序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]一篇國有集團化企業(yè)管理探討范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

1哲學理念

科學的企業(yè)管理理念應(yīng)按序從以下三個維度依次進行：第一，符合自然發(fā)展規(guī)律，符合生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系相互促進的自然規(guī)律，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系[1]。生產(chǎn)力方面，先進生產(chǎn)力必將代替落后生產(chǎn)力，科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力，高度重視科技含量對產(chǎn)品邊際價值的貢獻。生產(chǎn)關(guān)系方面，符合人性趨利避害的本性,符合亞當?斯密（AdamSmith）提出的“經(jīng)濟人”假設(shè)[2]，對人誘之以利，懲之以罰。大禹治水，宜疏不宜堵，管理的理念屬于道家理念，強調(diào)無為而治。第二，符合依章依規(guī)辦事，執(zhí)行規(guī)章制度是依法治國的理念在企業(yè)層級組織的延伸和體現(xiàn)。這個維度是第二位的，在第一維度空白的地方以此為補充。商鞅變法，令行禁止，法家理念是對人性惡的一面的補充牽扯，管理的理念屬于法家理念。宏觀上包括執(zhí)行企業(yè)章程和企業(yè)規(guī)章制度的一以貫之。規(guī)章制度是約束和懲罰少數(shù)人的原則，規(guī)章制度的制定要科學嚴謹，充分符合”最大公約數(shù)”的大多數(shù)人的利益，法不責眾。規(guī)章制度在情感上做到大多數(shù)人愿意執(zhí)行，確保做到對剩余少數(shù)人的行為約束。要一把尺子量到底，不能擅自拔高標準，也不能降低標準。制度要定期“修訂”，要體現(xiàn)傳承，以上個周期的執(zhí)行結(jié)果為依據(jù)進行細節(jié)的修訂；制度不宜“推到重來”，要蕭規(guī)曹隨，而不能重新起草和全面否定，“治大國若烹小鮮”[3]。微觀上包括執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃、3~5年中期規(guī)劃（一個考核任期）和年度行動計劃的嚴肅性和連續(xù)性。通過量化考核，能準確地反映計劃完成度。但若企業(yè)執(zhí)行的不嚴肅性導致了安排工作的反復性，大大降低了效率[4]。第三，在以上兩者都不能解決管理矛盾的情況下，充分發(fā)揮企業(yè)家精神，憑借企業(yè)家的個人意志來推動管理，用好狹義的管理學中定義的計劃、組織、領(lǐng)導、控制等手段[5]，對前兩者解決不了的問題用企業(yè)家精神的意志進行調(diào)解。依賴企業(yè)家的責任擔當，依賴管理團隊的作用發(fā)揮，管理成果由歷史來評價。管理的理念屬于儒家理念。如果以上三者顛倒順序，則容易產(chǎn)生文山會海、文件落實文件、拍腦門決策、制度打架、制度不執(zhí)行、工作效率低下、員工消極怠工等惡性循環(huán)的管理現(xiàn)象。

