，但不知道從何入手；每年都會(huì)按照部門的要求進(jìn)行優(yōu)化，卻發(fā)現(xiàn)效果不明顯。
由于存在上述認(rèn)識(shí)問題，醫(yī)藥企業(yè)在流程建立上常常困難重重，建立的流程流于形式。在企業(yè)中流程的存在，是為企業(yè)提供更好更快的工作效率。所以必須解決以上問題，有幾點(diǎn)：要認(rèn)識(shí)流程對(duì)企業(yè)管理的重要性，不沉淀工作經(jīng)驗(yàn)，不能傳承復(fù)制，不制定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范管理流程，不能保障實(shí)施效果一致；不論領(lǐng)導(dǎo)還是下屬都要養(yǎng)成尊重流程的習(xí)慣，且不能讓權(quán)力大于流程，讓習(xí)慣大于流程，讓經(jīng)驗(yàn)大于流程；要學(xué)會(huì)優(yōu)化流程的方法，具備優(yōu)化流程的能力，不可只見樹葉不見森林，固步自封，得過且過，缺乏創(chuàng)新。
流程管理在企業(yè)中相當(dāng)重要，它可以不斷提升內(nèi)部運(yùn)作效率。流程管理的主要目的就是追求效果和效率，沒有效果的效率是沒有價(jià)值的，就像是“洗煤炭”，甚至讓企業(yè)的制度管理更加凌亂，當(dāng)然沒有效率的提高也是不可能保障有好的效果。所以我們要通過業(yè)務(wù)流程管理來優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)作，具體需要考慮的因素有以下幾方面來：讓高層減少工作壓力，通過事情分級(jí)處理手段來減少審批環(huán)節(jié)，讓制度和流程來保證企業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作，使“人治”轉(zhuǎn)向“法治”。根據(jù)流程理順結(jié)構(gòu)，明確角色及職責(zé)，使業(yè)務(wù)有序運(yùn)作。使流程中沒有空白地帶或重疊區(qū)域，真正做到職責(zé)明晰，分工明確，消除部門之間的扯皮現(xiàn)象。明確流程的責(zé)任人。在很多企業(yè)，我們看到的普遍現(xiàn)象是：部門有人管，而流程沒有人管，或者部門內(nèi)部的流程有人管，跨部門的流程沒有人管。根據(jù)流程運(yùn)作的要求，不僅要明確流程的責(zé)任人，而且應(yīng)打破部門界限，賦予流程負(fù)責(zé)人對(duì)跨部門流程從頭管到尾的權(quán)力。權(quán)力盡量下放，讓最明白的人最有權(quán)。流程優(yōu)化要求管理重心下移，即職責(zé)和權(quán)限要下放，真正讓最明白的人最有權(quán)。流程優(yōu)化的結(jié)果可能會(huì)使一些主管覺得失去了權(quán)力，這是因?yàn)橐酝芏嘈枰麄儼l(fā)號(hào)施令才能得以推動(dòng)的環(huán)節(jié)，在流程梳理順暢之后能夠得到自動(dòng)運(yùn)行，很多需要他們審批才得以通行的事情現(xiàn)在不需要了，使他們失去了權(quán)力感。實(shí)際上，這正是流程效率提高的表現(xiàn)。當(dāng)然，在這種情況下，主管們可以更多地，承擔(dān)組織及流程建設(shè)和人力資源管理的工作，推動(dòng)組織能力的提升。
從對(duì)人負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)事負(fù)責(zé)。流程優(yōu)化不僅要求主管的工作重心發(fā)生轉(zhuǎn)移，也要求員工的思想從傳統(tǒng)的對(duì)上司負(fù)責(zé)，只要完成上司交待的任務(wù)就行的觀念，轉(zhuǎn)變到對(duì)流程和結(jié)果負(fù)責(zé)，滿足客戶需求的觀念上來。當(dāng)然從對(duì)人負(fù)責(zé)到對(duì)事負(fù)責(zé)的觀念轉(zhuǎn)變，需要流程導(dǎo)向的考核和報(bào)酬機(jī)制的牽引才能實(shí)現(xiàn)。
關(guān)注靈活與規(guī)范的平衡。首先，流程應(yīng)有適度的多樣化，以滿足客戶的不同需求。對(duì)于流程的不同分支要充分考慮，避免當(dāng)特殊情況出現(xiàn)時(shí)，流程中角色的不知所措。其次，應(yīng)使流程具有一定的規(guī)范性。如果每個(gè)員工都可以超越流程去完成工作，就會(huì)導(dǎo)致流程文件成為鎖在文件柜里一堆廢紙，失去流程管理的意義。
實(shí)習(xí)給了我處理事情時(shí)最好的精神狀態(tài)，使我在處于緊張的狀態(tài)處理一些對(duì)自己來說棘手的事情時(shí)，這能從根本上激發(fā)自己認(rèn)真上進(jìn)的潛力。于是，我的精神狀態(tài)也跟隨著工作亢奮了這些天。
我感覺，在“**賦繪”里，我們學(xué)到的知識(shí)很多。在此，我感謝給我這次實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)的王經(jīng)理和給予我?guī)椭墓就聜?以及配合我順利完成工作的項(xiàng)目部的同事們。
二、公司介紹
**賦繪（**）國際會(huì)展有限公司是一家以提供展覽展示設(shè)計(jì)、工程建造、商業(yè)會(huì)議活動(dòng)等服務(wù)為主的專業(yè)公司。服務(wù)范圍包括：展覽展示設(shè)計(jì)及搭建、建造工程、會(huì)議活動(dòng)策劃、室內(nèi)室外裝飾設(shè)計(jì)、專賣店及展示廳策劃等。總部設(shè)于**，在**、廣州、上海、深圳、青島、大連、長沙等各地均有自己制作工廠及倉庫。我擔(dān)任的職務(wù)是客戶經(jīng)理助理，負(fù)責(zé)展覽活動(dòng)的流程管理。
三、實(shí)習(xí)心得
首先，我運(yùn)用實(shí)習(xí)期的第一周時(shí)間，認(rèn)真考察了**賦繪公司的基本狀況、公司內(nèi)部各部門的分工合作關(guān)系、公司的制度和運(yùn)作流程、公司公關(guān)活動(dòng)的基本內(nèi)容、公司的企業(yè)推廣戰(zhàn)略、員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)等等方面，做了較為詳實(shí)的報(bào)告。
其次，在接手展會(huì)流程管理之前，我通過研究公司資料和向公司資深員工謙虛提問學(xué)習(xí)，了解了展覽的分類、**各展館的展會(huì)信息、展覽活動(dòng)涉及的各個(gè)部門和個(gè)人、商業(yè)展覽的操作流程等書本上無法學(xué)到的知識(shí)。并對(duì)會(huì)展經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行了深入的了解。這些知識(shí)都只能在實(shí)踐中獲得，而且通過寫考察報(bào)告，這些知識(shí)更加深刻的融入我的血液中，成為我知識(shí)構(gòu)架的一部分。日后倘若繼續(xù)從事這方面的工作，定會(huì)水到渠成，更加成熟和自信，也定能獲得更大的成功。
通過自己只是構(gòu)架的再次梳理，我將整個(gè)展覽活動(dòng)管理流程分析為以下三個(gè)方面：
1.客戶提供資金；
2.設(shè)計(jì)師完成設(shè)計(jì)；
3.展覽活動(dòng)貫徹完成。
四、會(huì)展運(yùn)作
設(shè)計(jì)是與商業(yè)緊密相聯(lián)系的，因?yàn)樵O(shè)計(jì)的目的就是為企業(yè)增值，兩者合作，以一種同時(shí)增加利潤、創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的方式共同發(fā)展。會(huì)展的運(yùn)作亦是如此。它以城市會(huì)議和展覽設(shè)施為依托，以城市文化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)為條件，通過各種運(yùn)作手段，以展覽和會(huì)議為載體，能夠直接為社會(huì)和運(yùn)作主體帶來經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。它屬于一種經(jīng)濟(jì)經(jīng)營活動(dòng)。目前我國各大城市都在加強(qiáng)力度發(fā)展會(huì)展經(jīng)濟(jì)，我們大連也是如此。
會(huì)展經(jīng)濟(jì)能夠直接利益許多群體，例如會(huì)展活動(dòng)的運(yùn)作主體、會(huì)展活動(dòng)服務(wù)的提供者、會(huì)展活動(dòng)的擴(kuò)散影響人群，以及會(huì)展活動(dòng)直接導(dǎo)致的商品、物資、人員、資金、信息的流動(dòng)。這些對(duì)經(jīng)濟(jì)、對(duì)社會(huì)的發(fā)展都起到了直接或間接的效益。
五、流程管理
兩周的接觸和考察，我發(fā)現(xiàn)展覽活動(dòng)（商業(yè)的）籌辦的整個(gè)過程，其實(shí)就是一個(gè)推銷策劃的過程。這要比我再學(xué)校中策劃一個(gè)活動(dòng)需要打通的環(huán)節(jié)更多，考慮的受影響人群也更多，而且展覽活動(dòng)策劃行為離不開市場。雖然不能這樣一言以蔽之，但是我仍能從中找尋到交叉點(diǎn)。這樣的理解方便了我去做好這個(gè)流程管理，在很大程度上給了我成功的信心。而現(xiàn)在我從事的是商業(yè)活動(dòng)，因而，很重要的一點(diǎn)就是，所有策劃行為都要以市場為導(dǎo)向，策劃應(yīng)考慮從兩方面入手，一是：營造勢(shì)力，利用公司的各種宣傳、廣告手段，以及公司積累的成功策展案例，為公司制造市場聲勢(shì)，為公司贏得目標(biāo)客戶——參展商；二是：通過專業(yè)的展覽活動(dòng)流線服務(wù)，贏得客戶公司的認(rèn)可和信賴，并在此基礎(chǔ)上贏得其他參展商的青睞，爭取日后的合作與服務(wù)。
一個(gè)好的展覽設(shè)計(jì)是從優(yōu)秀的展會(huì)策劃開始的。我把操作過程簡單概括為如下圖表：
