序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇公司治理文化論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

在項目管理信息化系統(tǒng)的平臺上，項目經(jīng)理或管理者可以即時查看各項作業(yè)的信息和進展情況，也可以隨時查詢統(tǒng)計項目的實際成本和預算成本的偏差，從而及時發(fā)現(xiàn)問題采取應對措施。尤其是在總承包項目過程中,分包和采購成本十分復雜,且施工現(xiàn)場各種材料、設備種類繁多,項目部即要掌握清楚材料耗量情況和設備使用狀況,又要及時了解各種結(jié)算信息，任務繁重。但由于采用了動態(tài)地成本管理，各相關(guān)部門可以通過統(tǒng)一地平臺進行信息的采集和管理,隨時隨地動態(tài)地掌握項目的成本信息。系統(tǒng)可以提供預警服務，提醒管理者注意項目成本是否有超支的趨勢，從而及時地對項目過程進行調(diào)控。這樣的成本管理能夠真正地降低項目的風險，有效地控制項目的實際成本,從而創(chuàng)造更大的效益，避免了傳統(tǒng)的管理模式中，由于項目管理者無法動態(tài)掌握成本信息，而造成控制滯后的現(xiàn)象。

某公司經(jīng)常會碰到多項目同時建設的情況,如何協(xié)調(diào)好所有項目,保證項目的質(zhì)量、進度和成本對項目管理者來說是一個重要的挑戰(zhàn)。借助項目管理信息化系統(tǒng)，管理者可以在系統(tǒng)中隨時獲取人力資源數(shù)據(jù)、財務實際成本數(shù)據(jù)等，方便其協(xié)調(diào)公司的人力、財力等資源。例如某一個員工已經(jīng)參與了其他項目，且工作量達到飽和，那么系統(tǒng)就會發(fā)出提示，請管理者挑選其他資源以保證工作的順利進行。當某一個項目進度滯后,系統(tǒng)會發(fā)出預警,管理者可據(jù)此分析滯后原因,如果是人力缺乏,管理者可以從系統(tǒng)上縱觀全局,來平衡調(diào)配資源,合理安排項目的權(quán)重關(guān)系，以保證各個項目的順利進行。通過信息化系統(tǒng)可以將傳統(tǒng)的主觀判斷提升至精確化的信息管理階段，有效地保證項目按照進度計劃運行，合理安排資源，盡可能地節(jié)約企業(yè)成本。

項目管理信息化系統(tǒng)還有利于企業(yè)歷史數(shù)據(jù)庫的積累。每個項目完成以后，會產(chǎn)生很多有價值的信息和數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)加以分析保存，當面對新的類似項目時就可以從積累的數(shù)據(jù)庫里抽取出來進行分析和比對，如成本數(shù)據(jù)、工時信息等，不僅方便市場報價，也有利于項目經(jīng)理借鑒以往的經(jīng)驗和教訓，提高管理水平，降低項目風險，節(jié)約項目成本。

項目信息化建設的發(fā)展對策

1）加強對項目管理信息化的認識。項目信息化不是買幾套軟件，達到辦公自動化就算實現(xiàn)的，更重要的是要把新的管理理念體現(xiàn)在系統(tǒng)中，實現(xiàn)多種信息的整合管理，形成企業(yè)項目整體協(xié)同的一個平臺。

傳統(tǒng)的項目管理模式中，項目經(jīng)理往往都是把項目計劃和成本預算放在腦袋里，中間過程沒有監(jiān)控或調(diào)整，等到項目結(jié)束時也缺少總結(jié)。項目經(jīng)理只關(guān)心項目進度，對完成該工作實際消耗的人力、財力成本卻并不重視。在項目執(zhí)行過程中，成本處于失控狀態(tài)，這樣很難保證項目的精確管理。只有將各類成本數(shù)據(jù)放入到系統(tǒng)中，各部門依據(jù)項目管理信息系統(tǒng)協(xié)調(diào)工作，形成嚴密地邏輯流程，才能夠保證參與人員及時地了解項目的狀況?？梢赃@樣說，項目管理信息化并不一定能提高項目管理者的能力，但能幫助項目管理者提高工作效率。只有項目管理者本身領(lǐng)悟了項目管理的理念，輔助以信息化系統(tǒng)才能使工作事半功倍。

2）提升執(zhí)行力度。在很多企業(yè)存在這樣的問題，即企業(yè)有一套綜合管理系統(tǒng)，但卻并沒有取得預期的效果，信息化無法得到有力地執(zhí)行，只個別部門在系統(tǒng)上實現(xiàn)了小部分功能。這主要是由于在公司應用信息化系統(tǒng)時，是直接將原來的手工業(yè)務處理方式計算機化，而并沒有對部分在信息化條件下不合理或不完善地流程和制度進行優(yōu)化和變革。信息化的建設不單是流程的自動化，而是需要對管理模式和業(yè)務流程進行優(yōu)化，其涉及到公司的各個層面，要想取得一定的成效，需要企業(yè)決策層推動信息化管理的堅定決心和各部門的全力參與。

篇（2）

隨著時代的發(fā)展，“文化”成為一個內(nèi)涵豐富、外延寬廣的多維概念。1952年，美國文化人類學家克羅伯和克拉克洪合著的《文化――有關(guān)概念和定義的回顧》一書，列舉了西方學術(shù)界從1871年到1951年80年間出現(xiàn)的各種“文化”定義160余種。1965年，在莫爾的著作《文化的社會進程》里出現(xiàn)了關(guān)于“文化”的250種說法。之后，俄羅斯學者克爾特曼在從事文化定義的對比研究時，發(fā)現(xiàn)文化的定義已逾400種。這其中比較有代表性的是1871年英國文化學家泰勒http：///view/51376.htm在《原始文化》一書中將文化定義為：“文化，或文明，就其廣泛的民族學意義來說，是包括全部的知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風俗以及作為社會成員的人所掌握和接受的任何其他的才能和習慣的復合體?！边@個定義對學術(shù)界所產(chǎn)生的影響一直延續(xù)至今。美國文化學家克羅伯和克魯克洪在《文化：概念和定義的批評考察》一書中指出：“文化由外顯的和內(nèi)隱的行為模式構(gòu)成；這種行為模式通過象征符號而獲致和傳遞；文化代表了人類群體的顯著成就，包括它們在人造器物中的體現(xiàn)；文化的核心部分是傳統(tǒng)的（即歷史地獲得和選擇的）觀念，尤其是它們所帶來的價值；文化體系一方面可以看作是活動的產(chǎn)物；另一方面則是進一步活動的決定因素?！边@一定義為當代文化界所接受，影響深遠。

制度的含義：制：制定、規(guī)定。度：程度、限度?！对娊?jīng)》有云：“天生蒸民，有物有則”。說的是“有人群就必有規(guī)則，有制度”?！蹲髠?昭公三年》，“公室無度”，《漢書?元帝紀》中講：“漢家自有制度，本以霸王道之”。指政治上的規(guī)模、法度。在《辭海》中，制度的第一含義是指要求成員共同遵守的、按統(tǒng)一程序辦事的規(guī)程。概括而言制度的基本涵義可以歸納為：一種行為規(guī)范，一種活動必須遵循的法則。

2.文化與企業(yè)管理制度的關(guān)系

文化與制度之間是一種蘊含與互動的關(guān)系，文化中蘊含著制度，制度中也體現(xiàn)了文化。文化通過制度反映出來，制度是文化的載體。文化形成制度，即文化觀念是制度形成的依據(jù)，制度要反映文化的要求；制度強化文化，即制度對文化觀念特別是對新文化的鞏固與發(fā)展有重要作用。好的制度是充分考慮到了文化差異的基礎(chǔ)上制定的。