2集團化管控

集團化管控的手段主要是信息化應(yīng)用。主要包括：辦公自動化、大數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用、電子商務(wù)（政務(wù)）平臺運用、人力資源考核與管理等。推廣途徑可以通過SaaS（軟件即服務(wù))的模式，在頂層全面設(shè)計（需求）的基礎(chǔ)上，選擇試驗單位進行開發(fā)使用，成熟后逐步推廣到全集團，實現(xiàn)子分公司管理的在線化。通過有效的技術(shù)措施，可以保證每家企業(yè)數(shù)據(jù)的安全性和保密性。在辦公自動化方面，實現(xiàn)文稿起草、會務(wù)管理、會議紀要、授權(quán)委托書等輔助辦文辦會，流程化的工作可以借助信息化來提升效率，把標準化操作的事項全部流程化，最終以提高效率為目的。首先以匯報材料起草為例，通過軟件功能統(tǒng)一模板格式，根據(jù)不同的匯報對象挑選不同的模塊內(nèi)容，自動生成文稿，實現(xiàn)定制化生成材料。比如，第一部分企業(yè)簡介，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)發(fā)生變動后由相關(guān)部門填報并自動生成匯總到企業(yè)文化宣傳部，由該部門審核把關(guān)確定通稿上傳至模板；第二部分經(jīng)營指標數(shù)據(jù)，每月由相關(guān)部門填列后自動匯總到企業(yè)經(jīng)營管理部，由該部門審核后上傳至模板；第三部分企業(yè)年度工作完成情況，分板塊由相關(guān)部門填列后自動匯總到綜合材料起草部門，由該部門定期修改匯總后上傳至模板；第四部分由相關(guān)部門跟據(jù)需要幫助解決的困難列個問題庫，匯總至模板，直至解決后再銷號，不能解決的問題可以根據(jù)匯報對象不同，摘列出不同的問題向?qū)?yīng)分管的上級進行匯報。通過辦公自動化可以實現(xiàn)提高效率，提高準確率，最終達到匯報精準訴求的目的。類似的文稿材料、會議紀要等常規(guī)性、程序化的材料全部可以實現(xiàn)通過模塊化，實現(xiàn)信息化流水線操作。其次以會務(wù)管理為例，會議通知的模板流程化到信息系統(tǒng)中，把時間、地點、參會人員和參會要求等要素設(shè)置為可根據(jù)需求更改的變量，自動生成會議通知；同時自動通過文件和微信通知的形式發(fā)至參會人員手中，參會人員可以一鍵選擇參會與否，做出的選擇又自動統(tǒng)計到會務(wù)管理人員的操作系統(tǒng)中，然后流程的下一步自動進行會簽處置和會場座次圖布置。會務(wù)管理自動化可以實現(xiàn)全過程任何環(huán)節(jié)一目了然、異常變動一人掌控、受眾人員避免重復騷擾、組織人員避免重復等工作，最終達到高效會務(wù)管理的目的。大數(shù)據(jù)的運用含兩部分,主要通過數(shù)據(jù)的數(shù)理統(tǒng)計分析來做預(yù)判。對外用于營銷管理，通過歷史銷售數(shù)據(jù)分析對未來的市場進行預(yù)測，達到定制化生產(chǎn)和供應(yīng)的目的。對內(nèi)用于分析經(jīng)營指標完成情況，包括產(chǎn)銷量、人力資源、庫存供應(yīng)和經(jīng)營數(shù)據(jù)等，通過橫向縱向（同行業(yè)、不同時間節(jié)點）的對比分析，來判斷各要素的結(jié)構(gòu)對經(jīng)營質(zhì)量的影響。通過對企業(yè)大數(shù)據(jù)的深度挖掘，能夠了解每名職工、每個團隊、每個項目對企業(yè)價值的貢獻，類似于體育比賽中對運動員各項指標數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析。信息化建設(shè)的費用提取從管理費用中列支，信息化建設(shè)能夠降低管理的成本（如紙張的浪費，效率低下帶來的管理成本），通過對管理費用的測算來決定信息化投入的大小，綜合核算來控制管理成本。信息化對于對集團化管控的意義：一是對集團管理事項進行過程監(jiān)控，能夠?qū)^程中的偏差及時發(fā)現(xiàn)并督導、反饋。二是實現(xiàn)共享經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)，通過分布式管理，設(shè)計各層級管理權(quán)限，實現(xiàn)相關(guān)信息快速共享，便于整體決策；三是通過手機等客戶端，實現(xiàn)移動辦公；四是無紙化辦公，節(jié)約成本，綠色環(huán)保。