對(duì)于流程管理各個(gè)項(xiàng)目所涉及的內(nèi)容，我均做了詳實(shí)的考察報(bào)告（詳見考察報(bào)告文件夾）。簡單來說，策劃階段主要是對(duì)策展項(xiàng)目的市場調(diào)查；對(duì)于辦展所涉及到的各項(xiàng)目的資源整合和人員管理；以及溝通設(shè)計(jì)師并提出對(duì)展臺(tái)設(shè)計(jì)的建議和規(guī)劃。
實(shí)施階段是更為復(fù)雜和瑣碎的工作，我把這一系列的工作看作是實(shí)踐在課本上學(xué)到的《對(duì)設(shè)計(jì)過程的管理》需要實(shí)際掌握的知識(shí)，因此投入了很大的熱情和努力去完善這個(gè)項(xiàng)目。概括起來包括安排工作日程、展開設(shè)計(jì)項(xiàng)目、組織展覽工程業(yè)務(wù)、預(yù)定展區(qū)展具、展會(huì)現(xiàn)場服務(wù)等等。
設(shè)計(jì)效果圖與客戶達(dá)成共識(shí)后，開始一周時(shí)間的備材。就是把效果圖中的大大小小的所有物件，全部按照規(guī)格尺度準(zhǔn)備好，之后就是二到三天的布展期也就是在規(guī)定場地內(nèi)搭建展臺(tái)的時(shí)間。其中也出現(xiàn)了不少失誤，于是又協(xié)調(diào)施工人員重新準(zhǔn)備制作。
從展臺(tái)的設(shè)計(jì)到布展搭建，再到最后的展示活動(dòng)，整個(gè)一個(gè)流程都是要自己操心和負(fù)責(zé)的。而整個(gè)活動(dòng)的目的，也就是我所做的一切，目的就是要設(shè)計(jì)并且制作符合企業(yè)整體形象的展臺(tái)，使得客戶公司企業(yè)形象在短期內(nèi)能夠被大眾認(rèn)知、識(shí)別和記憶，促進(jìn)和促成客戶公司與參展商的交流合作關(guān)系。
其實(shí)在整個(gè)流程管理中，要負(fù)責(zé)的是很多瑣碎的、微小的細(xì)活，精神往往要保持高度緊張一整天，生怕出現(xiàn)遺漏和錯(cuò)誤。例如效果圖的每一次修改，都與客戶公司的負(fù)責(zé)人時(shí)刻保持緊密聯(lián)系，頻繁地傳達(dá)、溝通和闡述客戶公司負(fù)責(zé)人和我方設(shè)計(jì)師雙方的見解和意見，還要協(xié)調(diào)施工負(fù)責(zé)人、電工、美工、模具制作方；例如在展臺(tái)搭建開始前，到達(dá)展覽館為施工工人領(lǐng)取施工證、布展期間用到的大大小小的產(chǎn)品的制作和檢驗(yàn)、預(yù)付展區(qū)的租金和購買布展期間的各種費(fèi)用、為客戶公司準(zhǔn)備展會(huì)期間用到的大件小件的產(chǎn)品等等。
最后就是安排撤展和展后評(píng)估總結(jié)，當(dāng)然在展會(huì)期間我也注意留名片并和潛在客戶公司的溝通，爭取日后的合作關(guān)系。
六、實(shí)結(jié)和建議
短短兩周的實(shí)習(xí)，卻帶給自己很大的影響，整個(gè)工作期間個(gè)人的發(fā)揮也是比較好的，同時(shí)也獲得了上司的滿意和同事的贊揚(yáng)。一個(gè)人能夠處于亢奮的狀態(tài)處理一些對(duì)自己來說棘手的事情時(shí)，能夠激發(fā)自己認(rèn)真上進(jìn)的潛力。于是，我的精神狀態(tài)也跟隨著工作亢奮了這些天。每一天的工作結(jié)束后，身體都是很疲憊的，但大腦卻運(yùn)行不止，一直思考著很多東西?，F(xiàn)在階段，對(duì)我最重要的就是保持思考和熱情，因?yàn)槿绱四軌蚣ぐl(fā)我更多的潛力。
這兩周的工作，不僅是對(duì)我的考驗(yàn)，也是對(duì)我的水平的檢驗(yàn)，值得開心的是，我交上了令自己滿意的答卷。雖然公司面試時(shí)要求有相關(guān)工作經(jīng)歷才可以，但是我用兩周的時(shí)間證明了我符合了**賦繪（**）國際有限公司對(duì)客戶經(jīng)理助理這一職位的要求。我也在實(shí)際項(xiàng)目中，更加明確的認(rèn)知了自己的公關(guān)能力、管理能力、溝通和協(xié)調(diào)能力、職業(yè)素質(zhì)、專業(yè)水準(zhǔn)等等。雖然自己仍有很多稚嫩的地方，但是我終能令人相信：“只要你給我這個(gè)舞臺(tái)，我會(huì)表現(xiàn)的比你想象的更加出色?！?/p>
實(shí)習(xí)結(jié)束的時(shí)候，我對(duì)對(duì)我表示信任和認(rèn)可的客戶經(jīng)理表示了感謝，并對(duì)公司的品牌推廣提出了自己的一些建議。
流程是“橫向+縱向”的運(yùn)行
在有些人的理解中，流程只是一個(gè)縱向的運(yùn)行，是一項(xiàng)工作從頭至尾的過程。這種理解是對(duì)流程認(rèn)識(shí)不夠的表現(xiàn)。在企業(yè)層面，我們所說的流程不是指某個(gè)處室或單位內(nèi)部的流程。這些流程只是企業(yè)流程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，或者叫子流程。確切地說，這種基于組織權(quán)力而設(shè)置的工作過程不能算做流程，體現(xiàn)的只是部門職能的管理程序。
流程必須要支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。只有基于戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)置的流程才是有效的。流程管理強(qiáng)調(diào)的是打破部門壁壘，強(qiáng)調(diào)打破條塊分割，更注重對(duì)跨部門、多崗位的工作銜接、先后秩序和責(zé)任界定，以及各環(huán)節(jié)的協(xié)同配合。實(shí)際上，縱向加橫向，才算是完整的管理流程。
我們要正確認(rèn)識(shí)流程，一定要清醒地認(rèn)識(shí)到自己的工作在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和作用，而不是局限在個(gè)體的局部利益上。
實(shí)際上，企業(yè)的整體運(yùn)行就是一個(gè)大流程，已形成制度的不同專業(yè)，可以看作是流程的整體框架。如果再進(jìn)一步分類和分級(jí)，里面還包含了若干個(gè)二級(jí)流程、三級(jí)流程、四級(jí)流程等子流程。持續(xù)細(xì)化、分解，最后就到了手冊(cè)和表單。
層層分解的過程，也是把企業(yè)目標(biāo)具體落實(shí)到操作層次的過程。整個(gè)的流程管理體系正好對(duì)應(yīng)了企業(yè)業(yè)務(wù)的全部運(yùn)行過程：流程的框架體系對(duì)應(yīng)著企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、各級(jí)流程對(duì)應(yīng)著業(yè)務(wù)的具體運(yùn)作、手冊(cè)和表單對(duì)應(yīng)著業(yè)務(wù)的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。落到紙面上，流程管理體系也是一個(gè)立體的文件化的管理體系，包括規(guī)章制度、流程圖、管理手冊(cè)、操作手冊(cè)、表單等不同層次的文件。體系文件化，有利于管理工作規(guī)范化，有利于管理經(jīng)驗(yàn)的積累和傳承，使管理更多依賴系統(tǒng)，從而減少隨意性。
當(dāng)然，在工作中，我們最應(yīng)當(dāng)避免的就是為了文件化而文件化，使流程管理成為“走形式”，文件化最根本的作用是把實(shí)際流程的立體結(jié)構(gòu)記錄下來，使流程管理更直觀、更清晰、更便于管理和推廣。
流程管理必須全員參與
管理大體可以分為三個(gè)檔次或者叫三個(gè)階段。在初級(jí)階段只是為了管理而管理，憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和直覺去管，管住了人，卻無法管住人心，管理效率低下。在中級(jí)階段，追求規(guī)范和精細(xì)的管理，開始建立制度、完善流程、制訂標(biāo)準(zhǔn)、開展考核，管理效果開始提升。在高級(jí)階段，需要滲透管理原理和人性規(guī)律，認(rèn)識(shí)到管人就是管心，充分尊重并信任員工，指導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)融入到企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)中來，使每個(gè)人都自動(dòng)自發(fā)地做事，把工作當(dāng)作事業(yè)，達(dá)到文化管理的最高境界。
當(dāng)前，我們的許多企業(yè)正處于中級(jí)階段的初始時(shí)期，需要逐步規(guī)范來自不同地方員工的行為，以形成統(tǒng)一的文化來邁向高級(jí)階段。在這個(gè)過程中，它需要不斷強(qiáng)化流程意識(shí)，形成適應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈整體運(yùn)作、產(chǎn)品整合營銷，且能整體把握流程走向的最優(yōu)化思維模式。在此期間，企業(yè)的各職能部門不再站在自己的立場上說話，而以大局為重。這種把流程作為管理的對(duì)象，最明顯的特性是，當(dāng)工作過程中出現(xiàn)問題的時(shí)候，首先要從流程設(shè)計(jì)本身找問題，其次才能分析是不是哪個(gè)部門的環(huán)節(jié)出了問題。
要把流程作為一種管理對(duì)象去管理，必須要求全員參與。原因很簡單，流程管理是涉及全員全方位的系統(tǒng)工程，與所有人都是緊密相關(guān)的?？偨?jīng)理要熟悉整個(gè)公司的流程；副總經(jīng)理要熟悉分管的支線流程；處室長、各二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)要熟悉涉及本專業(yè)、本單位的流程；部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理要熟悉涉及本區(qū)域的流程；崗位員工要熟悉自己所參與運(yùn)行的流程，所有人都要參與其中。