企業(yè)管理制度具有指導性和約束性，對相關(guān)人員做些什么工作、如何開展工作都有一定的提示和指導，制度對實現(xiàn)工作程序的規(guī)范化、崗位責任的法規(guī)化、管理方法的科學化等起著重大作用。公司規(guī)章制度在企業(yè)發(fā)展中的作用已經(jīng)越來越凸顯，因而公司對管理制度建設的要求也越來越高。企業(yè)規(guī)章制度的制定除了必須以有關(guān)政策、法律、法令為依據(jù)之外，還應該充分考慮文化因素。對于“走出去”的國際化石油大公司，在跨文化的背景之下，建立有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟目的的管理制度，必然也必須應是在充分考慮了跨文化沖突中的各種因素基礎(chǔ)上去制定。

二、國際化石油公司制度建設要實現(xiàn)跨文化的平衡

1.跨文化沖突理論

跨文化沖突的存在已經(jīng)被當今社會廣為認知?？缥幕瘺_突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程。美國學者亨廷頓在其著作《文明的沖突與世界秩序的重建》中指出：當今社會存在三大文化核心，分別是基督教世界、伊斯蘭世界和儒教世界。在基督教世界里，形成了以美國為核心國家的圈層；中國作為核心國家加上周邊國家，及散布在世界各地的華裔，構(gòu)成了儒教世界；由阿拉伯國家為主形成的伊斯蘭世界。亨廷頓認為未來的沖突就是這樣的三大板塊之間的沖突。

2.跨文化沖突對企業(yè)管理制度建設的利弊

跨文化沖突成為跨國企業(yè)經(jīng)營過程中實施成長戰(zhàn)略所不能回避的核心問題。企業(yè)的跨國經(jīng)營很容易在不同的文化背景之下，由于政治、經(jīng)濟、個人信仰、價值觀等的不同，產(chǎn)生矛盾和沖突。既包括跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。

相對于單一文化背景下的企業(yè)管理，跨文化背景之下的文化沖突為企業(yè)國際化經(jīng)營中的管理帶來更多的風險：文化沖突將可能帶來對信息誤解、誤判，造成決策的準確性和效率降低。忽視文化差異所形成的偏好或禁忌，不但不能有效地實施自己企業(yè)的管理制度，進而不能高效地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟目的，還往往會使企業(yè)及其經(jīng)營管理活動遭到當?shù)貑T工和消費者的抵制，甚至還可能遭受所在國政府及其有關(guān)部門的限制和制裁。

但是，跨文化沖突對企業(yè)績效也是一個機遇，如果能妥善的處理和協(xié)調(diào)好跨文化沖突，企業(yè)的績效會被提高。正如Berey（1986）在研究跨國公司的過程中發(fā)現(xiàn)，跨國企業(yè)需要擁有多元化的慣例以應對多元化的世界，跨國公司甚至可以通過并購文化差距較大的公司來占有更廣泛的有潛在價值的慣例。Morosini、hane & Singh（1998）分析了52家意大利和英國企業(yè)在1987年～1992年間的跨國并購，指出有些民族文化差異甚至提高了跨國并購的業(yè)績。

跨文化背景之下，企業(yè)管理制度的設計能否為企業(yè)成員所接受與該制度是否與員工所處的社會文化背景相沖突密切相關(guān)。這要求企業(yè)在國際化經(jīng)營中，面對跨文化沖突的風險，對國際企業(yè)的跨文化沖突進行成因分析以及沖突的解決方案的制定，并根據(jù)文化背景的多元化而對企業(yè)自身的制度建設內(nèi)容做出調(diào)適?？鐕镜慕?jīng)營管理基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進行統(tǒng)一管理的問題。面對企業(yè)在跨國經(jīng)營中所受多重文化的挑戰(zhàn)，減少由文化摩擦而帶來的交易成本，必須要把公司的運營放在全球的視野中，在跨文化的背景下，建構(gòu)自己的跨文化管理制度，從而實現(xiàn)企業(yè)跨國經(jīng)營的成功。

三、國際化石油公司在企業(yè)制度建設中如何平衡文化沖突

企業(yè)國際化進程中如何實現(xiàn)國家、企業(yè)、團隊、個人的目標，有賴于充分考慮文化差異的因素，并制定符合我們企業(yè)利益的管理制度。國際化公司管理的關(guān)鍵是要制定這種充分考量了文化差異因素的制度。對于文化差異因素的考量要結(jié)合中國文化與資源國文化的平衡考慮：

1.要有文化的敏感性

如上所述，跨國經(jīng)營己經(jīng)成為石油公司拓展海外市場的必不可少的戰(zhàn)略手段，而面對復雜的國際環(huán)境，要想取得經(jīng)營的成功，就要能在跨文化環(huán)境下靈活地面對異域文化因素的影響。當跨國石油公司由一種文化背景進入另一種文化背景之中時，會碰到各種各樣陌生的行為和方式，并會產(chǎn)生文化沖突。能否正確理解接受特定文化影響的員工的特點，就成為異域文化中治理者成功駕馭文化沖突的要害所在。對此，首要的一條就是要有文化的敏感性，要解決差異，就必須首先承認差異和認識差異。要善于發(fā)現(xiàn)文化的差異點，對不同文化中的一致性和各自具有的不同的邏輯加以領(lǐng)悟和判斷。無論是適應對方的文化還是對它進行變革都需要首先客觀的判斷和知曉具體的文化差異在哪里。并進一步深刻了解跨文化沖突產(chǎn)生的原因以及影響跨文化沖突的因素，這樣才能有針對性地制定出相應的解決方案。

2.要具備包容的態(tài)度

文化沖突是一種客觀現(xiàn)象，誰都無法回避也無法制止。同時，文化沖突也促進著各民族文化的發(fā)展，實現(xiàn)文化的交融，使人類不斷取得進步。因此，從哲學的角度來講，其負面效應遠遠小于正面效應。[4]也可以說，文化沖突與文化融合是統(tǒng)一的是不可分割的兩個方面，文化融合是化解文化沖突的必然邏輯，是實現(xiàn)人類進步的階梯。進行跨文化治理，是利用跨文化優(yōu)勢，消除跨文化沖突，企業(yè)成功跨國運營的戰(zhàn)略選擇?？鐕凸镜墓芾碚弑仨氄_認識和評估文化差異及其對企業(yè)績效的影響，采取包容、尊重的態(tài)度學習并吸收其他文化，以及其中有助于本企業(yè)發(fā)展的內(nèi)容。要客觀地承認文化是存在差異的，并尊重和接受這種差異，而不要試圖回避這種差異，或是簡單地用一種文化凌駕于另一種文化之上。

3.要區(qū)別對待，整合文化

跨國公司經(jīng)營管理者要客觀地進行文化分析，認真剖析本國文化和他國文化的差異。區(qū)分文化沖突中的核心與非核心要素。具體分析哪些差異是我們堅決不能妥協(xié)的，哪些差異是可以不強調(diào)的。對于我們文化中的核心價值觀不能變。在此基礎(chǔ)上，對于普適的價值我們要贊同。差異化對待文化沖突的不同類型，為進行適應國際化經(jīng)營的制度建設建立合理的依據(jù)。進而，在堅持了核心價值觀不能動的情況下，進行文化重構(gòu)，在制度建設中吸收跨文化的差異因素。讓不同文化互相尊重、互相補充、協(xié)調(diào)和滲透，提煉出共同的價值和思想，使這種價值和思想能夠減少文化沖突。

在文化認同的基礎(chǔ)上，在跨國石油公司內(nèi)創(chuàng)造理解和尊重不同文化的氛圍，圍繞構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的那些核心價值理念并結(jié)合國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)環(huán)境的要求和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要對原來單一文化背景下的企業(yè)管理制度進行自上而下地調(diào)整。從不同文化中的共通點出發(fā)，圍繞企業(yè)核心價值理念塑造共同的價值取向，創(chuàng)造性地綜合各種文化因素后，精心設計管理制度。

“所謂創(chuàng)造性地綜合，即不止于合二者之長而已，更要根據(jù)兩方之長加以新的發(fā)展，完成一個新的事物”，這樣創(chuàng)造出來的新穎的、超越各種文化既定行為模式、具有協(xié)同作用的方案，對于各種文化來說既是全新的，又是可以接受的。企業(yè)創(chuàng)造性地將文化差異平衡后的因素加入制度建設中，每個員工都能夠把自己的思想和行為同公司的經(jīng)營業(yè)務和宗旨結(jié)合起來，建立起融合各方之長的合作關(guān)系，企業(yè)的競爭力就得到了大大的增強。

參考文獻：

[1] 韋森.文化與制序[M].上海：上海人民出版社，2003.12-15.