3商業(yè)模式———產(chǎn)業(yè)鏈延伸

產(chǎn)業(yè)鏈條必須足夠完整均衡，并且多元化，能夠達到“東方不亮西方亮”的目的，能夠抵抗行業(yè)周期性波動帶來的風險，也是“不要把全部雞蛋放在同一個籃子里”的投資哲學[6]。從產(chǎn)業(yè)路徑來看，以煤炭產(chǎn)業(yè)為例，煤炭的清潔高效利用可以走“煤炭初級產(chǎn)品-煤基新材料-雙創(chuàng)加工制造”的由燃料轉(zhuǎn)化為原料的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式，實現(xiàn)“以塑代鋼”原料化替代“煤焦鋼”燃料化的產(chǎn)業(yè)升級。目前已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)化路徑的有煤-甲醇-烯烴-聚乙烯聚丙烯、煤-乙二醇-PET聚脂、煤-芳烴-PX（PTA）-PET聚脂、煤-甲醛-POM縮醛樹脂、煤-丙烯腈-碳纖維五條煤炭向新材料轉(zhuǎn)化的路徑。在“初級產(chǎn)品-新材料-雙創(chuàng)”的產(chǎn)業(yè)鏈上，運用微笑曲線理論（SmilingCurve）[7]進行經(jīng)營。大集團負責“產(chǎn)學研”合作技術(shù)研發(fā)、大數(shù)據(jù)分析、規(guī)?；a(chǎn)、金融服務(wù)支撐等小企業(yè)做不到的“輕資產(chǎn)”和“資金密集型”“技術(shù)密集型”管理模式，把“勞動密集型”的終端產(chǎn)品生產(chǎn)制造和零售銷售交給雙創(chuàng)中小企業(yè)。終端產(chǎn)品和終端銷售的風險和收益讓渡給創(chuàng)業(yè)者，集團生產(chǎn)和提供原材料，資本，設(shè)備等創(chuàng)業(yè)者難以企及的規(guī)模型生產(chǎn)要素。這樣既可以通過“雙創(chuàng)”創(chuàng)造出培育企業(yè)家的“試驗田”，又可以“碎片化”的實現(xiàn)富余職工的轉(zhuǎn)崗分流，還能增加當?shù)鼐蜆I(yè)和稅收。集團盈利模式至少有以下三種商業(yè)鏈條。第一，產(chǎn)融結(jié)合鏈。站在集團公司角度，集團借錢（投資）給創(chuàng)業(yè)者，然后讓創(chuàng)業(yè)者用這筆指定的錢去購買集團的原材料（煤基新材料、電力）和設(shè)備（機電設(shè)備的融資租賃業(yè)務(wù)），然后分期償還給集團。集團至少內(nèi)設(shè)三類金融企業(yè)：一是財務(wù)公司（保險公司），對內(nèi)承擔資金統(tǒng)一管理和內(nèi)部企業(yè)借貸職能，對外對接金融機構(gòu)融資，賺取借貸利差,為創(chuàng)業(yè)公司提供營運現(xiàn)金流。二是創(chuàng)投基金公司，基金公司聯(lián)合機電設(shè)備公司等相關(guān)企業(yè)，利用機電設(shè)備公司具有規(guī)模采購和以舊換新的優(yōu)勢，提供非貨幣資產(chǎn)投資和設(shè)備融資租賃業(yè)務(wù)，實現(xiàn)投資風險多元化分散（三個淘汰之一：通過減少投資來淘汰落后企業(yè)，投資損失由金融企業(yè)來承擔）。三是資產(chǎn)管理公司，并購重組培育產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)企業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合和IPO（上市公開發(fā)行）；通過期貨運作實現(xiàn)產(chǎn)品的套期保值；并通過行業(yè)分析研究，承擔集團內(nèi)部投資咨詢服務(wù)的職能。第二，產(chǎn)品供應(yīng)鏈（三個淘汰之一：通過減少供應(yīng)來淘汰落后產(chǎn)品，發(fā)揮供應(yīng)規(guī)模效應(yīng)和循環(huán)經(jīng)濟效應(yīng)）。集團產(chǎn)品的銷售分為大客戶和散戶，均占比一定比例來抵抗風險（大客戶占比的指標類似資產(chǎn)負債率指標），大客戶保底，大眾創(chuàng)業(yè)盈利。大客戶是戰(zhàn)略客戶，盈利用于維持公司的簡單再生產(chǎn)和戰(zhàn)略發(fā)展儲備項目所需投資。散戶由大眾創(chuàng)業(yè)來承擔，發(fā)揮企業(yè)家的創(chuàng)新精神，激發(fā)職工群眾的創(chuàng)收能力，創(chuàng)造產(chǎn)品附加值，平抑市場波動的風險，盈利用于擴大再生產(chǎn)和績效獎勵。第三，技術(shù)服務(wù)鏈。在形成穩(wěn)定的供需關(guān)系后，集團可以為需求方提供產(chǎn)品性能改進的技術(shù)咨詢服務(wù)，實行科技附加值的增值服務(wù)。由于創(chuàng)業(yè)者使用集團產(chǎn)品作為供應(yīng)原材料的標準，后續(xù)的配套從產(chǎn)品性能穩(wěn)定的角度也需要使用集團產(chǎn)品，這樣就產(chǎn)生了一定的排他效果，讓集團在同行業(yè)競爭時，占據(jù)了優(yōu)勢地位。從需求方的視角來進行技術(shù)研發(fā)攻關(guān)，與外部科研機構(gòu)進行產(chǎn)學研合作，優(yōu)勢之一是降低研發(fā)支出，可以直接購買專利來實現(xiàn)產(chǎn)品效益；優(yōu)勢之二是降低科技人力資源成本，不求所有，但求所用。通過企業(yè)實現(xiàn)科技成果轉(zhuǎn)化和技術(shù)價值變現(xiàn)。企業(yè)自身的研發(fā)機構(gòu)主要實施技術(shù)引進再創(chuàng)新。從創(chuàng)業(yè)者角度來看，依靠大集團的各種生產(chǎn)要素支持實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)理想，并承擔了產(chǎn)品加工制造過程中的風險和收益，還吸納了勞動力就業(yè)，幫助勞動技能低下的富余人員實現(xiàn)了轉(zhuǎn)崗分流；地區(qū)經(jīng)濟受益于經(jīng)濟主體的支撐也會繁榮發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者還了集團的錢后還會買更多集團的產(chǎn)品；最終達到各取所需，形成良性循環(huán)，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈各個階段的價值，達到“大集團-雙創(chuàng)企業(yè)”共贏的局面。