各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要通過設(shè)計(jì)、討論流程，進(jìn)一步提高大局觀和責(zé)任意識(shí)，對(duì)本專業(yè)、本區(qū)域的業(yè)務(wù)在企業(yè)的整體運(yùn)行有更透徹的認(rèn)識(shí)，對(duì)流程管理提出有價(jià)值的具有建設(shè)性的意見，并為跨部門的銜接制訂具體的規(guī)劃。
崗位員工最熟悉的就是各環(huán)節(jié)的具體工作，可以提供流程設(shè)計(jì)需要的第一手資料，通過流程圖或說明文件的描述，將各環(huán)節(jié)的工作情況真實(shí)地提供出來，同時(shí)能夠就本崗位流程提出合理的建議，并配合試行，員工的這些工作是各專業(yè)流程建設(shè)的必備基礎(chǔ)。
除此之外，還需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改變已有習(xí)慣，打破陳舊的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)責(zé)權(quán)利進(jìn)行重新審視，關(guān)鍵在于實(shí)踐。任何改變都意味著付出努力，關(guān)鍵要看實(shí)施者有沒有這樣的管理視野和能力，有沒有帶頭改變的決心和信心，工作能不能持續(xù)地抓下去。傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理變革、粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變的過程，同時(shí)也是人的觀念、行為、習(xí)慣調(diào)整的過程。只有堅(jiān)定、持續(xù)地向前推進(jìn)，管理才能出效果。
流程管理的重點(diǎn)及方法
目前，我們企業(yè)的制度體系已經(jīng)有了雛形，為制度與流程的共建打下了良好的基礎(chǔ)。接下來，就是要通過大量細(xì)致的工作，把流程管理作為突破口，融合到企業(yè)的精細(xì)化管理體系中去。
其一，做好流程的設(shè)計(jì)、優(yōu)化工作。設(shè)計(jì)流程的基本原則就是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，絕對(duì)不能站在部門立場上去設(shè)計(jì)，而要在整體流程的大局中進(jìn)行設(shè)計(jì)。也不能把責(zé)任劃分到部門就算結(jié)束了，這是導(dǎo)致眾多流程管理執(zhí)行不下去的重要原因。
在這個(gè)過程中，最不能缺少的工作是：通過方便的途徑，組織該流程所涉及的專業(yè)部門和崗位員工進(jìn)行充分的討論和評(píng)估。參與討論的過程恰恰就是對(duì)員工最好的宣貫與培訓(xùn)的過程。討論流程還有沒有精簡的可能性、先后次序是否可以調(diào)整、某些環(huán)節(jié)與其他流程能否合并、崗位承擔(dān)的責(zé)任是否合適、工作標(biāo)準(zhǔn)是否恰當(dāng)、具體操作者是否可以合并或更換、能否使用更有效率的工具、哪些表單可以取消、誰來監(jiān)督流程更合適等問題。通過充分征求員工建議、征詢主管領(lǐng)導(dǎo)意見，綜合各方面的反饋，對(duì)流程進(jìn)一步修改完善。
其二，做好流程的固化、規(guī)范工作。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行和持續(xù)改進(jìn)，當(dāng)流程逐步成熟、穩(wěn)定后，要以正式流程管理文件的形式固化下來，作為企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)的工作標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于簡單的、無爭議的流程，可以由各部門跟企業(yè)管理部門共同組織相關(guān)人員進(jìn)行評(píng)審、固化。對(duì)于關(guān)鍵流程，應(yīng)由專家小組來評(píng)審，在流程涉及部門都沒有異議后，提交企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批后進(jìn)行固化。
企業(yè)管理部門要統(tǒng)一復(fù)核流程的邏輯性、規(guī)范性、完善性?？梢栽O(shè)定自己的文件標(biāo)準(zhǔn)，用流程圖、流程說明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范圍、職責(zé)分工、操作規(guī)范、銜接次序、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)說明、流程之間以及流程與流程框架之間的邏輯關(guān)系、適用制度等，使工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，并為流程持續(xù)優(yōu)化提供一個(gè)清晰的導(dǎo)航。
班級(jí):設(shè)管062-17
日期：XX年/9/29
展覽活動(dòng)流程管理實(shí)習(xí)報(bào)告
一、前言
實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的惟一標(biāo)準(zhǔn)。在課堂上，我們學(xué)習(xí)了很多理論知識(shí)，但是如果做不到在實(shí)際當(dāng)中的靈活運(yùn)用，那就等于沒有學(xué)。此次實(shí)習(xí)就是將我在課堂上學(xué)的理論知識(shí)運(yùn)用到實(shí)戰(zhàn)中的一次真實(shí)的演練。
如何才能把課本上的知識(shí)靈活恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用到生活、工作當(dāng)中去，成為真正有用的人才？如何才能適應(yīng)當(dāng)今飛速發(fā)展的社會(huì)，確定自己的人生坐標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值？
XX年年9月15日，抱著這樣的想法，我應(yīng)聘了華恒賦繪（北京）國際會(huì)展有限公司的客戶經(jīng)理助理職位，獲得面試成功，并在此公司完成了學(xué)院安排的為期兩周的實(shí)習(xí)。在那里，我接受了更為有用的設(shè)計(jì)管理知識(shí)，而每天的實(shí)際工作任務(wù)，又增強(qiáng)了我的實(shí)戰(zhàn)能力，使我們邁出了成功的一步。
實(shí)習(xí)給了我處理事情時(shí)最好的精神狀態(tài)，使我在處于緊張的狀態(tài)處理一些對(duì)自己來說棘手的事情時(shí)，這能從根本上激發(fā)自己認(rèn)真上進(jìn)的潛力。于是，我的精神狀態(tài)也跟隨著工作亢奮了這些天。
我感覺，在“華恒賦繪”里，我們學(xué)到的知識(shí)很多。在此，我感謝給我這次實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)的王經(jīng)理和給予我?guī)椭墓就聜?以及配合我順利完成工作的項(xiàng)目部的同事們。
二、公司介紹
華恒賦繪（北京）國際會(huì)展有限公司是一家以提供展覽展示設(shè)計(jì)、工程建造、商業(yè)會(huì)議活動(dòng)等服務(wù)為主的專業(yè)公司。服務(wù)范圍包括：展覽展示設(shè)計(jì)及搭建、建造工程、會(huì)議活動(dòng)策劃、室內(nèi)室外裝飾設(shè)計(jì)、專賣店及展示廳策劃等?？偛吭O(shè)于北京，在北京、廣州、上海、深圳、青島、大連、長沙等各地均有自己制作工廠及倉庫。我擔(dān)任的職務(wù)是客戶經(jīng)理助理，負(fù)責(zé)展覽活動(dòng)的流程管理。
三、實(shí)習(xí)心得
首先，我運(yùn)用實(shí)習(xí)期的第一周時(shí)間，認(rèn)真考察了華恒賦繪公司的基本狀況、公司內(nèi)部各部門的分工合作關(guān)系、公司的制度和運(yùn)作流程、公司公關(guān)活動(dòng)的基本內(nèi)容、公司的企業(yè)推廣戰(zhàn)略、員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)等等方面，做了較為詳實(shí)的報(bào)告。
其次，在接手展會(huì)流程管理之前，我通過研究公司資料和向公司資深員工謙虛提問學(xué)習(xí)，了解了展覽的分類、北京各展館的展會(huì)信息、展覽活動(dòng)涉及的各個(gè)部門和個(gè)人、商業(yè)展覽的操作流程等書本上無法學(xué)到的知識(shí)。并對(duì)會(huì)展經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行了深入的了解。這些知識(shí)都只能在實(shí)踐中獲得，而且通過寫考察報(bào)告，這些知識(shí)更加深刻的融入我的血液中，成為我知識(shí)構(gòu)架的一部分。日后倘若繼續(xù)從事這方面的工作，定會(huì)水到渠成，更加成熟和自信，也定能獲得更大的成功。
通過自己只是構(gòu)架的再次梳理，我將整個(gè)展覽活動(dòng)管理流程分析為以下三個(gè)方面：
1.客戶提供資金；
2.設(shè)計(jì)師完成設(shè)計(jì)；
3.展覽活動(dòng)貫徹完成。
四、會(huì)展運(yùn)作