[2] （美）亨廷頓著、周琪等譯.文明的沖突與世界秩序的重建[M].北京：新華出版社， 2010.6-7.

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[4]（英）泰勒著、連樹生譯.原始文化[M].上海：上海文藝出版社，1992.325-328.

篇（3）

一、亞洲金融危機前韓國銀行的所有權(quán)和治理結(jié)構(gòu)

銀行的所有權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵要素。因為它與利益沖突問題直接相關(guān)。通常，強大的治理方法是為了適應來自股東、監(jiān)督者和市場競爭的可預知的壓力而形成的。

韓國銀行的所有權(quán)結(jié)構(gòu)有著嚴格限制。l982年，當銀行部門私有化時，為了防止任一單個股東對銀行管理施加過度的影響和控制，全國性商業(yè)銀行的個人所有權(quán)比重的最高限額被限定為8％。1994年，當金融自由化取得進展時，這一限制被進一步強化，最高限額被降到低于4％。有人認為這種已形成的支離破碎的所有權(quán)結(jié)構(gòu)有效地減少了大股東潛在影響公司的空間。到1996年末，對全國性商業(yè)銀行而言，擁有超過總表決股1％的股東的平均數(shù)量是10個，他們的股份合并起來占總股份的39.3％，擁有4％或超過4％所有權(quán)的股東數(shù)平均為3個，占總股份的24.3％。如果對包括地方銀行(其所有權(quán)結(jié)構(gòu)由于更高的最高限額而比全國性銀行更集中)在內(nèi)的所有的DMBs（儲蓄銀行）進行類似統(tǒng)計計算，最大的12個股東的聯(lián)合股份超過總股份的40％。

這個數(shù)字表明韓國銀行的所有權(quán)分布的集中度不亞于發(fā)達國家如美國。因此，長期以來認為“由于破碎的所有權(quán)結(jié)構(gòu)的存在，使得在單個的韓國銀行里沒有負責任的所有者”的觀點似乎是沒有根據(jù)的。理論上，它僅僅指缺少單一的支配股東，而不應該被解釋為不存在潛在管理控制力的股東。

盡管韓國銀行的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與發(fā)達國家的所有權(quán)結(jié)構(gòu)具有可比性，但大部分銀行的大股東在行使他們的表決權(quán)和監(jiān)督銀行管理的過程中仍然是消極的。大股東的這種行為主要是由于政府在銀行管理中的干預造成的。盡管已經(jīng)實行金融自由化并且國家對經(jīng)濟干預的范圍也已經(jīng)縮小，但強大的慣性使得政府干預仍在繼續(xù)，如政府任命銀行的首席執(zhí)行官(CEO)。在這種情況下，銀行的管理人員在決策制定過程中傾向于反映政府意圖而不是對它們的股東負責任。事實上政府在銀行私有化之后已經(jīng)沒有所有權(quán)，政府對銀行的這種持續(xù)控制或影響似乎是韓國銀行部門十分獨特的特征。

因此，銀行內(nèi)部管理仍舊是無效的。銀行的董事會沒有以獨立的方式檢查管理人員。極具有代表性的是董事會的成員大部分是內(nèi)部人員和CEO。他們不是股東，但事實上在提名董事過程中卻行使全部的權(quán)力。此外，內(nèi)部董事實際上負責商業(yè)計劃的實施而不是負責連續(xù)地監(jiān)督CEO。盡管在大型全國性銀行中有6到8位非執(zhí)行董事，但卻既沒有給他們指派清晰的責任也沒有給他們提供監(jiān)督所必需的信息。

為了糾正這個問題，1996年末政府修訂了普通銀行法(GeneralBankingAct)，為沒有支配股東的銀行引入非執(zhí)行董事導向的董事會體系。“由于這種變化的發(fā)生，非執(zhí)行董事在大型全國性銀行中的數(shù)量增加到了13人，區(qū)域性銀行中新近任命了5到8名非執(zhí)行董事。然而，董事會體系本身的更新似乎對銀行管理的改善并沒有起多大作用。實際上，對6家最大的銀行來講，10名代表股東的非執(zhí)行董事僅僅持有總股份的2.64—9.25％的股份，許多非執(zhí)行董事看起來似乎與高層管理人員有著有利的關(guān)系。更重要的是，在開始時，由于謹慎管制的缺乏和道德危險問題而使得銀行的經(jīng)理們對提高透明度標準以及對股東和外部股東負責任沒有強烈的動機。

事實上，為了避免由于金融機構(gòu)破產(chǎn)而損壞公眾對金融系統(tǒng)以及監(jiān)管機構(gòu)的信心，在危機發(fā)生前，監(jiān)督權(quán)力機構(gòu)從未允許任何金融機構(gòu)破產(chǎn)。在金融危機時期，政府幾乎一定會援助境況不佳的金融機構(gòu)。此外，信息披露系統(tǒng)也不符合國際會計準則(IAS)的要求。因此，那些認識到他們將不會被迫離開市場甚至當他們正瀕臨破產(chǎn)時也不會離開的銀行經(jīng)理們并沒有積極地尋求長期發(fā)展計劃以在惡劣的環(huán)境中生存或者通過兼并或戰(zhàn)略性聯(lián)盟來實行重組。相反，他們依靠的是由各種進入壁壘所產(chǎn)生的銀行的高專有價值，而且還經(jīng)常在企業(yè)環(huán)境惡化時要求監(jiān)督權(quán)力機構(gòu)放松規(guī)章標準與糾正措施。

較高的進入壁壘限制了金融機構(gòu)間的公平競爭并導致銀行經(jīng)理們維持一種消極的管理態(tài)度，即從不正當?shù)母偁幹袑で蠼?jīng)濟利益。此外，政府對銀行的監(jiān)督不健全，資本市場不能檢查銀行管理，因為關(guān)于銀行財務狀況的會計數(shù)據(jù)是十分不精確的，對銀行財務信息的公開披露也幾乎是不充分的。沒有形成公司控制權(quán)市場——在這個市場中瀕臨破產(chǎn)的機構(gòu)可以通過并購而得到解決。

由于這些原因，除政府外，沒有人對銀行管理負責任，甚至在20世紀80年代早期實行私有化之后仍舊如此。在銀行內(nèi)部，當內(nèi)部風險控制與信貸分析技術(shù)和程序發(fā)展不完善時，貸款的決策傾向于集中由高管人員做出。貸款評估過程和管理信息系統(tǒng)是不完善的?？傊?，缺乏正確的治理結(jié)構(gòu)(包括內(nèi)部和外部)增加了非法利用和濫用擴張能力的可能性。從這個觀點來看，韓國銀行不僅蒙受了更多的成本損失，而且作為非金融公司部門的外部管理機構(gòu)也沒有起到積極的作用。

二、中國銀行目前的所有權(quán)和治理結(jié)構(gòu)

中國銀行從產(chǎn)權(quán)上劃分，目前主要存在兩種銀行，即國有獨資銀行和股份制銀行，國有獨資，如中國農(nóng)業(yè)銀行目前仍是國有獨資。而股份制銀行其產(chǎn)權(quán)情況雖各不相同，但共同點是國家財政或地方財政或國有控股集團公司控股。