4組織和薪酬架構(gòu)

組織架構(gòu)的目的是為提高勞動生產(chǎn)力和企業(yè)利潤，要和剛性考核掛鉤，形成良性競爭的人力資源流動。而國有企業(yè)和民營、外資等其他所有制企業(yè)相比最大的區(qū)別就是人事薪酬制度的僵化問題。以“混合所有制”為牽引的“三項制度改革”路徑，就是干部通過契約化管理，消滅“將熊熊一窩”的現(xiàn)狀；職工通過“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”創(chuàng)造的大量崗位解決富余職工就業(yè)，實現(xiàn)“韓信點兵、多多益善”；薪酬激勵通過大數(shù)據(jù)的考核應(yīng)用實現(xiàn)對產(chǎn)品價值的貢獻大小去量化薪酬分配?？己撕瓦x拔任用一體化進行?？v向上，實施“薪酬激勵（技術(shù)骨干、勞模）-提拔重用（管理層）-入股（員工持股）”的從量變到質(zhì)變的漸進過程，通過薪酬提升、干部提拔、入股分紅的漸進路徑來完成人才的篩選過程，入股分紅作為激勵員工的最高手段，是企業(yè)發(fā)展所離不開的人才。橫向上，實施“一線專業(yè)公司人員-機關(guān)管理部門人員-職能單位部門人員”的同類型行業(yè)人員的平行流動，形成每個序列能創(chuàng)造利潤的一線收入最高，機關(guān)管理部門其次，職能部門收入最低的按價值貢獻大小分配的格局，正向淘汰能力不足者，鼓勵良性競爭上崗（三個淘汰之一：通過考核淘汰落后人員）。從權(quán)責利相匹配的角度管理考核和薪酬分配，其中：一線創(chuàng)造效益的單位人員對應(yīng)著剛性的以利潤為主的考核指標，跟業(yè)績量化掛鉤；機關(guān)管理部門憑借專業(yè)技能做好服務(wù)，做好上下內(nèi)外對接，由退出一線單位領(lǐng)導崗的管理人員擔任，憑經(jīng)驗決策和管理，按部就班；職能直屬單位用于安置曾經(jīng)為集團作出貢獻、但能力已經(jīng)達不到集團快速發(fā)展要求的管理人員，以及鍛煉新入職員工認識企業(yè)文化，靠基本制度來維持日常運作，維持集團富余人員的基本生活保障。在集團人力建設(shè)體系中，形成“職能部門人員（新人熟悉企業(yè)文化）-機關(guān)管理部門人員（上崗獲得專業(yè)技能）-一線單位人員（通過競爭獲得一線崗位）-一線單位管理人員（應(yīng)聘上崗一線管理人員）-機關(guān)管理部門管理人員（競爭退出的一線管理人員）-職能部門管理人員（接近退休的機關(guān)管理部門管理人員）-一線單位負責人（契約化負責人）-機關(guān)部門負責人（競爭退出的一線負責人）-職能部門負責人（接近退休人員）”的“三三制”螺旋式輪崗和晉升薪酬體系，其中的三類一線人員是企業(yè)的中堅力量。通過契約化管理，把考核壓力給一線公司負責人。組織人事部門負責定好人員編制和責權(quán)利范圍后，一線單位和機關(guān)部門的副職及人員由各“一把手”在全集團的人力資源庫里尋找適合人員，不需要的退回人力資源庫，放在人力資源庫里待其他部門選擇（雙向選擇）。全集團統(tǒng)一人力資源管理的優(yōu)勢如下：想當一把手需要簽訂契約化合同，想當副職需要公開去競聘，剩下普通人員全部進資源庫，根據(jù)各單位一把手的需求在全集團范圍內(nèi)挑選。一線優(yōu)先選擇，管理部門其次，職能部門最后，剩下的進入人力庫來待就業(yè)，拿基薪。鼓勵有進取心的員工不斷加強學習，等待年度的契約化考評大會，在會上競選收入高的崗位；為能力不足的員工獲得基本的生活保障，并適機等待轉(zhuǎn)崗分流。所有人員的學歷、經(jīng)歷、能力信息全部在內(nèi)部人力資源網(wǎng)上公開，被選后的人員將被標注，剩下的可以按順序來參選和被選。