設(shè)計(jì)是與商業(yè)緊密相聯(lián)系的，因?yàn)樵O(shè)計(jì)的目的就是為企業(yè)增值，兩者合作，以一種同時(shí)增加利潤、創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的方式共同發(fā)展。會(huì)展的運(yùn)作亦是如此。它以城市會(huì)議和展覽設(shè)施為依托，以城市文化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)為條件，通過各種運(yùn)作手段，以展覽和會(huì)議為載體，能夠直接為社會(huì)和運(yùn)作主體帶來經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。它屬于一種經(jīng)濟(jì)經(jīng)營活動(dòng)。目前我國各大城市都在加強(qiáng)力度發(fā)展會(huì)展經(jīng)濟(jì)，我們大連也是如此。
會(huì)展經(jīng)濟(jì)能夠直接利益許多群體，例如會(huì)展活動(dòng)的運(yùn)作主體、會(huì)展活動(dòng)服務(wù)的提供者、會(huì)展活動(dòng)的擴(kuò)散影響人群，以及會(huì)展活動(dòng)直接導(dǎo)致的商品、物資、人員、資金、信息的流動(dòng)。這些對(duì)經(jīng)濟(jì)、對(duì)社會(huì)的發(fā)展都起到了直接或間接的效益。
五、流程管理
兩周的接觸和考察，我發(fā)現(xiàn)展覽活動(dòng)（商業(yè)的）籌辦的整個(gè)過程，其實(shí)就是一個(gè)推銷策劃的過程。這要比我再學(xué)校中策劃一個(gè)活動(dòng)需要打通的環(huán)節(jié)更多，考慮的受影響人群也更多，而且展覽活動(dòng)策劃行為離不開市場。雖然不能這樣一言以蔽之，但是我仍能從中找尋到交叉點(diǎn)。這樣的理解方便了我去做好這個(gè)流程管理，在很大程度上給了我成功的信心。而現(xiàn)在我從事的是商業(yè)活動(dòng)，因而，很重要的一點(diǎn)就是，所有策劃行為都要以市場為導(dǎo)向，策劃應(yīng)考慮從兩方面入手，一是：營造勢(shì)力，利用公司的各種宣傳、廣告手段，以及公司積累的成功策展案例，為公司制造市場聲勢(shì)，為公司贏得目標(biāo)客戶——參展商；二是：通過專業(yè)的展覽活動(dòng)流線服務(wù)，贏得客戶公司的認(rèn)可和信賴，并在此基礎(chǔ)上贏得其他參展商的青睞，爭取日后的合作與服務(wù)。
一個(gè)好的展覽設(shè)計(jì)是從優(yōu)秀的展會(huì)策劃開始的。我把操作過程簡單概括為如下圖表：
對(duì)于流程管理各個(gè)項(xiàng)目所涉及的內(nèi)容，我均做了詳實(shí)的考察報(bào)告（詳見考察報(bào)告文件夾）。簡單來說，策劃階段主要是對(duì)策展項(xiàng)目的市場調(diào)查；對(duì)于辦展所涉及到的各項(xiàng)目的資源整合和人員管理；以及溝通設(shè)計(jì)師并提出對(duì)展臺(tái)設(shè)計(jì)的建議和規(guī)劃。
實(shí)施階段是更為復(fù)雜和瑣碎的工作，我把這一系列的工作看作是實(shí)踐在課本上學(xué)到的《對(duì)設(shè)計(jì)過程的管理》需要實(shí)際掌握的知識(shí)，因此投入了很大的熱情和努力去完善這個(gè)項(xiàng)目。概括起來包括安排工作日程、展開設(shè)計(jì)項(xiàng)目、組織展覽工程業(yè)務(wù)、預(yù)定展區(qū)展具、展會(huì)現(xiàn)場服務(wù)等等。
設(shè)計(jì)效果圖與客戶達(dá)成共識(shí)后，開始一周時(shí)間的備材。就是把效果圖中的大大小小的所有物件，全部按照規(guī)格尺度準(zhǔn)備好，之后就是二到三天的布展期也就是在規(guī)定場地內(nèi)搭建展臺(tái)的時(shí)間。其中也出現(xiàn)了不少失誤，于是又協(xié)調(diào)施工人員重新準(zhǔn)備制作。
從展臺(tái)的設(shè)計(jì)到布展搭建，再到最后的展示活動(dòng)，整個(gè)一個(gè)流程都是要自己操心和負(fù)責(zé)的。而整個(gè)活動(dòng)的目的，也就是我所做的一切，目的就是要設(shè)計(jì)并且制作符合企業(yè)整體形象的展臺(tái)，使得客戶公司企業(yè)形象在短期內(nèi)能夠被大眾認(rèn)知、識(shí)別和記憶，促進(jìn)和促成客戶公司與參展商的交流合作關(guān)系。
其實(shí)在整個(gè)流程管理中，要負(fù)責(zé)的是很多瑣碎的、微小的細(xì)活，精神往往要保持高度緊張一整天，生怕出現(xiàn)遺漏和錯(cuò)誤。例如效果圖的每一次修改，都與客戶公司的負(fù)責(zé)人時(shí)刻保持緊密聯(lián)系，頻繁地傳達(dá)、溝通和闡述客戶公司負(fù)責(zé)人和我方設(shè)計(jì)師雙方的見解和意見，還要協(xié)調(diào)施工負(fù)責(zé)人、電工、美工、模具制作方；例如在展臺(tái)搭建開始前，到達(dá)展覽館為施工工人領(lǐng)取施工證、布展期間用到的大大小小的產(chǎn)品的制作和檢驗(yàn)、預(yù)付展區(qū)的租金和購買布展期間的各種費(fèi)用、為客戶公司準(zhǔn)備展會(huì)期間用到的大件小件的產(chǎn)品等等。
最后就是安排撤展和展后評(píng)估總結(jié)，當(dāng)然在展會(huì)期間我也注意留名片并和潛在客戶公司的溝通，爭取日后的合作關(guān)系。
六、實(shí)結(jié)和建議
短短兩周的實(shí)習(xí)，卻帶給自己很大的影響，整個(gè)工作期間個(gè)人的發(fā)揮也是比較好的，同時(shí)也獲得了上司的滿意和同事的贊揚(yáng)。一個(gè)人能夠處于亢奮的狀態(tài)處理一些對(duì)自己來說棘手的事情時(shí)，能夠激發(fā)自己認(rèn)真上進(jìn)的潛力。于是，我的精神狀態(tài)也跟隨著工作亢奮了這些天。每一天的工作結(jié)束后，身體都是很疲憊的，但大腦卻運(yùn)行不止，一直思考著很多東西?，F(xiàn)在階段，對(duì)我最重要的就是保持思考和熱情，因?yàn)槿绱四軌蚣ぐl(fā)我更多的潛力。
這兩周的工作，不僅是對(duì)我的考驗(yàn)，也是對(duì)我的水平的檢驗(yàn)，值得開心的是，我交上了令自己滿意的答卷。雖然公司面試時(shí)要求有相關(guān)工作經(jīng)歷才可以，但是我用兩周的時(shí)間證明了我符合了華恒賦繪（北京）國際有限公司對(duì)客戶經(jīng)理助理這一職位的要求。我也在實(shí)際項(xiàng)目中，更加明確的認(rèn)知了自己的公關(guān)能力、管理能力、溝通和協(xié)調(diào)能力、職業(yè)素質(zhì)、專業(yè)水準(zhǔn)等等。雖然自己仍有很多稚嫩的地方，但是我終能令人相信：“只要你給我這個(gè)舞臺(tái)，我會(huì)表現(xiàn)的比你想象的更加出色?！?/p>
實(shí)習(xí)結(jié)束的時(shí)候，我對(duì)對(duì)我表示信任和認(rèn)可的客戶經(jīng)理表示了感謝，并對(duì)公司的品牌推廣提出了自己的一些建議。
[摘要] 目的 探討在護(hù)理管理中應(yīng)用流程管理模式的效果評(píng)價(jià)。方法 該院在護(hù)理管理中應(yīng)用流程管理模式，通過自行設(shè)計(jì)的調(diào)查表對(duì)實(shí)施前后1年的護(hù)理工作進(jìn)行效果評(píng)價(jià)，對(duì)護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行分析。結(jié)果 護(hù)理流程管理模式實(shí)施后的護(hù)理服務(wù)水平，護(hù)理安全意識(shí)，工作效率，患者滿意度及護(hù)理質(zhì)量均比實(shí)施前顯著升高，護(hù)患糾紛發(fā)生率顯著下降，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05）。結(jié)論 實(shí)施護(hù)理流程管理模式能夠使醫(yī)院護(hù)理管理水平更加規(guī)范，提高了護(hù)理安全和質(zhì)量，可以作為護(hù)理管理的理想方法，值得推廣應(yīng)用。
[
關(guān)鍵詞 ] 護(hù)理管理；流程管理模式；效果
[中圖分類號(hào)]R471 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1672-5654（2015）01（b）-0098-02
目前，在醫(yī)療系統(tǒng)中廣泛地引入了流程管理，通過對(duì)護(hù)理服務(wù)資源的有效整合，重新設(shè)計(jì)護(hù)理服務(wù)流程，運(yùn)作方式以及組織結(jié)構(gòu)，使護(hù)理服務(wù)更加合理，科學(xué)，規(guī)范，從而使整體護(hù)理質(zhì)量得到全面提升。該研究就該院2012年3月實(shí)施護(hù)理流程管理模式前后1年間的護(hù)理工作進(jìn)行評(píng)價(jià)?，F(xiàn)報(bào)道如下。
1 資料與方法
1.1 一般材料
自2012年3月開始該院將流程管理模式應(yīng)用于護(hù)理管理，將參與研究的護(hù)理人員和同期住院患者作為觀察對(duì)象，護(hù)理人員共148人，年齡20～50歲，平均（36.1±2.9）歲；工作年限1～20年，平均（5.2±0.8）年；其中護(hù)士65名，護(hù)師62名，主管護(hù)師21名，包括護(hù)士長13人。本科學(xué)歷有30名，大專56名，中專62名。隨機(jī)選取實(shí)施流程管理模式前即2012年3月—2013年2月間各科室住院患者60例，護(hù)理部定期進(jìn)行護(hù)士素質(zhì)和護(hù)理質(zhì)量的考核，并發(fā)放自行編制的患者滿意度調(diào)查表。所有觀察對(duì)象均了解并自愿參與該次調(diào)查活動(dòng)，并簽署了知情同意書。
1.2 流程管理模式的實(shí)施方法
1.2.1 評(píng)估舊的護(hù)理流程首先對(duì)護(hù)理流程的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，①護(hù)理人員的工作僅注重在被動(dòng)執(zhí)行醫(yī)囑上，如打針，寫護(hù)理記錄等，卻忽視與患者進(jìn)行語言溝通，進(jìn)行健康教育指導(dǎo)和心理護(hù)理的重要性。②護(hù)理排班制度以完成以上工作為中心，患者得不到優(yōu)質(zhì)護(hù)理，整體護(hù)理。③護(hù)理的人員的分配不是從患者需求角度來合理組合。