在治理結(jié)構(gòu)上存在以下問題：

1、國有獨資銀行產(chǎn)權(quán)主體缺位。作為出資者的國家直接將國有金融資產(chǎn)委托給人即國有商業(yè)銀行經(jīng)理層進行經(jīng)營，雖然在法律上國家對國有商業(yè)銀行的所有權(quán)是明確的，但在實踐中，國有商業(yè)銀行缺乏一個人性化的產(chǎn)權(quán)主體來行使完整意義上的所有權(quán)。導致管理多頭和監(jiān)督不力，所有者目標無法實現(xiàn)，各利益關(guān)系人均從自身利益最大化的角度出發(fā)行使權(quán)力，從而產(chǎn)生嚴重的問題，極易誘發(fā)道德風險。

篇（4）

2 電力企業(yè)的文化建設

2.1 特征

電力企業(yè)文化建設相比于其它類型的企業(yè)，存在明顯的差異，其主要的特征如下：①電力企業(yè)提倡?猿植恍傅木?神，同時注重電力生產(chǎn)的安全建設工作；②注重企業(yè)員工的工作規(guī)范化和記錄性，并且重視培養(yǎng)員工的工作責任心和積極性，這樣才可以規(guī)避電力生產(chǎn)的風險；③電力企業(yè)員工之間需要相互團結(jié)，提升凝聚力，員工需要具備獨立完成任務的能力，同時還需要具備和他人進行溝通的能力，共同完成較大的作業(yè)任務。

2.2 企業(yè)文化建設內(nèi)容

電力企業(yè)進行企業(yè)文化建設的內(nèi)容較多，包含著企業(yè)精神、管理模式、經(jīng)營思想、工作作風、安全觀、價值觀等，只要和企業(yè)文化相關(guān)的，都屬于電力企業(yè)文化建設的范圍。

2.3 文化建設和思想政治工作之間的區(qū)別和聯(lián)系

在電力企業(yè)的管理工作當中文化建設和思想政治工作之間的關(guān)系是相輔相成的，兩者之間不但存在區(qū)別，也存在聯(lián)系，本文針對這兩者之間的區(qū)別和聯(lián)系進行了具體的分析。

企業(yè)文化建設與思想政治工作之間的區(qū)別表現(xiàn)在：企業(yè)文化來自于企業(yè)管理工作的實施，同時應用在企業(yè)管理當中，指導和規(guī)范電力企業(yè)員工行為和生產(chǎn)經(jīng)營，屬于管理范疇。思想政治工作是企業(yè)其它工作順利開展的基礎(chǔ)，對企業(yè)員工實施引導和教化，提升企業(yè)員工的素質(zhì)，屬于政治范疇。企業(yè)文化建設和思想政治工作的范疇不一樣，企業(yè)文化建設屬于經(jīng)營理論，思想政治工作屬于意識形態(tài)，兩者是不同的概念。電力企業(yè)當中的文化建設和思想政治工作之間存在區(qū)別，因此需要明確各自作用和工作范疇，在不同的英語發(fā)揮作用，提升企業(yè)管理效率。

企業(yè)文化建設與思想政治工作之間的聯(lián)系如下：在進行電力企業(yè)建設時，需要在企業(yè)內(nèi)涵當中引入企業(yè)文化，使員工認識企業(yè)文化自身的魅力，突破思想的束縛，重視員工人文精神的建設，使企業(yè)文化逐漸深入人心。因此，做好思想政治工作，可以促進企業(yè)文化的發(fā)展。

3 電力企業(yè)開展文化建設與思想政治工作的方法

思想政治工作必須不斷創(chuàng)新，與時俱進，跟上時代的步伐，才能更好的面對機遇和挑戰(zhàn)?？茖W判斷和把握形勢調(diào)整重點，促進思想政治工作的建設，克服困難，團結(jié)全體員工，充分發(fā)揮他們的主動性和創(chuàng)造力，提升電力的核心競爭力。

3.1 人性化管理模式

對企業(yè)進行沈興華管理，主要是在企業(yè)管理當中注意人性的要素，充分發(fā)掘企業(yè)員工的潛能，在管理工作當中注重尊重和平和、直覺和創(chuàng)造、企業(yè)精神和主動、價值控制和遠見。此外，人性化的管理模式講究“虛擬實踐社團”、“差異性互補”、“競爭性合作”、“虛擬整合”、信息共享”等，使知識由德到顯發(fā)生轉(zhuǎn)化，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。具體而言，人性化管理模式包含對人的尊重，企業(yè)當中的每個員工都屬于企業(yè)發(fā)展的組成，因此對工作高度敬業(yè)的表現(xiàn)就是對員工的尊重。針對表現(xiàn)比較好的員工需要給予高度的鼓勵和很定，充分的精神嘉獎和物質(zhì)鼓勵都可以極大的提升員工們的工作積極性，實現(xiàn)員工和企業(yè)之間的雙贏。

對于電力企業(yè)而言，存在著較多的競爭，因此逐漸出現(xiàn)了很多的惡性競爭，所以，對于電力企業(yè)而言，適當?shù)木窈臀镔|(zhì)獎勵是非常必要的。與此同時，員工的發(fā)展空間也是需要企業(yè)進行思考的。電力企業(yè)當中的各種事宜都需要有章可依、有據(jù)可循，但是并不是簡單的進行“照搬”。電力企業(yè)需要鼓勵員工進行創(chuàng)新，多給與員工發(fā)展和成長的機會，重視員工和企業(yè)之間的雙贏。當然部分的電力企業(yè)也會對員工的職業(yè)生涯進行規(guī)劃，讓員工可以更有動力、有目標、有理想的完成自己的工作，提升員工的思想政治覺悟。有人把管理者比喻成建筑師，可以因材施用，對不同的員工進行取長補短，進行合理的工作安排，為企業(yè)鑄成堅實的房子，這樣一來，既可以充分發(fā)揮工作人員的自身優(yōu)勢，做到取長補短，還可以將個人的特點和魅力體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展當中。

3.2 將企業(yè)文化滲透到員工思想政治工作中

企業(yè)的文化具有一定的導向功能，同時也是企業(yè)能否持續(xù)、健康發(fā)展的重要衡量標準。企業(yè)文化是按照時代的發(fā)展，利用科學的企業(yè)文化滲透從而實現(xiàn)企業(yè)盈利管理的一種方法。電力企業(yè)文化建設的主要內(nèi)容就是對企業(yè)的核心文化價值進行確定，同時通過企業(yè)員工和領(lǐng)導共同對自身的思想、情感和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，最終在自我認識、他人交流當中實現(xiàn)企業(yè)和員工意識的統(tǒng)一。

具體而言，我們一方面需要電力企業(yè)樹立自己的文化精神，并和國家的文化精神發(fā)展相適應，比如設置獨特的人性化管理制度，設計不同類型的內(nèi)部標語、口號和電力企業(yè)宗旨，同時不能缺少電力企業(yè)的硬性管理條例，確保企業(yè)可以有序的發(fā)展；另一方面，對于文化物質(zhì)的發(fā)展而言，電力企業(yè)也需要一些自己獨特的文化標志。最后，還需要培養(yǎng)企業(yè)的文化，這主要包含營銷方式、理念、傳播社會輿論的方式、企業(yè)競爭手段等，還需要在企業(yè)員工的培訓當中透露企業(yè)文化與思想政治情感。通過上述的方法使文化建設在電力企業(yè)員工政治思想當中逐漸詮釋和滲透。

3.3 營造企業(yè)文化氛圍

篇（5）

一、全球化對公司治理制度變遷的影響

(一)全球化經(jīng)濟競爭的影響

隨著全球化的發(fā)展，產(chǎn)品市場的競爭拓展到國際層面上。全球產(chǎn)品競爭能夠或消除一個治理結(jié)構(gòu)體制中最無效率的特征(Rose，2003)。世界范圍內(nèi)日益增多的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競爭將使現(xiàn)存的公司治理結(jié)構(gòu)可能存在的無效率暴露無遺，從而促使公司治理的趨同(Moerland，1999)。因此，產(chǎn)品市場競爭的全球化，將促使公司治理向更有效率的方向發(fā)展。全球化將使得產(chǎn)品產(chǎn)品市場的競爭更加激烈，因而改善公司治理的動力也越強。公司治理競爭不僅會影響企業(yè)競爭力，而且會對整個國家競爭力產(chǎn)生影響。