鼓勵各層級人員不斷崗位輪崗并獲得成績后，不斷挑戰(zhàn)更高級別的崗位，這樣就給機關(guān)富余人員找到了出口，可以減少機關(guān)部門臃腫。同時達到了能上能下（契約化管理）、能高能低（按崗位設(shè)薪）、能進能出（全集團范圍競爭上崗）的三項制度改革。量化、公開、兌現(xiàn)是考核的關(guān)鍵，規(guī)章制度和信息化技術(shù)是考核的抓手，發(fā)揮好“指揮棒”的導向作用，形成全集團員工能看得見的努力方向，調(diào)動被考核人員的積極性，杜絕“濫竽充數(shù)”和“暗箱操作”。制度是軟規(guī)則，是考核的依據(jù)，信息化是硬手段，發(fā)揮制度的剛性約束，借助信息化平臺進行網(wǎng)絡(luò)投票、積分管理和分級通報等輔助管理，實現(xiàn)精細化的考核管理?？己艘辛Χ龋ㄗh在合理容錯區(qū)間的范圍之外使用倍增學理念考核?？己艘盐辗ú回煴姷脑瓌t：如果是大部分職工不遵守制度，則是制度出了問題，要給予糾正。如果是排名排隊末尾的少數(shù)部分人不遵守，則是正常的正態(tài)分布考核結(jié)果，屬于80/20法則的自然現(xiàn)象，需要對末尾人員加強管理和培訓。正常情況下切忌“全員培訓”，而應(yīng)針對性的“末尾培訓”，針對“痛點”進行重點“治療”，而不是大面積“體檢”。在決策領(lǐng)導層的分工上，董事長負責增量，總經(jīng)理負責存量。董事長負責戰(zhàn)略和長期規(guī)劃，總經(jīng)理負責年度經(jīng)營和考核管理。所以分管部門上，董事長負責技術(shù)研發(fā)、資本運作、大數(shù)據(jù)挖掘等經(jīng)過長期驗證才能見到效果、惠及企業(yè)長遠和高質(zhì)量發(fā)展的單位部門，總經(jīng)理負責生產(chǎn)、財務(wù)、營銷等維持日常年度運轉(zhuǎn)的單位部門。主要領(lǐng)導分工各有側(cè)重，董事長不能用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰，目標不能聚焦，路徑和資源也就不會聚焦。董事長要有“傷其十指不如斷其一指”[8]的韌性魄力和戰(zhàn)略聚焦。機關(guān)部門可以很少工作人員，重點任務(wù)就是對接社會上相關(guān)的專業(yè)機構(gòu)，把專業(yè)知識為我所用，發(fā)揮“四兩撥千斤”的作用。如企業(yè)管理部門對接咨詢公司，法律部門對接律師事務(wù)所，審計部門對接會計事務(wù)所，信息化管理部門對接專業(yè)的信息技術(shù)服務(wù)公司。只要年初定好資金和工作計劃，就放權(quán)部門來按部就班的操作。機關(guān)部門利用外腦，師夷長技以制夷[9]等思想管理外部對接的企業(yè)。各個業(yè)務(wù)部門維護和利用好同行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先、國內(nèi)領(lǐng)先、國際領(lǐng)先3支水準的外腦隊伍，針對不同的難題和成本預(yù)算聘用不同水平的外部機構(gòu)，促進外部機構(gòu)良性競爭，集團的部門負責利用本專業(yè)的知識技能對“外腦”工作結(jié)果進行審核把關(guān)。集團內(nèi)部的部門必須要掌握壟斷的專利技術(shù)，如果是需要不斷學習并且瞬息萬變的技能，則由于自己組建團隊的成本代價較高，考慮借用外腦。在中層干部管理上，各部門負責人要培養(yǎng)一名副手，否則集團將強制幫助配備，作為剛性約束的“AB角備份機制”，為各部門人員正常流動銜接從制度上做好儲備。