1.2.2 評(píng)估病人需求通過患者對(duì)護(hù)理工作的滿意度調(diào)查，評(píng)估患者的各方面需求，通過加強(qiáng)對(duì)患者的心理、溝通、飲食、用藥、治療、等方面的護(hù)理，以提高護(hù)理質(zhì)量。依據(jù)整體護(hù)理的實(shí)施方法，進(jìn)行崗位調(diào)整，明確工作內(nèi)容，崗位職責(zé)等。
1.2.3 當(dāng)前護(hù)理流程分析分析當(dāng)前的護(hù)理流程，找出存在的問題和解決問題的方法。包括護(hù)理工作流程中的總工作時(shí)間，各個(gè)班次間的工作時(shí)間；各班次間的相互交接班關(guān)系及內(nèi)容；總結(jié)了護(hù)理工作流程中常出現(xiàn)的問題，有的班次工作內(nèi)容太多，在完成常規(guī)護(hù)理后，對(duì)患者就沒有進(jìn)行健康教育和心理護(hù)理的時(shí)間；有些責(zé)任護(hù)士由于基礎(chǔ)理論知識(shí)掌握的不好，影響了與患者的溝通；護(hù)理班以協(xié)助治療班工作為主，由于工作內(nèi)容的不確定，使護(hù)士缺乏責(zé)任感。
1.2.4 護(hù)理流程的再設(shè)計(jì)通過對(duì)以往護(hù)理流程的分析，該院自2012年3月開始，在護(hù)理管理中實(shí)施流程管理，擺脫了傳統(tǒng)的護(hù)理流程的弊端，對(duì)護(hù)理流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，使其能夠充分滿足患者的需求，提升該院整體護(hù)理質(zhì)量。具體實(shí)施方法如下。
①護(hù)理人員培訓(xùn)。實(shí)施流程管理使護(hù)士的工作方式發(fā)生改變，起初會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。因此，在實(shí)施前要重視護(hù)士的需求，加強(qiáng)流程管理理論的宣傳、學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)行綜合技能培訓(xùn)[1]。培訓(xùn)要組織全體護(hù)士參加，以流程管理的實(shí)施方法及實(shí)施的重要性，可行性進(jìn)行重點(diǎn)講解；并將各科室的流程均裝訂成冊(cè)，人手一份學(xué)習(xí)。目的是要從根本上轉(zhuǎn)變思想觀念和思維方式，把“超越病人期望”作為護(hù)理工作的核心追求，這也是醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)道德素養(yǎng)與追求在流程管理中的具體體現(xiàn)[2]。
②護(hù)理崗位調(diào)整。按照整體護(hù)理的組織形式，進(jìn)行崗位調(diào)整，本著以崗選人，競爭擇優(yōu)原則，使各個(gè)崗位的人員均能勝任崗位上的工作。
③排班模式重組。按照患者需求，兼顧提高護(hù)理質(zhì)量，調(diào)整各班的工作流程，如責(zé)任護(hù)士主要負(fù)責(zé)患者的滿意度，基礎(chǔ)護(hù)理和健康教育知識(shí)宣教達(dá)標(biāo)，改變從前被動(dòng)執(zhí)行醫(yī)囑的護(hù)理模式；把工作內(nèi)容多的責(zé)任班，根據(jù)情況適當(dāng)?shù)胤峙浣o其他班次一些工作，讓責(zé)任班能有時(shí)間與患者交流，滿足患者的不同需求，將心理護(hù)理，健康宣教等融于常規(guī)護(hù)理中，促使護(hù)患關(guān)系，醫(yī)患關(guān)系的和諧。
④流程管理的運(yùn)作。在護(hù)理工作中，要求護(hù)理人員按照流程管理要求進(jìn)行各項(xiàng)護(hù)理操作及護(hù)理服務(wù)，護(hù)理人員之間互相監(jiān)督，互相約束，要明確流程的責(zé)任人，將工作和任務(wù)結(jié)構(gòu)化，對(duì)流程的關(guān)鍵點(diǎn)應(yīng)規(guī)定效率、時(shí)間的要求，并且對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)盡量提出量化指標(biāo)[3]。
1.3 統(tǒng)計(jì)方法
采用spss16.0統(tǒng)計(jì)軟件，計(jì)數(shù)資料用百分?jǐn)?shù)表示，計(jì)量資料以均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差（x±s）表示。
2 結(jié)果
2.1實(shí)施流程管理模式的效果
接受該次調(diào)查的護(hù)理人員共148例，實(shí)施前患者60例，實(shí)施后患者50例，實(shí)施后，護(hù)理服務(wù)水平，護(hù)理安全意識(shí)，工作效率，患者滿意度均顯著升高，護(hù)患糾紛發(fā)生率顯著降低，差異有統(tǒng)計(jì)意義（P＜0.05）。見表1。
2.2 實(shí)施前后的護(hù)理質(zhì)量比較
實(shí)施流程管理后的科室護(hù)理質(zhì)量有了明顯改善，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P＜0.05)，見表2。
3 討論
流程管理（process management,PM）,是應(yīng)用于企業(yè)管理的一種新的管理思想和管理方法，在20世紀(jì)90年代，由企業(yè)界最早提出，基本思想是一種以規(guī)范化的、構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化的方法[4]。
該研究中，在護(hù)理管理中應(yīng)用流程管理模式較實(shí)施前取得了良好的效果，護(hù)理質(zhì)量也得到了明顯提高，通過理論與實(shí)踐的探索，我們也摸索出了醫(yī)院護(hù)理管理上流程管理應(yīng)用成功的關(guān)鍵因素，護(hù)理流程管理的實(shí)施，能提高科室護(hù)理人員工作積極性，引進(jìn)了先進(jìn)的辦公理念能使醫(yī)護(hù)人員工作效率與工作質(zhì)量獲得顯著改善，與相關(guān)研究中的結(jié)果、觀點(diǎn)一致[5]。
綜上所述，實(shí)施護(hù)理流程管理模式，能夠有效促進(jìn)護(hù)理質(zhì)量的不斷改進(jìn)和提高，值得推廣。
[
參考文獻(xiàn)]
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[中圖分類號(hào)] R473.82[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]C [文章編號(hào)]1673-7210（2011）02（b）-074－02
流程管理是為了完成某一目標(biāo)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)活動(dòng)，是作為現(xiàn)代管理的重要方法和支持技術(shù)，因具有降低成本、提高質(zhì)量與效率、保持可持續(xù)性發(fā)展而得到重視和應(yīng)用[1]?？者\(yùn)護(hù)理是實(shí)施指定性后送期間為傷員實(shí)施救護(hù)的重要手段，是贏得救護(hù)時(shí)間，降低傷殘率、病死率的必要醫(yī)療措施，其護(hù)理質(zhì)量體現(xiàn)了空運(yùn)衛(wèi)勤保障的價(jià)值[2]。筆者在空運(yùn)護(hù)理管理中應(yīng)用了流程管理的方法，在多次訓(xùn)練與大型演習(xí)中得以實(shí)踐，獲得并總結(jié)了極具戰(zhàn)場應(yīng)用價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。
1 方法
1.1 設(shè)計(jì)制訂流程
根據(jù)空運(yùn)后送的護(hù)理任務(wù)，通過空中轉(zhuǎn)運(yùn)傷員的主要步驟進(jìn)行分析，以空運(yùn)后送的整體為核心流程，制訂了《空運(yùn)后送各組護(hù)理人員職責(zé)與要求》，分別對(duì)檢傷分類護(hù)理組、機(jī)上護(hù)理組、重癥監(jiān)護(hù)護(hù)理組的護(hù)理工作制訂了各組的工作流程，使護(hù)理人員按照流程順利完成接受任務(wù)、準(zhǔn)備物品、交接、機(jī)上傷情處置，交接、機(jī)艙消毒等一系列工作。
1.2 查找分析流程瓶頸
通過每次訓(xùn)練及參演的實(shí)踐，本著快速反應(yīng)、安全轉(zhuǎn)運(yùn)的空運(yùn)宗旨，在充分考慮未來戰(zhàn)場的突發(fā)性和戰(zhàn)傷員的復(fù)雜性的情況下，查找存在的問題，對(duì)原有護(hù)理流程進(jìn)行分析，找出流程瓶頸問題。
1.2.1 空運(yùn)護(hù)理力量培訓(xùn)缺乏連續(xù)性我院空運(yùn)護(hù)理保障力量多是臨時(shí)抽組的臨床護(hù)理骨干，均為軍人護(hù)士，為精簡整編的需要，護(hù)理人員須不斷更新，使空運(yùn)后送醫(yī)療隊(duì)護(hù)理人員的培訓(xùn)出現(xiàn)斷檔，軍人護(hù)士不斷減少的局面使空運(yùn)護(hù)理力量須不斷吸收非現(xiàn)役護(hù)理文職人員，在策劃護(hù)理人員培訓(xùn)方案上必須增加新的內(nèi)容與方式，提高訓(xùn)練的起點(diǎn)、難度、深度和廣度，達(dá)到訓(xùn)練全員化、內(nèi)容規(guī)范化、形式多樣化，形成學(xué)、訓(xùn)、戰(zhàn)一體化的演練模式。