20世紀90年代后期，美國經(jīng)濟高速增長，超過了日本和歐洲。盡管影響經(jīng)濟發(fā)展的原因是多方面的，但公司治理的不完善被認為是造成歐洲和日本經(jīng)濟在與美國的競爭中處于下風的重要原因。在這種背景下，日本、德國等國紛紛對公司治理進行改革，借鑒英美公司治理的經(jīng)驗和做法，從而導致其公司治理一定程度上趨同于英美模式。

(二)國際投資者日益提高的影響

金融資本的控制者是造成全球公司治理運動的關(guān)鍵因素。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，資本國際流動性顯著增加，跨國投資日益增多。當外國投資者參加到公司以后，勢必會要求公司治理方面的國際協(xié)調(diào)。而且，由于外國投資者在上市公司中的地位越來越重要，因而可以對上市公司的治理問題發(fā)揮重要作用。

從國際資本的流向來看，作為主要的資本輸出國之一，美國的資本大量流入到歐洲及亞洲國家，在此背景下，尤其是來自美國等發(fā)達國家的投資者，會以英美模式公司治理的優(yōu)越性為由要求受資國和被投資公司改善公司治理，包括提高公司信息披露的透明度、加強公司內(nèi)部監(jiān)控等等，從而導致這些國家的公司治理向美國模式趨近。正如Steinmetz和Sesit指出的。美國全球投資的最嚴重后果就是迫使歐洲公司改變其經(jīng)營方式并采用美國公司的價值觀。

(三)資本的全球化競爭

隨著資本流動的國際化，由于資本的稀缺性，各國也對外國資本展開了競爭。而不同的公司治理也會對投資者意愿產(chǎn)生重大影響。為了吸引外國投資者的資金，那些公司治理不完善的企業(yè)就會借鑒其他國家或地區(qū)公司治理方面的良好做法，以完善治理結(jié)構(gòu)、提高投資者的保護程度，從而提高投資者的信心。因此，對資本，尤其是對國際資本的競爭，是公司治理趨同的重要動力來源。

就公司層面來講，為了籌集資本并降低資本成本，公司有建立完善的公司治理的動機，公司間對資本的競爭會促使公司治理自發(fā)的朝著良好的方向發(fā)展。就國家層面來講，盡管在法律框架上存在差異，但為了能夠在全球權(quán)益市場競爭中取得資本，就必須采用國際認可的公司治理原則，從而促使其公司治理向公認模式趨同。

(四)法律全球化影響

公司治理制度與其所在社會現(xiàn)有制度之間，具有互補關(guān)系，也就是說社會中各種制度安排是彼此關(guān)聯(lián)的。公司治理和社會法律體制之間的關(guān)系就是如此。特定的公司治理是與特定的法律體制聯(lián)系在一起，同時也正是由于這種互補性給公司治理趨同造成了阻力。

經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，將促進法律的全球化。盡管法學界對于法律全球化問題存在爭議，但客觀地講，全球范圍內(nèi)法律已經(jīng)表現(xiàn)出一定程度的趨同化，尤其是在私法領(lǐng)域。對于公司法和證券法而言，全球化的趨勢就更為明顯。法律對于公司治理具有重要影響，因此，法律的全球化將對公司治理的趨同化起到積極地推動作用。

二、公司治理超同的阻力

作為一種制度安排，公司治理的變遷具有明顯的路徑依賴特征。每一個國家的模式或機制都是建立在其特有的文化、歷史、技術(shù)因素基礎(chǔ)上的，公司治理機制的差異反映了每個機制產(chǎn)生的路徑。路徑依賴的特征，決定一國公司治理的變遷是沿著起原先的路徑不斷演進的，除非強大的外力去改變它。公司治理的路徑依賴決定了公司治理趨同的困難。

盡管在全球化的影響下，公司治理產(chǎn)生了一定程度的趨同，但是，在趨同過程中，這些國家或地區(qū)并非完全與原先的模式割裂開來，而是在原先路徑基礎(chǔ)上進行的改革。趨同以后的公司治理，很大程度上仍然是原先的特征。

(一)內(nèi)部控制模式的持久性

1、德國

到目前為止，德國公司治理尚未發(fā)生根本性的改變。支持內(nèi)部控制制度的治理聯(lián)盟并未受到影響?？偟膩碚f，德國的公司治理仍然是內(nèi)部控制、利益相關(guān)者導向的，并沒有被股東導向所取代。盡管德國在一定程度上借鑒了英美的獨立董事制度，逐漸在監(jiān)視會中增加外部人員，但總體上，德國公司目前仍然在采用雙層制委員會進行內(nèi)部控制。事實上，近年來，德國還加強了監(jiān)視會對管理者的監(jiān)督，從而使得內(nèi)部控制更為有效。Bebchuk和Roe(1999)指出，即便德國修改其法律允許公司自愿選擇公司治理結(jié)構(gòu)，而不是強制要求采用雙層制，其現(xiàn)有的雙層制結(jié)構(gòu)仍會有較強的持久力。因為雙層制結(jié)構(gòu)已經(jīng)存在多年，由于路徑依賴的原因，即使它是無效率的，也仍然會持續(xù)下去。德國目前的公司治理制度既包含了原先的銀行導向制度又包含了新的市場導向制度，因此是一個混合模式。

2、日本

在日本對商法進行修改、允許公司采用獨立董事和委員會制度后，有許多日本企業(yè)反對采用美國的公司治理模式。盡管日本公司治理一定程度上借鑒了許多其他國家的做法，尤其是允許采用獨立董事制度，這表明其公司治理發(fā)生了巨大變化，但總的來說，日本的公司治理仍然主要依靠內(nèi)部控制，交叉持股、主銀行制度等的影響仍然存在。因為，日本傳統(tǒng)的終身雇用制、年共序列等一系列制度安排與其公司治理形成了強烈的互補關(guān)系，這決定了其現(xiàn)有的公司治理難以一下打破。

(二)外部市場控制模式的持久性

篇（6）

企業(yè)文化是指導和約束企業(yè)整體行為和員工行為的價值理念，是企業(yè)一個非常重要的組成部分。企業(yè)文化包括三個層次：一是物質(zhì)文化，包括廠房、設備等；二是精神文化，包括企業(yè)心理道德規(guī)范等；三是制度文化，包括企業(yè)的規(guī)章制度等。

思想政治工作是以人為對象，解決人的思想、觀點、政治立場問題，提高人們思想覺悟的工作，是實現(xiàn)黨的領(lǐng)導的重要途徑和社會主義精神文明建設的重要內(nèi)容，也是搞好經(jīng)濟工作和其他一切工作的有力保障。企業(yè)思想政治工作的任務就是解決員工的思想問題，提高員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，保證組織任務的完成和經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。

二、企業(yè)文化建設與思想政治工作的關(guān)系

（一）企業(yè)文化建設與思想政治工作的目標一致

思想政治工作是企業(yè)文化建設中非常重要的組成部分。從兩者的目的進行分析，企業(yè)文化建設是通過軟管理激發(fā)員工的工作熱情，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高；思想政治工作是通過理論教育調(diào)動員工的工作積極性，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，企業(yè)文化建設與思想政治工作在目的方面具有一致性。

（二）企業(yè)文化建設與思想政治工作的方式、內(nèi)涵不同

思想政治工作是通過理論教育活動促進員工政治覺悟的提高，具有較強的政治色彩。企業(yè)文化建設是通過培訓與管理工作培養(yǎng)員工的價值觀，具有較強的管理性與經(jīng)濟性。思想政治工作側(cè)重于對員工的思想、觀念、態(tài)度等進行影響，從而充分調(diào)動員工的積極性，為企業(yè)的生產(chǎn)與發(fā)展做出重要貢獻。企業(yè)文化建設主要強調(diào)的是企業(yè)長期形成的行為規(guī)范、價值觀念等，強調(diào)的是企業(yè)理性的文化概念。