5創(chuàng)新體系

創(chuàng)新體系要處理好“伯樂”和“千里馬”的關(guān)系，“千里馬常有，而伯樂不常有”[10]。創(chuàng)新的來源重點是一線實操人員，在工作中發(fā)現(xiàn)存在“帕累托優(yōu)化”[11]的創(chuàng)新點，不斷優(yōu)化改進。集團公司創(chuàng)新管理的重點是從創(chuàng)新體系和制度安排層面保護和鼓勵創(chuàng)新點的不斷涌現(xiàn)和創(chuàng)造價值，改革阻礙創(chuàng)新的制度安排，創(chuàng)建更加包容、有價有市、可以自主選擇和自主流動的具體現(xiàn)代市場經(jīng)濟特征的創(chuàng)新體系。并針對“伯樂”進行激勵和管理，通過“伯樂”來挖掘“千里馬”（創(chuàng)新點）?；鶎印皠?chuàng)新”價值通過制度和“伯樂”的橋梁轉(zhuǎn)化為企業(yè)效益，調(diào)動起一線人員“無利不起早”的積極性?？己瞬粌H要獎勵創(chuàng)新者（俗稱“千里馬”），也要獎勵發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新者（既推薦者，俗稱“伯樂”），要對創(chuàng)新管理（篩選）的部門給予量化考核，獎勵與發(fā)現(xiàn)并成功運用了多少創(chuàng)新點掛鉤，調(diào)動所有參與創(chuàng)新鏈條上的相關(guān)人員的積極性和主動性。

參考文獻

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作者:賈京京 單位:山西焦煤集團有限責任公司