1.2.2 強(qiáng)化機(jī)載醫(yī)療設(shè)備的培訓(xùn)機(jī)上醫(yī)療設(shè)備配備現(xiàn)代化程度越來越高，日常訓(xùn)練經(jīng)常使用臨床上應(yīng)用的設(shè)備，而機(jī)載設(shè)備多存放于戰(zhàn)備庫，真正應(yīng)用時(shí)還需對(duì)各種醫(yī)療設(shè)備給予熟悉的時(shí)間與過程，必須針對(duì)專用機(jī)載設(shè)備制訂出針對(duì)性的操作流程，并進(jìn)行機(jī)上配載裝備的專項(xiàng)培訓(xùn)，以充分了解各種設(shè)備裝置的管理、性能、檢測、維護(hù)、操作程序等技術(shù)保障，做到人機(jī)協(xié)調(diào)、人機(jī)配合。
1.2.3 心理護(hù)理及健康教育欠缺空運(yùn)后送的傷病員除要受到缺氧、噪音、低溫、飛機(jī)顛簸等外界因素的影響外，還會(huì)因傷情、疾病等原因出現(xiàn)各種應(yīng)激的心理反應(yīng)，及時(shí)有效的心理護(hù)理是空中轉(zhuǎn)運(yùn)成功的保證。
1.3 優(yōu)化和再造護(hù)理流程
業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化可從根本上重新審視和重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，從而使質(zhì)量、服務(wù)、速度等指標(biāo)獲得顯著提高[3]?？者\(yùn)后送的主要任務(wù)是將傷員合理運(yùn)送至合適的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，首先，突出一個(gè)快字，登機(jī)要快，傷員接送要快；其次，是一個(gè)救字，在機(jī)上應(yīng)用小型急救設(shè)備對(duì)傷員進(jìn)行監(jiān)護(hù)搶救。通過優(yōu)化和再造流程，使流程設(shè)計(jì)更符合面臨各種條件下的突發(fā)事件和應(yīng)急作戰(zhàn)，使傷病員的救治、后送實(shí)現(xiàn)了全面提速。
1.3.1 設(shè)計(jì)了醫(yī)療救護(hù)服實(shí)用型醫(yī)療救護(hù)衣的構(gòu)思與設(shè)計(jì)能隨身攜帶簡便精巧的小型醫(yī)療器材，成為多方位立體化的醫(yī)療載體，使機(jī)上醫(yī)療護(hù)理操作方便、靈活，提高各類傷病員在空運(yùn)后送機(jī)上的醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量[4]。
1.3.2 改善詢問牌飛機(jī)在運(yùn)輸途中，傷員與護(hù)理人員對(duì)話受噪音與傷病的影響時(shí)，可通過詢問牌的指示了解傷員的需要，通常詢問牌為圓型，不可折疊，我們將圓形改為可折疊扇形，可插入醫(yī)療救護(hù)服中，便于醫(yī)護(hù)人員隨身攜帶，使用簡易方便，同時(shí)增加了詢問內(nèi)容，并在詢問牌背面增加了英文和圖形標(biāo)志，增加了適用人群，提高了使用功效。
1.3.3 制訂專項(xiàng)設(shè)備操作流程由于急救用品的型號(hào)不同，在原有操作流程基礎(chǔ)上，專門根據(jù)我院機(jī)載的空運(yùn)救護(hù)裝備設(shè)施的型號(hào)，制訂了詳盡的操作流程，如便攜式多參數(shù)監(jiān)護(hù)儀、電動(dòng)輸液泵、充氣式加壓輸液泵、電子血壓計(jì)、電子體溫計(jì)、呼吸機(jī)、除顫儀等，使護(hù)理人員能夠順利完成機(jī)上常規(guī)醫(yī)療護(hù)理、給藥、輸液以及常見危重癥的急救處置。
1.3.4 強(qiáng)化心理護(hù)理與健康教育飛機(jī)起飛前，仔細(xì)檢查傷員的安放及擔(dān)架的固定情況，給予生活護(hù)理，物品準(zhǔn)備除準(zhǔn)備充足的醫(yī)療物品外，還增加了墊子、軟枕、毛毯等物，以便為傷員調(diào)整正確舒適的。在飛機(jī)起飛前，對(duì)傷員進(jìn)行健康教育，設(shè)計(jì)發(fā)放溫馨提示卡，教會(huì)傷員吞咽捏鼻動(dòng)作。飛行期間適時(shí)與傷員溝通，緩解氣氛，減輕空中壓力變化帶來的不適，舒緩他們的恐懼焦慮等不良情緒，使其對(duì)治療與康復(fù)充滿信心，在最大程度內(nèi)減輕心理應(yīng)激傷害，增強(qiáng)其安全感，傾聽患者的主訴，給予鼓勵(lì)暗示等心理干預(yù)，保證轉(zhuǎn)運(yùn)的成功。
1.3.5 完善培訓(xùn)方案對(duì)空運(yùn)護(hù)理人員的培訓(xùn)方案要以提高應(yīng)急救護(hù)機(jī)動(dòng)快速反應(yīng)能力、戰(zhàn)傷救護(hù)能力，空運(yùn)后送觀察及急救能力和野戰(zhàn)環(huán)境下生存和空中耐受力為訓(xùn)練的主要目標(biāo)[5]。需制訂多種演練科目，每年要進(jìn)行一次全員的戰(zhàn)備培訓(xùn)，使人員處于長年不懈的狀態(tài)，特別對(duì)非現(xiàn)役護(hù)理人員要加強(qiáng)軍人素質(zhì)與戰(zhàn)斗精神的培育，提高衛(wèi)勤戰(zhàn)備的意識(shí)。衛(wèi)勤訓(xùn)練除進(jìn)行系統(tǒng)的軍事醫(yī)學(xué)、預(yù)防醫(yī)學(xué)及新概念武器裝備損傷救護(hù)技能等專科培訓(xùn)與考核外，還要增加航空醫(yī)學(xué)知識(shí)的培訓(xùn)，要了解飛機(jī)的性能、飛行高度，特別是載重量，明確每一個(gè)裝備箱的重量，貼上標(biāo)識(shí)。要在空中進(jìn)行適應(yīng)性訓(xùn)練，如在飛行的條件下進(jìn)行呼吸道的監(jiān)測、循環(huán)支持、吸痰操作、胸腔閉式引流、套管針開通靜脈輸液、輸液泵的使用、加壓袋的使用，進(jìn)行有效的監(jiān)測，對(duì)術(shù)后傷員的傷口輔料的觀察，各引流管道、石膏固定傷員的觀察，特別在起飛與降落、遇氣流顛簸的過程中進(jìn)行病情觀察，加速度可能會(huì)引起的病情變化。機(jī)上救護(hù)組在進(jìn)行護(hù)理技術(shù)訓(xùn)練中，還要側(cè)重于病情觀察和生活護(hù)理，根據(jù)機(jī)上傷員情況，做到責(zé)任到位，分工到人，傷情嚴(yán)重的進(jìn)行全程醫(yī)療監(jiān)測，保證機(jī)上每位傷員能有護(hù)理人員負(fù)責(zé)。
2 小結(jié)
隨著運(yùn)輸工作和醫(yī)空設(shè)備的發(fā)展，空運(yùn)醫(yī)療隊(duì)以送為主的工作重點(diǎn)也逐漸突出了救治的力度，對(duì)護(hù)理人員在分診處理、重癥監(jiān)護(hù)能力、人力調(diào)配、物資保障、空間利用、機(jī)上救護(hù)有了較高的標(biāo)準(zhǔn)與需求，應(yīng)用流程管理的方法，能夠以科學(xué)的管理促進(jìn)保障力的提高，使護(hù)理人員能夠從容面對(duì)各種條件下的突發(fā)事件和應(yīng)急作戰(zhàn)，在后送的收容、登記、分檢、救治、護(hù)理操作中銜接有序，節(jié)點(diǎn)清晰，各小組在登機(jī)、離機(jī)、機(jī)艙內(nèi)固定、移動(dòng)、展開、撤收等過程中密切協(xié)調(diào)，快而不亂，達(dá)到快速、安全、高效的要求。
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隨著信息科學(xué)的飛速發(fā)展，病案管理已走向衛(wèi)生信息管理，由單純的病案保管發(fā)展成為科學(xué)化、規(guī)范化和信息化的醫(yī)療管理系統(tǒng)。病案流程管理從環(huán)節(jié)上對(duì)患者病案進(jìn)行管理與控制，使病案管理工作更加規(guī)范化、流程化、系統(tǒng)化、適應(yīng)法律法規(guī)的要求。病案流程管理貫穿病案管理全過程，銜接病案管理各個(gè)階段、各個(gè)方面。通過流程管理規(guī)范病案管理工作，提高工作效率和病案管理質(zhì)量。
1流程管理的概念和基本方法
流程化管理是指以流程為主線的管理方法[1]。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有2個(gè)關(guān)鍵要素：①是顧客；②是整體。它主要通過規(guī)范優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)流程、管理流程，創(chuàng)造更大的價(jià)值和更多的顧客滿意度為最終目標(biāo)的改造流程以提高企業(yè)競爭力。流程管理的基本方法，分為三個(gè)階段，即流程診斷、流程優(yōu)化、流程固化。流程診斷：梳理流程現(xiàn)狀，篩選短板流程，明確待優(yōu)化點(diǎn)。流程優(yōu)化：針對(duì)短板流程制定標(biāo)準(zhǔn)化流程，提升標(biāo)準(zhǔn)化和一體化能力。流程固化：流程與管理崗位銜接，實(shí)行流程固化，提升執(zhí)行能力。
2流程管理的實(shí)施
2.1流程診斷在病案書寫和流通的流程中存在一些問題，篩選出短板流程。①病案流通環(huán)節(jié)眾多，病案經(jīng)手人為不同科室的不同人員，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都可造成病案丟失;②醫(yī)護(hù)人員病案書寫不規(guī)范，出現(xiàn)上級(jí)醫(yī)師查房忘簽名、頁碼缺失、檢驗(yàn)單數(shù)量不完整等，降低了病案的合格率，影響病案統(tǒng)計(jì)和管理工作質(zhì)量;③病案復(fù)印要求不明確，許多患者不知道復(fù)印病歷需要在什么時(shí)間、持什么證件、辦什么手續(xù)來完成這個(gè)事情；④病案質(zhì)控和病案歸檔統(tǒng)籌安排不合理，導(dǎo)致病案在質(zhì)控和整理中出現(xiàn)積壓，從而影響了病案的及時(shí)上報(bào)[2]。