（三）企業(yè)文化建設與思想政治工作的融合

企業(yè)文化建設與思想政治工作相比，企業(yè)文化建設更加的具體與個性化。企業(yè)文化是在長期的企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展過程中形成的，其中借鑒了很多思想政治工作中的方法與經(jīng)驗。企業(yè)文化建設與思想政治工作之間存在著相輔相成的關(guān)系，只有實現(xiàn)相互融合才能夠真正發(fā)揮作用。

三、思想政治工作核心價值作用的發(fā)揮措施

（一）通過企業(yè)文化建設實現(xiàn)思想政治工作融入企業(yè)管理

在企業(yè)文化中，“人”與“人的作用”是研究的核心內(nèi)容。對于企業(yè)管理者來講，最主要的就是實現(xiàn)企業(yè)的“三高”，即高效率、高效能與高效益，而實現(xiàn)“三高”最為關(guān)鍵的就是企業(yè)員工。只有每個員工都將創(chuàng)新、質(zhì)量與服務視為職業(yè)風尚，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)與員工目標的一致，促進企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)應該實現(xiàn)企業(yè)文化建設與思想政治工作在目標方面的協(xié)調(diào)，為企業(yè)的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。企業(yè)文化建設實現(xiàn)了思想政治工作與企業(yè)經(jīng)營管理要求之間的相互結(jié)合，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理提供指導思想與激勵手段，通過企業(yè)文化建設實現(xiàn)思想政治工作融入企業(yè)管理。

（二）實現(xiàn)企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化建設、企業(yè)管理的相互結(jié)合

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一、公司治理與內(nèi)部控制的概念和相互關(guān)系

(一)公司治理與內(nèi)部控制的概念

目前，國內(nèi)外廣大學者對公司治理的概念還沒有一個統(tǒng)一的標準。但，本文所講的公司治理取其狹義的概念。狹義的公司治理，是指所有者，主要是股東對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡關(guān)系。其主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)進行內(nèi)部治理(李維安，2002)。

內(nèi)部控制基本規(guī)范中指出：“內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果、促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

(二)公司治理與內(nèi)部控制的相互關(guān)系

委托關(guān)系的存在，是公司治理與內(nèi)部控制產(chǎn)生的基礎(chǔ)。但兩者所處的關(guān)系層次有所不同。公司治理是以公司最高層的委托關(guān)系為基礎(chǔ)，即所有權(quán)人與經(jīng)營者之間，涉及的多是法律方面的問題；而內(nèi)部控制的委托關(guān)系基礎(chǔ)則處在公司各個不同層級之間，如高層管理者與中層管理者，底層管理者與普通員工等，更多的是公司內(nèi)部管理上的問題。

從內(nèi)部控制基本規(guī)范和COSO《內(nèi)部控制整合框架》的角度看，公司治理是內(nèi)部控制的環(huán)境要素，是內(nèi)部控制有效實施的基礎(chǔ)，推動內(nèi)部控制的有效實施。而從公司治理的角度講，內(nèi)部控制既是公司治理的組成部分，又對公司治理執(zhí)行情況起著監(jiān)督和評價作用。可見，兩者之間存在相互影響、相互促進的關(guān)系。企業(yè)應從公司治理角度出發(fā)建立健全內(nèi)部控制制度，而內(nèi)部控制制度的合理設計與有效執(zhí)行，也將促進公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

由此可見，公司治理與內(nèi)部控制之間雖然存在差異，但兩者有著促進公司價值或股東財富最大化的共同目標。要使企業(yè)更好的發(fā)展，應當將內(nèi)部控制與公司治理結(jié)合起來考慮，使兩者的作用在成本效益原則下發(fā)揮到最大。

二公司治理下內(nèi)部控制的完善

(一)完善內(nèi)部控制環(huán)境

企業(yè)應該綜合分析自身經(jīng)營目標權(quán)責分配、社會與經(jīng)濟法律環(huán)境后，完善企業(yè)內(nèi)部控制的環(huán)境，使所有者的利益得到更好的保護。首先，要注重組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制實施的制約與保汪。即確立董事會在企業(yè)中的核心地位及加強監(jiān)事會的獨立性，將有利于提高內(nèi)部控制設計的合理性、實施的有效性和對內(nèi)部控制執(zhí)行過程的監(jiān)督與評價。其次要從組織文化的角度，促進企業(yè)內(nèi)部控制機制的形成。注重提到職工的技術(shù)與道德素質(zhì)，努力培養(yǎng)企業(yè)的組織文化使內(nèi)部控制在和諧的環(huán)境下有效地實施。此外，企業(yè)還應注重從權(quán)責分配、內(nèi)部審計等方面完善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境；在完善環(huán)境過程中不但要面面俱到，更加要突出重點。

(二)加強對資金運動的控制

企業(yè)資金運動控制是內(nèi)部控制的一個重要方面，目前對資金運動最有效的控制方式就是預算控制。企業(yè)內(nèi)的各部門應該嚴格依照企業(yè)的資金預算，進行自身的經(jīng)營活動。首先，企業(yè)應從方法程序、人員的方面為預算的編制及預算的質(zhì)量提供合理保證。其次，企業(yè)應該更加注重資金預算的執(zhí)行情況。要對預算的審批、修改等實行嚴格的權(quán)限限制，以保證預算的穩(wěn)定性與權(quán)威性，為資金運動控制提供堅實的控制保障。此外，建立一套合理有效的資金運行評價系統(tǒng)也是必要的。對企業(yè)一定時期的資金運行效率、效果進行客觀評價，有利于資金運動進行及時有效的控制。

(三)建立健全激勵與約束機制

建立一套行之有效的激勵和約束機制能完善公司治理機制，提高內(nèi)部控制的效率與效果。首先，依照內(nèi)部控制全員參與的原則，確立企業(yè)的經(jīng)營目標。使企業(yè)中的每個員工都有機會參與目標的制定過程，提高員工完成目標的積極性與主動性，減少內(nèi)部控制執(zhí)行的阻力。其次，實行經(jīng)營者持股機制或者股票期權(quán)制度。它將是企業(yè)經(jīng)營者的利益寓于企業(yè)的長期利益之中，使企業(yè)經(jīng)營者與所有者利益趨于一致，既能激勵管理者采取維護與加強內(nèi)部控制的作用，又能約束管理者的逆向選擇和道德風險行為，減少企業(yè)的成本。

(四)建立有效的內(nèi)部控制評價機制

篇（8）

一、公司治理內(nèi)涵與董事會在公司治理中的地位

(一)公司治理的內(nèi)涵

公司治理結(jié)構(gòu)是指運用一定的治理手段，合理配置剩余索取權(quán)和控制權(quán)，通過科學合理、適時調(diào)整和不斷完善的自我約束機制和相互制衡機制，協(xié)調(diào)利益相關(guān)者之間的利益和權(quán)利關(guān)系，促使其民主合作，最終實現(xiàn)各方合法權(quán)益的最大化。人們多從狹義和廣義的兩個方面界定和理解內(nèi)涵非常豐富的公司治理。狹義的公司治理，是指所有者，主要是股東對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制，即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責任關(guān)系。廣義的公司治理則是通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，包括股東、債權(quán)人、管理者、雇員以及供應商、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的利益群體，以保證公司決策的科學化，從而最終維護各方面的利益。

(二)董事會在公司治理中的地位

董事會作為公司治理的重要組成部分，其治理機制的正常發(fā)揮是公司制度得以較好發(fā)揮作用的中心課題和重要保障。董事會是公司治理結(jié)構(gòu)的核心，董事會作為公司法人財產(chǎn)權(quán)主體，行使經(jīng)營決策職能和對經(jīng)理人員的評價與監(jiān)督職能，因而其有效性如何，是關(guān)系到公司能否長遠發(fā)展與廣大股東利益好壞的關(guān)鍵所在。董事會的質(zhì)量是決定一個公司未來業(yè)績好壞和股權(quán)回報的重要指標。