2．2流程優(yōu)化針對(duì)以上病案管理中的問題，結(jié)合實(shí)際工作需要和等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，制定標(biāo)準(zhǔn)化操作流程。①病案歸檔流程：a.出院患者的電子病歷或紙質(zhì)病案必須在患者出院后72h內(nèi)提交，死亡病案為7d；b.紙質(zhì)病案經(jīng)由質(zhì)控護(hù)士和質(zhì)控醫(yī)生審核無誤后由病案室派專人收回；c.實(shí)行《病案簽收單》制度，病案室與各科室接受病案時(shí)，均要逐分登記核對(duì)并在簽收單上簽字；d.病案室必須在病案收回后第二天整理錄入歸檔完畢；e.病案室認(rèn)真檢查病案的完整性及首頁填寫情況，并妥善保管；②病案復(fù)印流程：a.患者本人或其人、死亡患者近親屬或其人、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)要求復(fù)印或者復(fù)制病歷資料時(shí)，應(yīng)向醫(yī)務(wù)處提出申請(qǐng)，并按要求提供有關(guān)證明材料；b.公安、司法機(jī)關(guān)因辦理案件、需要查閱、復(fù)印或復(fù)制病歷資料的，醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)在公安、司法機(jī)關(guān)出具采集證據(jù)的法定證明及執(zhí)行公務(wù)人員的有效省份證明后予以協(xié)助；c.醫(yī)療機(jī)構(gòu)可以為申請(qǐng)人復(fù)印或者復(fù)制的病歷資料僅限于客觀病歷；d.醫(yī)療機(jī)構(gòu)受理復(fù)印或者復(fù)制病歷資料申請(qǐng)后，應(yīng)當(dāng)在醫(yī)務(wù)人員案規(guī)定時(shí)限完成病歷后予以提供；e.申請(qǐng)人復(fù)印或者復(fù)制病歷資料，應(yīng)按照規(guī)定繳納工本費(fèi)。
2.3流程固化將制定的各項(xiàng)流程與病案管理過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)接，落實(shí)到崗位，落實(shí)到人，提高執(zhí)行力。
2.4流程管理落實(shí)措施①組織相關(guān)人員學(xué)習(xí)病案管理的重要性、病案流程管理要求，明確自己崗位在病案管理中的職責(zé)，提高對(duì)病案管理的認(rèn)識(shí)；②設(shè)置閱覽室，為利用者直接提供信息，減少病案外借，改進(jìn)病案管理流程和服務(wù)工作；③注重病案管理專業(yè)人員培訓(xùn)，提高病案工作人員的專業(yè)水平和整體素質(zhì)[3]；④提高病案管理信息化程度，根據(jù)病案信息化需求，配備了復(fù)印機(jī)、掃描儀、病案信息管理軟件等，利用病案管理信息系統(tǒng)提高病案質(zhì)量，提高醫(yī)院甲級(jí)病案率。
3流程管理的效果
3.1實(shí)行病案流程管理后，各個(gè)環(huán)節(jié)執(zhí)行流程操作要求，病案未發(fā)生丟失，保證了病案的安全。每月對(duì)病案各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行盤點(diǎn)，匯總出接受病案數(shù)、上月留存份數(shù)、移交份數(shù)、現(xiàn)留存份數(shù)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)。
3.2實(shí)施病案書面質(zhì)量流程管理后，病案的書面質(zhì)量由管床主治醫(yī)師負(fù)責(zé)，移交時(shí)計(jì)算機(jī)登記，負(fù)責(zé)醫(yī)師簽名，若存在書寫質(zhì)量、缺頁和檢驗(yàn)單不完整等現(xiàn)象，病案室工作人員發(fā)現(xiàn)就不予歸檔，給予退回，流程終止，并追究管床主治醫(yī)師責(zé)任，從而增強(qiáng)了負(fù)責(zé)醫(yī)師的責(zé)任心。
3．3執(zhí)行病案的保存歸檔流程后，各個(gè)科室的病案都有能如期、保質(zhì)的歸檔，緩解病案集中歸檔的壓力，減少病案因長期不歸檔而丟失，保證病安及各種數(shù)據(jù)的及時(shí)上報(bào)，提升了病案的歸檔質(zhì)量。
3.4應(yīng)用病案復(fù)印流程后，臨床科室、醫(yī)務(wù)處和病案室根據(jù)病案復(fù)印流程，各施其職，減少患者在復(fù)印病案的無效奔跑，減少患者對(duì)病案室工作的不滿。
4總結(jié)
病案是患者住院期間醫(yī)療活動(dòng)的原始記錄，病案不僅為醫(yī)、教、研提供寶貴的資料，而且也在醫(yī)院管理、科研統(tǒng)計(jì)、醫(yī)療質(zhì)量、保險(xiǎn)理賠、司法取證等方面提供可靠數(shù)據(jù)。對(duì)于病案管理制度的落實(shí)、病案質(zhì)量的控制、病案流通各環(huán)節(jié)的監(jiān)管得到全面提升，最終使病案管理能夠安全規(guī)范、質(zhì)優(yōu)效高。流程管理是一種科學(xué)的管理理念和管理方法，注重連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的質(zhì)量取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績效，最終追求的是終末質(zhì)量。病案工作人員要學(xué)習(xí)相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，全面提高自身素質(zhì)，加強(qiáng)責(zé)任心，以期適應(yīng)現(xiàn)代化病案管理的要求，更好地為臨床服務(wù)，使病案質(zhì)量管理更加規(guī)范化、高效化。
參考文獻(xiàn)：
一、目前個(gè)人貸款銷售流程的主要模式及特點(diǎn)
個(gè)人貸款銷售流程是指個(gè)人貸款從受理至放款期間的流程，反映個(gè)人貸款從輸入（收單）至輸出（放款）的狀況，它在于衡量銀行銷售個(gè)人貸款的效率以及輸入輸出能力，與個(gè)人貸款整體流程的差異在于它側(cè)重貸款發(fā)放前的各環(huán)節(jié)管理。目前個(gè)人貸款銷售流程主要包括以下幾種模式，每種模式也有自身的特點(diǎn)。
（一）銀行網(wǎng)點(diǎn)全流程銷售模式
貸款銷售在銀行網(wǎng)點(diǎn)，同一經(jīng)辦人員除完成面對(duì)客戶的貸款收單調(diào)查的輸入工作外，還要完成系統(tǒng)信息錄入、合同打印等后續(xù)輸出工作。模式優(yōu)點(diǎn)在于：由于不存在外部機(jī)構(gòu)（如樓盤）與經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)之間的奔波，單筆貸款的處理時(shí)間相對(duì)較短，同時(shí)對(duì)工作人員數(shù)量的要求不高。模式缺點(diǎn)在于：一筆貸款等待處理的時(shí)間較長；輸入及輸出能力沒有相互調(diào)整的空間；因信息錄入、合同打印等操作性環(huán)節(jié)由負(fù)責(zé)貸款調(diào)查的重要崗位人員兼任，對(duì)用工性質(zhì)要求較高。
（二）銀行網(wǎng)點(diǎn)全分離銷售模式
貸款銷售在銀行經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，貸款收單調(diào)查、信息錄入等輸入及輸出環(huán)節(jié)由不同的經(jīng)辦人員完成。模式優(yōu)點(diǎn)在于：單筆貸款的處理時(shí)間相對(duì)較短；每筆貸款等待處理的時(shí)間較短；單個(gè)人員業(yè)務(wù)處理效率和能力較高；輸入及輸出能力有相互調(diào)整的空間；降低了操作性環(huán)節(jié)用工要求。模式缺點(diǎn)在于：各環(huán)節(jié)間存在交接的時(shí)間損耗；任一環(huán)節(jié)人員配備出現(xiàn)短板時(shí)，流程易出現(xiàn)瓶頸，對(duì)人員數(shù)量要求相對(duì)較高。
（三）外部機(jī)構(gòu)及銀行網(wǎng)點(diǎn)全流程銷售模式
貸款銷售在外部合作機(jī)構(gòu)（如樓盤），其中貸款收單、調(diào)查的輸入工作在外部機(jī)構(gòu)現(xiàn)場由同一名經(jīng)辦人員完成；貸款的信息錄入、合同打印后續(xù)輸出工作由該經(jīng)辦人員在銀行網(wǎng)點(diǎn)繼續(xù)完成。模式優(yōu)點(diǎn)在于：對(duì)人員數(shù)量的要求不高。模式缺點(diǎn)在于：貸款進(jìn)入輸出階段的時(shí)間取決于該經(jīng)辦員在外部機(jī)構(gòu)現(xiàn)場和銀行網(wǎng)點(diǎn)的時(shí)間分布，單筆貸款的處理時(shí)間較長；輸入及輸出能力沒有相互調(diào)整的空間；對(duì)用工性質(zhì)要求較高。
（四）外部機(jī)構(gòu)及銀行網(wǎng)點(diǎn)全分離銷售模式
銷售地點(diǎn)在外部合作機(jī)構(gòu)，其中，貸款收單、調(diào)查的輸入工作由經(jīng)辦人員在外部機(jī)構(gòu)現(xiàn)場完成，貸款的信息錄入、合同打印等后續(xù)工作交由銀行網(wǎng)點(diǎn)的其他人員完成。模式優(yōu)點(diǎn)在于：各階段換人操作，單筆貸款等待處理時(shí)間較短；輸入能力更強(qiáng)、輸出能力更強(qiáng)，輸入及輸出能力可以相互調(diào)整；專業(yè)化分工使得單人在各階段的處理能力較高； 環(huán)節(jié)細(xì)分后，降低了用工要求。模式缺點(diǎn)在于：多個(gè)環(huán)節(jié)交接的時(shí)間損耗較多；對(duì)人員數(shù)量要求相對(duì)較高。
二、實(shí)施個(gè)人貸款銷售流程管理的意義和目的
不同的模式適應(yīng)不同的環(huán)境及客戶需求，如若客戶需求提升，而模式不變，必然導(dǎo)致效率下降、客戶滿意度減低。“關(guān)注需求、關(guān)注流程、關(guān)注過程、關(guān)注結(jié)果”是貸款銀行在日常個(gè)貸業(yè)務(wù)經(jīng)營管理工作中必須關(guān)注的內(nèi)容?？蛻粜枨?、流程模式、工作過程、輸出結(jié)果有著密切的聯(lián)系，忽略任一方面都可會(huì)造成流程的不暢、客戶的不滿、效率的偏廢。流程不能放任自流，必須以科學(xué)的方法嚴(yán)格監(jiān)控、實(shí)施管理。
將流程管理的理論引入個(gè)人貸款的銷售階段，實(shí)施個(gè)人貸款銷售流程管理，其意義在于通過科學(xué)的監(jiān)測和分析方法，指導(dǎo)貸款銀行全面掌握流程運(yùn)作過程，分析其存在的問題，并針對(duì)問題動(dòng)態(tài)地調(diào)整和修正流程，實(shí)現(xiàn)利用有限的資源保證流程均衡動(dòng)態(tài)運(yùn)作、達(dá)到流程效用最大化、滿足客戶需求的管理目的。
三、個(gè)人貸款銷售流程的流程管理思路
（一）個(gè)人貸款銷售流程管理的概念
1、個(gè)人貸款銷售流程管理
個(gè)人貸款銷售流程管理是一種理論，是一種管理方法，它綜合運(yùn)用六西格瑪流程管理的定義、測量、分析、改進(jìn)、控制的管理方法，首先將個(gè)人貸款銷售流程中各個(gè)操作環(huán)節(jié)進(jìn)行動(dòng)作分解，并運(yùn)用木桶短板原理對(duì)流程中的重要效能指標(biāo)進(jìn)行測量、監(jiān)控，找到流程在實(shí)際運(yùn)作中出現(xiàn)的與理論值、客戶需求值的偏差，進(jìn)而分析找到產(chǎn)生偏差的原因，并針對(duì)原因采取通過崗位分設(shè)組合、或人員調(diào)整等措施來改進(jìn)流程，達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡流程的輸入輸出能力、控制流程整體效率的目的。
2、個(gè)人貸款銷售流程效能指標(biāo)
按照“是否與客戶直接面對(duì)”的劃分標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人貸款銷售流程分為輸入階段及輸出階段。輸入階段是貸款銀行直接面對(duì)客戶完成受理、調(diào)查的收單階段。輸出階段是指貸款行完成收單后的后續(xù)處理階段，更多體現(xiàn)銀行內(nèi)部的流轉(zhuǎn)。
個(gè)人貸款銷售流程效能指標(biāo)是衡量流程輸入輸出的處理能力以及流程效率的指標(biāo)，是對(duì)流程管理中的重要要素賦予的科學(xué)計(jì)算，個(gè)人貸款銷售流程效能指標(biāo)可根據(jù)管理者的需求進(jìn)行設(shè)計(jì)，主要圍繞“單筆貸款工作天數(shù)”、“日輸入（收單）能力”、“日輸出（放款）能力”、“積壓量”四類指標(biāo)設(shè)計(jì)較為合理，每類指標(biāo)細(xì)分為“理論值”、“客戶需求值”、“實(shí)際值”三種，通過分析效能指標(biāo)實(shí)際值與理論值、與客戶需求值三者之間的差異，達(dá)到流程調(diào)控的目的。
（二）銷售流程管理的基本思路
1、流程效能指標(biāo)應(yīng)滿足客戶需求
滿足客戶需求是流程管理的最終目標(biāo)，以客戶需求為導(dǎo)向，流程效能指標(biāo)無論理論值、實(shí)際值，均應(yīng)滿足客戶的需求。對(duì)流程模式設(shè)計(jì)效能指標(biāo)是流程管理的基礎(chǔ)，首先應(yīng)根據(jù)客戶的關(guān)注度有針對(duì)地設(shè)計(jì)效能指標(biāo)，并要掌握這類指標(biāo)相對(duì)準(zhǔn)確的“客戶需求值”、設(shè)計(jì)“理論值”的測算方式、“實(shí)際值”的檢測方式，這是流程管理運(yùn)用前的基礎(chǔ)準(zhǔn)備。
2、流程效能指標(biāo)實(shí)際值應(yīng)趨于最優(yōu)的理論值
流程效能實(shí)際值與理論值往往存在差距，理論值是指導(dǎo)方向，效能指標(biāo)實(shí)際值趨于理論值是流程運(yùn)轉(zhuǎn)最優(yōu)狀態(tài)的表現(xiàn)。
監(jiān)測效能指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行情況，與理論執(zhí)行能力的差異進(jìn)行對(duì)比和分析，分析其是否達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，若未達(dá)到理論值，說明流程運(yùn)轉(zhuǎn)中出現(xiàn)偏差，需進(jìn)一步找到出現(xiàn)偏差的原因，對(duì)流程中的問題及時(shí)改進(jìn)或調(diào)整流程模式。
3、動(dòng)態(tài)的分析和調(diào)整是流程管理的核心
一是各崗位人員在崗位制衡要求下可動(dòng)態(tài)調(diào)整。各崗位人員不是一成不變，是可以根據(jù)工作量動(dòng)態(tài)調(diào)整的，但單筆貸款的經(jīng)辦崗位應(yīng)符合銀行內(nèi)部管理的崗位制衡要求。
二是人員可分級(jí)配置管理。根據(jù)崗位的重要性對(duì)人員的要求可差別化要求，如貸款調(diào)查等重要環(huán)節(jié)的操作人員應(yīng)為具備一定經(jīng)驗(yàn)的銀行員工，而貸款受理、信息錄入等操作性環(huán)節(jié)可降低用工要求。
三是流程模式可動(dòng)態(tài)調(diào)整，沒有固定的、最優(yōu)的模式。流程模式?jīng)]有固定的、最優(yōu)的模式，根據(jù)客戶需求的變化動(dòng)態(tài)調(diào)整發(fā)揮出最大效能、滿足這一階段需求的流程就是最優(yōu)的。
四、流程管理在目前個(gè)人貸款銷售流程中的應(yīng)用
隨著客戶需求的變化或流程中各環(huán)節(jié)效率的變化，流程都會(huì)產(chǎn)生實(shí)際效能指標(biāo)低于理論值、低于客戶需求值的情況，或許在客戶需求變化到了一定程度下，模式不得不逐步改進(jìn)，方能滿足客戶需求，這就是流程管理的運(yùn)用。
結(jié)合六西格瑪?shù)亩x、測量、分析、改進(jìn)、控制的五個(gè)階段的流程管理方法，運(yùn)用流程管理的基本思路，對(duì)個(gè)人貸款銷售流程管理進(jìn)行全程概述。
（一）定義階段――掌握客戶需求值以及流程的效能指標(biāo)理論值
在定義階段，需要掌握流程的效能指標(biāo)理論值以及客戶需求值。掌握當(dāng)前狀態(tài)效能理論值是工作開展的基礎(chǔ)，事先結(jié)合本行的工作流程特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出與客戶需求密切相關(guān)的效能指標(biāo)，如收單量、放款量、積壓量，并測算各項(xiàng)流程指標(biāo)的理論值。客戶需求值是實(shí)施流程管理的目標(biāo)、核心，必須掌握客戶需求值，兩項(xiàng)指標(biāo)均應(yīng)作為后續(xù)管理的依據(jù)。
（二）測量階段――測量、統(tǒng)計(jì)流程效能指標(biāo)實(shí)際值
在測量階段，主要測量、統(tǒng)計(jì)流程效能指標(biāo)在當(dāng)前流程下的實(shí)際執(zhí)行值，主要應(yīng)通過跟崗檢測時(shí)間、逐人統(tǒng)計(jì)等方式完成，詳細(xì)記錄每個(gè)操作人員具體到每個(gè)操作環(huán)節(jié)的耗時(shí)，每人每天具體環(huán)節(jié)的工作輸入量、輸出量、積壓量，并進(jìn)一步統(tǒng)計(jì)出各環(huán)節(jié)的工作輸入量、輸出量、積壓量以及人員配比情況等。
（三）分析階段――比較效能指標(biāo)實(shí)際值與理論值、客戶需求值，查找偏差及原因
偏差一：理論值雖滿足客戶需求，但實(shí)際值不滿足客戶需求。引起的原因可能是：流程執(zhí)行效率低，業(yè)務(wù)處理的時(shí)間拉長；流程中各環(huán)節(jié)銜接效率低，時(shí)間損耗多；基本環(huán)節(jié)之外的特殊環(huán)節(jié)耗時(shí)增加，降低了流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率；內(nèi)部各環(huán)節(jié)人員配比不合理，某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了瓶頸；人員配置不足。
偏差二：實(shí)際值能滿足客戶需求，但未達(dá)到最優(yōu)的理論值。引起的原因可能是：客戶的需求下降，流程中各環(huán)節(jié)人員配置未調(diào)整，閑置了人力。
偏差三：理論值、實(shí)際值均不滿足客戶需求。引起的原因可能是：現(xiàn)行流程人員數(shù)量不足；流程本身不能適應(yīng)客戶需求的變化。
（四）改進(jìn)階段――針對(duì)引起偏差的原因，提出解決方法
在改進(jìn)階段，針對(duì)引起偏差的原因，主要圍繞“調(diào)整流程模式――調(diào)整物理地點(diǎn)，調(diào)整輸入、輸出階段的人員組合模式”、“調(diào)配增減人員――針對(duì)各環(huán)節(jié)的輸入輸出能力調(diào)配人員”、“提升工作效率――加強(qiáng)人員技能培訓(xùn)提升單人單環(huán)節(jié)輸出能力”的思路提出解決方法，最終達(dá)到調(diào)整流程的輸入、輸出能力的目的。
在人員一定的情況下，動(dòng)態(tài)調(diào)整輸入階段和輸出階段的人員配比，階段性增強(qiáng)其中一個(gè)階段的人員配置，滿足客戶最急迫的需求。如：集中銷售期，提高輸入階段的人員配置，階段性提升輸入能力，降低輸出能力，滿足客戶對(duì)輸入的需求；集中銷售完畢，客戶對(duì)貸款輸出要求迫切，則調(diào)整人員至輸出階段，提升輸出能力，降低輸入能力。在人員可增加的情況下，增加人員數(shù)量，如將“銀行網(wǎng)點(diǎn)全流程銷售模式”調(diào)整為“外部機(jī)構(gòu)及銀行網(wǎng)點(diǎn)全分離銷售模式”，或在流程模式不調(diào)整的前提下增配輸入階段的人員數(shù)量可提升輸入階段能力。
五、流程管理的運(yùn)用支持