(三)實證角度董事會治理存在的問題

不同性質(zhì)的控股股東對董事會治理產(chǎn)生不同的影響。其中民營企業(yè)在多數(shù)方面做得都較好?？毓晒蓶|為外資企業(yè)時，董事會治理指數(shù)平均值較低。這和我們平時所想象的有些差別。造成這種現(xiàn)象的原因可能在于外資機構(gòu)由于一些客觀地理、文化因素而難以真正參與到公司治理中去。民營企業(yè)則不存在這種問題，且運作體制靈活，故此治理狀況較好。因此，公司治理改革中在引進戰(zhàn)略投資者的過程中，不要盲目引進國外戰(zhàn)略投資者，同時應積極培育和引進民間機構(gòu)投資者。

二、董事會治理的具體措施

上面主要談到了董事會在公司治理中的重要地位，下面就主要談一下具體怎樣治理董事會。

(一)不同模式的董事會及其治理

1.單層模式及其治理。單層制的董事會由執(zhí)行和獨立董事組成。這種董事會模式是股東導向型的也稱為盎格魯·撒克遜治理模式，美。英、加、澳大利亞和其他普通法國家一般都采用這種模式。

單層董事會特點強調(diào)股東權(quán)力，在沒有明確區(qū)分有限責任公司與股份有限公司兩種形式的英美公司法律規(guī)制體系中，單層董事會重決策、經(jīng)營而輕監(jiān)督職能，有利于中小公司發(fā)展。

2.雙層模式及其治理。雙層制董事會一般來說由一個地位較高的監(jiān)事會監(jiān)管一個代表相關(guān)利害者的執(zhí)行董事會。這種董事會模式是社會導向型的，也稱為歐洲大陸模式，德國、奧地利、荷蘭和部分法國公司等均采用該模式。

3.網(wǎng)絡模式及其治理。業(yè)務網(wǎng)絡模式(business snetwork)或者說日本模式，特指在日本公司中的治理結(jié)構(gòu)。日本公司治理的特點是，公司之間通過內(nèi)部交易、交叉持股和關(guān)聯(lián)董事任職等方式形成正式的網(wǎng)絡關(guān)系。

區(qū)分三種董事會模式的基本依據(jù)是治理機制方面的差異，即決策職能、監(jiān)督職能與執(zhí)行職能的關(guān)系。當監(jiān)督是董事會的基本職能時，雙層制的董事結(jié)構(gòu)就產(chǎn)生了，而當執(zhí)行職能更為主要時，單層制的董事會更符合這一要求。

(二)董事義務與公司治理

要完善公司治理結(jié)構(gòu)，就必須完善董事會治理，而要完善董事會治理，就必須加強董事的義務，在這里，筆者主要討論從立法方面加強董事的義務。

1.增加關(guān)于董事權(quán)利的具體規(guī)定。目前存在的問題是董事承擔的義務和責任比較明晰，而董事的權(quán)利則比較模糊，公司法和公司章程往往只對董事會整體職權(quán)作出規(guī)定，而對董事個人則無具體規(guī)定，這樣就會出現(xiàn)董事的義務多而權(quán)利少的現(xiàn)象，因此應在公司法中考慮增加董事權(quán)利的具體規(guī)定，體現(xiàn)董事權(quán)利、義務和責任的統(tǒng)一。

2.制定關(guān)于董事行政處罰的專門規(guī)則。在董事的三種責任中，民事責任和刑事責任的運作要遠遠少于行政責任，而董事行政責任的規(guī)定分布于不同的法律、法規(guī)和規(guī)章之中。由于我國目前關(guān)于董事處罰的規(guī)定非常零散，處罰的標準也不盡統(tǒng)一，有的規(guī)定是特定時期根據(jù)特定的情況而臨時作出的，相互之間有的也缺少應有的街接和協(xié)調(diào)，使得我國目前的立法中對董事處罰的規(guī)定尚未形成統(tǒng)一的體系，在目前的狀況下，可以通過具體的規(guī)則或者辦法加以規(guī)定和實施，監(jiān)管機關(guān)可以就董事的行政處罰制定專門的規(guī)則或者規(guī)定，使得在實際運作中更加易于操作，增加規(guī)則的確定性和透明度。

篇（9）

1　內(nèi)部控制 

內(nèi)部控制是企業(yè)為了保護資產(chǎn)的安全與完整，確保會計數(shù)據(jù)記錄的真實與正確，提高經(jīng)濟效益，貫徹執(zhí)行所制定的各種管理制度，而在企業(yè)內(nèi)部所采取的組織規(guī)則和一系列調(diào)節(jié)方法與措施。內(nèi)部控制是一個不斷完善和發(fā)展的過程，是一個集體控制的活動，內(nèi)部控制作為一種管理活動，它的完善程度是與執(zhí)行成本相對應的，所以建立在成本基礎(chǔ)上的滿意程度也不可能達到絕對完善的目標。

2　我國企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及問題

我國企業(yè)在經(jīng)過多年經(jīng)營體制改革之后，依據(jù)相關(guān)政策、法規(guī)，結(jié)合自身管理的需要，相繼地逐步建立起了較為完整的監(jiān)管制度、工作流程和內(nèi)控體系。雖然取得了不小的成績，但是我國企業(yè)缺乏完善的內(nèi)部控制制度、企業(yè)管理理念和管理程序系統(tǒng)，在企業(yè)管理中仍然存在內(nèi)部控制的缺陷，表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，大股東擁有絕對控制權(quán)，小股東的合法權(quán)益缺乏有效的保護機制，股東大會不能發(fā)揮應有的作用。

第二，董事會功能缺失，監(jiān)事會監(jiān)督不力，功能有限。

第三，缺乏激勵措施，沒有動力建立內(nèi)部控制。

第四，控制環(huán)境不完善，沒有制定統(tǒng)一的內(nèi)部控制標準。

3　我國企業(yè)內(nèi)部控制問題產(chǎn)生的原因分析

第一，內(nèi)部控制目標過于簡單。內(nèi)部控制的根本在于內(nèi)部控制目標的定位。經(jīng)營者往往只從經(jīng)營角度出發(fā)而很少從治理層面來考慮，因而其更多的是關(guān)注合規(guī)經(jīng)營目標，而很少關(guān)注經(jīng)營效率目標。

我們應本著前瞻性原則及務實原則，不僅需要借鑒國際上有關(guān)內(nèi)部控制的目標定位，同時還需要考慮中國國情，立足于中國企業(yè)的現(xiàn)實，從企業(yè)系統(tǒng)整體以及公司治理角度出發(fā)，明確內(nèi)部控制目標不僅應包括會計信息的準確真實完整和有效保護，企業(yè)的經(jīng)營效率、報告的可靠性、法律法規(guī)的遵循陛，還應該包括企業(yè)的戰(zhàn)略目標等內(nèi)容。

第二，企業(yè)文化建設缺乏內(nèi)部控制文化的支持。企業(yè)文化是員工依存于企業(yè)而存在的共同價值觀念的組合，是培養(yǎng)所有員工誠信和忠于職守的一種制度約束，企業(yè)文化對內(nèi)部控制產(chǎn)生潛在而深遠的影響。良好的企業(yè)文化為內(nèi)部控制的執(zhí)行提供優(yōu)良的環(huán)境。然而，僅有企業(yè)文化，而忽視內(nèi)部控制文化的建設，內(nèi)部控制作用的發(fā)揮也會受到影響。內(nèi)部控制是全員參與實施控制過程的活動，如果缺乏全體員工認同的文化氛圍，就可能使員工難以理解和執(zhí)行內(nèi)部控制的規(guī)定，從而導致員工缺乏有效地溝通，信息難以共享，這樣便使內(nèi)部控制的執(zhí)行顯得非常困難。

第三，企業(yè)風險意識不強，缺乏完善的風險評估機制。在計劃經(jīng)濟時代，國家計劃規(guī)避了市場風險，而市場經(jīng)濟風險是處處存在的，如今許多企業(yè)仍然是計劃經(jīng)濟決策方式，對市場風險沒有充分認識，沒有相應的內(nèi)部控制機制，只憑借管理者的感覺盲目地進行決策，最終會使企業(yè)滅亡。

第四，法人治理結(jié)構(gòu)不完善。雖然我國一直在進行國有企業(yè)的改革，但是目前大部分國有企業(yè)仍未形成“產(chǎn)權(quán)清晰，政企分開，責權(quán)明確，管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度。雖然原有的行政權(quán)力正逐漸減弱，企業(yè)獨立的法人治理權(quán)得以落實，但離真正的法人治理結(jié)構(gòu)還有一定距離，相應的監(jiān)督制約機制還未真正形成。

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一、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的影響

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(簡稱“規(guī)范”)提供給企業(yè)，尤其是上市公司內(nèi)控政策實施的制度依據(jù)，有利于企業(yè)接軌國際，逐步提升競爭力。

1.強調(diào)資產(chǎn)安全保障目標

本質(zhì)上，內(nèi)部控制目標是以遵守法律法規(guī)為前提保障資產(chǎn)安全，而非簡單提升經(jīng)營效率、效果。完善內(nèi)部治理時，大多企業(yè)應并重兩目標，促進經(jīng)營效率、效果提升?；疽?guī)范規(guī)定了固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)現(xiàn)金及企業(yè)衍生工具等內(nèi)容；更嚴格、透明地規(guī)定了資產(chǎn)管理，有利于企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量提升。

2.加強流程控制和權(quán)限管理

規(guī)范申明，建立并實施內(nèi)部控制的前提是完善公司治理結(jié)構(gòu)，設置科學的內(nèi)部機構(gòu)和權(quán)責分配。規(guī)范對設置管理機構(gòu)、設計人員和業(yè)務所遵循的內(nèi)部牽制原則有所體現(xiàn)。“貨幣資金規(guī)范”對資金業(yè)務不相容崗位進行規(guī)定；“采購和付款具體規(guī)范”明確三項行為控制，即請購和審批、采購和驗收及付款。

3.強化公司業(yè)績評價體系和激勵機制

為使人力資源政策更合理，規(guī)范明確了各崗位職責及人事活動程序。委托——問題得到解決關(guān)鍵在于人力資源政策，因此，規(guī)范對市場化、動態(tài)化、長期性激勵機制的形成有利，既有效避免舞弊，又可促進管理目標達成預期。

二、基于規(guī)范條件的公司治理和內(nèi)部控制的關(guān)系

1.目標一致

保障企業(yè)資產(chǎn)安全、經(jīng)營管理合法合規(guī)、財務報告及信息真實完整，提升經(jīng)營效率、效果，促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略是規(guī)范中內(nèi)部控制的目標。公司治理則是監(jiān)督投資者控制資源投入，保障正確經(jīng)營；提升經(jīng)營業(yè)績，極大化股東利益，報告、披露企業(yè)財務信息給利益相關(guān)方，使企業(yè)公開、透明度有所提升；保證企業(yè)經(jīng)營活動遵循法律和道德規(guī)范。因此，二者目標一致。

2.二者產(chǎn)生基礎(chǔ)一致

內(nèi)部控制五要素中，內(nèi)部控制環(huán)境位列第一，整個內(nèi)部控制系統(tǒng)以其為基礎(chǔ)，其他要素受其影響。內(nèi)部控制是企業(yè)所有者控制經(jīng)營活動及經(jīng)營者，公司治理產(chǎn)生的條件是分離企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，而二者的產(chǎn)生都以委托理論為基礎(chǔ)，本質(zhì)上都是人和被人關(guān)系。

3.兩者都重責權(quán)利分配，相互促進

內(nèi)部控制環(huán)境主要是組織結(jié)構(gòu)建設和責權(quán)利分配，涉及單位組織形式的確定、分離不相容職務，基于科學合理組織結(jié)構(gòu)，賦予各崗位相應責權(quán)，恰好一致與公司治理結(jié)構(gòu)要求。內(nèi)部控制需良好的公司治理為前提；而公司治理也需要完善的內(nèi)部控制基礎(chǔ)，有效的內(nèi)部控制有利于促進完善公司治理。

三、我國企業(yè)公司治理條件下的內(nèi)部控制現(xiàn)狀

1.企業(yè)內(nèi)部控制意識匱乏

部分企業(yè)經(jīng)營者模糊了經(jīng)營管理理念，管理意識淡薄，使內(nèi)部控制效果不佳?？偟膩碚f，我國企業(yè)內(nèi)部控制目標都很簡單，普遍重經(jīng)營輕治理，多關(guān)注合理經(jīng)營目標，對經(jīng)營效率目標則關(guān)注不足，并未考慮營運效率、效果等，而只把防止舞弊，保證會計資料合理、合法和有效進行業(yè)務視為唯一目標。

2.內(nèi)部審計形同虛設，監(jiān)督乏力

現(xiàn)行內(nèi)部審計大多獨立性、權(quán)威性不足。首先，所有者缺位導致產(chǎn)權(quán)不清。國有企業(yè)受限于歷史原因，管理者或人獲得企業(yè)內(nèi)部絕對優(yōu)勢，幾乎獲得了內(nèi)部所有權(quán)力。各種監(jiān)督標準不一，功能重復，監(jiān)督合力失效，使各種監(jiān)督并未按既定目標實施，監(jiān)督弱化。

3.缺乏科學的評價和激勵機制

大多企業(yè)評價機制不科學，激勵政策欠合理，內(nèi)部控制漏洞出現(xiàn)后，管理者獲取自損害公司利益行為效用遠超過公司利潤中剩余索取權(quán)時，便會凸顯內(nèi)部人控制問題。內(nèi)部人控制使企業(yè)成本中記入了大比例的實際利潤，這些利潤以多種形式體現(xiàn)為職工、管理者，尤其是高管的額外收入。

四、加強內(nèi)部控制完善公司治理的措施

1.改善法人治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

企業(yè)運行、目標實現(xiàn)及內(nèi)部控制體系的完善受法人治理結(jié)構(gòu)影響很深。為內(nèi)部控制環(huán)境，保障內(nèi)部控制有效實施，應基于法人治理結(jié)構(gòu)的完善，使董事會、股東會、監(jiān)事會職能充分發(fā)揮。改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，加強內(nèi)部審計獨立性，使其監(jiān)督評價職能充分發(fā)揮。強化員工職業(yè)道德建設，加強高管培訓，使其樹立正確的經(jīng)營理念和風險管理意識。

2.推進全面預算管理

現(xiàn)代財務管理的重要標志是全面預算管理，事實上，內(nèi)部控制中，法人治理結(jié)構(gòu)的完善同樣需要全面預算管理?，F(xiàn)代企業(yè)制度下，預算是公司治理結(jié)構(gòu)得以規(guī)范的制度保證；可保障企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標，提升經(jīng)營效率、效果。全面預算管理應結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，基于戰(zhàn)略預算進行年度預算的制定，再向各責任主體分解預算目標，并進行事前、事中和事后監(jiān)督，并以預算考評結(jié)果作為薪酬計劃制定的依據(jù)。

3.建立有效的激勵和約束機制

使用有效的激勵和約束方法可保證企業(yè)內(nèi)部組織、崗位、整體行為及其結(jié)果持續(xù)一致于公司目標。因此，企業(yè)首先應建立科學的業(yè)績評價體系。其次，建立科學的目標管理。制定工作目標時，有必要組織全員參與，并對其層層分解；尤其應保障全員參與制定企業(yè)長遠目標。

參考文獻